Рефераты и сочинения для учащихся

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ им. А.И.ГЕРЦЕНА
Факультет управления
Кафедра социального менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине: Управление качеством
Тема: «Toyota – пример наилучшего качества»
Выполнил Научный руководитель

студент Жарова Марина

4 курса, группы МО Владиславовна

Елисеенко Виталий

Викторович
Подпись Подпись
Дата защиты
Санкт-Петербург ­

2011 год

Содержание

Содержание………………………………………………………………….2

Введение……………………………………………………………………3-4

1. Качество вчера и сегодня

1.1 Понятие «качества» и «управление качеством»…………………5-7

1.2 Модели управления качеством……………………………………7-14

1.3 Японская модель управления качеством…………………………14-16

2. «Toyota» -пример настоящего японского качества.

2.1 История развития фирмы «Toyota»……………………………….17-19

2.2.1 Особенности и принципы работы компании……………………19-21

2.2.2 14 принципов Дао Toyota……………………………………….21-27

2.3 Система управления производством для достижения высокого качества продукции и процесса ее производства………………………..27-28

2.3.1 Система 5S……………………………………………………. 28-29

2.3.2 Концепция «Кайдзен»…………………………………………30-31

2.3.3 Подход Toyota – не только инструменты и технологии…….31-32

2.3.4 Производство «Точно вовремя» – just-in-time (JIT)…………32-33

2.3.5 Кружки качества……………………………………………….33-37

2.3.6 Система «Канбан»…………………………………………….. 37-38

Заключение…………………………………………………………………..39-40

Список использованной литературы……………………………………….41

Введение

Настоящая курсовая работа посвящена рассмотрению понятия «качества» в современном мире, моделей и способов управления им и исследованию специфики «японской системы» путей достижения создания качественной продукции и обеспечения качественного подхода к процессу производства на примере автостроительного завода «Тойота».

Актуальность данного исследования заключается в том, что в данное время все больший и больший интерес во всем мире и в России привлекает к себе изучение японской модели системы управления качеством, применение которой позволило многим японским компаниям за сравнительно небольшой период времени «догнать» и опередить своих европейских и американских конкурентов и занять одно из лидирующих мест в мировом рейтинге промышленных и информационных производителей.

Предметом изучения и исследования данной работы является система

управления качеством в мировой и, в частности, японской модели своего существования.

В качестве объекта настоящей курсовой работы рассматривается применение и реализация современных моделей системы управления качеством на примере японского автоконцерна «Тойота».

Цель данного исследования заключается в том, чтобы рассмотреть различные подходы к определению системы качества в современном мире и определить место и специфику японской модели управления и достижения качества выпускаемой продукции.

Поставленная цель обусловила задачи исследования:

1. рассмотреть определение понятия качества в современном мире;
2. рассмотреть общепринятые модели управления качеством;
3. рассмотреть особенности и принципы системы качества в японской модели управления;
4. изучить применение основных мировых и японских моделей системы управления качеством на примере автоконцерна «Тойота», позволившие данному производителю занять одно из лидирующих мест в данном сегменте мирового рынка.

Работа состоит из двух глав.

В первой главе рассматриваются теоретические предпосылки исследования, определяющие понятие качества и его место на современном этапе развития мирового рынка, существующие модели управления им, а также особенности японского подхода к данному вопросу.

Во второй главе исследуются особенности японской модели управления производством и качеством на примере автоконцерна «Тойота».

В заключении обобщаются основные результаты исследования.

Источником подбора материала послужили современные и актуальные исследовательские труды российских и зарубежных авторов.

1. Качество вчера и сегодня
1.1 Понятие «качества» и «управление качеством»

Качество – это философская категория. Считается, что она впервые была подвергнута анализу Аристотелем еще в III в. до н.э. Существует, например, философское определение «качества» данное Гегелем (XIX в.): «Качество есть в первую очередь тождественная с бытием определенность, так что нечто перестает быть тем, что оно есть, когда оно теряет свое качество». Есть аналогичные современные философские определения. Категория качества отражает важную сторону объективной действительности объекта – определенность. Качество объекта, как правило, не сводится к отдельным его свойствам, а связано с объектом, как целым, охватывая его полностью и неотделимо от него; поэтому понятие качества увязывается с бытием предмета.

В человеческой практике в связи с бесконечным разнообразием явлений и объектов окружающей действительности повседневные понятия качества неполны, многообразны, неточны, но в каждом случае они отвечают конкретным потребностям общения.

Существует большое разнообразие формулировок понятия «качество»:

1. Аристотель (III в. До и. э.):

-Различие между предметами;

– Дифференциация по признаку “хороший-плохой”.

2. Гегель (XIX в. н.э.):

– Качество есть в первую очередь тождественная с бытием определенность, так что нечто перестает быть тем, что оно есть, когда оно теряет свое качество.

3. Китайская версия:

– Иероглиф, обозначающий качество, состоит из двух элементов – “равновесие” и “деньги” (качество = равновесие + деньги), следовательно, качество тождественно понятию “высококлассный”, “дорогой”.

4. Шухарт (1931г.):

– Качество имеет два аспекта:

– Объективные физические характеристики;

– Субъективная сторона: насколько вещь “хороша”.

5. Исикава К.(1950г.):

– Качество, свойство реально удовлетворяющее потребителей.

6. Джуран Дж. М (1979 г.):

– Качество есть степень удовлетворения потребителя (для реализации качества производитель должен узнать требования потребителя и сделать свою продукцию такой, чтобы она удовлетворяла этим требованиям);

7. ГОСТ 15467-79:

– Качество продукции – совокупность свойств продукции, обуславливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением;

8. Международный стандарт ИСО:

– Качество – совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.¹

Считается, что преимущества одного термина “качество” невозможно доказать перед другими. Однако для совместной деятельности людей терминологию необходимо стандартизировать. На данный момент, всемирно признанным определением понятия «качество» является версия Международной организации по стандартизации ИСО, которая в 1996 году сформулировала термины по качеству для всех отраслей бизнеса и промышленности: «качество — совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности».

Качество продукции в последнее время приобретает все большее значение в связи с интеграцией рынка, научно-техническим прогрессом и, как следствие, постоянно возрастающими требованиями потребителей. Параметров, определяющих качество товара, большое множество, и для каждого они различны, поэтому возникла необходимость развития такого течения в менеджменте, как управление качеством.

Управление качеством – это деятельность по управлению всеми этапами жизненного цикла продукции, а также взаимодействием с внешней средой.

Система менеджмента качества – совокупность организационных структур, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством.

В результате во всем мире стали разрабатываться системы качества продукции, которых на настоящий момент насчитывается уже несколько сотен. Их общей задачей является выпуск товаров, соответствующих требованиям потребителей по всем параметрам.

1.2 Модели управления качеством

Специалисты в области менеджмента качества выделяют множество подходов к выделению методов управления качества. Мы рассмотрим наиболее всеобъемлющий, в котором существует 3 группы моделей:

1. Процессная модель:

Подход к управлению качеством при процессной организации работ основывается на том, что управление качеством также является процессом, взаимосвязанным со всеми процессами проекта. Все работы в проекте осуществляются посредством выполнения сети процессов. Структура такой сети обычно не является простой и последовательной, поэтому управление качеством в такой структуре должно основываться на группировке процессов по объектам воздействия.

К процессной модели относятся:

– Модель TQM (Total quality management – всеобщий менеджмент качества)

TQM – это система действий, направленная на достижение удовлетворения и восхищения потребителей (клиентов), возможностей работников, более высокие, долговременные доходы и меньшие затраты.

TQM – общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов;

– Система менеджмента качества в соответствии с требованиями ISO серии 9001 (International Organization for Standardization). ISO 9001 cодержит в себе набор требований к системам менеджмента качества. Текущая версия — «ISO 9001:2008. Системы менеджмента качества. Требования». Стандарт ISO 9001 – это модель для гарантии качества при проектировании, разработке, производстве, установке и обслуживании выпускаемого компанией продукта.;

– Система менеджмента качества в соответствии с рекомендациями ISO серии 9004 (модель ISO/IQNET), которая представляет собой руководство по достижению устойчивого успеха любой организацией в сложной, требовательной и постоянно изменяющейся среде, путем использования подхода с позиции менеджмента качества. Текущая версия – «ISO 9004:2009. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества».

2. Модель самооценки

Самооценка — это исчерпывающий и систематический пересмотр принципов деятельности компании и достигаемых ею результатов с учетом модели развития бизнеса, которую реализует данная компания.

Процесс самооценки позволяет компании лучше осознать свои сильные стороны и определить тех областей своей деятельности, совершенствование которых может привести к продвижению в бизнесе. Результатом самооценки является целенаправленное планирование мероприятий, строгое выполнение которых приводит к достижению реального прогресса.

3. Модели конкурсов, в которую входят:

– Международные премии по качеству:

а) Премия Малькольма Болдриджа

– это общенациональная ежегодная премия, присуждаемая за выдающиеся заслуги в области управления качеством в американской промышленности.

Основные критерии, по которым присуждается премия Болдриджа:

• руководство и стратегическое планирование – оценивается уровень менеджмента и уровень стратегического планирования;

• ориентированность на потребителя и рынок – оценивается знание рынка и потребностей клиентов, уровень удовлетворенности клиентов;

• информация и анализ – оценивается работа с информацией, проведение сравнительного анализа;

• управление персоналом – оценивается уровень квалификации сотрудников, мотивация персонала и уровень благополучия и удовлетворенности сотрудников;

• управление процессами – оценивается организация производства, взаимодействие с поставщиками и партнерами;

• результаты бизнеса – оцениваются финансовые результаты, результаты удовлетворения запросов потребителей, результаты работы с персоналом, результаты работы с поставщиками и партнерами.

Перечисленные критерии Болдриджа не предписывают выполнение каких-либо строго установленных действий и не сковывают инициативы компаний. В то же время можно выделить следующие две основные тенденции, следование в русле которых позволяло компаниям в разные годы добиваться награждения премией Болдриджа:

• Компании тщательно обозначили свое видение решения проблемы качества, разработали и реализовали конкретные и эффективные мероприятия по достижению обозначенного уровня качества;

• Высшее руководство компании принимало активное участие в этой деятельности, тщательно контролировало весь процесс повышения уровня качества.

б) Европейская премия (награда) качества (EQA)

была учреждена в 1992 г. Европейским Фондом Управления Качеством (The European Foundation for Quality Management — EFQM) при поддержке Европейской Организации Качества (The European Organisation for Quality — EOQ) и Европейской Комиссии (The European Commission).

Признавая необходимость стимулирования дальнейшего развития процесса TQM, 14 ведущих западноевропейских компаний в 1988 г. сформировали Европейский Фонд Управления Качеством (EFQM). К июлю 1993 г. число членов EFQM возросло и составило более 280. EFQM играет важную роль, способствуя улучшению позиции западноевропейских компаний на мировом рынке. Это достигается двумя путями:
–  возрастанием числа компаний, воспринявших качество как стратегию для обеспечения преимущества в мировой конкуренции;
– стимулированием и содействием развитию деятельности компаний, направленной на улучшение качества.

