Эффективность принятие управленческих решений реферат

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

РОСТОВСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Понько Николай Владимирович

группа № 16

«Эффективность управленческих решений»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: Разработка управленческого решения

специальность 080504 – «Государственное и муниципальное управление»

Проверил (а)_______________

__________________________

2008 год

Введение

Процесс разработки управленческих решений — один из наиболее важных управленческих процессов. От обеспечения его эффективности в значительной мере зависит успех всего предпринятого менеджером дела.

При принятии многих управленческих решений можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным характером результата, на который оказывает влияние множество различных факторов: как внутренних, так и внешних. Непредсказуемость результатов тем выше, чем ниже уровень профессионализма управленца (недостаточные знания в сфере менеджмента организации, управления персоналом, недостаточность навыков использования методов социально-психологического воздействия, технологии разработки и принятия управленческих решений).

Только руководитель, владеющий технологиями выработки, принятия и реализации управленческого решения, способен осуществить эффективное управление организацией в сложной, постоянно изменяющейся экономической обстановке.

1. Управленческое решение, суть и задачи

В управлении решение связывает все аспекты деятельности менеджера: от формулирования цели, описания ситуации, характеристики проблемы до разработки путей преодоления проблемы и достижения цели. Управленческое решение, включающее оценку ситуации, определение альтернатив, выбор лучшей из них, формулировку задания и огранизационно-практическую работу по его реализации, в конечном итоге определяет эффективность всей системы и процессов менеджмента.

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

Что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности);

Как делать (по какой технологии);

С какими производственными затратами делать;

В каком количестве;

В какие сроки;

Где (место, производственное помещение, персонал);

Кому поставлять и по какой цене;

Что это даст инвестору и обществу в целом.

Комплексные проблемы следует формализовывать, то есть количественно определять разницу между фактическим и желаемым состоянием объекта по его параметрам, а так же выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей.

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности степени риска.

Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим признакам:

Стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.);

Подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная и т.д.);

Сфера действия (технические, экономические и др. решения);

Цель (коммерческие и некоммерческие решения);

Ранг управления (верхний, средний, низкий);

Масштабность (комплексные и частные решения);

Организация выработки (коллективные и личные решения);

Продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);

Объект воздействия (внешние и внутренние);

Методы формализации (текстовые, графические, математические);

Формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);

Сложность (стандартные и нестандартные);

Способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизации управления, мотивация качественного решения и др.

2. Классификация управленческих решений.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличии от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решения тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они еще в меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

3. Стадии управленческого решения

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроструктуре, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов, отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей; осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

метод, основанный на научно-критическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновывать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения — одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективней управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

4. Условия эффективности управленческих решений.

Проблема выбора менеджером альтернативы — одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться рад факторов.

Иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

Использование целевых меж функциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находится в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.

Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации, этим и обуславливается его эффективность. Т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации.

Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

В-третьих, своевременность решения. Речь идет не только о своевременности принятия решения, но и о своевременности достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.

В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.

В-пятых, решение должно быть реально осуществимым., т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в соей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение — это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

Эффективность и качество управленческого решения определяется, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов. Без хорошей теории практика слепа. Однако в настоящее время к менеджменту применяют только некоторые научные подходы и принципы. Это можно объяснить «узостью» понятия «менеджмент», отсутствием в нем цели управляющей подсистемы (коллективы, индивидуумы) — обеспечение конкурентоспособности объекта на конкретном рынке. Если руководствоваться «широким» понятием «менеджмента», то автоматически добавляются комплексный, функциональный, динамический, интеграционный подходы, которые применяются в настоящее время при управлении качеством и экономичностью продукции.

Используемая литература

1. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2005.

2. Анискин Ю. П. Общий менеджмент: Учебник по общей теории менеджмента. М.: РМАТ, 1997. 658 с.

3. Арская Л.П. Японские секреты управления/ Ассоц. науч.-практ. инициатив МГУ им. Ломоносова, вузов, предприятий, орг. Зап. обл. Украины. М.: Универсум, 1991. 117 с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. М.: Изд-во Триада.Лтд,1996.

5. Винокуров В. Организация стратегического управления на предприятии. М., Центр экономики и маркетинга, 1996.

6. Виханский О.С. Cтратегическое управление. М., 2005.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. М.: Фирма Гардарика,1996.

8. Герчикова Р.Н. Менеджмент. М.: «Банки и биржи», 1997.

9. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. М., 2002.

10. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. — М.: 2007.

11. Зайверт Л. Ваше время — в ваших руках: Советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время: Пер. с нем. М.: АО «Интерэксперт»: ИНФРА-М, 1995. 266 с.

12. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

13. Теория организации: Учебник для вузов / Минобразования РФ; под общ. ред. В.Г. Алиева. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЗАО Издательство Экономика, 2003. 431 с.

Реферат:  Эффективность управленческих решений

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ *

1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ *

1.1 Эффективность как экономическое понятие *

1.2 Виды функциональной эффективности *

2. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕШЕНИЙ *

2.1 Определение экономической эффективности косвенным методом *

2.2 Оценка экономической эффективности по конечным результатам *

2.3 Оценка управленчиских решений на основе стандартов и норм *

ЗАКЛЮЧЕНИЕ *

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ *
[sms]ВВЕДЕНИЕ

В современной российской экономике, переходной по своему характеру, причудливо переплетаются черты нового и старого (рыночной и нерыночной экономик). Активно идет становление менеджмента как способа управления (регулирования, упорядочения) организацией. По нашему мнению, “менеджмент” и “управление” – не просто разнопорядковые понятия. Менеджмент предполагает управление организацией при условии отделения капитала-собственности от капитала-функции, т.е. при наличии слоя профессиональных наемных управляющих. Управление же, регулирование и упорядочение отличаются лишь мерой вероятности достижения поставленных целей.

Вершиной деятельности наемного менеджера-профессионала является принятие решений, реализация которых способствует достижению поставленных целей и повышению эффективности функционирования организации. При этом особое значение имеет принятие стратегических решений.

Решение – центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений.

В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), в узком смысле это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов – решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.

На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР).

Управленческие решения тесно связаны с эффективностью предпринимательской деятельности. От их качества зависит уровень снижения неопределенности и риска в процессе принятия решений в предпринимательских структурах. Ошибки в принятии решений имеют серьезные последствия. Это не только угроза банкротства, потеря финансовых средств, но и потеря имиджа. Неверно принятые решения в бизнесе наносят серьезный ущерб обществу: усиливается социальная напряженность, недовольство государством, недоверие к предпринимательским структурам. Поэтому чрезвычайно важным является научное развитие теоретических и методологических подходов к принятию эффективных управленческих решений, включающих исследование факторов, влияющих на эффективность маркетинговых решений, их анализ, обоснование координации маркетинговых решений, определение путей расчета эффективности маркетинговых решений.

Целью курсовой работы является изучение особенностей определения эффективности управленческих решений.

Задачи курсовой работы: дать понятие эффективности как экономической категории, рассмотреть основные виды функциональной эффективности, а также проанализировать методы оценки экономической эффективности решений.

1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Эффективность как экономическое понятие

Эффективность происходит от слова “эффект”, означающего впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную окраску. Эффект может наблюдаться или формироваться. Обычно эффект (результат) сравнивают с затратами в сопоставимых понятиях. Например, в 1994 г. в выборах мэра приняло участие 30% населения (120 тыс. чел.) города N при вовлечении в избирательную компанию 1,2 тыс. чел. активистов, а в 1999 г. – соответственно 45% (180 тыс. чел.) населения и 900 чел. активистов. Организационный эффект составляет 60 тыс. чел., а организационные затраты уменьшились на 300 чел. активистов.

Соотношение эффекта (результата) и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления. Эффективность может быть положительной и отрицательной. В приведенном примере избирательной кампании в 1999 г. имеется положительный эффект и сокращение организационных затрат. Это возможно в результате улучшения технологии проведения пропагандистской кампании, высокого профессионализма активистов.

В современной экономической литературе понятие эффективности управленческих решений трактуется неоднозначно. Ряд авторов считает, что оно практически полностью совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Однако нельзя игнорировать тот факт, что управление производством имеет свои специфические характеристики эффективности, которые выражаются определенным набором показателей, имеющих количественное выражение. Однако нельзя отрицать, что эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства.

Эффективность управляемого объекта рассматривается в качестве главного критерия результативности управления. Проблема эффективности – составная часть использования управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ресурсов системы управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах: в форме затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления; характера управленческого труда; эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.

Целесообразно рассматривать эффективность как результативность функционирования системы и процесса управления, как результат взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, – это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

На эффективность принятия решений менеджером влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определённую работу; средства производства; социальные аспекты персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

Таким образом, эффективность управления – один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления, на первый взгляд, можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такой подход является упрощенным и не дает точных результатов, так как целью управляющего воздействия не всегда является прибыль. Кроме того, оценка эффективности по полученной прибыли скрывает роль управления в достижении конечного результата. Результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим, прибыль же часто выступает как опосредованный результат. Сложность возникает и в том, что затраты на управление не всегда можно достаточно чётко выделить.

Понятие “эффективность решений” можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.

Эффективность в общем виде – результативность чего-либо (производства, управления, труда). В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая эффективность характеризуется отношением полученного результата к затратам.

Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

1.2 Виды функциональной эффективности

Разделяют организационную, экономическую, а также другие виды эффективности (рис. 1).

Один вид эффективности может изменяться за счет другого. Так, уменьшая экономическую эффективность, можно увеличить социальную. Если на первое место поставить экономическую эффективность и не уделять внимания организационной, то все информационные процессы могут замедлиться и это, естественно, отразится на самой экономической эффективности. Вспомним принцип динозавра: “Пока решение, принятое в голове динозавра для хвоста, дойдет до него, оно может быть уже ненужным либо уже не будет хвоста”.

Рис. 1. Основные виды функциональной эффективности

Эффективность компании в целом складывается из эффективности УР, эффективности продукции, способности компании к ее производству, высокого имиджа среди поставщиков, контрагентов и клиентов.

Эффективность УР – это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др.

Аналогично классификации общей эффективности и эффективность УР разделяется на организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую, этическую и политическую.

Организационная эффективность УР – это факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время. Организационные цели связаны с реализацией следующих потребностей человека: в организации жизни и безопасности, в управлении, стабильности, порядке. Организационная эффективность и качество УР неразрывно связаны между собой и поэтому во многих публикациях эти параметры УР рассматриваются совместно.

Экономическая эффективность УР – это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного УР, и затрат на его разработку и реализацию.

Социальная эффективность УР также может рассматриваться как факт достижения социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют следующие потребности человека: в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе.

Технологическая эффективность УР – факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами.

Психологическая эффективность УР – факт достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Психологические цели реализуют следующие потребности человека: в любви, семье, свободном времени.

Правовая эффективность УР оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Правовые цели реализуют потребности человека в безопасности и порядке.

Экологическая эффективность УР – это факт достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Экологические цели реализуют следующие потребности человека: в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиологические.

Этическая эффективность УР – факт достижения нравственных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Этические цели реализуют потребности и интересы человека в соблюдении нравственных норм поведения окружающими людьми.

Политическая эффективность УР – это факт достижения политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Политические цели реализуют следующие потребности человека: в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении, управлении.

Эффективность УР разделяется по уровням ее разработки, охвату людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны.

В деятельности компании необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса: собственников, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др. При общей заинтересованности каждый из них имеет свой интерес, который необходимо уважать и учитывать другим его участникам.

Управление эффективностью УР осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов эффективности выпускаемой продукции и деятельности самой компании. К таким показателям, нормам и стандартам относятся данные в области:

• деятельности компании в целом;

• степени удовлетворения потребностей и интересов персонала;

• деятельности компании на конкретном рынке;

• управленческой, обслуживающей и производственной деятельности;

• непосредственного производства;

• производства отдельных видов продукции (услуг);

• использования материальных и интеллектуальных ресурсов;

• в паблик-рилейшнз компании, а также принятый в компании обобщающий показатель эффективности.

1.3 Качественные и колличественные показатели эффективности решений

Чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом. При этом, как правило, не выделяется эффективность поэтапная (разработки и реализации решений).

К оценке эффективности решений подходят с позиции практика – критерий истины. С этим трудно не согласиться, хотя, с другой стороны, научно обоснованные проекты решений могут по разным причинам игнорироваться практикой. И это явление, к сожалению, не столь редкое в хозяйственной жизни. Не случайно, например, утвердилось мнение, что к моделированию как методу разработки решений проявляется страх пользователей, так как порой уровень методов моделирования превосходит уровень знаний лиц, принимающих решение. Очевидно, с течением времени сложность практического использования экономико-математических методов утратит свою значимость, чему способствует широкая компьютеризация сферы управления.

В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:

– своевременность представления проекта решения;

– степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов);

– многовариантность расчетов;

– применение технических средств;

– ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта;

– расходы, связанные с разработкой проектов решений;

– численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия);

– стоимость и сроки реализации проекта;

– количество соисполнителей на этапе разработки решений;

– использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений;

– степень риска в реализации решений и др.

Все вышеперечисленное относится, прежде всего, к управленческим решениям перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями на предприятии.

Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда. Они состоят в том, что:

– управленческий труд, в том числе по выработке и принятию решений, преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за различных психофизиологических возможностей людей;

– фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей документации;

– реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;

– результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;

– из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться;

– затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет). Динамизм хозяйственной жизни может привносить нюансы в совокупности, искажающие величину ожидаемой результативности решений;

– затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.

Спектр причин, затрудняющих количественную оценку управленческих решений, достаточно широк. Тем не менее, теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для ее проведения.

При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др.

До недавнего времени для характеристики экономической эффективности управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель – национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли – показатель производительности труда, на уровне предприятия – прибыль.

Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий “эффективность в широком смысле” и “эффективность в узком смысле”. В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие показатели:

Частных показателей экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много. Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

– степень выполнения заказов потребителей;

– доля объема продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности являются:

– своевременность выполнения заказа;

– полнота выполнения заказа;

– оказание дополнительных услуг;

– послепродажный сервис и др. Частные показатели:

– доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия;

– доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии;

– нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:

– доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива;

– количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.

К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.

Правомерной является и оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделений аппарата управления). Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации – оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации – используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); по функции контроля – количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.

2. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕШЕНИЙ

2.1 Определение экономической эффективности косвенным методом

При рассмотрении экономической эффективности (Ээ) методологически трудно достоверно определить стоимость прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного УР, т.е. его рыночную стоимость. Реализованное в виде информации УР непосредственно не выражается в материально-вещественной форме товара, услуги или знаний, а создает для них условия. Положительный экономический эффект от УР – это экономия, отрицательный – убыток. Известны ряд методов для измерения (точнее, оценки) Ээ, среди которых чаще используется:

• косвенный метод сопоставления различных вариантов;

• по конечным результатам;

• по непосредственным результатам деятельности. Косвенный метод предполагает анализ рыночной стоимости

УР и затрат на УР путем анализа вариантов УР для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях. УР до конкретной реализации проходит еще много уровней управления и производства, поэтому необходимо отделить влияние субъективного фактора, тормозящего или ускоряющего данный процесс.

Данный метод позволяет вместо рыночной стоимости УР использовать рыночную стоимость произведенной продукции. Так, при реализации двух вариантов УР относительную экономическую эффективность для первого решения можно определить из следующего соотношения:

Ээ = (П2т /З2Т – П1т /З1Т).100%,

где П1Т – прибыль, полученная за реализацию товара при первом варианте УР; П2Т – прибыль, полученная за реализацию товара при втором варианте УР: 31Т – затраты на производство товара при первом варианте УР; З2Т – затраты на производство товара при втором варианте УР.

Так, если руководитель своими решениями только поддерживает производство на одном уровне, то экономическая эффективность УР будет равна нулю, а другие виды эффективности при этом могут быть и значительными, например, организационная, социальная.

2.2 Оценка экономической эффективности по конечным результатам

Метод определения по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной (статистически обоснованной) части (К):

Ээ = (П*К) / ОЗ

,где П – прибыль, полученная от реализации товара; ОЗ – общие затраты; К – доля УР в эффективности производства (К=20 / 30%).

Метод определения Ээ по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от УР при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основными параметрами при оценке Ээ являются стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.). Величину Ээ определяют из соотношения:

Ээ. = Ci / Рi * 100%,

где Q – стандарт на использование (трату) ресурса i для разработки и реализации УР; Рi – реальное использование (затраты) i ресурса для разработки и реализации УР.

При расчете Ээ данным методом необходимо определить значение Ээ по нескольким ресурсам (/и) и затем по приоритетности ресурсов (п,) найти среднее значение Ээ.

2.3 Оценка управленчиских решений на основе стандартов и норм

Качество продукции является следствием не только определенного уровня технической базы, технологии, экономики, организации производства и культуры, но и профессионализма и культуры управленческих решений.

Недостаточное внимание к методологии и процессу управления снижает огромные усилия, направленные на сам процесс производства, так как неверные управленческие решения могут загубить эффективное использование самой современной технологии. Традиционно качество продукции многие руководители связывают с технологией ее производства и профессионализмом персонала, т.е. с некоторой статикой. В действительности достижение необходимого качества продукции связано с постоянным процессом по ее совершенствованию, который получил название управление качеством. Это управление имеет три варианта реализации (рис. 7.1).

Вариант А предполагает системный подход, при котором первостепенное внимание уделяют общему качеству управленческой деятельности, а затем – качеству технологии производства. Вариант Б предполагает комплексный подход, основанный на приоритете качества тех элементов производства и управления, которые непосредственно влияют на качество продукции. Вариант В предполагает локальный подход. При нем основное внимание уделяется технологии производства. Вариант В самый распространенный и методически хорошо разработан. Вариант Б только внедряется и для него существует набор стандартов как на технологии производства, так и на систему управления качеством продукции, например ISO 9000. Вариант А – это перспектива развития компании.

Рис. 2. Варианты стратегий управления качеством продукции:

А – системный, Б – комплексный, В – локальный

Качество – это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Иногда качество интерпретируется как “пригодность к действию”. Его оценивают по функциональной пригодности, эксплуатационным характеристикам, степени безопасности и надежности и т.д.

Качество управленческой деятельности – это степень ее соответствия общепринятым требованиям или стандартам. Обычно о качестве управленческой деятельности судят по качеству управленческих решений.

Управленческая деятельность в компании составляет часть ее системы управления, которую стали изучать сравнительно недавно, хотя практика управления организациями имеет древние корни. Элементы системы управления имеют различную сложность и разработанность:

• наиболее разработаны: цели и задачи, функции, информационное обеспечение, функциональные структуры, организационные структуры, все элементы механизма управления;

• требуют существенных научных и практических доработок законы и принципы, средства и методы, технология и практика управления, коммуникации, схемы организационных отношений;

• требуют нового подхода к разработке схемы и свойства процесса, разработка и реализация решений, профессионализм персонала. Успешная деятельность организации в первую очередь зависит от профессионализма руководителей и специалистов в области управления. Тем не менее конкретных стандартов на управленческую деятельность мало, а система контроля этой деятельности еще полностью не разработана. В табл. 7.1 приведены данные о текущем состоянии дел со стандартизацией основных видов деятельности в компании. Общая управленческая деятельность в организации включает управление управленческой деятельностью, а также управление обслуживающей и производственной деятельностью.

Каждая из этих составляющих включает стратегическое управление, управление персоналом, внешние коммуникации и управленческое консультирование. Моделирование многих управленческих процессов требует применения кластерного анализа, поскольку большинство параметров данных процессов носит размытый характер типа: лучше или хуже, выше или ниже, нравится или не нравится и т.д.

Системный подход к формированию высокого качества системы управления компании – это обязанность, долг и естественная потребность профессионального руководителя. Наряду с правомерностью искусства управления можно выделить процессы, составляющие управленческую деятельность, которые хорошо изучены и по которым имеется обширная практика. В рамках этой работы создаются проекты стандартов на управленческую деятельность и механизм управления; формируются типовые формы отчетов. Работа проводится по методике формирования международных стандартов бухгалтерского учета и аудита. Таким образом идет естественное расширение наборов стандартов для проведения аудита в управленческой деятельности. Данная работа весьма перспективна как база формирования программных продуктов для управленческой деятельности. Аудит предусматривает сравнение стандартов или регламентов, принятых в управленческой деятельности, с реальным процессом этой деятельности. Основные параметры реального процесса управленческой деятельности фиксируются в типовых формах учета. Отклонение проверяемых параметров управленческой деятельности от стандартов или регламентов и составляет предмет оценки ее качества.

стандартизации. Она координирует усилия в области создания глобальных стандартов типа стандартов качества ISO 900X (X – общее обозначение набора, X = 1, 2, 3, 4), экологических стандартов ISO 14000 и т.д. Стандарты качества ISO 900X носят общий характер и не зависят от конкретной отрасли промышленности и экономики. Стандарты содержат руководящие указания по управлению качеством и моделям обеспечения качества.

Система ISO 900X дополняет международные условия купли-продажи ИНКОМТЕРМС-90 в части обеспечения гарантий качества продукции, услуг и информации на всех стадиях производственного процесса.

Многочисленные программные продукты в той или иной степени отражают идеологию ISO 900X. Среди них распространены следующие модули: Site power – доступ к информации в любое время и быстрый ответ на любой вопрос; Site line – управление промышленным предприятием; Site select – средство конфигурирования заказов комплектации готовой продукции; Site guide – средство моделирования бизнес-процессов на предприятии.

В настоящее время всего лишь около сотни предприятий в РФ внедрили программные продукты с перечисленными модулями. Однако не все виды деятельности в организации по управлению качеством смоделированы в программных продуктах.

В описании системы ISO 900X детализируются приведенные общие функции в виде набора мероприятий, которые можно представить как четыре этапа управления качеством:

Этап 1

1. Формулирование главной цели улучшения качества продукции и предполагаемые конечные результаты.

2. Выбор системы оценки качества: авторским способом, способом бенч-маркинг или сравнением со стандартами.

3. Оформление эталонов сравнения и форм отчетности. Этап 2

4. Составление конкретного плана разработки и внедрения процессов для улучшения качества (время и промежуточные результаты).

5. Определение потребности в ресурсах.

6. Формирование инструкций по применению стандартов, форм отчетности и методике проведения функционального аудита качества продукции.

Этап 3

7. Учет оперативной информации, поступающей от клиентов (жалоб, благодарностей, рекомендаций и т.д.), для корректировки процесса улучшения качества.

8. Постоянное формирование базы данных о процессе управления качеством.

Этап 4

9. Осуществление процедур определения качества и согласование их с требованиями стандарта ISO 900X.

10. Проведение процедур оценки качества продукции.

11. Составление отчета о проведении оценки качества продукции.

12. Выявление резервов для повышения качества процесса оценки.

Большую роль в повышении качества процесса разработки УР и эффективности реальных результатов от его реализации играет организационная сторона при создании творческого коллектива. Руководитель должен формировать стимулирующие условия для эффективной работы коллектива. К этим условиям можно отнести:

• обеспечение разработчиков полной и своевременной информацией;

• профессиональное проведение в коллективе разработчиков мозговой атаки и фиксацию полученных результатов;

• использование опыта и знаний наиболее профессиональных (по решаемой задаче) специалистов;

• разностороннее рассмотрение всех этапов процесса РУР, а особенно ситуации;

• усиление внимания к преодолению местничества, субъективизма и показухи (сиюминутного эффекта);

• отражение в решениях главных достижений коллектива (в науке, методологии, технологии), признанных авторитетными специалистами;

• осуществление мониторинга решений.