В соответствии со вторым путем EFQM разработал и опубликовал в 1992 г. положение о новой награде европейскому бизнесу — EQA, базирующейся на модели деятельности компании, которая, по мнению разработчиков, в наибольшей степени соответствует модели TQM для Западной Европы. Компания, получающая награду, должна превосходить другие компании на европейском рынке. Чтобы получить награду, претендент за последние несколько лет должен продемонстрировать, что его подход к TQM вносит значительный вклад в удовлетворение потребителей, служащих и других заинтересованных сторон, а применяемая им модель направлена на продолжение улучшения;¹

в) Премия Деминга

Премия Деминга является первой и по сегодняшний день одной из самых престижных и уважаемых наград в области качества. Премия Деминга призвана распространять принципы непрерывного совершенствования на базе философии TQM. Эксперты премии Деминга ежегодно определяют, насколько успешно компании применяют принципы и методы TQM, оценивая деятельность по обеспечению качества, построению систем внутриорганизационного контроля компании с применением статистических методов контроля качества и организации “кружков качества”, а так же достигнутые результаты: улучшение качества продуктов и услуг, повышение производительности, снижение издержек, увеличение продаж, рост прибыли.²

г) Японкская премия качества

Японская премия качества (Japan Quality Award – JQA) разработана на базе критериев Болдриджа и адаптирована к японской практике менеджмента. Шоиши Саба, экс-председатель комитета премии, выступая на форуме “Азиатской организации производительности” в 1999г., прокомментировал причину появления Японской премии качества следующим образом: “Успех премии Болдриджа в деле совершенствования систем управления, показал, что японским компаниям следует не только заботиться о качестве своих продуктов и услуг, но и уделять пристальное внимание качеству менеджмента. В связи с этим, в Японии встал вопрос о создании национальной премии в области качества”.

Японская премия качества вобрала в себя лучшее из современных подходов к управлению и разрабатывается с учетом практического опыта применения систем контроля и управления качеством во всем мире. Японскую премию качества часто противопоставляют премии Деминга, и эти конкурсы рассматриваются как конкурирующие между собой. Однако это не совсем так. Концепции этих двух премий имеют принципиальные различия. В то время как большинство организаций, участвующих в конкурсе Деминга, нацелены на завоевание премии, компании-соискатели Японской премии качества не стремятся именно к победе. Комитет конкурса позиционирует премию как модель для самооценки организации, как часть процесса непрерывного совершенствования.

С 1996 г. Японская премия вручается организациям, достигшим высоких результатов в построении качественной системы управления, ориентированной на потребителя. Премия качества ежегодно вручается по трем категориям, в зависимости от специфики организации-участника: промышленной производство, сфера обслуживания, малый и средний бизнес. В каждой категории участников вручается не более двух премий. С 2003 г. наряду с частными компаниями в конкурсе могут принимать участия муниципальные организации. Этот шаг был сделан с целью повысить уровень менеджмента в некоммерческом секторе.¹

– Национальные премии в области управления качеством, которые проводятся для улучшения качества выпускаемой продукции/услуге, а также как средство стимулирования мотивации организаций. Примером является «Российская премия качества» (Премия Правительства РФ в области качества).

Премия Правительства РФ в области качества вручается с 1997 года. В основе российской премии лежат модель и критерии Европейской премии качества. Организаторы, Госстандарт России и ВНИИС, считают основной задачей конкурса – вывести качество менеджмента на принципиально новый более высокий и современный уровень, что позволило бы российским предприятиям успешно конкурировать не только на российском, но и на мировом рынке. Борис Алешин, призывая российские компании принять участие в конкурсе 2004 года, оценивает значимость Российской премии качества для развития экономики страны следующим образом: “Премии в области качества призваны стать одним из действенных рычагов повышения конкурентоспособности российской экономики. Поощрить российские организации, которые работают и развиваются с учетом принципов, используемых в своей деятельности лидерами мировой экономики, распространить их опыт среди большинства отечественных предприятий – главная цель премий”.

Начиная с 2002 года, Премия присуждается по двум категориям организаций, в зависимости от их численности:

– не более 250 человек;

– свыше 250 человек.

По принципу Российской премии качества во многих регионах России появляются городские и региональные премии по качеству, которые являются, не только являются плацдармом для участия в национальном конкурсе, но и стимулируют работ по повышению качества и конкурентоспособности бизнеса, освоению современных эффективных методов управления качеством в российских компаниях.

– Отраслевые конкурсы/премии в области качества. Они проводятся в рамках какой-либо определенной отрасли, например, «Отраслевой конкурс по качеству производителей строительных материалов и изделий «Лидер строительного качества». Суть состоит в:

1. Выявлении наиболее качественной продукции, производимой организациями Санкт-Петербурга в сфере промышленности строительных материалов и изделий;  

2. Повышении качества и конкурентоспособности продукции организаций Санкт-Петербурга в сфере промышленности строительных материалов и изделий; 

3. Достоверном информировании потребителей и общественности о высококачественной, экологичной и безопасной отечественной продукции и ее производителях с целью продвижения российских товаров на внутренний и международный рынок; 

4. Стимулировании организаций к непрерывному повышению качества выпускаемой продукции; 

5. Содействии внедрению современных технологий менеджмента и распространению передового опыта ведения бизнеса; 

6. Обеспечении потребительского рынка высококачественной продукцией, выпускаемой организациями Санкт-Петербурга, и его защита от поступления некачественной, фальсифицированной и контрафактной продукции.

1.3 Японская модель управления качеством

В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.

В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:

1. Узнать запросы потребителей;

2. Узнать, что будут покупать потребители;

3. Определить затраты, необходимые для достижения качества;

4. Предупредить возможные дефекты и претензии;

5. Предусмотреть корректирующие воздействие;

6. Исключить необходимость проверки.

В 1967 г на 7-м Симпозиуме по управлению качеством были названы 6 особенностей японской модели управления качеством:

1. Участие всех звеньев в управлении качеством;

2. Подготовка кадров и обучение методам качества;

3. Деятельность кружков качества;

4. Инспектирование деятельности по управлению;

5. Использование статистических методов;

6. Общенациональные программы по управлению качеством.

Что мешает внедрению методов управления качеством в практику работы с точки зрения японских специалистов?

1. Пассивные руководители высшего звена, их желание уйти от ответственности;

2. Те, кто считает, что самыми простыми путями достижения целей являются такие, которые хорошо им известны;

3. Те, кто не желает выслушивать мнения других;

4. Те, кто продолжает жить в феодальном прошлом.

В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:

1. Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы;

2. Использование статистических методов контроля над качеством;

3. Создание системы мотивации;

4. Поощрение обучения, повышения квалификации;

5. Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления;

6. Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы;

7. Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядела следующим образом:

Схема 1. Четырехуровневая иерархия качества
Наиболее известные японские модели управления качеством:

1. Кружки качества (Quality Сircle);

2. Программа «5 S»;

3. Система JIT (Just-In-Time);

4. Система КАНБА;

5. Концепция «Кайдзен».
Начиная с 1970-х г.г. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.

Примером, успешно реализующим все выше перечисленные модели, является компания, название которой известно во всем мире, принципы управления которой были заимствованы многими другими японскими фирмами, а в последствии и фирмами других стран, является компания «Toyota».

2. TOYOTA-пример настоящего японского качества

2.1 История развития фирмы TOYOTA

«Toyota» является одним из ведущих автопроизводителей в мире, который в мировом рейтинге сегодня занимает третью позицию и догоняет лидеров – General Motors и Ford.

Такой успех тем более удивителен, что еще несколько десятков лет назад никто не мог даже и думать о том, что японские машины завоюют изрядную долю рынка и потеснят «американцев».

Киичиро Тойода стал «отцом» компании, но история «Toyota» также неразрывно связана и с отцом самого Киичиро, с Сакичи Тойодой. Сакичи считается одним из самых знаменитых японских изобретателей. Он владел фабрикой по производству ткацкого оборудования, которое он сам изобретал и проектировал. Так что «Toyota» была изначально построена на базе компании, являвшейся мировым лидером, правда, всего лишь в производстве ткацкого оборудования. Главным было то, что Тойодой-старшим был разработан особый принцип действия ткацкого станка, который и снискал продукции компании такую популярность: как только рвалась нить, станок автоматически прекращал свою работу для того, чтобы не портить ткань. Этот принцип, как утверждают представители компании, стал залогом успеха и автомобилей «Toyota». Известно, что на заводах компании существует правило: как только хоть у одного из рабочих на конвейере возникнет проблема, он должен остановить всю линию, чтобы не допустить брака.

Качество первых автомобилей, выпущенных Тойодой в 1936 году, можно было назвать каким угодно, скорее всего, американским, но никак не японским. Деньги, вырученные от продажи патента на производство ткацкого оборудования были потрачены на выпуск модели Toyda AA. За месяц выпустили 150 машин.

В 1935 году была завершена работа над первым пассажирским автомобилем, получившим название Model A1 (впоследствии AA) и первым грузовиком Model G1, а в 1936 году автомобиль Model AA был запущен в производство. Тогда же была произведена первая экспортная поставка – четыре грузовика G1 отправились в северный Китай. После Второй мировой войны, в 1947 году, началось производство еще одной модели – Toyota Model SA, а в 1950 году, в условиях жесточайшего финансового кризиса, компания пережила первую и единственную забастовку своих рабочих.

В 50-х годах проводились разработки собственных конструкций, обширные исследования, расширялся модельный ряд – появился внедорожник Land Cruiser, такая известная ныне модель, как Crown.

В 1961 году выпущена модель Toyota Publica – небольшой экономичный автомобиль, быстро ставший популярным. В 1962 году Toyota отметила выпуск миллионного за свою историю автомобиля. Шестидесятые годы стали периодом улучшения экономической ситуации в Японии, и, как следствие, бурного роста продаж автомобилей.

1970-е годы ознаменовались строительством новых заводов и постоянными техническими усовершенствованиями агрегатов. Начинается производство таких моделей, как Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Tercel стал первым переднеприводным японским автомобилем. В 1972 году с конвейера сходит 10-миллионный автомобиль Toyota.

В 1982 году начинается выпуск модели Camry. К этому моменту Toyota окончательно утвердилась в роли крупнейшего автомобильного производителя Японии, занимающего третье место в мире по объемам производства. В 1983 году Toyota подписывает многолетнее соглашение с General Motors, а в следующем году начинается производство автомобилей на их совместном предприятии в США. В 1986 году перешагнут еще один рубеж – выпущен уже 50-миллионный автомобиль марки Toyota. Появляются на свет новые модели – Corsa, Corolla II, 4Runner.

Одним из главных событий 80-х годов можно считать появление такой марки, как Lexus – подразделения Toyota, созданного для выхода на рынок автомобилей высокого класса. С появлением же Lexus в секторе роскошных дорогих машин положение изменилось. Уже через год после основания Lexus, в 1989 году были представлены и поступили в продажу такие модели, как Lexus LS400 и Lexus ES250.