Каждое перечисленное выше условие требует проведения определенной работы со стороны руководителя. Так, для обеспечения разработчиков полной и своевременной информацией руководитель может использовать различные средства: от рутинного поиска по библиографическим карточкам в библиотеке до направленной посылки нужной информации по информационным компьютерным сетям на стол разработчикам. Диапазон, как видим, достаточно широк. По другим перечисленным условиям наблюдается аналогичная картина. Для руководителя желательно иметь динамику изменений условий функционирования компании, тогда он смог бы анализировать влияние тех или иных условий и уровня их реализаций на работу коллектива.

Качество управленческих решений (УР) – это степень соответствия УР внутренним требованиям (стандартам) организации. При разработке и реализации УР руководитель должен уделять внимание каждому этапу процесса разработки и реализации УР. Качество каждого этапа вносит существенный вклад в общую оценку качества всего УР. Качество измеряется в относительных единицах от 0 до 1. Низшему качеству УР присваивается значение 0, а высшему – 1. Общее качество УР вычисляется как произведение значений качеств всех составляющих этапов, стадий и операций, выполняющихся последовательно. Допустим, при разработке УР было выполнено 10 операций со следующими значениями качеств: 0,8; 0,9; 0,7; 0,8; 0,7; 0,8; 0,8; 0,9; 0,7 и 0,8. Значение качества каждой операции само по себе хорошее, но общее качество УР будет равно 0,091! Это очень низкий уровень. Поэтому только при профессиональном отношении ко всем составляющим процесса разработки и реализации УР можно обеспечить приемлемое качество всего УР.

Еще раз перечислим основные элементы влияющие на качество процесса разработки и реализации УР: информация, набор целей управления, методы разработки УР, набор объектов, входящих в концептуальную модель предприятия, используемая управленческая технология, выбранное свойство процесса разработки УР, форма подачи УР, организационный аудит УР. Дополнительно к уже рассмотренным элементам необходимо добавить и общесистемные: законы управления и организации и законы для организаций. В среде этих законов и осуществляется процесс разработки и реализации УР. Все перечисленные элементы должны усиливать действие друг друга, т.е. составлять систему, обладающую свойством эмерджентности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

2. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решения.

3. Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

4. Этапы рационального решения проблем – диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

5. Ценностные ориентации руководителя влияют на его повседневные действия и решения.

6. Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска. Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью. Если информации не достаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными. В условиях неопределенности руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий.

7. Во имя пользы решения следует принимать быстро, но не опережая время.

8. Получение дополнительной информации требует времени и денег, а поскольку способность человека усваивать и использовать ее ограничена, такая информация не всегда способствует принятию решения. Руководитель должен решить – оправдает ли выгода от более качественного решения затраты на получение дополнительной информации.

9. Поведенческие факторы – например, негативное отношение к чему или кому-либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации, – являются распространенными ограничениями на пути принятия эффективных для организации решений.

10. Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой.

11. Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад вдело достижения общих целей организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – Санкт-Петербург: Питер, 2004.

Белкин А.Р., Левин М.Ш. Принятие решений: комбинаторные модели аппроксимации информации. – М.: Наука, 1990.

Баррет Р. Миф и действительность в управлении эффективностью // Менеджмент сегодня.-2005.-N 3. – С. 2-7.

Воронцова Г. В. Основные направления оценки эффективности управленческих решений // Вестник СевКавГТУ, Серия “Экономика”, №2 (13), 2004. С.32-39.

Емельянов С.В., Ларичев О.И. Многокритериальные методы принятия решений.- М.: Знание, 1985.

Кибанов А. Управление персоналом организации. – М. Инфра-М, 2004.
Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. – М.: Дело, 2003.
Красовский Ю.Д Организационное поведение. – М.: Юнити, 2003.

Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. – М.: Наука, 1979.
Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение. – М.: Новое знание, 2003.
Мескон М.Х. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004.
Рощина О. Как принимать эффективные управленческие решения // Государственная служба.-2004.-N 5. – С. 86-88.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: Юнити, 2005. [/sms]

Оценка эффективности управленческих решений

Содержание

Введение

.
Оценка эффективности управленческих решений

.1
Виды эффективности управленческих решений

.2
Эффективность разработки и реализации управленческих решений

.3
Оценка экономической эффективности управленческих решений

.4
Примеры оценки эффективности управленческого решения

.
Обоснование решений на основе методов, моделей, алгоритмов и процедур
экспертного и системного анализа

Заключение

Список
использованной литературы

Введение

Каждый человек непрерывно принимает решения,
делает это в повседневной жизни, в процессе учёбы, творчества, трудовой
деятельности. Управленческие решения принимаются в организации и нацелены на
проведение требуемых изменений внутри неё. Руководители постоянно принимают
какие-либо решения на различных уровнях иерархии своей организации. Все эти
решения отличаются как масштабом изменений, так и сферами приложения усилий по
их реализации и барьерами, возникающими в процессе внесения изменений. Однако
все решения, принимаемые человеком, объединяет одна проблема – проблема выбора.

Достижение целей функционирования хозяйственных
субъектов происходит посредством непрерывного принятия управленческих решений в
сфере инвестиций, производственной деятельности, финансирования. Для того чтобы
управленческие решения способствовали достижению намеченных целей, необходимо
прогнозировать и оценивать их долгосрочные финансовые последствия.

Целью курсовой работы является поиск обоснований
управленческих решений на основе методов, алгоритмов, процедур экспертного и
системного анализа.

Основные задачи исследования: выявить способы
оценки управленческих решений, эффективность их разработки и реализации;
определить ранжированный ряд альтернатив, используя методы экспертного и
системного анализа.

Для решения поставленных задач в работе использованы
метод анализа иерархий Томаса Саати, модифицированный алгоритм Кемени-Снелла,
метод комплексной оценки структур.

В первой главе данной курсовой работы
рассмотрены вопросы оценки эффективности управленческих решений, в частности:
виды эффективности управленческих решений, эффективность разработки и
реализации управленческих решений, а также оценка экономической эффективности
управленческих решений.

Во второй главе представлено обоснование решений
на основе методов, моделей, алгоритмов и процедур экспертного и системного
анализа. В первом задании определён ранжированный список 7 моделей легкового
автомобиля, полученный на основе модифицированного алгоритма Кемени – Снелла.
Во втором задании, базируясь на процедурах скаляризации векторных оценок, методом
комплексной оценки структур определён ранжированный список предприятий отрасли.

1. Оценка эффективности управленческих решений

.1 Виды эффективности управленческих решений

Управленческое решение – творческий акт субъекта
управления, определяющий программу действий по эффективному разрешению проблемы
на основе знания законов и особенности функционирования управляемой системы и
анализа информации о ее состоянии.

Принятие управленческих решений представляет
собой основной инструмент управляющего воздействия, ведь именно в разработке
решений, их принятии, реализации и контроле заключается деятельность всего
аппарата управления.

Оценка эффективности принятия управленческих
решений играет важную роль в деятельности всего предприятия в целом. Она
необходима для дальнейшей работы организации, поскольку, если принятое решение
окажется неэффективным, то и работа всех подразделений будет также
неэффективна. Поэтому на этапе принятия управленческого решения необходимо
проделать большую исследовательскую работу по разработке наилучшего варианта
решения, чтобы в дальнейшем избежать плохой, некачественной и неэффективной
работы.

Можно говорить о двух оценках эффективности
решений: о теоретической (априорной), на основе которой делается обоснованный
выбор альтернативы для реализации, и о фактической (апостериорной)
эффективности решения, определяемой по результатам его реализации.

Специалисты также выделяют два аспекта
эффективности управленческих решений – целевой и затратный. Целевой аспект
выражает меру достижения целей организации, а затратный – экономичность
способов преобразования ресурсов в результаты производства.

Выявление целей организации и характера действий
по их достижению является стратегической задачей, выбор же технологий
преобразования ресурсов в заданные результаты представляет собой задачу
тактическую. В соответствии с этим правомерно называть целевую эффективность
стратегической, а затратную – тактической.

Управленческие решения принимаются практически
во всех видах деятельности организации, поэтому можно говорить о различных
видах эффективности управленческих решений:

. Организационная эффективность управленческих
решений – это результат достижения организационных целей за счет меньших
усилий, меньшего числа работников или меньшего времени.

Выражением организационной эффективности
(организационным результатом) управленческого решения может быть:

− для человека – изменение рабочих
функций, улучшение условий труда, соблюдение правил техники безопасности и
т.п.;

− для компании – оптимизация организационной
структуры, перераспределение рабочих функций, совершенствование системы
стимулирования и оплаты труда, сокращение численности персонала и др.

В результате может быть создан новый отдел,
система стимулирования, группа успешных организаторов производства или
управления, новые правила и инструкции и др.

. Экономическая эффективность управленческих
решений – это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет
реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и
реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в виде прибыли, снижения
затрат, получения кредитов. Экономическая эффективность связана с реализацией
всех потребностей человека и компании.

. Социальная эффективность управленческих
решений рассматривается как результат достижения социальных целей для большего
количества работников и компании, за более короткое время, меньшим числом
работников. Данная эффективность может выражаться в следующем:

− для человека – возможность участия в
творческом труде, возможность общения, самовыражения и самопроявления;

− для компании – степень удовлетворения
спроса населения (потребителей, заказчиков ) на товары и услуги, снижение
текучести кадров, обеспечение стабильности, развитие организационной культуры.
Результатом может быть хороший социально – психологический климат в
подразделениях, взаимопомощь, позитивные неформальные отношения.

. Технологическая эффективность управленческих
решений – это результат достижения отраслевого, национального или мирового
технического и технологического уровня производства за более короткое время или
с меньшими финансовыми затратами.

Выражением этой эффективности может быть:

− для человека – снижение трудоемкости,
монотонности, напряженности труда, повышение его интеллектуального содержания;

− для компании – внедрение современной
высокопроизводительной техники и технологии, повышение производительности
труда, качества товаров и услуг.

В результате могут быть внедрены современные
приемы творческого труда, повышены конкурентоспособность продукции,
профессионализм персонала.

. Правовая эффективность управленческих решений
оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более
короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.
Эффективность выражается в следующих факторах:

− для человека – обеспечение безопасности,
организации и порядка, правовая защищенность от административного произвола;

− для компании – обеспечение законности,
безопасности и стабильности работы, положительных результатов во
взаимоотношениях с государственными органами и партнерами. Результатом может
быть работа в правовом поле, уменьшение штрафных санкций за правовые нарушения
и т.п.

. Экологическая эффективность управленческих
решений – это результат достижения экологических целей организации и персонала
за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми
затратами. Она выражается в следующем:

− для человека – обеспечение безопасности,
охраны здоровья, санитарных норм условий труда (уровень шума, вибрации,
радиоактивности);

− для компании – снижение вредных
воздействий на окружающую среду, повышение экологической безопасности
продукции.

Результатом может быть производство экологически
чистой продукции, благоприятные для человека условия труда, экологически
безопасное производство.

Классификация управленческих решений

)        По субъектам принятия решений:

–       индивидуальные;

–       коллективные (коллегиальные).

)        По степени уникальности:

–       традиционные (рутинные);

–       творческие.

)        По степени неопределенности, зависящие
от количества информации:

–       детерминированные (определенные
решения);

–       вероятностные (решения, принимаемые
в условиях риска);

–       неопределенные.

)        По методам разработки:

–       количественные;

–       эвристические.

)        По степени формализации проблемы:

–       хорошо структурированные;

–       слабо структурированные;

–       неструктурированные.

.2 Эффективность разработки и реализации
управленческих решений

Оценка эффективности управленческих решений на
стадии разработки и принятия осуществляется с использованием количественных и
качественных показателей, норм и стандартов.

К качественным показателям эффективности
разработки управленческих решений могут быть отнесены:

− своевременность представления проекта
решения;

− степень научной обоснованности решений,
многовариантность расчетов, применение технических средств в процессе
разработки;

− ориентация на изучение и использование
прогрессивного отечественного и зарубежного опыта.

Количественная оценка эффективности
управленческих решений на стадии разработки и принятия во многом затруднена из
– за специфических особенностей управленческого труда, которые заключаются в
следующем:

− управленческий труд, включая разработку
и принятие решений, преимущественно творческий, трудно поддается нормированию и
учету;

− реализация решения сопряжена с
определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение
которых еще более затруднительно, чем экономических;

− результаты реализации решений
проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в
котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге
отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на
которых направлено управленческое воздействие;

− затрудняет оценку эффективности решений
и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной
(сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и
даже лет);

− затруднено и количественное выражение
характеристик качества самих решений как основной предпосылки их эффективности,
а также действий и взаимодействия отдельных работников.

Поэтому на стадии разработки и принятия
управленческого решения можно дать только ориентировочную оценку его
эффективности.

Эффективность управленческого решения зависит не
только от его абсолютной правильности, но и от того, что только будучи
реализовано последовательно и в срок, оно достигнет поставленной цели.
Следовательно, эффективность управленческого решения зависит как от качества
самого решения, так и от качества его осуществления.

В современной управленческой литературе
выражается мнение, что реализовать управленческое решение часто значительно
сложнее, чем его принять. Потенциально менее эффективное решение, в конечном
счете, может оказаться более эффективным при существенном превосходстве в уровне
реализации.

Поэтому очень важно оценить заранее
реализуемость целей и целевых показателей управленческого решения. При оценке
реализуемости должны быть приняты во внимание все существенные факторы внешней
и внутренней среды предприятия с позиций системного подхода.

На реализуемость управленческих решений
существенное влияние оказывают следующие факторы:

− квалификация исполнителей, их деловые и
личностные качества;

− характер мотивации работников;

− ресурсное обеспечение;

− сила сопротивления внутренней и внешней
среды.

Реализация управленческих решений является
сложным, трудоемким и, как правило, длительным процессом, поглощающим массу
времени и ресурсов.

Процесс реализация управленческих решений
состоит из следующих процедур:

− разработка плана реализации решения;

− управление реализацией;

− контроль выполнения решения;

− оценка результатов реализации решения.

В ходе выполнения перечисленных процедур
решаются следующие задачи:

− определение комплекса необходимых
результатов, определение необходимых ресурсов, определение исполнителей,
распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам;

− проведение инструктивно – методических
мероприятий с исполнителями, личное распорядительство в ходе выполнения
решения, оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей;

− контроль за соблюдением основных
характеристик реализуемого решения, контроль за соблюдением сроков реализации,
выявление причин отклонений в ходе реализации решения, внесение (при
необходимости) изменений в план реализации решения;

− периодическая оценка фактической
эффективности решения, прогнозирование окончания срока эффективного действия
решения, определение необходимости в корректировке действующего или принятии
нового решения, накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов
реализации решений.

Понятие эффективности управленческого решения не
может быть рассмотрено изолированно от его реализации.

Между тем, как свидетельствует практика
управления, далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки (по
некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых решений, составляет
около 30%). Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого
результата, т. е. оказывается недостаточно эффективной. Экспертные оценки самих
руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее 25%.
Каковы же наиболее существенные причины этого явления? Это как дефекты самого
решения, вызываемые неполнотой информации, некомпетентностью ЛПР или
недостатком времени для тщательной разработки альтернатив, так и плохая организация
его выполнения и, прежде всего, несогласованность действий и отсутствие
контроля.

Для обеспечения эффективной реализации
управленческих решений целесообразно придерживаться следующих принципов:

− изменения проводить в соответствии с
разработанной стратегией их осуществления;

− процесс преобразований должен быть не
обвальным, а постепенным для обеспечения плавного перехода от старого к новому,
чтобы иметь резерв времени для выявления и, при необходимости, осуществления
требуемых корректировок;

− учитывать влияние человеческого фактора,
вполне вероятное сопротивление некоторой части персонала грядущим переменам.
Необходимо противопоставить этим людям сторонников изменений, проводить
разъяснительную работу по переориентации “консерваторов”;

− проводить политику партнерства с
сотрудниками фирмы, основанную на информированности, поощрении инициативы и
творчества, формировании благоприятного климата, эффективных
“команд”, здорового духа соревновательности, пресечении проявлений
бюрократизма.

.3 Оценка экономической эффективности
управленческих решений

Классическое соотношение, позволяющее оценить
экономическую эффективность (Э), имеет вид:

Э=(Стоимость прибавочного продукта/ Затраты на
создание прибавочного продукта)*100%.

Реализованное в виде информации управленческое
решение формирует условия для создания продукции (товара, услуги, информации
или знания). В реализации управленческого решения участвуют, как правило, много
исполнителей и подразделений, которые могут оказать как положительное, так и отрицательное
влияние на конечный результат. Поэтому прямую стоимость прибавочного продукта
(прибыль от реализации управленческого решения) рассчитать затруднительно. А
затраты на подготовку и реализацию управленческого решения можно достаточно
легко определить по калькуляции затрат.

Положительный экономический эффект от
производства и реализации продукции, несомненно, связан с положительным
экономическим эффектом от управленческого решения.

Из известных методов оценки экономической
эффективности управленческих решений чаще используются следующие:

• Оценка эффективности управленческого решения
по экономии затрат на разработку и внедрение;

• Оценка эффективности управленческого решения
по конечным результатам;

• Косвенное сопоставление эффективности
различных вариантов управленческого решения;

• Оценка эффективности управленческого решения
по результатам изменения экономических показателей организации.

Эти методы дают оценочные результаты с
определенной степенью точности. Рассмотрим эти методы.

. Оценка эффективности управленческого решения
по экономии затрат на его разработку и внедрение.

Основными параметрами в этом случае служат
нормативы (временные, ресурсные, финансовые и др.), предварительно
разработанные в организации и определяющие затраты ресурсов для подготовки и
реализации управленческого решения.

Оценка экономической эффективности (Э)
осуществляется по каждому ресурсу, исходя из следующего соотношения:

где  –
норматив затрат i-го ресурса для подготовки и реализации управленческого
решения;  –
реальные затраты i-го ресурса для подготовки и реализации управленческого
решения.

Обработка полученных данных может идти тремя
путями:

) Из всех ресурсов выбирается главный, он и
определяет общую эффективность управленческого решения.

) При равнозначности приоритетов всех m ресурсов
экономическая эффективность рассчитывается по следующему соотношению:

) При неравнозначности приоритетов ресурсов (Пi)
экономическая эффективность рассчитывается по следующему соотношению:

,

. Оценка эффективности управленческого решения
по конечным результатам.

Метод основан на расчете эффективности
производства в целом и выделении из нее фиксированной (статистически
обоснованной) части:

где К – коэффициент, учитывающий долю
эффективности, приходящуюся на управленческое решение (К=0,2 – 0,3); П –
прибыль от реализации продукции, З – затраты на производство продукции.

Этот метод целесообразен для руководителей
компании. Он позволяет обоснованно выделить средства для поощрения работников в
связи с полученной прибылью.

. Косвенное сопоставление различных вариантов
управленческого решения.

Метод основан на сравнении экономических
показателей конечной продукции, полученных от реализации разных управленческих
решений при одинаковом характере производства продукции. Данный метод позволяет
использовать рыночную стоимость произведенной продукции и затраты на ее
производство.

Экономическая эффективность рассчитывается
следующим образом:

где К – коэффициент, учитывающий долю
эффективности, приходящуюся на управленческое решение. Коэффициент К должен
быть статистически обоснован (можно принять К = 0,2 – 0,3); П1 – прибыль от
реализации продукции при первом варианте управленческого решения; П2 – прибыль
от реализации продукции при втором варианте управленческого решения; З1 –
затраты на производство продукции при первом варианте управленческого решения;
З2 – затраты на производство продукции при втором варианте управленческого
решения.

. Оценка эффективности управленческого решения
по результатам изменения экономических показателей работы организации.

Эффект коммерческих решений в общем виде
количественно выражается в приросте объема товарооборота, в ускорении
товарооборачиваемости и в уменьшении объема товарных запасов. Использование
этого метода рассмотрим на примере реализации управленческого решения, в
результате которого увеличился товарооборот:

управленческий
решение альтернатива экспертный

где ЭТ – экономическая эффективность от
увеличения товарооборота;

П – прибыль на 1 млн. руб. товарооборота;

Т – прирост товарооборота в результате внедрения
управленческого решения; ТФ – товарооборот фактический (после внедрения управленческого
решения);

ТП – товарооборот за сопоставимый период до
внедрения управленческого решения;

З – затраты на разработку, реализацию
управленческого решения и хозяйственную деятельность организации.

Значения величин, входящих в формулу, можно определить
на основании данных оперативного учета и бухгалтерских данных организации.

В практике оценки эффективности управленческих
решений используются и другие методы, учитывающие характер принимаемых решений
и конкретные результаты их реализации.

В заключение необходимо отметить, что для
успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их
осуществления, основными задачами которого являются: разработка программы
реализации, руководство реализацией, контроль исполнения, оценка результатов.

Разработка и реализация решений, обеспечивающих
всегда высокую эффективность, очень трудная задача даже для опытных
руководителей.

Не всегда эффект от реализации управленческого
решения соответствует ожидаемому, но, несмотря на это, должно быть постоянное
стремление к максимизации этого эффекта.

.4 Примеры оценки эффективности управленческого
решения

. Руководство организации ОАО “8
МАРТА” приняло управленческое решение, в результате которого увеличился
объём реализации продукции, а также снизились затраты за период. Оценим
относительную экономическую эффективность принятия решения с помощью метода
косвенного сопоставления различных вариантов управленческого решения.

Таблица 1.1- Исходные данные

Этап
в работе организации

Объём
реализации за период Т, млн. руб.

Затраты
за период Т, млн. руб.

1.
до реализации УР

560

520

2.
после реализации УР

590

510

При реализации двух вариантов УР относительную
экономическую эффективность для второго решения можно определить по формуле 6:

Эффективность второго варианта решения выше на
2,4% по сравнению с первым, что говорит о целесообразности принятия
управленческого решения.

. На предприятии ООО “ИМК” требуется
обновить производственное оборудование. Возможны два варианта действий: полное
обновление и частичное обновление оборудования. Проведём оценку
целесообразности двух вариантов принятия решений.

В первом случае требуется полное обновление
оборудования, которое включает в себя замену основного оборудования,
участвующего непосредственно в производстве:

)  куттер – 10 млн. руб.;

2)      клипсатор (2 шт.) – 2 млн. руб.;

)        мешалка – 400 тыс. руб.;

)        шприц вакуумный (2 шт.) – 1 570 тыс.
руб.;

)        термокамера (6 шт.) – 5 400 тыс. руб.;

)        инъектор – 200 тыс. руб.

Итого: 19 570 тыс. руб.

Предприятие не в состоянии выделить эти средства
для замены всего оборудования.

По результатам диагностики, проведённой главным
инженером, выяснилось, что некоторые виды оборудования можно модернизировать.

Например:

)  усовершенствование двух клипсаторов – 400
тыс. руб.,

2)      мешалки – 150 тыс. руб.,

)        термокамер – 600 тыс. руб.

Итого, частичное обновление оборудования,
которое позволит повысить уровень качества, составит 1 150 тыс. руб.

Таким образом, повышение качества продукции
будет достигнуто в обоих случаях, но при реализации управленческого решения
частичного обновления оборудования, в текущем периоде организации сэкономит:

Экономия = 19 570-1150=18420 тыс. руб.