Toyota продолжает свою мировую экспансию – открываются филиалы во все новых и новых странах мира и развиваются те, что уже были открыты. Тогда же вышла Хартия Земли (The Earth Charter) – как реакция на усиливающиеся экологические веяния в обществе. Экология оказала на развитие Toyota большое влияние; были разработаны планы и программы по защите окружающей среды, а в 1997 году была создана модель Prius, оснащенная гибридным двигателем (Toyota Hybrid System). Помимо Prius, гибридными двигателями были оснащены модели Coaster и RAV4.

Кроме этого, в 90-е годы Toyota успела выпустить свой 70-миллионный автомобиль (1991 год), и 90-миллионный (1996), открыть в 1992 году.¹

2.2.1 Особенности и принципы работы компании

«Toyota» – это особый стиль ведения бизнеса. Стоит лишь посмотреть на то, как организована работа в штаб-квартире «Toyota» в городе на острове Хонсю. Этот город так и называется – «Toyota» (переименован в 1959 году с открытием второго в городе завода компании). Совсем недавно в городе начал действовать проект Crayton. Он заключается в том, что все сотрудники могут для служебных целей использовать специальные электромобили. Когда сотрудники не нуждаются в них, автомобили просто стоят на специальном терминале, где они заряжаются. Данные о запасе хода каждого из них поступают в компьютер. Когда сотруднику необходимо воспользоваться машиной, он просто подает запрос в компьютер и получает специальный код и указание, какой машиной можно воспользоваться. Такая практика вдвойне удобна – во-первых, воздух города «Toyota» всегда останется чистым, а во-вторых, каждый сотрудник сможет беспрепятственно воспользоваться надежным транспортом. Конечно, двигаются эти автомобили не так уж быстро, зато оборудованы на славу.

Этот проект – всего лишь тестовый. Главное в политике «Toyota» – то, что она всегда направлена в будущее. Инженерам мало того, что единственным «гибридным» автомобилем, пользующимся устойчивым спросом, остается Toyota Prius, они, очевидно, считают, что сделали для охраны окружающей среды недостаточно, и продолжают искать способ производства недорогого электромобиля, который не будет отличаться по характеристикам от своего «собрата», питающегося бензином.

В отношении к работе заключается еще одна уникальная черта компании. Достаточно показательным является то, что на заводах была всего одна забастовка. В каких бы тяжелых условиях ни оказалась компания, работники все равно будут поддерживать ее и сделают все возможное для того, чтобы помочь выбраться из кризиса. Когда все заводы «Toyota» пострадали от наводнения, рабочие практически безропотно восприняли новость о том, что им придется работать в две последующие субботы, из которых одна была национальным праздником. ¹

С таким потрясающим подходом администрации компании и рядовых рабочих можно ожидать, что успех станет еще более ощутимым. Многие американцы сегодня заявляют о том, что лучше настоящего японского качества ничего нет. Единственное, что, может быть, пока удерживает «Тойоту» на третьем месте среди автопроизводителей, так это то, что американцы – крайне патриотичная нация. Если это возможно – они выберут американское, свое, родное. Но, наблюдая за динамикой продаж, можно заключить, что «свое родное» иногда вытесняется «чужим качественным».

Основными руководящими принципами компании «Toyota» считаются следующие:

1. «Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.
2. Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.
3. Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.
4. Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.
5. Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.
6. Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.
7. Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов.»².

К общим принципам работы компании относятся следующие 14 принципов, которые являются отправной точкой в определении системы управления компании и достижения высокого качества процесса производства.

2.2.2 14 принципов Дао Toyota

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

• Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения – фундамент всех остальных принципов.
• Твоя основная задача – создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
• Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

• Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
• Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
• Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

• Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.
• Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.
• Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

• Устранение потерь – лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.
• Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

• Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.
• Используй все доступные современные методы обеспечения качества.
• Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) – фундамент для «встраивания» качества.
• Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.
• Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

• Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
• Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

• Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
• Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
• Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
• По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

• Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
• Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
• Прежде чем вводить новую технологию и обрудование, следует провести испытания в реальных условиях.
• Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
• И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

• Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
• Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
• Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

• Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
• Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.
• Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
• Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

• Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.
• Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

• Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.
• В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.
• Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

• Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
• Немаваси – это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача – собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

• Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.
• Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).
• Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.
• При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.¹

2.3 Система управления производством для достижения высокого качества продукции и процесса ее производства.

Система управления производством фирмы «Toyota» была разработана и усовершенствована «Тойота Мотор Корпорейшн» и после 1973 г. была принята многими другими японскими компаниями. Основной целью системы является снижение издержек. Она помогает также увеличить норму оборота капитала (отношение общего объема продаж к общей стоимости основных производственных фондов) и повышает эффективность работы фирмы в целом. Даже в периоды медленного роста система управления производством «Toyota» позволила обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы.

Система управления производством «Toyota» привлекательна тем, что, ставя целью снижение издержек производства, она устраняет из производства ненужные элементы. Основной принцип гласит: производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве.

Реализация этой концепции позволяет ликвидировать ставшие ненужными промежуточные узлы и готовые изделия. Хотя снижение издержек производства является наиболее важной задачей на
«Тойоте», оно может быть достигнуто при решении трех промежуточных подзадач:

1) «Оперативное регулирование объема и номенклатуры производства, что помогает системе приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным изменениям в количестве и номенклатуре спроса;

2) Обеспечение качества, что позволяет организовать снабжение каждой последующей операции деталями высшего качества со стороны смежников;

3) Активизация работников, которая должна осуществляться, поскольку система использует трудовые ресурсы на пути к главной цели.»¹.

Эти три подзадачи не могут быть осуществлены изолированно. Основная задача, заключающаяся в снижении издержек производства, недостижима без решения подзадач, и наоборот.

2.3.1 Система 5S

Система 5S или «пять шагов для поддержания порядка», были разработаны в производственной системе фирмы «Toyota».

«Стандартизация, 5S (поддержание порядка) и устранение потерь – три столпа японской концепции кайдзен в основанном на здравом смысле и малозатратном подходе к совершенствованию. Кайдзен в любой компании – производственной или сервисной – начинается с реализации этих трех действий: стандартизации, 5S и устранения потерь.

Эти действия не требуют применения новых управленческих технологий и теорий. Следовательно, они не привлекают внимания руководителей, которые привыкли ориентироваться на новейшие достижения. Однако, как только они понимают, что подразумевается под этими тремя «столпами», их начинает прельщать перспектива получения огромных выгод, которые эти действия могут принести.

Пять шагов для поддержания порядка, обозначенные японскими терминами, заключаются в следующем:

1. Сейри (Seiri): Осознать, что для производства обязательно, а что излишне, и отказаться от последнего.

2. Сейтон (Seiton): Упорядочить все предметы, которые остались после осуществления сейри.

3. Сейсо (Seiso): Содержать в чистоте станки и производственную среду.

4. Сейкецу (Seiketsu): Распространить концепцию чистоты на самого себя и непрерывно повторять три предыдущих шага.

5. Сицуке (Sitsuke): Воспитать самодисциплину и выработать привычку участия в 5S с помощью стандартов.

Есть пять способов оценки уровня 5S на каждой стадии:

1. Самооценка;

2. Оценка эксперта-консультанта;

3. Оценка руководства;

4. Комбинация вышеупомянутых способов;

5. Соревнование среди групп работников.»¹.
2.3.2 Концепция «Кайдзен»

Для «Кайдзен» сам процесс важен не меньше, чем результат. Чтобы вовлекать людей в продолжение их кайдзен-усилий, руководство организации должно тщательно спланировать, организовать и выполнять проект. Зачастую менеджеры хотят увидеть результаты слишком быстро и упускают жизненно важные процессы. На деле 5S – это не блажь, не прихоть на один месяц, а элемент повседневной жизни. Поэтому любой проект кайдзен должен включать следующие действия.

Поскольку кайдзен учитывает сопротивление людей переменам, первый шаг должен их внутренне подготовить, прежде чем начнется соответствующая кампания. Предваряя усилия по внедрению 5S, надо выделить определенное время на обсуждение этой философии и выгод от ее внедрения:

• создание чистой, в том числе с точки зрения санитарных условий, приятной и безопасной производственной среды;
• оживление рабочих мест и значительное улучшение морали и мотивации людей;
• устранение различных видов потерь с помощью минимизации потребности в поиске инструментов, облегчения работы операторов, сокращения тяжелого физического труда и высвобождения пространства.

Большая польза от 5S проявляется в рамках всей компании:

• помощь людям в воспитании самодисциплины; такие сотрудники всегда вовлечены в 5S, у них положительный интерес к кайдзен, и можно быть уверенными в том, что они придерживаются требований стандартов;
• выявление многих видов потерь; признание проблем – первый шаг в устранении потерь;
• избавление от потерь улучшает процесс 5S;
• точное определение несоответствий, таких как брак и излишние запасы;
• сокращение лишних движений, например ходьбы и бесполезной трудоемкой работы;
• визуальная идентификация и последующее разрешение проблем, связанных с нехваткой материалов, разбалансированностью линии, поломками станков и задержками поставок;
• простые решения существенных логистических проблем;
• визуализация проблем качества;
• повышение эффективности работы и сокращение затрат на операции;
• сокращение числа несчастных случаев на производстве за счет устранения проблем из-за скользких полов, грязи на участке, неудобной одежды и работы в небезопасных условиях.¹

2.3.3 Подход «Toyota» – не только инструменты и технологии

Основная работа по внедрению бережливого производства только начинается. Рабочие понятия не имеют о производственной культуре, которая стоит за TPS (технология бережливого производства). Они не готовы неустанно работать над совершенствованием системы и заниматься самосовершенствованием. Дао Toyota существует в первую очередь благодаря людям, которые работают, общаются между собой, принимают решения и развиваются, совершенствуя друг друга и самих себя. Если посмотреть на преуспевающие японские компании, которые работают по системе бережливого производства, сразу заметно, как активно рабочие вносят предложения по усовершенствованию. Но подход Toyota не ограничивается и этим: при этом подходе поощряется, поддерживается и требуется участие всех. Чем больше изучаешь TPS и проникаешься дао Toyota, тем лучше понимаешь, что это система, которая обеспечивает людей инструментами для непрерывного совершенствования своей работы. Дао Toyota – это доверие к людям. Это своего рода культура, а не совокупность приемов и методов совершенствования и повышения эффективности. Сокращать объем запасов, выявлять и решать скрытые проблемы можно лишь с помощью рабочих. Если они недостаточно ответственны, не понимают стоящей перед ними задачи и не умеют работать в команде, начнутся простои и накопление запасов. Изо дня в день инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты по качеству, поставщики, руководители групп и, главное, операторы постоянно занимаются решением проблем, и это позволяет каждому научиться решать их.¹

Один из инструментов бережливого производства, который учит работать в команде, называется 5S (сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй). Речь идет о комплексе мероприятий по устранению потерь, которые ведут к ошибкам, дефектам и травмам. Самой трудной составляющей 5S является пятая – «совершенствуй» (стимулируй, поддерживай самодисциплину). Именно этот пункт является решающим условием успеха остальных четырех. Поддержание немыслимо без соответствующего образования и уровня подготовки, а чтобы рабочие соблюдали правила эксплуатации и совершенствовали методы работы и свое рабочее место, их нужно поощрять.