С другой стороны, реализация второго варианта
(по частичному обновлению) эффективна только в краткосрочном периоде. В
долгосрочной перспективе возможно целесообразнее будет выглядеть реализация
первого варианта УР, однако для подтверждения целесообразности варианта полного
обновления оборудования, необходим расчёт ряда других показателей
эффективности, например, снижение риска на производстве, показатели,
характеризующие моральный и физический износ оборудования и др.

. Обоснование решений на основе методов,
моделей, алгоритмов и процедур экспертного и системного анализа

Задание 1.

Определить результирующее ранжирование вариантов
приобретения легкового автомобиля на основе модифицированного алгоритма Кемени
– Снелла. Список критериев (не менее 5) и альтернатив (не менее 7) разработать
самостоятельно.

Решение.

На рассмотрение выбрано семь моделей легкового
автомобиля, ранжирование осуществляем с учётом пяти критериев. Исходные данные
приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1- Исходные данные

Audi
A6

Mercedes-Benz
A-klasse

Skoda
Octavia

BMW
3er

Lexus
CT

Toyota
Camry

Volkswagen
Jetta

1.мощность,
л.с.

190

122

110

136

99

149

85

2.
разгон до 100 км/ч, с

7,9

8,9

10,8

8,9

10,3

10,4

13

3.
пробег на полном баке, км

1102

877

781

1091

1184

972

821

4.
расход топлива, л/100 км

7,5

7,6

8,5

7,0

3,8

10

8,9

5.
цена, млн. бел руб.

630

376

225

432

489

350

213

Для использования модифицированного алгоритма
Кемени-Снелла определим оценки альтернатив по каждому критерию в отдельности и
веса частных критериев.

Воспользуемся методом анализа иерархий Томаса
Саати. Заполним матрицу парных сравнений с использованием следующей шкалы
оценок:

При заполнении матрицы парных сравнений
допускается использование промежуточных оценок: 2, 4, 6, 8. Этой процедуре
свойственна обратная симметричность: интенсивность предпочтения альтернативы ai
над ak обратна интенсивности предпочтения ak над ai, например, 3 и 1/3.

Для определения весов критериев и оценки
значимости альтернатив по каждому критерию по данным заполненной матрицы парных
сравнений находятся средние геометрические по каждой строке матрицы, которые
затем нормализуются.

Таблица 2.2- Матрица парных сравнений

{Kj}

K1

K2

K3

K4

K5

среднее
геометр.

wj

K1

1

4

1/5

1/7

1/8

1,09

0,081

K2

1/4

1

1/6

1/8

1/9

0,33

0,024

K3

5

6

1

3

1/5

3,04

0,224

K4

7

8

1/3

1

1/6

3,30

0,243

K5

8

9

5

6

1

5,80

0,428

21,25

28,00

6,70

10,27

1,60

13,56

1,000

Оценка степени согласованности при заполнении
матриц парных сравнений производится по формуле:

 (1)

где n – количество сравниваемых объектов;

В – коэффициент, определяемый следующим образом:
суммируются оценки по каждому столбцу матрицы, затем сумма каждого столбца
умножается на полученный вес (оценку приоритета), после чего полученные
значения суммируются;

с – эмпирическая величина (с = 1,12).

В=21,25×0,081+28×0,024+6,7×0,224+10,27×0,243+1,6×0,428=5,603.

Так как степень согласованности <
20%, то достигнута приемлемая степень согласия.

Таблица 2.3- Матрица частных ранжирований

{Kj}

wj

{Ai}

A1

A2

A3

A4

A5

A6

A7

K1

0,081

1

5

5

4

6

3

7

K2

0,024

1

2

4

2

3

3

6

K3

0,224

3

5

7

3

1

4

6

K4

0,243

5

5

4

1

7

6

K5

0,428

7

4

2

5

6

3

1

этап. На основе исходной информации определим
матрицы бинарных предпочтений по каждому частному критерию с оценками:

 i,k=1,n; j=1,m.

 

A1

A2

A3

A4

A5

A6

A7

A1

+1

+1

+1

+1

+1

+1

A2

-1

0

-1

+1

-1

+1

A3

-1

0

-1

+1

-1

+1

A4

-1

+1

+1

+1

-1

+1

A5

-1

-1

-1

-1

-1

+1

A6

-1

+1

+1

+1

+1

+1

A7

-1

-1

-1

-1

-1

-1

A1

A2

A3

A4

A5

A6

A7

A1

+1

+1

+1

+1

+1

+1

A2

-1

+1

0

+1

+1

+1

A3

-1

-1

-1

+1

+1

+1

A4

-1

0

+1

+1

+1

+1

A5

-1

-1

-1

-1

0

+1

A6

-1

-1

-1

-1

0

+1

A7

-1

-1

-1

-1

-1

-1

A1

A2

A3

A4

A5

A6

A7

A1

+1

+1

0

-1

+1

+1

A2

-1

+1

-1

-1

-1

+1

A3

-1

-1

-1

-1

-1

-1

A4

0

+1

+1

-1

+1

+1

A5

+1

+1

+1

+1

+1

+1

A6

-1

+1

+1

-1

-1

+1

A7

-1

-1

+1

-1

-1

-1

A1

A2

A3

A4

A5

A6

A7

A1

0

+1

-1

-1

+1

+1

A2

0

+1

-1

-1

+1

+1

A3

-1

-1

-1

-1

+1

0

A4

+1

+1

+1

-1

+1

+1

A5

+1

+1

+1

+1

+1

+1

A6

-1

-1

-1

-1

-1

-1

A7

-1

-1

0

-1

-1

+1

A1

A2

A3

A4

A5

A6

A7

A1

-1

-1

-1

-1

-1

-1

A2

+1

-1

+1

+1

-1

-1

A3

+1

+1

+1

+1

+1

-1

A4

+1

-1

-1

+1

-1

-1

A5

+1

-1

-1

-1

-1

-1

A6

+1

+1

-1

+1

+1

-1

A7

+1

+1

+1

+1

+1

+1

этап. Определяем матрицу потерь с оценками:

Таблица 2.4- Матрица потерь

A1

A2

A3

A4

A5

A6

A7

S

A1

1,099

0,856

1,566

1,790

0,856

0,856

7,023

A2

0,901

0,937

1,120

0,934

1,466

0,856

6,214

A3

1,144

1,063

1,144

0,934

0,610

1,547

6,442

A4

0,434

0,880

0,856

0,934

1,018

0,856

4,978

A5

0,210

1,066

1,066

1,042

0,856

5,306

A6

1,144

0,534

1,390

0,982

0,958

1,342

6,350

A7

1,144

1,144

0,453

1,144

1,144

0,658

5,687

этап. Выполним обработку матрицы потерь в
несколько вычислительных циклов. В каждом цикле вычислим суммарные оценки
потерь альтернатив (находим суммы по сторонам матрицы), находится альтернатива
с минимальной суммой, которая удаляется из матрицы потерь.

Цикл
вычислений

1

2

3

4

5

6

7

A1

7,023

7,023

5,924

5,068

3,502

1,712

A2

6,214

5,313

5,313

4,376

3,256

2,322

0

A3

6,442

5,298

4,235

4,235

3,091

A4

4,978

A5

5,306

5,096

4,030

A6

6,350

5,206

4,672

3,282

A7

5,687

4,543

этап. Найдём предварительное ранжирование
альтернатив, определяемое в соответствии с порядком их удаления из матрицы
потерь.

A4, A7, A5, A6, A3, A1, A2.

этап. В
полученном предварительном ранжировании альтернатив, начиная с конца списка,
последовательно рассмотрим пары альтернатив и проверим выполнение условия: если
,
то альтернативы остаются на своих местах, иначе – меняются местами.

Так как,
то альтернативы 1 и 2 меняются местами.

Так как,
то альтернативы 3 и 2 меняются местами.

Так как<
,
то альтернативы 6 и 2 остаются на своих местах.

Так как,
то альтернативы 5 и 6 меняются местами.

Так как<
,
то альтернативы 7 и 6 остаются на своих местах.

Так как<
,
то альтернативы 5 и 1 остаются на своих местах.

этап. Альтернативы в результате проверки
остались на своих местах, поэтому результирующее ранжирование имеет вид:

A4 (BMW 3er), A7 (Volkswagen Jetta),
A6 (Toyota Camry), A5 (Lexus CT), A2 (Mercedes-Benz A-klasse), A3 (Skoda
Octavia), A1 (Audi A6).

Задание 2.

Выполняется анализ производственной деятельности
6 предприятий отрасли:

Критерии
оценки результатов производства и финансового состояния

Вес
критерия

Условный
код предприятия

1

2

3

4

5

6

Запас
безубыточности, %

0,3

30

25

52

40

22

30

Коэффициент
ликвидности

0,1

1,8

2

1,5

1,7

1,4

1,6

Коэффициент
оборачиваемости

0,1

3,2

2,5

2,8

2,2

2,7

3,5

Рентабельность
продаж, %

0,2

25

30

35

33

24

20

Рентабельность
капитала, %

0,2

22

26

25

38

16

21

Коэффициент
финансовой независимости

0,05

0,75

0,62

0,55

0,68

0,58

0,72

Доля
собственного оборотного капитала в сумме текущих активов, %

0,05

16

26

25

30

5

35

Определить ранжированный список предприятий,
базируясь на процедурах скаляризации векторных оценок методом комплексной
оценки структур.

этап. Определение безразмерных векторных оценок.

Для избежания разной размерности оценок по
критериям все векторные оценки нужно заключить в один диапазон. Чаще всего это
универсальный диапазон оценок от 0 до 1 с использованием в качестве квант
максимальных значений оценок по каждому критерию.

Таблица 2.5 – Матрица безразмерных векторных
оценок

{Kj}

Кванты

S1

S2

S3

S4

S5

S6

K1

52

0,5769

0,4808

1

0,7692

0,4231

0,5769

K2

2

0,9

1

0,75

0,85

0,7

0,8

K3

3,5

0,9143

0,7143

0,8

0,6286

0,7714

1

K4

35

0,7143

0,8571

1

0,9429

0,6857

0,5714

K5

38

0,5789

0,6842

0,6579

1

0,4211

0,5526

K6

0,75

1

0,8267

0,7333

0,9067

0,7733

0,96

K7

35

0,4571

0,7429

0,7143

0,8571

0,1429

1

этап. Расчёт взвешенных векторных оценок.

Безразмерные оценки, полученные на первом этапе,
умножаются на веса соответствующих критериев и отображаются в матрице.

Таблица 2.6 – Матрица взвешенных векторных
оценок

{Kj}

направление
экстремума

wj

S1

S2

S3

S4

S5

S6

K1

max

0,3

0,1731

0,1442

0,3

0,2308

0,1269

0,1731

K2

max

0,1

0,09

0,1

0,075

0,085

0,07

0,08

K3

max

0,1

0,0914

0,0714

0,08

0,0629

0,0771

0,1

K4

max

0,2

0,1429

0,1714

0,2

0,1886

0,1371

0,1143

K5

max

0,2

0,1158

0,1368

0,1316

0,2

0,0842

0,1105

K6

max

0,05

0,05

0,0413

0,0367

0,0453

0,0387

0,048

K7

max

0,05

0,0229

0,0371

0,0357

0,0429

0,0071

0,05

этап. Расчёт обобщающих скалярных оценок
конкурирующих структур.

Свертка векторных оценок в обобщенную
производится с учетом направлений оптимизации по критериям

q1
=0,1731+0,09+0,0914+0,1429+0,1158+0,05+0,0229=0,6861=0,1442+0,1+0,0714+0,1714+0,1368+0,0413+0,0371=0,7022=0,3+0,075+0,08+0,2+0,1316+0,0367+0,0357=0,859=0,2308+0,085+0,0629+0,1886+0,2+0,0453+0,0429=0,8555=0,1269+0,07+0,0771+0,1371+0,0842+0,0387+0,0071=0,5411=0,1731+0,08+0,1+0,1143+0,1105+0,048+0,05=0,6759

По принципу максимума обобщающей скалярной
оценки можно выбрать лучшую альтернативу (предприятие с самыми высокими
показателями производства и лучшими показателями финансового состояния):

Базируясь на процедурах скаляризации векторных оценок
методом комплексной оценки структур определён ранжированный список предприятий
отрасли:

Заключение

В соответствии с поставленной целью и задачами
исследования в курсовой работе получены следующие основные результаты.