Условиями успеха в достижении поставленных целей являются приверженность руководства данным подходам, соответствующая подготовка кадров и производственная культура. Лишь тогда поддержание и

совершенствование станут привычным делом для всех, начиная с цеховых рабочих и заканчивая руководством.

2.3.4 Производство «Точно вовремя» – just-in-time (JIT)

Производственная система «точно вовремя» была первоначально разработана компанией Toyota Motor Company под руководством Тайити Оно, поэтому она часто называется производственной системой Toyota (Toyota Production System).

«Любые лишние действия, повышающие затраты на продукт, но не повышающие его ценности, должны быть устранены».

JIT – это непрерывный процесс, предусматривающий определенные шаги и результаты.

Скорость процесса обычно измеряется временем производственного цикла – общим временем, необходимым для изготовления продукта или предоставления услуги. Сокращение времени цикла может снизить себестоимость продукции для производителя и стоимость для потребителя.

Одним из методов сокращения времени цикла является «точно вовремя» (Just-in-Time, JIT).

Характерными чертами JIT, отличающими ее от традиционных систем массового производства, являются:

1. Производство изделий ровно столько, сколько необходимо в данный момент на следующих операциях.
2. «Тянущая» система производства – планирование от фактической потребности рынка, а не от установленных нормативов как в «проталкивающей системе».
3. Короткий цикл производства.
4. Высокая оборачиваемость активов.
5. Эффективное использование ресурсов.
6. Минимальная величина запасов (сырье, материалы, незавершенное производство, готовая продукция).
7. Высокая производительность труда.
8. Непроизводственной работе уделяется минимум времени.
9. Высокая вовлеченность всего персонала в непрерывный процесс постоянных улучшений.

2.3.5 Кружки качества

Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества.

Кружок качества – это группа из 6-12 сотрудников-добровольцев, регулярно встречающихся для того, чтобы обсуждать и решать проблемы, влияющие на качество труда. В точно установленное время в течение недели члены кружка качества собираются, определяют проблемы и пытаться найти способы их решения. Кружки качества могут собирать информацию и проводить исследования. Многие X компании обучают участников этих команд тому, как формировать команды, решать проблемы и осуществлять статистический контроль качества. Использование групп качества позволяет передавать полномочия по принятию решений на более низкий иерархический уровень и получать рекомендации от сотрудников, которые лучше всех знакомы со спецификой работы.

Основная идея работы кружков качества:

1. Кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы предприятия.

2. Кружки качества позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создание отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.

3. Кружки качества создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.

Основная цель деятельности кружков качества.

• изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;

• поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;

• функционировать как «ядра» общей системы управления, что обеспечит поддержку и внедрение политики обеспечения качества продукции.

Главной целью всей теоретической и практической деятельности по организации кружков качества является, естественно, обеспечение победы в конкурентной борьбе и повышение прибылей фирмы.

Реализация поставленных целей в большой степени зависит от принятого на фирме стиля управления наёмным персоналом. Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, руководство должно воспринимать рядовых рабочих и служащих как сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия, в собственном саморазвитии, в рациональном решении производственных проблем.

По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:

1. Добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.

2. Саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться;

3. Групповая деятельность;

4. Применение методов управления качеством;

5. Взаимосвязь с рабочим местом;

6. Деловая активность и непрерывность функционирования;

7. Взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению

своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков;

8. Атмосфера новаторства и творческого поиска;

9. Всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством;

10. Осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

Добровольное участие рабочих в кружках качества пропагандируется организаторами кружков как надежный путь к удовлетворению индивидуальных потребностей. Действительно:

1. Творческий труд в кружке стимулирует активность и снимает утомляемость, повышает интерес к работе;

2. Постоянная учёба в кружке повышает квалификацию рабочего, успехи и достижения повышают его ценность как работника для фирмы, поощрения руководства увеличивают его уверенность в завтрашнем дне, гарантируют

3. Обеспеченность в будущем;

4. Работа в кружке, где обеспечивается атмосфера человечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма, удовлетворяет социальные потребности;

5. Успешная работа в кружке, рациональное решение возникающих проблем, приносящее прибыль фирме, повышает значимость кружка, способствует появлению чувства собственного достоинства членов кружка;

6. В кружках качества обеспечиваются возможности свободного высказывания суждений и оценок, внесения предложений, творческого самовыражения.

На заводе Тойота в кружки качества объединяют, как правило, 6-10 работников одного уровня иерархии, выполняющих сходную работу. Они собираются 1-2 раза в неделю. Каждая группа имеет лидера и докладывает руководству о полученных решениях. Рационализаторским предложениям, исходящим от рабочих предается особо важное значение. На каждого рабочего приходится 18-22 рационализаторских предложения в год. Полезные предложения часто вознаграждаются в виде ручек, медальонов, памятных значков. Денежные вознаграждения получает кружок качества и поровну распределяет их между своими членами. В концепции кружков качества как практического инструмента решения проблем качества важен набор методик, которые используются для решения проблемы производительности труда, снижения затрат, совершенствования технологических процессов. Часто применяется диаграмма причин и следствий, называемая графиком Исикавы (в настоящее время ведущий специалист в Японии по вопросам управления качеством продукции) или ”рыбьим скелетом” (рисунок 1). Однако диаграмма имеет обобщенный характер, для каждого конкретного производственного процесса строится своя диаграмма.

Рисунок 1. Диаграмма Исикавы – «Рыбий скелет»
В основной своей массе рабочие откликаются на такую форму вовлечения их в работу предприятия и активизируют свою деятельность, консолидируя тем самым корпоративный дух фирмы.

2.3.6 Система «Канбан»

«Канбан» по-японски – «бирка», «карточка» или «сигнал». Так называется инструмент управления потоком и производством изделий в системе «вытягивания». Лучший способ изменить график поставки материалов от внутренних и внешних поставщиков – использовать канбан.

Основные принципы работы канбан:

1. Пустые контейнеры с ярлычком, как бы говорящим: «Наполни меня»;полные контейнеры с точным указанием уровней заполнения и максимума;

2. Ярлычки, расположенные на производственном участке и указывающие точное количество требующихся деталей;

3. Ярлычки, закрепленные на полных контейнерах и указывающие на необходимость перемещения продукции в определенную точку;
4. Разметка на полу и на полках, контролирующая перепроизводство;

5. Использование канбан для информирования о производственном браке;

6. Поддержание порядка и техники безопасности;

7. Все работники, участвующие в этом процессе, должны быть осведомлены о «визуальном графике», который обеспечивает применение канбан.

В традиционном производстве могут оказаться полезными многие методы, используемые при планировании производства и поставок материалов. Вместо вмешательства в производственный процесс и внедрения в него сложных систем планирования, технологи занимаются определением и корректировкой количества необходимых контейнеров и ярлычков, задействованных в конкретных процессах.¹
Проще говоря, технологам нужно определить уровень суточного расхода деталей и компоновку стандартного контейнера. Общий суточный расход деталей делится на вместимость стандартного контейнера, тем самым определяется количество ярлычков канбан, участвующих в процессе. В некоторых условиях определенное количество деталей на наладку и длительные маршруты транспортировки вынуждают технологов «подгонять» ответ вычислений и выдавать несколько лишних ярлычков.

Заключение

В современном мире существует несколько моделей системы управления качеством: процессная модель, модель самооценки и модель конкурсов. Синтезом наиболее совершенных критериев и принципов данных моделей стала японская система управления качеством которая позволила японскому менеджменту стать одним из самых успешных в мире. Качественная работа сотрудников едва ли не основа успешной деятельности компании. Именно эффективное управление человеческими ресурсами обеспечивает достижение высокого качества и конкурентоспособности японской продукции и технологий на международном рынке. И именно поэтому обучению и подготовке персонала уделяется такое большое значение.

Конечно, качество продукции – залог успеха компании в целом. «Кружки качества», впервые появившиеся в Японии, были созданы для того, чтобы максимально улучшать качество продукта.

В основе управления фирмами в Японии лежат одинаковые принципы, но каждая компания стремится усовершенствовать их для достижения наилучшего результата. Пример тому – компания «Toyota».

По сути, компания «Toyota», своей историей и подходом к качеству продукции заложила основу всеобъемлющего контроля качества (TQC, Total Quality Сопtгоl) и всеобъемлющего менеджмента качества (TQM – Total Quality Мапаgеmепt) и успешно реализует до сих пор. Разработав свои «14 принципов управления», впервые применив систему «5S», систему «Канбан», благодаря которой на линии производства автоматически блокируется выпуск изделий с возможным браком, концепцию «Кайдзен», предполагающую постоянную работу по созданию производственной ценности (постоянное совершенствование), и философию «just-in-time», построив свою систему вдобавок к ментальности японского народа, для которого характерна ориентация на успехи в будущем и черезмерное трудолюбие, компания вышла на второе место в мире автопроизводителей. «Toyota» преуспела в построении спокойной командной работы с организациями, которые помогали достичь улучшений и стабилизировать качество продукции при снижении затрат. Устойчивые принципы управления, ориентация на постоянное совершенствование процесса производства и системы управления качеством делают ее непоколебимой даже в условиях мирового кризиса.

Список использованной литературы

1) Лайкер Дж., Майер Д. – Практика Дао Toyota. М.: 2008;

2) Лайкер Дж., Морган Дж. – Система разработки продукции в Toyotе. М.: 2007;

3) Денис П. – Сиртаки по-японски. М.: 2007;

4) Модель менеджмента ведущих корпораций – Канбан и система «Точно вовремя» на Toyote. М.:2008;

5) Костякова Е. – Секреты Toyota – Как получить прибыль из мирового кризиса;

6) Симхович В. – Истоки современной японской системы управления // Япония сегодня 2007 №12;

7) Авторевю | доверяйте профессионалам [Электронный ресурс]. – Электрон. данные. Режим доступа: http://www.autoreview.ru/

8) Дистанционный консалтинг Поддержка малого бизнеса [Электронный ресурс]. – Электрон. данные. Режим доступа: http://www.dist-cons.ru/

9) Журнал «Корпоративная имиджелогия» [Электронный ресурс]. – Электрон. данные. Режим доступа: http://www.ci-journal.ru/

10) Управление качеством [Электронный ресурс]. – Электрон. данные. Режим доступа: http://kachestvo-uprav.ucoz.ru

11) Управление качеством и сертификация [Электронный ресурс]. – Электрон. данные. Режим доступа: http://asp.jesby.tstu.ru/

Критики порой называют Toyota «скучной компанией». Постоянный рост продаж и невероятная стабильность качества.
Но как компания смогла этого добиться?

Какая философия кроется за столь выдающейся траекторией успеха?

«Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира». Джеффри Лайкер

Тойота изобрела свою производственную систему — TPS, или бережливое производство. Этот опыт можно применить в любой компании: от крупного производства до микробизнеса.

Суть бережливого производства – создать атмосферу, располагающую к изменениям, и вовлечь в процесс улучшения бизнеса каждого сотрудника.

Специалисты Toyota научились составлять карту добавленной стоимости, куда вносили только действия работников, превращающие сырье в конечный продукт. Внедрить предложенную Toyota модель TPS можно, если следовать 14 принципам пути, или – Дао. 14 принципов объединены в 4 компонента.

Компонент 1. Философия. Следуйте долгосрочной перспективе.

Философия Toyota – это стратегическое мышление. Все краткосрочные решения принимаются также с учетом долгосрочной перспективы.

Цели компании должны быть «благороднее, чем просто зарабатывание денег». Когда большинство иных компаний ради снижения затрат сокращают персонал, Toyota никогда не уволит своих сотрудников. Все работают на общую цель – занять место в истории.

Это как единый живой организм. И всё внутри него направлено на «создание ценности для потребителя, общества и экономики».

«Неизменный успех Toyota проистекает из философии бизнеса, в основе которой лежит понимание людей и их мотивации». Джеффри Лайкер

Компонент 2. Выстраивайте правильные процессы, чтобы добиться правильных результатов.

Большинство процессов в компаниях состоит на 90% из потерь и лишь на 10% из работ, которые добавляют ценность продукта. Хорошо отлаженные процессы внутри компании принесут колоссальный результат.

Сделайте из производственного процесса непрерывный поток.

Узнайте, в чем преимущества бережливого производства, из первых рук: Джеффри Лайкер выступит в Москве 6 декабря!

Лайкер — профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета, лауреат премий Shingo (Нобелевская премия в области производства).

Самые частые ошибки производства – это потери, или, как их называют в Toyota, – муда.

Вот 8 видов потерь, от которых стоит избавиться:

1. Перепроизводство. Оно ведёт к увеличению складских помещений, персонала и всей инфраструктуры.
   
2. Ожидание. Сотрудники, которые простаивают в ожидании своего этапа из-за нехватки информации, инструмента, загрузки или чего-то еще.
   
3. Излишняя обработка. Долгий процесс работы из-за неэффективных решений или неподходящего инструмента. Сюда также относятся завышенные требования к качеству.
4. Лишние движения. Сотрудникам нужно для выполнения работы что-то искать, подбирать, тем более за чем-то ездить.
   
5. Дефекты. Появление дефектов во время производства требует много ресурсов на их устранение или утилизацию дефектного товара.
   
6. Избыток запасов. Деньги замораживаются в складе, продукция морально устаревает. Запасы мешают выявлять проблемы с поставкой и со сбалансированностью производства.
   
7. Лишняя транспортировка готовых изделий между отделами или складами.
   
8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников. Идеи, навыки, улучшения, опыт Ваших сотрудников, который не получит Ваша компания.
   

Избегайте перепроизводства.
Многие компании используют принцип «выталкивания запасов», работают по графику и пытаются сбывать излишки или залежавшуюся продукцию со скидкой. Но спрос на такую продукцию может резко измениться, что приводит к потерям.

Toyota пользуется принципом «вытягивания запасов», когда производится ровно столько, сколько требуется потребителю. Это достигается за счет системы канбан. Она позаимствована у американских супермаркетов.

Ассортимент и количество товара заранее определены и поддерживаются автоматически. Когда потребитель берет с полки какое-то количество товара, канбан «сигнализирует» в виде пустой полки, коробки или таблички, что нужно пополнить запас. И он пополняется. Необходимо, чтобы его доставили «точно вовремя».

Всё это позволяет товару не портиться, а компании не тратить деньги на его хранение.

Выравнивайте рабочую нагрузку.
Как правило, продукты изготавливаются в порядке поступления заказов. Сотрудникам и оборудованию периодически придётся работать в авральном режиме, но после этого всегда будет наступать простой.
Крайне важно устранить пиковый перегруз людей и оборудования и равномерно распределять нагрузку.

В Toyota используется метод устранения трёх М: Муда, Мури и Мура.

• Муда – различные виды потерь, которые не добавляют ценности продукту. С ними мы познакомились ранее.
• Мури – перегрузка людей и оборудования. Это понижает безопасность и вызывает проблемы с качеством.
• Мура – неравномерность. Неправильно составленный график поставок ресурсов и производства.

Другой важный компонент выравнивания производства – максимально быстрая переналадка оборудования. Способность сделать так, чтобы перенастройка производства от одного продукта до другого произошла максимально быстро, стала в Японии искусством, чем-то вроде национального спорта.

Предотвращайте ошибки всеми возможными способами.

Лучше всего избегать потерь, предотвращая ошибки. Для этого в Toyota создана специальная система – Дзиока. Эта система позволяет немедленно остановить оборудование, если выявлена какая-либо проблема.

Разработайте визуальную систему оповещения для процессов, чтобы знать, когда где-то произошёл сбой или что-то пошло не по плану.

Также на производстве используется Пока-ёке, защита от ошибок или «защита от дурака», то есть защита от неверных действий человека при изготовлении, пользовании или техническом обслуживании оборудования.

В Toyota она позволяет автоматически остановить конвейер или отдельный участок, если работник не совершил требуемое действие. Например, не вернул сборочный инструмент в специальный держатель.

Но применений подобной защиты может быть множество: невозможность ввести неверный тип данных (своё имя вместо номера телефона), пластиковая защита на розетке, которая открывается только от вилки питания, ванные с отверстиями от перелива.

Используйте визуальный контроль.

В бережливом производстве нет места неразберихе. В Toyota используется система организации рабочего пространства 5S

5S — это пять японских слов или 5 шагов.

Шаг 1. Сортируйте.

Разделите все вещи на рабочем месте на три категории:

• Нужные всегда.
• Нужные иногда.
• Ненужные.

От последних немедленно избавляйтесь

Шаг 2. Соблюдайте порядок.

Всё должно лежать на своих местах. Как бы просто это ни казалось, чаще всего этот принцип не соблюдается другими компаниями.

Правило расположения вещей:

• всё на видном месте;
• их должно быть легко взять,
• легко использовать
• и легко вернуть на место.

Шаг 3. Содержите в чистоте.

Это не просто уборка, это проверка и поддержание порядка в системе.

Разбейте рабочее пространство на зоны, можно разделить их линиями. Также можно сделать трафареты для используемого инструмента.
Определите ответственных за уборку.

Определите время уборки. Например, можно выделить 10 минут утром и 10 минут вечером.

Шаг 4. Стандартизируйте.

Стандартизируйте все процессы из первых трёх шагов.

Шаг 5. Совершенствуйте.

Наблюдайте за использованием рабочего места, чтобы упростить деятельность.
Используйте фото «Было» / «Стало».
Оценивайте эффективность системы и постоянно её дорабатывайте.

Компонент 3. Уважайте сотрудников и партнёров, совершенствуйте их и ставьте амбициозные задачи.

«Мы в Toyota считаем, что члены команды — люди — наша основная ценность».

Нужно прислушиваться к работникам и использовать их идеи в процессе планирования. Талантливые кадры лучше создавать в своей компании, а не переманивать у конкурентов. Это позволит находить людей, которые живут философией компании. Лидеры служат проводником этой философии и примером для рабочих.
Не только сотрудники компании должны чувствовать уважение, но и каждый партнёр и поставщик. Относитесь к ним как к равным. Обучайте своих партнеров. Старайтесь понимать их потребности и помогите достичь совершенства.

По признанию поставщиков, Toyota стала не только самым лучшим, но и самым жёстким их потребителем. Жёсткость – не значит проблемы, жёсткость — это дисциплина.

Компонент 4. Решайте фундаментальные проблемы: это стимулирует к обучению и развитию всей организации.

Непрерывное обучение и совершенствование в Toyota получило название кайдзен. Это больше, чем просто постоянные улучшения производства, это образ мышления всех сотрудников и руководителей.

Одной из методик формирования кайдзен служит метод «пять почему», который позволяет выявить первопричину любой проблемы.

Метод состоит из семи шагов.

Перед тем как решать проблему, нужно оценить ситуацию и выяснить, в чём она заключается.

Шаг 1. У Вас появилось ощущение сложной проблемы.
Шаг 2. Проясните её суть.
Шаг 3. Если проблема действительно есть — определите место, где она возникает.
Вы выяснили точку возникновения проблемы.
Шаг 4. Теперь выявите первопричины с помощью «пяти почему».
Например, у компании мало оборотных денег.

• Почему?
  Мы даём отсрочку клиентам, они долго платят, и там бОльшая часть наших денег.
• Почему?
  Менеджеры не следят за дебиторской задолженностью.
• Почему?
  Не настроены KPI по дебиторской задолженности.
• Почему?
  Руководитель отдела продаж не включил этот показатель.
• Почему?
  Его мотивация не завязана на прибыль компании.

Шаг 5. Примите контрмеры.
Шаг 6. Оцените результаты.
Шаг 7. Если результаты устроили — стандартизируйте.

Итог. Основная идея книги.

Производственная система Toyota состоит из простых истин: непрерывное совершенствование, управление процессами и уважение к людям.

Непрерывное совершенствование заставляет людей постоянно учиться и создаёт атмосферу, которая делает бережные изменения естественными и необходимыми. Уважение позволяет воспитать лучших работников, лояльных к фирме.

Именно эти простые истины, дополненные необходимостью избегать перепроизводства и планировать стратегически, делают опыт Toyota рецептом стабильного успешного бизнеса.

Toyota – одна из самых преуспевающих компаний мира. А её концепцию бережливого производства и целостный подход к организации бизнеса изучают в самых престижных бизнес-школах мира. Дао Toyota состоит из двух основных компонентов – непрерывного совершенствования и уважения к людям. Эта книга не только поможет понять, что позволило Toyota достичь выдающихся успехов, здесь вы также найдете множество идей, которые помогут вам выработать свой собственный подход к бизнесу и создать свою систему, своё дао в любой организации. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари – «сжатую» версию – бестселлера Джеффри Лайкера  «Дао Toyota». 

Дао Toyota – достижение всемирного значения

Производственная система Toyota
и бережливое производство

Самым выдающимся достижением Toyota является её производственная философия, которую называют производственной системой Toyota – TPS. TPS – следующая ступень в развитии эффективного бизнеса после системы массового производства, которую изобрёл Генри Форд. За пределами Toyota TPS часто называют бережливым производством – lean production. Бережливое производство – это процесс, который включает пять этапов:  

1. Определение ценности для потребителя; 
2. Выстраивание последовательного потока создания этой ценности; 
3. Обеспечение непрерывности этого потока; 
4. Обеспечение «вытягивания» от заказчика; 
5. Стремление к совершенству.  