. Для успешной реализации принимаемых решений
организация должна иметь механизм их осуществления, основными задачами которого
являются: разработка программы реализации, руководство реализацией, контроль
исполнения, оценка результатов.

Разработка и реализация решений, обеспечивающих
всегда высокую эффективность, очень трудная задача даже для опытных
руководителей.

Не всегда эффект от реализации управленческого
решения соответствует ожидаемому, но, несмотря на это, должно быть постоянное
стремление к максимизации этого эффекта.

. Оценка эффективности принятия решения может
быть теоретической (априорной), на основе которой делается обоснованный выбор
альтернативы для реализации, или фактической (апостериорной), определяемой по
результатам его реализации.

. Определены основные методы оценки
экономической эффективности управленческих решений: оценка эффективности
управленческого решения по экономии затрат на разработку и внедрение; оценка
эффективности управленческого решения по конечным результатам; косвенное сопоставление
эффективности различных вариантов управленческого решения; оценка эффективности
управленческого решения по результатам изменения экономических показателей
организации.

. На основе модифицированного метода
Кемени-Снелла определён оптимальный вариант приобретения легкового автомобиля –
Mazda 6, а также ранжированный список альтернатив: BMW 3er, Volkswagen Jetta,
Toyota Camry, Lexus CT, Mercedes-Benz A-klasse, Skoda Octavia, Audi A6.

. Базируясь на процедурах скаляризации векторных
оценок методом комплексной оценки структур, определено ведущее предприятие
отрасли – №3, а также определён ранжированный список предприятий: №3, №4, №2,
№1, №6, №5.

Список использованной литературы

1.
Афоничкин А.И. Управленческие решения в экономических системах: Учебник для
вузов / А.И. Афоничкин, Д.Г. Михаленко. – СПб: Питер, 2009. – 480 с.

.
Балдин К.В. Управленческие решения: Учебник / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б.
Уткин. – М.: Издательско-торговая корпорация “Дашков и Ко”, 2008. –
496 с.

.
Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений / Е.П. Голубков. – М.:
Дело и сервис, 2005.

.
Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений / Л.Г. Евланов. – М.:
Экономика, 1984.

.
Евланов Л.Г. Экспертные оценки в управлении / Л.Г. Евланов, В.А. Кутузов. – М.:
Экономика, 2006. – 231 с.

.
Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений / А.В. Карпов. – М.:
Юристъ, 1998. – 440 с.

.
Литвак Б.Г. Великие управленцы: Практические занятия по управлению.
Мастер-класс / Б.Г. Литвак. – М.: ЗАО “Издательство “Экономика”,
2003. – 527 с.

Реферат

Реферат Повышение эффективности управленческих решений

Работа добавлена на сайт bukvasha.com: 2015-10-28

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой – мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Введение

 Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений. Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.  Данная работа состоит из трех глав. В первой главе рассматривается сущность управленческих решений, указываются характерные особенности решений, факторы определяющие их качество и эффективность, также приводится классификация управленческих решений. Вторая глава содержит информацию о процессе принятия управленческих решений: принципы и этапы данного процесса, роль руководителя в нем, а также факторы влияющие на этот процесс. В третьей главе рассматриваются методы совершенствования процесса принятия управленческих решений: применение научного подхода к процессу принятия, а также использование методов и моделей оптимизации управленческих решений. 

Глава 1.

1.1.          Сущность и характерные особенности управленческих решений

 Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями. Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований. Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил. Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели. Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

1.     возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

2.     наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

3.     необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.[Голубков Е.П.]

Соответственно под управленческим решением (УР) понимается:

1.     поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

2.     конечный результат постановки и выработки УР.

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения. К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

1.     всестороннюю обоснованность решения;

2.     своевременность;

3.     необходимую полноту содержания;

4.     полномочность;

5.     согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций. Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы. Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

 Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования. Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата. Согласованность с принятыми ранее решениями означают также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть прежде всего следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.  Принятие УР требует высокого уровня профессионализма и наличия определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них. Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др. Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует ”шестое чувство”, своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона ввласти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.  Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но всё же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако, здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной. Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта её решения просто нет, Кроме того руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в неё. Мощным фактором, активизирующим процесс принятия решения выступают современные средства оргтехники включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта

1.2 Классификация управленческих решений

Классификация УР необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами (Приложение А). Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

1.     по функциональному содержанию;

2.     по характеру решаемых задач (сфере действия);

3.     по иерархии управления;

4.     по характеру организации разработки;

5.     по характеру целей;

6.     по причинам возникновения;

7.     по исходным методам разработки;

8.     по организационному оформлению.

УР могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:

а) решения плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие.

 Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

 Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

а) экономических;

б) организационных;

в) технологических;

г) технических;

д) экологических и прочих.

 Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

 По уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

 В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие УР:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные.

 Предпочтение способа организации выработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

 По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

 По причинам возникновения УР делятся на:

а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприя тий;

г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

 Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести:

а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

 б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

 По организационному оформлению УР делятся на:

а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Глава 2

2.1. Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

1.     законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;

2.     четкую формулировку цели – для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

3.     объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

4.     время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

5.     организационные структуры управления;

6.     формы и методы осуществления управленческой деятельности;

7.     методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);

8.     субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.

9.     состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

10. систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы. 

2.2  Решения как инструмент изменений в функционировании и развитии предприятий

Одним из условий успешного функционирования и развития предприятий в рыночной экономике является постоянное качественное совершенствование их деятельности. Оно связано с изменениями в организации труда, технологическом процессе, используемом оборудовании, в системе стимулирования, кадровой политике, этических норм и др. Преобразования должны касаться как объекта, так и субъекта управления. Руководству необходимо периодически оценивать и корректировать поставленные цели с учетом изменений внешней среды и самого предприятия. Как правило, серьезные изменения вызывают решения о совершенствовании организационных структур управления. С ним связаны перераспределения полномочий, ответственности, перемены в координационных и интеграционных процессах. Стратегия изменений касается и людей, предполагая модификацию возможностей, установок, поведения персонала, мотивации, лидерства, формирования трудового коллектива, проведения определенной социальной политики. Необходимость изменений диктуется требованиями рынка, на которые адекватно реагируют преуспевающие в бизнесе руководители. Для отдельных предпринимателей (например, японских) характерно провоцирование изменений на рынке, чтобы не находиться в арьергарде этих изменений, не уступать в конкурентной борьбе. Это позволяет сохранять свою «нишу» и выводит предприятия на новый организационный, экономический, технологический, культурный уровни. Большинство зарубежных компаний (в частности, в США) придерживаются мнения, что умеренные изменения должны осуществляться ежегодно, а коренные преобразования один раз в четыре-пять лет. Необходимо помнить при этом, что нарушение привычного режима работы в течение определенного времени может негативно отражаться на результатах деятельности. Поэтому должны предусматриваться своего рода компенсаторные меры, направленные на сглаживание процесса реорганизации в фирме. Следует иметь в виду и то обстоятельство, что предприятие – это (как неоднократно отмечалось) организационная социально-экономическая система. Изменение в отдельных ее элементах с неизбежностью влекут за собой перемены в других. Готовность к изменениям – сложный процесс во многих отношениях, в том числе психологическом. Как правило, потребность в них возникает под влиянием внешней среды, поскольку внутренняя среда более консервативна и не тяготится достигнутым рубежом своего развития. Условно в технологии изменений можно выделить этапы: осознание необходимости, формирование у коллектива предприятия и ее руководства нового взгляда на привычную действительность, осуществление изменений. В связи с этим различают два типа лидеров: переходного периода и преобразующие. Первые носят черты реформаторов, но отягощены внутренними и внешними ограничениями. Вторые – ориентированы на созидание. Им необходимы четкое представление будущего фирмы на основе разработанной концепции перемен и способность, увлечь своими идеями трудовой коллектив. При этом весьма важно исходить из миссии предприятия, правильно определять цели, разрабатывать стратегии их достижения с учетом имеющихся материальных, финансовых и трудовых ресурсов. В ходе осуществления изменений, как в любой работе, целесообразно придерживаться определенных принципов:

– изменения проводить в соответствии с разработанной стратегией их осуществления;

– процесс преобразований должен быть не обвальным, а постепенным для обеспечения плавного перехода от старого к новому, чтобы иметь резерв времени для выявления и при необходимости внесения требуемых корректировок;

– учитывать влияние человеческого фактора, вполне вероятное  сопротивление некоторой части персонала грядущим переменам. Необходимо противопоставить этой группе сторонников изменений, проводить соответствующую работу по переориентации «консерваторов», привлекать внешних консультантов, если этого требуют сложившиеся обстоятельства;

– проводить политику партнерства с сотрудниками фирмы, основанную на информированности, поощрении инициативы и творчества, формировании благоприятного климата, эффективных «команд», здорового духа соревновательности, пресечении проявлений бюрократизма;

Специалистом по менеджменту Лэрри Грейнером предложена модель успешного управления организационными изменениями, которая включает ряд этапов.

Этап I. Давление и побуждение. Суть его состоит в том, что давление внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике и др.) должны побуждать руководителей к проведению изменений.

Этап II. Посредничество и переориентация внимания. При возникновении идеи изменений появляется необходимость в использовании посреднических услуг, консультантов.

Этап III. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию.

Этап IV. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того, как признано существование проблемы, руководитель ищет способ изменения ситуации в позитивном направлении.

Этап V. Эксперименты и выявление. Руководство редко берет на себя риск проводить крупные изменения одновременно. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий появляется возможность вовремя скорректировать действия и получить наибольшую эффективность от изменений.

Грамотная разработка решения по проведению изменений на предприятии является залогом эффективного функционирования и развития фирм в настоящем и будущем.

Глава 3

3.1. Методика формализованного расчета эффективности.

Многообразие методов требует включения в группу оценки различных специалистов и согласования методов, применяемых на различных этапах оценки. Насколько эффективно управленческое решение, определяется определенными методами. Наиболее современными методами расчета эффективности управленческих решений являются:

– мeтoды кoллeктивнoй paбoты экcпepтнoй гpyппы;