Принципы, на которых строится философия TPS: 

• Зачастую лучше остановить станок и прекратить производить детали. Это нужно для того, чтобы избежать перепроизводства – основного вида потерь в TPS. 

• Зачастую лучше создать некоторый запас готовых изделий, чтобы график производства был более сбалансированным, вместо того чтобы производить продукцию в соответствии с текущими колебаниями потребительского спроса. 

• Далеко не всегда нужно, чтобы рабочие изготавливали детали как можно быстрее. Скорость изготовления деталей определяется требованиями потребителя. 

• К использованию информационных технологий и автоматизации следует подходить избирательно, предпочитая им в ряде случаев ручную работу, даже если кажется, что автоматизация окупится, позволяя сократить количество рабочих.

Часто компании ошибочно полагают, что набор инструментов бережливого производства и философия бережливого производства – это одно и то же. Философия бережливого производства, в основе которой лежит дао Toyota, предполагает очень глубокую и всестороннюю культурную трансформацию.  

США знакомы с TPS не менее двух десятилетий (в Toyota эта система в том или ином виде действует более 40 лет.) Но американские компании берут на вооружение только отдельные инструменты бережливого производства, не понимая, как работает система в целом. Обычно менеджмент использует несколько таких технических инструментов и, стараясь подойти к делу профессионально, создаёт техническую же систему. Но они не понимают, что на самом деле в основе TPS лежит нечто совсем иное: непрерывное совершенствование. В модели, которая включает четыре группы принципов, большинство компаний способны лишь «барахтаться» на уровне «процесса». 

Сущность производственной системы Toyota:
устранение потерь
 

Производственная система Toyota и дао Toyota – не одно и то же. TPS представляет собой нетрадиционный подход к управлению и работе, который требует сокращения неэффективных затрат при одновременном улучшении условий труда сотрудников и качества обслуживания для потребителей. А дао Toyota представляет собой фундамент для производственной культуры Toyota, что обеспечивает эффективную работу всей системы в целом. Хотя данный подход родился на автомобилестроительном предприятии, его в последние десятилетия успешно применяют в других отраслях бизнеса, в том числе и в сфере услуг.  

Применяя TPS, в первую очередь следует оценить производственный процесс с точки зрения потребителя. Первый вопрос в TPS всегда один: «Чего ждёт от этого процесса потребитель?» (Речь идёт как о внутреннем потребителе, который работает с изделием на последующих операциях производственной линии, так и о конечном, внешнем потребителе.) Так определяется ценность. Посмотрев на процесс глазами потребителя, вы поймёте, на каких стадиях добавляется ценность, а на каких – нет. Это применимо к любому процессу: производству, обмену информацией или обслуживанию.  

Рассмотрим пример ручной сборки шасси грузовика на сборочной линии. 

Оператор производит много действий, но лишь немногие из них добавляют изделию ценность, которая важна для потребителя. В данном случае выявлено лишь три операции, которые добавляют ценность. Ряд других операций также необходим, хотя они не создают ценности. Например, оператор должен протянуть руку, чтобы взять инструмент. Задача состоит в том, чтобы на операции, которые не добавляют изделию ценность, затрачивалось как можно меньше времени. Для этого инструменты и детали должны подаваться как можно ближе к месту сборки.  

Toyota выявила семь основных видов потерь – действий или затрат, не добавляющих ценности при осуществлении производственных и бизнес-процессов. Эти потери возможны не только на производственной линии, но и при разработке продукта, принятии заказов и в делопроизводстве. Существует и восьмой вид потерь, который был добавлен к списку автором книги.  

1. Перепроизводство. 
2. Ожидание (потери времени). 
3. Лишняя транспортировка или перемещение. 
4. Излишняя обработка (в том числе и из-за брака). 
5. Избыток запасов. 
6. Лишние движения. 
7. Брак. 
8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников. 

Совершенствование процесса: традиционный подход
и подход с точки зрения бережливого производства

При традиционном подходе к совершенствованию процесса учитывается прежде всего локальная эффективность – «посмотри на оборудование, на операции, добавляющие ценность, и сделай период безотказной работы длиннее, рабочий цикл короче, а где можно – замени человека автоматом». В результате эффективность отдельной операции возрастает, но это не оказывает ощутимого влияния на поток создания ценности в целом.  

Если перестраивать производство с точки зрения бережливого мышления, основной потенциал совершенствования – устранение огромного числа операций, где не создаётся добавленная ценность. При этом время, которое затрачивается на создание добавленной ценности, также сокращается.  

В бережливом производстве рабочие места организованы и действуют в соответствии с последовательностью технологических операций. Это необходимо для обеспечения потока единичных изделий (услуг), которые одно за другим проходят различные технологические операции, например, сварку, сборку, упаковку. Скорость такой обработки определяется нуждами потребителя, которого нельзя заставлять ждать. 

Принципы ведения бизнеса на Toyota

14 основных принципов сгруппированы в четыре категории: 

1. Философия долгосрочной перспективы; 
2. Правильный процесс даёт правильные результаты (речь идёт об использовании ряда инструментов TPS); 
3. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнёров; 
4. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение. 

Категория 1. Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимайте управленческие решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

• Используйте системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Каждый руководитель должен осознать своё место в истории компании и стараться вывести её на более высокий уровень. Работайте над организацией, совершенствуйте и перестраивайте её, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения – фундамент всех остальных принципов. 

• Основная задача организации – создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывайте, решает ли она эту задачу. 

• Будьте ответственными. Стремитесь управлять своей судьбой. Верьте в свои силы и способности. Отвечайте за то, что делаете, поддерживайте и совершенствуйте навыки, которые позволяют вам производить добавленную ценность.  

Категория 2. Правильный процесс
даёт правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.  

• Перестройте технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократите до минимума время на простой незавершенной работы.

• Создавайте поток движения изделий или информации и налаживайте связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно. 

• Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей. 

Принцип 3. Используйте систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства. 

• Сделайте так, чтобы внутренний потребитель, который принимает вашу работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.

• Сведите к минимуму незавершённое производство и складские запасы. Держите в запасе небольшое число изделий и пополняйте их по мере того, как их забирает потребитель.

• Будьте восприимчивы к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов. 

Понять эту концепцию проще всего на примерах из повседневной жизни. Вы регулярно заправляете машину бензином. Заполняете ли вы бак по графику? Не приходило ли вам в голову заполнять его раз в неделю по понедельникам? Сомневаюсь. Заполняя его в таком режиме, вы бы быстро обнаружили, что иногда утром в понедельник в этом нет никакой необходимости, а порой бензин заканчивается задолго до наступления понедельника. По всей вероятности, вы заедете на бензоколонку, когда увидите, что бензин в баке заканчивается. 

Принцип 4. Распределяйте объём работ равномерно (хейдзунка): «работайте как черепаха, а не как заяц». 

• Устранение потерь – лишь одно из трёх условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны.

• Работайте над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства. 

Хейдзунка представляет собой выравнивание производства как по объёму, так и по номенклатуре изделий. Чтобы предотвратить резкие взлёты и падения, продукция выпускается не в порядке поступления заказов потребителя. Сначала в течение некоторого периода собираются заказы, после чего их выполнение планируется таким образом, чтобы каждый день производить одинаковый ассортимент продукции в одинаковом количестве. 

Принцип 5. Сделайте остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество. 

• Качество определяет для потребителя ценность вашего предложения. Используйте все доступные современные методы обеспечения качества.

• Создавайте оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработайте визуальную систему извещения лидера команды и её членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) – фундамент для «встраивания» качества.

• Позаботьтесь о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и осуществлению корректирующих действий. 

• Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность в перспективе. 

При бережливом производстве критически важно сразу производить качественные изделия. Поскольку уровень запасов очень низкий, при проблемах с качеством вы не можете рассчитывать на буферный запас 

В работе по повышению качества для Toyota важнее всего процесс и люди. Вы можете истратить уйму денег на самую лучшую и самую современную систему предупреждения проблем, но качество останется прежним. Поэтому в первую очередь вы должны позаботиться о том, чтобы все сотрудники компании усвоили принцип – за качество отвечает каждый. Обеспечение качества для потребителя должно определять вашу систему ценностей, и здесь нет места компромиссам, поскольку ваш бизнес существует только благодаря тому, что вы создаёте добавленную ценность для потребителя, и именно это позволяет вашей компании зарабатывать деньги, а сотрудникам сохранять свои рабочие места.

Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам. 

• Используйте стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания. 

• Фиксируйте накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуйте творческому самовыражению работников, направленному на повышение стандарта; закрепляйте достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придёт ему на смену. 

Принцип 7. Используйте визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.  

• Используйте простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него. 

• Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны. 

• Создавайте простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.

• По возможности, сократите объём отчетов до одного листа, даже если речь идёт о важнейших финансовых показателях. 

В Японии ведётся работа по программе «5S», которая включает ряд мероприятий по устранению потерь, порождающих ошибки, дефекты и травмы на рабочем месте (по-японски они называются сейри, сейтон, сейсо, сейкецу и сицуке, по-английски – sort, stabilize, shine, standardize, sustain). 

• Сортируй (убери ненужное) – рассортируй предметы или информацию и оставь лишь то, что нужно, избавившись от ненужного. 
• Соблюдай порядок (упорядочи) – «У всего свое место, и всё на своих местах». 
• Содержи в чистоте – процесс уборки часто является формой проверки, которая позволяет выявить отклонения и факторы, которые могут вызвать аварию и нанести ущерб качеству или оборудованию. 
• Стандартизируй – разрабатывай системы и процедуры для поддержания и отслеживания первых трех S. 
• Совершенствуй – постоянно поддерживай рабочее место в порядке, реализуй непрерывный процесс совершенствования. 

Визуальный контроль включает любые средства коммуникации, используемые на производстве, которые позволяют с первого взгляда понять, как должна выполняться работа и есть ли отклонения от стандарта. 

Принцип 8. Используйте только надёжную, испытанную технологию.  

• Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование. 

• Новые технологии часто ненадёжны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс. 

• Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях. 

• Откажитесь от технологии, которая идёт вразрез с вашей культурой, может нарушить стабильность, надёжность или предсказуемость. 

• И всё же поощряйте своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идёт о поисках новых путей. Оперативно внедряйте зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.  

Категория 3. Добавляйте ценность организации,
развивая своих сотрудников и партнёров

Принцип 9. Воспитывайте лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.  

• Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании. 

• Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу. 

• Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании. 

В Toyota принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы создаём людей». Цель лидера Toyota – развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам дао Toyota на всех уровнях организационной структуры.

Принцип 10. Воспитывайте незаурядных людей и формируйте команды, исповедующие философию компании. 

• Создавайте сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все в компании.

• Обучайте незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудитесь не покладая рук над укреплением производственной культуры. 

• Формируйте межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счёт решения сложных технических проблем. Вооружите людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию. 

• Неустанно обучайте людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.  

Принцип 11. Уважайте своих партнёров и поставщиков, ставьте перед ними трудные задачи и помогайте им совершенствоваться. 

• Уважайте своих партнёров и поставщиков, относитесь к ним как к равноправным участникам общего дела. 

• Создавайте для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставьте перед ними сложные задачи и помогайте решать их.  

Категория 4. Постоянное решение
фундаментальных проблем
стимулирует непрерывное обучение
  

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами (генти генбуцу). 

• Решая проблемы и совершенствуя процессы, вы должны увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.

• В основе ваших размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверили вы сами. 

• Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным. 

Принцип 13. Принимайте решение не торопясь, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медлите (немаваси). 

• Не принимайте однозначного решения о способе действий, пока не взвесите все альтернативы. Когда вы решили, куда идти, следуйте избранным путём без промедления, но соблюдайте осторожность. 

• Немаваси – это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача – собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения. 

Если процесс принятия решения был правильным, руководство может простить, что принятое решение не дало ожидаемых результатов. Если же решение случайно оказалось удачным, но было принято поспешно, вероятность получить выговор босса куда более велика. 

Рассмотрение вопроса при принятии решения включает пять основных составляющих: 

1. Выяснить, что происходит в действительности, включая генти генбуцу.  

2. Понять первопричины внешних проявлений происходящего – пять раз задать вопрос «Почему?».  

3. Рассмотреть все альтернативные решения и детально обосновать выбор решения, которому оказано предпочтение.  

4. Добиться единодушия членов команды, включая сотрудников Toyota и внешних партнёров.  

5. Использовать при осуществлении четырех перечисленных шагов самые эффективные средства коммуникации, желательно излагать всю информацию на одной странице. 

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен). 

• Как только процесс стабилизировался, используйте инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимайте действенные меры. 

• Создайте такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен). 

• Оберегайте базу знаний об организации своей компании, не допускайте текучести кадров, следите за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.

• При завершении основных этапов и окончании всей работы произведите анализ (хансей) её недостатков и открыто говорите о них. Разработайте меры, которые предупредят повторение ошибок. 

• Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаете новую работу или когда появляется новый сотрудник, научитесь стандартизовать лучшие приёмы и методы.

Дао Toyota в действии: создание автомобиля Prius

Один из самых ярких примеров дао Toyota в действии – разработка автомобиля Prius. Его создание стало настоящим переворотом в истории фирмы и во многом изменило Toyota как компанию. 

Обстановка начала 1990-х годов вызывала у руководителей Toyota определённые опасения. Проблема заключалась в том, что всё складывалось слишком хорошо. Японская экономика находилась на подъёме. Успехи Toyota были просто сенсационными. Многие компании в таких условиях считают, что могут почивать на лаврах. Но, по мнению лидеров Toyota, компанию, которая не понимает, что наступил кризис, и не чувствует насущной потребности постоянно совершенствовать методы работы, ждёт катастрофа. 

В то время в Toyota существовала отлаженная система разработки модификаций существующих моделей автомобилей, но система разработки в целом не менялась несколько десятков лет. Toyota никогда не забывает о возможности кризиса, и порой лидеры компании провоцируют кризисную ситуацию умышленно, если это может пойти на пользу делу. 

Было намечено создать компактный, экономичный и одновременно просторный автомобиль. Поначалу проект не предполагал создания автомобиля гибридного типа. Были поставлены две цели:  

• создать новый подход к производству автомобиля XXI века; 
• создать новый подход к разработке автомобиля XXI века. 

К будущему автомобилю предъявлялись следующие требования:  

• Вместительный салон за счёт максимальной длины колёсной базы. 
• Относительно высокое размещение сиденья, чтобы было удобно садиться в машину и выходить из неё. 
• Обтекаемая форма, высота 1500 мм, чуть ниже, чем у мини-вэна. 
• Низкий расход топлива – 20 км на литр (47,5 мили на галлон). 
• Компактный, горизонтально размещенный двигатель с бесступенчатой автоматической коробкой передач (что способствует более эффективному использованию топлива).

Первая стадия проекта иллюстрирует применение трёх принципов дао Toyota. 

Принцип 9. Менеджеры высшего уровня активно поддерживали этот совершенно абстрактный проект, который был делом отдалённого будущего, но который во многом определял это будущее, не жалея времени на еженедельные встречи с рабочей группой.

Принцип 10. За сложнейший проект, который был жизненно важным для компании, взялись лучшие специалисты. Не жалея сил, они работали сверхурочно, чтобы уложиться в самые сжатые сроки.  

Принцип 12. Рабочая группа решила, что презентации абстрактных идей недостаточно, поскольку они слишком далеки от создания реальной машины. Члены группы разработали чертёж в масштабе 1:2, чтобы высшее руководство компании могло получить представление о будущем автомобиле. 

В начале работы над проектом основное внимание уделялось разработке концепции и исследованию альтернативных технологий. С 1995 года программа имела чёткую направленность на производство первого серийного гибридного автомобиля. 

Поскольку речь шла о новой технологии производства и о создании новой производственной системы, план был рассчитан на три года. За первый год предполагалось изготовить опытный образец. Следующий год планировалось отвести на исследования и проработку деталей, с тем чтобы на третий год направить основные усилия на доработку серийного варианта и подготовку производства. 

 

Критики Toyota говорят о нецелесообразности огромных капиталовложений в проект Prius, которые, по приблизительным оценкам, составляют от сотен миллионов до миллиарда долларов, и выражают сомнения в окупаемости инвестиций. Чтобы окупить свои капиталовложения, Toyota должна продавать 300 тысяч гибридных автомобилей в год. Пока Toyota не вышла на этот уровень.

Но цели создания Prius шли дальше немедленного повышения доходности компании. Человечество получило первую серийно выпускаемую машину, которая наносит значительно меньший ущерб окружающей среде. 

• Разработка этого автомобиля позволила Toyota воспитать плеяду молодых инженеров, которые теперь умеют создавать новую технологию. 

• Создание гибридных двигателей в ходе работ по проекту Prius позволило Toyota развернуть новые производственные мощности, и теперь она продаёт комплектующие другим производителям. 

• И, наконец, это привело к коренному изменению методов разработки автомобилей, которые сейчас используются при проектировании всех новых моделей.

С учётом всего этого создание Prius окупилось сторицей. Сотрудники Toyota сделали всё, чтобы своими силами добиться поставленной цели, и при этом обрели опыт, знания и новые возможности. 

Дао Toyota в вашей организации 

Применение производственной системы Toyota за пределами производственных цехов вполне возможно, но требует творческого подхода. Разумеется, основные принципы TPS применимы и к процессам управления. 

Проблема выявления потока в организациях сферы услуг

В организациях, занимающихся административными вопросами или работающих в сфере оказания услуг, люди сидят за столом, работают на компьютере, обсуждают различные вопросы, проводят совещания и обычно заняты разными делами. Выявить поток в их работе далеко не так просто, как проследить физическое перемещение изделия по мере его преобразования на производстве. 

Создание потока в таких организациях включает пять этапов:

1. Определить потребителя процессов и добавленную ценность, которую потребитель ожидает получить. 
2. Отделить повторяющиеся процессы от уникальных в своём роде процессов и изучить вопрос о том, как можно применить TPS к повторяющимся процессам. 
3. Составить карту потока с указанием добавляющих и не добавляющих ценность операций. 
4. Творчески осмыслить применение принципов подхода Toyota к данным процессам, составив карту усовершенствованного потока создания ценности, который предполагается получить. 
5. Приступить к реализации плана и учиться на собственном опыте, применяя принципы цикла PDCA и стараясь постепенно включить в его сферу менее часто повторяющиеся процессы. 

Рассмотрим эти процессы на примере Canada Post Corporation (CPC) – почтовой службы Канады. В её структуре на 22 основных сортировочных предприятиях работают около 57 тысяч сотрудников. Клиенты обслуживаются в 900 тысячах пунктах в Канаде. Доставка осуществляется по 13 млн. адресов внутри страны. В середине 1990-х годов CPC начала применять методы бережливого производства к операциям сортировки и доставки корреспонденции. 

До начала работ по применению принципов бережливого производства в 1995 году ситуация была сложной. Предприятия, занимавшиеся сортировкой, представляли собой настоящие склады. Первоочередное внимание там уделялось автоматизации, которая позволяла ускорить работу сортировочного оборудования. При этом большая часть потерь между операциями сортировки, добавляющими ценность, игнорировалась. Процесс преобразования CPC в бережливое предприятие проходил в три этапа:

1. «Точечный кайдзен» – попытки усовершенствовать отдельные составляющие потока создания ценности; 
2. Выработка полномасштабного представления о потоке создания ценности с системным анализом потока и его изменением; 
3. Создание бережливого предприятия.

На сортировочном предприятии в Оттаве была составлена и повешена на стену карта текущего состояния потока создания ценности, где было показано, как проходят через предприятие письма, посылки и реклама. Было обнаружено, что с момента поступления до момента отправления с предприятия письмо проходит путь в 167 метров, восемь раз отправляется на хранение и перемещается, а общее время его обработки составляет 26 часов, тогда как время создания добавленной ценности в процессе сортировки (реальная работа) занимает всего 12 секунд.

«Сортировка почтовой корреспонденции и посылок занимает секунды, транспортировка – минуты, хранение – часы, а доставка – дни. Наше предприятие оказалось попросту складом»

В результате в 1997 году сортировочному предприятию в Оттаве удалось избавиться от запасов, переместить ряд операций и приблизиться к более непрерывному потоку обработки. Это позволило компании отказаться от части почтовых хранилищ, продать некоторые здания и избавиться от необходимости аренды, сэкономив миллионы долларов.

Кроме того, им удалось добиться и других результатов:  

• на 28% снизилось время транспортировки корреспонденции; 
• на 37% уменьшилось время выполнения заказа; 
• на 27% сократилось промежуточное складирование.

Рекомендации по преобразованию вашей компании
в бережливое обучающееся предприятие 

Самый сложный и в то же время основной вопрос для компаний, которые хотят учиться у Toyota: как создать организацию, ориентирующую и объединяющую людей, каждый из которых несет в себе её генетический код, а все вместе – постоянно учатся создавать добавленную ценность для потребителя? 

1. Начинайте с воздействия на техническую систему; сразу после этого беритесь за изменение производственной культуры.

2. Обучайтесь прежде всего на практике и лишь потом – занимайтесь теорией.

3. Используйте схематичное представление потока материала и информации для разработки будущих концепций, которая научит вас видеть. 

4. Перестройте организационную структуру в соответствии с потоком добавления ценности.

5. Относитесь к этой работе как к обязательной. Если компания рассматривает создание бережливого предприятия как нечто интересное, но не обязательное, чем можно заниматься в свободное время или когда заблагорассудится, она ничего не добьётся.

6. Переходите на бережливое производство, не дожидаясь кризиса. 

7. Приведите систему показателей в соответствие с принципами потока создания ценности. «Вы получаете то, что измеряете». 