– мeтoды пoлyчeния индивидyaльнoгo мнeния члeнoв экcпepтнoй гpyппы. Методы коллективной работы экспертной группы предполагают получение общего мнения в xoдe coвмecтнoгo oбcyждeния peшaeмoй пpoблeмы. Иногда эти методы называют методами прямого пoлyчeния кoллeктивнoгo мнeния. Основное преимущество этих методов заключается в возможности paзнocтopoннeгo aнaлизa пpoблeм. Нeдocтaткaми мeтoдoв являeтcя cлoжнocть пpoцeдypы пoлyчeния инфopмaции, cлoжнocть фopмиpoвaния гpyппoвoгo мнeния пo индивидyaльным cyждeниям экcпepтoв, вoзмoжнocть дaвлeния aвтopитeтoв в гpyппe. Мeтoды кoллeктивнoй paбoты включaют мeтoды «мoзгoвoй aтaки», «cцeнapиeв», «дeлoвыx игp», «coвeщaний» и «cyдa».  Мeтoд «мoзгoвoй aтaки». Мeтoды этoгo типa извecтны тaкжe пoд нaзвaниeм кoллeктивнoй гeнepaции идeй, мoзгoвoгo штypмa, диcкyccиoнныx мeтoдoв. Вce эти мeтoды ocнoвaны нa cвoбoднoм выдвижeнии идeй, нaпpaвлeнныx нa peшeниe пpoблeмы. Зaтeм из этиx идeй oтбиpaютcя нaибoлee цeнныe.  Дocтoинcтвoм мeтoдa «мoзгoвoй aтaки» являeтcя выcoкaя oпepaтивнocть пoлyчeния тpeбyeмoгo peшeния. Оcнoвным нeдocтaткoм eгo – cлoжнocть opгaнизaции экcпepтизы, тaк кaк инoгдa нeвoзмoжнo coбpaть вмecтe тpeбyeмыx cпeциaлиcтoв, coздaть нeпpинyждeннyю aтмocфepy и иcключить влияниe дoлжнocтныx взaимooтнoшeний.  Мeтoд «cцeнapиeв» пpeдcтaвляeт coбoй coвoкyпнocть пpaвил пo излoжeнию в пиcьмeннoм видe пpeдлoжeний cпeциaлиcтoв пo peшaeмoй пpoблeмe. Сцeнapий пpeдcтaвляeт coбoй дoкyмeнт, coдepжaщий aнaлиз пpoблeмы и пpeдлoжeния пo ee peaлизaции. Пpeдлoжeния внaчaлe пишyт экcпepты индивидyaльнo, a зaтeм oни coглacyютcя и излaгaютcя в фopмe eдинoгo дoкyмeнтa.  Оcнoвным пpeимyщecтвoм cцeнapия являeтcя кoмплeкcный oxвaт peшaeмoй пpoблeмы в дocтyпнoй для вocпpиятия фopмe. К нeдocтaткaм мoжнo oтнecти вoзмoжныe нeoднoзнaчнocть, нeчeткocть излaгaeмыx вoпpocoв и нeдocтaтoчнyю oбocнoвaннocти oтдeльныx peшeния.  «Дeлoвыe игpы» ocнoвaны нa мoдeлиpoвaнии фyнкциoниpoвaния coциaльнoй cиcтeмы yпpaвлeния пpи выпoлнeния oпepaций, нaпpaвлeнныx нa дocтижeниe пocтaвлeннoй цeли. В oтличиe oт пpeдыдyщиx мeтoдoв, гдe экcпepтныe oцeнки фopмиpyютcя в xoдe кoллeктивнoгo oбcyждeния, дeлoвыe игpы пpeдпoлaгaют aктивнyю дeятeльнocть экcпepтнoй гpyппы, зa кaждым члeнoм кoтopoй зaкpeплeнa oпpeдeлeннaя oбязaннocть в cooтвeтcтвии c зapaнee cocтaвлeнными пpaвилaми и пpoгpaммoй. Оcнoвным дocтoинcтвoм дeлoвыx игp являeтcя вoзмoжнocть выpaбoтки peшeния в динaмикe c yчeтoм вcex этaпoв иccлeдyeмoгo пpoцecca пpи взaимoдeйcтвии вcex элeмeнтoв oбщecтвeннoй cиcтeмы yпpaвлeния. Нeдocтaтoк зaключaeтcя в cлoжнocти opгaнизaции дeлoвoй игpы в ycлoвияx, пpиближeнныx к peaльнoй пpoблeмнoй cитyaции. Мeтoд «coвeщaний» («кoмиccий», «кpyглoгo cтoлa») – caмый пpocтoй и тpaдициoнный. Он пpeдпoлaгaeт пpoвeдeниe coвeщaния или диcкyccии c цeлью выpaбoтки eдинoгo кoллeктивнoгo мнeния пo peшaeмoй пpoблeмe. В oтличиe oт мeтoдa «мoзгoвoй aтaки» кaждый экcпepт мoжeт нe тoлькo выcкaзывaть cвoe мнeниe, нo и кpитикoвaть пpeдлoжeния дpyгиx. В peзyльтaтe тaкoгo тщaтeльнoгo oбcyждeния yмeньшaeтcя вoзмoжнocть oшибoк пpи выpaбoткe peшeния. Дocтoинcтвoм мeтoдa являeтcя пpocтoтa eгo peaлизaции. Однaкo нa coвeщaнии мoжeт быть пpинятo oшибoчнoe мнeниe oднoгo из yчacтникoв в cилy eгo aвтopитeтa, cлyжeбнoгo пoлoжeния, нacтoйчивocти или opaтopcкиx cпocoбнocтeй. Мeтoд «cyдa» являeтcя paзнoвиднocтью мeтoдa «coвeщaний» и peaлизyeтcя пo aнaлoгии c вeдeниeм cyдeбнoгo пpoцecca. В poли «пoдcyдимыx» выcтyпaют выбиpaeмыe вapиaнты peшeния, в poли «cyдeй» – лицa, пpинимaющиe peшeниe. В poли «пpoкypopoв» и «зaщитникoв» – члeны экcпepтнoй гpyппы. Рoль «cвидeтeлeй» выпoлняют paзличныe ycлoвия выбopa и дoвoды экcпepтoв. Пpи вeдeнии тaкoгo «cyдeбнoгo пpoцecca» oтклoняютcя или пpинимaютcя тe или иныe peшeния. Мeтoд «cyдa» цeлecooбpaзнo иcпoльзoвaть пpи нaличии нecкoлькиx гpyпп экcпepтoв, пpидepживaющиxcя paзличныx вapиaнтoв peшeния. Мeтoды пoлyчeния индивидyaльнoгo мнeния члeнoв экcпepтнoй гpyппы ocнoвaны нa пpeдвapитeльнoм пoлyчeнии инфopмaции oт экcпepтoв, oпpaшивaeмыx нeзaвиcимo дpyг oт дpyгa, c пocлeдyющeй oбpaбoткoй пoлyчeнныx дaнныx. К этим мeтoдaм мoжнo oтнecти мeтoды aнкeтнoгo oпpoca, интepвью и мeтoды «Дeльфи». Оcнoвныe пpeимyщecтвa мeтoдa индивидyaльнoгo экcпepтнoгo oцeнивaния cocтoят в иx oпepaтивнocти, вoзмoжнocти в пoлнoй мepe иcпoльзoвaть индивидyaльныe cпocoбнocти экcпepтa, oтcyтcтвии дaвлeния co cтopoны aвтopитeтoв и в низкиx зaтpaтax нa экcпepтизy. Глaвным иx недоcтaткoм являeтcя выcoкaя cтeпeнь cyбъeктивнocти пoлyчaeмыx oцeнoк из-зa oгpaничeннocти знaний oднoгo экcпepтa. Мeтoд «Дeльфи», или мeтoд «дeльфийcкoгo opaкyлa», пpeдcтaвляeт coбoй итepaктивнyю пpoцeдypy aнкeтнoгo oпpoca. Пpи этoм coблюдaeтcя тpeбoвaниe oтcyтcтвия личныx кoнтaктoв мeждy экcпepтaми и oбecпeчeния иx пoлнoй инфopмaциeй пo вceм peзyльтaтaм oцeнoк пocлe кaждoгo тypa oпpoca c coxpaнeниeм aнoнимнocти oцeнoк, apгyмeнтaции и кpитики. Пpoцeдypa мeтoдa включaeт нecкoлькo пocлeдoвaтeльныx этaпoв oпpoca. Нa пepвoм этaпe пpoизвoдитcя индивидyaльный oпpoc экcпepтoв, oбычнo в фopмe aнкeт. Экcпepты дaют oтвeты, нe apгyмeнтиpyя иx. Зaтeм peзyльтaты oпpoca oбpaбaтывaютcя и фopмиpyeтcя кoллeктивнoe мнeниe гpyппы экcпepтoв, выявляютcя и oбoбщaютcя apгyмeнтaции в пoльзy paзличныx cyждeний.  Нa втopoм – вcя инфopмaция cooбщaeтcя экcпepтaм и иx пpocят пepecмoтpeть oцeнки и oбъяcнить пpичины cвoeгo нecoглacия c кoллeктивным cyждeниeм. Нoвыe oцeнки внoвь oбpaбaтывaютcя и ocyщecтвляeтcя пepexoд к cлeдyющeмy этaпy. Пpaктикa пoкaзывaeт, чтo пocлe тpex-чeтыpex этaпoв oтвeты экcпepтoв cтaбилизиpyютcя, и нeoбxoдимo пpeкpaщaть пpoцeдypy.  Дocтoинcтвoм мeтoдa «Дeльфи» являeтcя иcпoльзoвaниe oбpaтнoй cвязи в xoдe oпpoca, чтo знaчитeльнo пoвышaeт oбъeктивнocть экcпepтныx oцeнoк. Однaкo дaнный мeтoд тpeбyeт знaчитeльнoгo вpeмeни нa peaлизaцию вceй мнoгoэтaпнoй пpoцeдypы.

Заключение

Реализация решения является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений. Вместе с тем это и самое слабое звено в процессе управленческой деятельности, о чем свидетельствуют наблюдающиеся в практике менеджмента затягивание сроков осуществления и недостаточная эффективность реализованных решений. Процесс принятия решений в современных организациях приобретает все более коллегиальный характер. В связи с этим центр тяжести в деятельности менеджера постепенно перемещается из сферы разработки решения в сферу организации и контроля его выполнения. Для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления, основными задачами которого являются: разработка программы реализации; руководство реализацией; контроль исполнения; оценка результатов. Ответственность за принятое решение — весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер должен оценить возможную меру ответственности в случае реализации каждой из возможных альтернатив. Ответственность — принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил. Основными видами ответственности руководителя являются юридическая, административная, социальная и моральная ответственность, каждой из которых соответствует свой механизм контроля: юридическая — судебная система; административная — иерархия; социальная — общественное мнение; моральная — корпоративная культура. Эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности управляющей системы. Основным критерием эффективности управленческого решения является отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку и осуществление решения. Одним из наиболее распространенных методов оценки эффективности решений является метод «затраты — прибыль».
Список используемой литературы

1.     Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури «Основы менеджмента» 2006 год.

2.     Фатхутдинов Р.А. «Инновационный менеджмент» 2003 год.

3.     Глазов М. М., Фирова И. П., Истомина О. Н. «Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента» 2007 год.

4.     Журнал «Управление персоналом» 2009 год.

5.     статья с сайтаwww.elitarium.ru автор: Любовь Ивaнoвна Лукичeвa, кандидат экономических наук, профессор кафедры экономики и менеджмента Московского государственного института электронной техники (Технического университета).

6.     http://www.e-college.ru/xbooks/xbook167/book/index/index.html?go=part-012*page.htm

7.     http://quality.eup.ru/MATERIALY3/ppur.htm
Московский Институт Предпринимательства и Права
Реферат

по дисциплине

«Менеджмент»

тема №22

«Повышение эффективности управленческих решений»
Выполнила:

Студентка 4-го курса, заочного отделения

Факультет «Экономика и управление»

Кафедра «Бухгалтерский учет,

Анализ и аудит»

Зарипова З.А.

Преподаватель: Ким И.В.
Москва 2010

Содержание

1. Введение                                                                                                       1

2. Глава 1.

1.1 Сущность и характерные особенности управленческих решений   2

1.2 Классификация управленческих решений                                        6

3. Глава 2.

2.1 Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений                                                                                               11

2.2 Решения как инструмент изменений в функционировании и развитии предприятий                                                                                      12

4. Глава 3.

3.1 Методика формализованного расчета эффективности                     15

5. Заключение                                                                                          19

6. Список используемой литературы                                                     21

Функционирование любой организации непосредственно связано с разрешением круга проблем (как внутренних, так и внешних). Это нередко предопределяет направленность дальнейшего развития юридического лица. Управленческие решения, принимаемые руководителями компании, должны содействовать (благоприятствовать) прогрессу деятельности предприятия. Однако зачастую решения менеджера направлены лишь на краткосрочную перспективу и не могут решить поставленную задачу в глобальном (долгосрочном) масштабе. От корректного формирования и принятия управленческих решений зависит результативность и успешность функционирования юридического лица на сложном конкурентном рынке. Принятие решений выступает в качестве ключевого составной части процесса менеджмента.