8. Опирайтесь на историю своей компании, чтобы найти собственный путь. 

9. Наймите или обучите лидеров в области бережливого производства и позаботьтесь о преемственности.

---

Джеффри Лайкер в Москве

27 марта в Москве состоится семинар Джеффри Лайкера – автора бестселлера «ДАО TOYOTA» и лауреата 10 премий в области бережливого производства. Десятки российских компаний уже внедряют систему бережливого производства, но ни одна из них не достигла уровня Toyota. В чем же секрет? Ответ вы узнаете на семинаре. Билеты можно забронировать на 

сайте семинара

, читателям Biz360 – специальная скидка 7% по промо-коду «biz360».

Читайте также:

Саммари книги Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь»
Саммари книги Джима Коллинза «От хорошего к великому»
Саммари книги Марка Герзона «Лидерство через конфликт»

Краткая характеристика 14 принципов ДАО TOYOTA

Я хочу жить в России. Хочу гордиться этой большой и красивой страной. И не только ее прошлым, но настоящим и будущим. Россия должна стать мощной и сильной страной. Сила любой страны определяется ее людьми. Экономическую мощь создает малый и средний бизнес, основанный не на разбазаривании природных ресурсов и не на перепродаже импортных товаров, а на производстве своего продукта. Этот продукт должен быть ценен для своего потребителя. Эту ценность составляет качество продукта. Под качеством продукта мы понимаем совокупность свойств и характеристик товара, отвечающим заданным требованиям. Для того чтобы потребитель постоянно покупал наши продукты, качество российского товара должно быть больше или равно импортному аналогу. Качество создают все сотрудники компаний. И это требует от них не только высокой квалификации, но и интереса к работе, и желания постоянно учиться и развивать свой профессиональный уровень, и понимания своей роли в развитии своей страны. 

Мы можем сделать экономическое чудо. Мы должны сделать экономическое чудо. И для этого нам надо учиться и перенимать опыт у тех, кто уже прошел подобный путь, – у людей страны восходящего солнца. За последнее время вышло четыре замечательных книги, в которых аккумулирован опыт японских корпораций: «Бережливое производство» Вумека и Джонса, «Дао Тойоты» Лайкера, «Производственная система Тойоты» Тайити Оно и «Кайдзен» Масааки Имаи. Советую читать именно в таком порядке. Потом все это «закусить» можно будет П.Сенге «Пятая дисциплина». Те, кто владеет машинным комплексом, разыщите старую книжку 1993 года Накадзимы «Ноу-хау TPM». Читать вместе со своей командой. Читать с карандашом и блокнотом, сразу же продумывая, как можно применить у себя.

Для начала предлагаем философию команды Тойоты, корпоративный кодекс, если хотите, правила корпоративного поведения и т.п. Я, по роду своей деятельности много видела такого рода документов в разных компаниях, но такого ясного, продуманного, краткого и целостного – ни разу. При этом, только с небольшими изменениями, дополнениями или купюрами, каждая компания такой кодекс можно сделать своим.

Прочитать надо каждый принцип раз по 5 не меньше. Действуйте. 

Краткая характеристика 14 принципов ДАО TOYOTA 

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. 

·   Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения – фундамент всех остальных принципов.

·  Твоя основная задача – создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.

·    Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность. 

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем. 

·         Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которая незавершенная работа находится без движения.

·         Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.

·         Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей. 

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства. 

·         Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.

·         Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.

·         Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов. 

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц. 

·         Устранение потерь – лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.

·         Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства. 

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество. 

·         Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.

·         Используй все доступные современные методы обеспечения качества.

·         Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) – фундамент для «встраивания» качества.

·         Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.

·         Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимо качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе. 

Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам. 

·         Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет боле равномерным. Это основа потока и вытягивания.

·         Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену. 

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной. 

·         Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.

·         Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.

·         Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.

·         По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях. 

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию. 

·         Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.

·         Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.

·         Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.

·         Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.

·         И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным. 

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других. 

·         Лучше испытывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.

·         Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.

·         Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании. 

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании. 

·         Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.

·         Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись, не покладая рук над укреплением производственной культуры.

·         Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.

·         Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый. 

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться. 

·         Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.

·         Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их. 

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу). 

·         Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.

·         В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.

·         Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным. 

Принцип 13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси). 

·         Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.

·         Немаваси – это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача – собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения. 

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен). 

·         Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.

·         Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).

·         Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.

·         При завершении основных этапов и окончания всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.

·         Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизировать лучшие приемы и методы.

Дополнительная информация о «Производственной системе Тойоты».

Успех, которого достигла фирма «Toyota», на протяжении уже нескольких десятков лет является причиной неподдельного интереса бизнесменов и менеджеров всех стран мира. Качество автомобилей «Toyota» стало примером, на который равняются лидеры мирового автопрома, по причине чего все, кто желает повысить качество своих товаров и услуг, в какой-то момент времени начинают знакомиться с опытом данной компании.

Джеффри Лайкер

Джеффри Лайкер является профессором промышленного и операционного инжиниринга в Университете Мичигана, лауреатом более десятка премий «Синго» в области совершенства исследований, президентом консалтинговой компании «Liker Lean Advisors» и руководителем компании «Optiprise Inc.», членом Зала славы Ассоциации промышленного совершенства, автором нескольких десятков статей и восьми книг на тему достижения и повышения качества и эффективности организаций. Клиентами Лайкера являются такие компании как «Fujitsu Technical Services», «Harley Davidson», «Caterpillar», «Hertz» и другие.

Книга состоит из предисловия, введения, трёх больших частей, разбитых на разделы и главы, и списков использованной и рекомендуемой литературы.

Ниже мы предлагаем вам ознакомиться с краткой характеристикой каждого из принципов менеджмента компании «Toyota», рассматриваемых в книге Джеффри Лайкером. Но имейте в виду, что описание принципов начинается только со второй части. Из первой же вы узнаете множество интересных и, несомненно, важных фактов из истории корпорации «Toyota», а из третьей – о том, как применять дао «Toyota» в своей собственной организации.

Принцип 1. Принимай краткосрочные решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

К постановке целей нужно подходить системно и стратегически. Необходимо осознать своё место в истории организации и стремиться вывести её на уровень выше, совершенствуя и перестраивая её, достигая основной цели, более важной, нежели получение прибыли.

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

Технологический процесс требуется перестроить таким образом, чтобы сформировался непрерывный поток, гарантирующий добавление ценности. Должна также быть налажена связь между людьми и процессами, способствующая моментальному выявлению любых проблем. Всё это должно стать частью культуры организации.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

Важно делать так, чтобы принимающий вашу работу внутренний потребитель получил необходимое для себя в требуемом количестве и в требуемое время. Запас продукции необходимо пополнять, руководствуясь мерой его потребления. Незавершённое производство должно быть сведено к минимуму, как и складирование запасов.

Принцип 4. Распределяй объём работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяц

Одним из условий успеха бережливого производства является устранение потерь. Двумя другими условиями являются устранение перегрузки оборудования и сотрудников и нормализация неравномерности производственного графика. Нагрузка должна распределяться равномерно по всем направлениям.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество

Ценность вашего предложения определяется качеством, и его повышения и обеспечения следует добиваться любыми доступными методами. Разрабатывайте оборудование, способное самостоятельно выявлять проблемы и прекращать работу при их обнаружении. Заботьтесь о том, чтобы в вашей организации была система поддержки, которая будет готова оперативно решать проблемы.

Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам

Применяйте такие методы работы, которые являются стабильными и которые можно воспроизвести – это позволит вам предсказывать результат работы и повышать её слаженность, а выпуск продукции сделать равномерным. Это и является основой потока и вытягивания. Накопленные о процессе работы знания важно фиксировать, а наиболее эффективные – стандартизировать. В итоге станет возможным передавать опыт от сотрудника к сотруднику.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не оставалась незамеченной

Важно применять простые визуальные средства для помощи сотрудникам в быстром определении следования или отклонения от стандарта. Если монитор компьютера отвлекает сотрудника от рабочей зоны, то его лучше не использовать. Объём отчётов хорошо было бы сократить до одного листа, причём не важно, какова значимость этих отчётов.

Принцип 8. Используй только надёжную, испытанную технологию

Предназначение технологий – это помощь людям, а не их замена. Гораздо целесообразнее использовать проверенную технологию вместо непроверенной инновации. Любая новая технология должна проходить проверку в реальных условиях. Технология, идущая вразрез с культурой организации, должна быть отклонена или изменена.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других

Вместо покупки лидеров вне пределов компании гораздо лучше воспитывать своих. Задачей лидера является не только выполнение поставленных задач и владение навыками коммуникации, но и исповедование корпоративной философии примерное отношение к делу. Повседневные функции должны быть освоены лидером на высшем уровне.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании

Стремитесь к созданию стабильной и сильной производственной культуры, которая будет держаться на долговечных ценностных ориентациях и убеждениях, разделяемых и принимаемых всеми. Воспитывайте выдающихся людей и команды так, чтобы они действовали, согласно корпоративной философии. Сотрудники должны работать в команде для достижения общей цели.

Принцип 11. Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им самосовершенствоваться

Каждый партнёр и поставщик должен чувствовать, что вы его уважаете. Старайтесь относиться к ним, как к равноправным партнёрам, и создавайте для них такие условия, которые будут стимулировать их развитие и рост. Также необходимо ставить перед ними сложные задачи и оказывать помощь в решении.

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами

В процессе решения проблем и совершенствования процессов вы должны воочию увидеть то, что происходит, и убедиться во всём сами, дабы не строить теории, основываясь на информации сторонних источников. В основе всех рассуждений должна находиться та информация, которая проверена вами самими.

Принцип 13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли

До тех пор пока не взвешены все альтернативы, не должно быть принято ни одного однозначного решения, однако когда решение принято, необходимо действовать осторожно, но без промедлений. Прибегайте к процессу совместного обсуждения проблем и решений, в котором участвуют все, и который позволить рассмотреть все идеи и прийти к единому мнению. Невзирая на то, что этот процесс может быть долговременным, он является очень эффективным.

Принцип 14. Станьте обучающей структурой за счёт неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования

В моменты стабилизации процесса нужно моментально применять инструменты совершенствования для выявления причин непродуктивной работы. Нужно создать такой процесс, который практически не будет требовать запасов, что позволит определить потери ресурсов и времени. Когда главные этапы работы пройдены и процесс окончен, нужно провести анализ недостатков и разработать меры, предупреждающие повторное совершение шибок.

Краткий вывод

В своей работе вы можете использовать лишь некоторые принципы дао «Toyota», благодаря чему сможете на некоторый период времени повысить эффективность деятельности компании, однако такие результаты будут кратковременными. Но если вы будете соблюдать все рассмотренные принципы, то, непременно, достигнете серьёзных конкурентных преимуществ и, как следствие, огромного успеха.

Автор: Лайкер Д.
Источник: 4brain.ru
Краткий пересказ сделал Ногалес К.