Актуальность проблемы принятия управленческих решений усиливается ростом нестабильности хозяйственных отношений, серьезно усложняющих процедуру управления и увеличивающих вероятность появления и одобрения необоснованных и недостоверных управленческих решений, что в последующем может приводить к возрастанию их цены ошибки (высокой степени ответственности) и риска.

В кризисных условиях организация повышает свою чувствительность к принятию решений в области менеджмента, поскольку рациональные, эффективные, своевременные и сбалансированные решения могут сыграть значительную роль для разрешения критической ситуации или обстановки. Ведущей миссией в принятии управленческого решения служит достижение оптимального стратегического будущего компании в сложных и неблагоприятных обстоятельствах и определение (выявление) перспектив для преодоления кризиса и выхода из критического состояния.

Изучением и разрешением вопросов результативности принятия управленческих решений занимались Г. Саймон, Д. М. Никитин, О. В. Михайлова, А .А. Амиров, А. А. Голяндяева, И. В. Тещин, Л. И. Туймеева и некоторые другие.

Целью исследования служит анализ качества принятия управленческих решений и оценка эффективности этого процесса на примере ООО «Студия Комфорта».

Для достижения этой цели были поставлены такие задачи, как:

  1. теоретически раскрыть содержание термина «управленческое решение», описать их разновидности и методы оценки качества и эффективности принятия;
  2. провести анализ управленческих решений и процесса их принятия в ООО «Студия Комфорта», выявить его проблемы и резервы улучшения;
  3. оформить (составить) рекомендации по совершенствованию качества принятия управленческих решений и оценить результативность этих предложений.

Объект исследования – управленческие решения ООО «Студия Комфорта».

Предмет исследования – качество процедуры принятия и результативность управленческих решений в ООО «Студия Комфорта».

Методы исследования: описание, измерение, анализ, статистический метод (регрессионно-корреляционный анализ).

Практическая значимость работы заключается в составлении экономически обоснованных рекомендаций по улучшению качества и эффективности принятия и реализации управленческих решений в ООО «Студия Комфорта».

Курсовая работа состоит из теоретической и практической части.

1. Теоретические аспекты эффективности и качества управленческих решений

1.1 Качество управленческих решений

— это выбор, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и ориентированный на достижение целей организации; выбор альтернативы, одного из вариантов в процессе достижения поставленной цели; циклическая последовательность действий менеджера, направленная на решение задачи.

Таким образом, в качестве управленческого решения выступает любой документ, слово или действие, которые имеют смысл и ориентированы на исполнение этого решения.

Управленческое решение является результатом коллективного творческого труда, всегда носит социальный (общественный) характер. Даже когда руководитель один разрабатывает решения, коллегиальный интеллект потенциально (косвенно) влияет на этот процесс.

Обычно рассматривают несколько аспектов сущности управленческого решения:

  • организационную (необходимо использовать те или иные координационные меры для его обработки и реализации, организовать коллектив исполнителей, обеспечить их взаимодействие, разделить или раздать функции и решать другие задачи);
  • правовую (решение необходимо готовить в соответствии с действующим законодательством и другими нормативно-правовыми актами, кроме того, после его согласования и утверждения, решение само становится частью регулятивной базы компании);
  • технологическую (для выполнения решения необходимо предоставлять персонал, финансы, материалы, информацию и другие ресурсы);
  • экономическую (разработка и реализация решения требует определенных финансовых, материальных и других издержек, поэтому имеется некоторая себестоимость решения, и существует необходимость в её покрытии (возмещении) за счёт дополнительной прибыли, которая получается при выполнении принятого решения).

Признаки (свойства) управленческого решения продемонстрированы на рисунке 1.

Черты решений принимаемых персоналом

Рисунок 1 – Характерные черты решений, принимаемых руководящим персоналом

Рисунок 1 – Характерные черты решений, принимаемых руководящим персоналом

В менеджерской теории и практике выявлен (указан) ряд требований к управленческим решениям. Их разновидности даны на  рисунке 2.

Требования к решениям руководителя

Рисунок 2 – Требования к принимаемым руководящим персоналом решениям

При процессном подходе принятие управленческих решений представляется непрерывной серией взаимосвязанных административных функций: постановка цели, планирование, организация, мотивация, контроль. Управленческие решения принимаются для достижения конкретной цели и сообщаются подчинённым, далее реализуется контроль за их осуществлением, вносятся соответствующие и обязательные изменения и исправления, а на последнем этапе оценивается полученный результат.

При ситуационном подходе происходит применение различных методов, что определяется ситуацией. При данной парадигме господствует (превалирует) направление методологии исследования, когда объект рассматривается как целостное множество составных частей в совокупности отношений и связей между ними, то есть как система.

В 1978 году была присуждена Нобелевская премия по экономике за  новаторские исследования процесса принятия решений в экономических организациях и  компаниях Герберту Саймону. Он предложил в  качестве основы поиска и  принятия управленческого решения простую 3-этапную схему: обдумывание, проектирование вариантов решения (генерация альтернатив), выбор. Позднее исследователь расширил схему до более усложненной, 6-этапной, которую уже можно применять на практике: ощутить наличие проблемы, сформулировать и  уточнить цель, определить критерии, которым должно удовлетворять успешное решение, спроектировать варианты решения (генерация альтернатив), сравнить варианты с  критериями, выбрать наилучший вариант.

Продолжением развития схем принятия административных решений считается введение обратной связи при оценке или сравнении вариантов с  критериями. Таким образом, получилась схема принятия менеджером решений, состоящая из восьми этапов.

На рисунке 3 показано распределение решений, принимаемых управленческим персоналом, по степени определённости.

Виды решений принимаемых руководителем

Рисунок 3 – Разновидности решений, принимаемых руководителями, по уровню определённости

Специалисты отмечают, что на практике небольшое количество управленческих решений оказывается полностью (максимально) запрограммированным или незапрограммированным.

Другие разновидности управленческих решений:

по масштабам воздействия

  • общие
  • частные;

по характеру целей

  • стратегические,
  • оперативные
  • тактические;

по прогнозируемым свойствам

  • с определенным результатом
  • с вероятным исходом;

по методам переработки информации

  • алгоритмические
  • эвристические;

по числу критериев

  • однокритериальные
  • многокритериальные;

по направлению воздействия

  • внутренние
  • внешние;

по глубине воздействия

  • одноуровневые
  • многоуровневые;

по способу принятия

  • индивидуальные
  • коллективные;

по способу фиксации

  • электронные,
  • письменные
  • устные;

по характеру задач и содержанию

  • экономические,
  • организационные,
  • технологические,
  • экологические,
  • политические и т. д.;

по причинам (источнику) возникновения 

  • ситуационные
  • программные
  • инициативные

по  предписанию (максимально притупляют инициативу сотрудников)

  • эпизодические
  • периодические

по функциональному содержанию

  • плановые
  • организационные
  • контролирующие
  • прогнозные
  • регулирующие
  • четные
  • аналитические
  • мотивационные

по организационному оформлению

  • жесткие
  • ориентирующие
  • гибкие
  • нормативные

по психологическому содержанию 

  • запрещающие (руководитель отказывает в  поддержке предложения, отменяет задуманные подчиненными меры, запрещает отдельные действия, что чревато потерей опоры в  коллективе)
  • разрешающие
  • конструктивные (принимаются менеджером якобы по подсказке со стороны членов коллектива);

по периоду реализации  

  • долгосрочные
  • среднесрочные
  • краткосрочные

по частоте принятия 

  • выборочные
  • систематические
  • повторяющиеся
  • разовые

по степени уникальности  

  • рутинные (принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий),
  • селективные (инициатива и  свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах),
  • адаптационные (рассчитаны на дополнительные, непредусмотренные трудности, что требует сочетания творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями)
  • новаторские (принимаются в сложных, непредсказуемых ситуациях и содержат нововведения);

по степени неопределенности 

  • детерминированные (принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации),
  • вероятностные (принимаемые в  условиях риска),
  • неопределенные (принимаемые в условиях практически полного отсутствия информации по проблеме);

по отражению личности менеджера  

  • уравновешенные,
  • импульсивные,
  • инертные,
  • рискованные;

по технологии принятия 

  • стандартные,
  • бинарные («за — против»),
  • многоальтернативные,
  • инновационные;

по степени регламентации 

  • регламентирующие
  • ориентирующие
  • рекомендующие

Применительно к уровням стратегического планирования выделяют 3 типа управленческих решений:

  • корпоративный (на уровне головной компании);
  • на уровне структурных подразделений;
  • функциональный (на уровне отдельных сотрудников).

Принятие управленческого решения — это творческий процесс в деятельности менеджеров любого уровня, следовательно, конкретизация этой процедуры представляет собой идеализированную модель.

Основные этапы процесса принятия управленческого решения: анализ и диагностика проблем, которые требуют его принятия, в том числе анализ и диагностика внутренней и внешней среды; формулирование цели и альтернативных вариантов такого решения; выбор и использование критериев выбора из альтернатив оптимального решения; контроль за реализацией выбранного решения; оценка этого решения и эффективности его реализации.

Этап 1 – идентификация проблемы. Процесс принятия решений начинается с появления и обозначения конкретной проблемы или некоего расхождения между фактическим и желаемым положением дел. Идентификация проблемы выступает в качестве субъективного процесса. Также менеджер, который смог изначально разрешить неверно идентифицированную проблему, может работать в свою очередь тоже нерезультативно, как и коллеги, не сумевшие безошибочно (верно) обозначить проблему и не предпринявшие никаких действий по устранению погрешностей (неточностей) и заблуждений. То есть идентификация проблемы – это важный и сложный этап процесса принятия решений.

Менеджер должен быть осведомлен о несоответствии между фактическим и желаемым состоянием дел, предусмотреть и спрогнозировать условия, которым требуются определенные действия, и иметь нужные для этой цели ресурсы, чтобы те или иные ситуации или обстоятельства не трансформировались в проблему. Чтобы определить наличие несоответствий между фактическим и желаемым, управленческому персоналу приходится сравнивать текущее состояние дел с конкретной нормой или стандартом. Им могут быть показатели эффективности функционирования за прошлые периоды, достигнутые в соответствии с ранее намеченными целями в рамках всего предприятия, его структурных подразделений или других юридических лиц.

Иногда руководителю известно о каких-то отклонениях заранее, но условия не вынуждают его к конкретным действиям, решение проблемы часто откладывается на дальнейшие периоды. Соответственно для инициирования (активации) процесса принятия решения проблема должна иметь значительное влияние на менеджера, принуждая его искать способы её разрешения или устранения. Такое воздействие может быть (становиться) следствием общей политики компании, финансовых кризисов, поджимающих сроков, жалоб подчиненных и потребителей (заказчиков), требований и ожиданий руководства либо грядущей оценки результативности деятельности управленческого персонала.

Этап 2 – определение критериев, воздействующих на решение. Независимо от безошибочности и истинности выявления критериев, которые оказывают влияние на решение, менеджер в процессе принятия решений руководствуется конкретными принципами. На этом этапе критерии, не выбранные руководителем столь же актуальны и необходимы, что и выявленные им.

Этап 3 – распределение критериев по степени важности. Так как критерии, которые выявлены на предшествующем этапе, являются не равноценными (равнозначными) по степени важности, менеджером должны быть рассчитаны и введены весовые коэффициенты каждого критерия для установления преимущественных или предпочтительных направлений в процессе принятия решения. Простой способ состоит в том, что самый важный критерий оценивается в 10 баллов, а все остальные факторы получают определённый балл по мере убывания их важности. Смысл заключается в том, что, основываясь на своих личных предпочтениях, руководство способно обозначить приоритеты выявленных критериев, которые могут повлиять на то или иное решение, а затем установить их важность, присваивая каждому из них рассчитанный или введённый весовой коэффициент.

Этап 4 – определение существующих вариантов. Менеджером, принимающим решение, устанавливаются (обнаруживаются) все реальные варианты для разрешения имеющейся проблемы.

Этап 5 – анализ выявленных вариантов. После определения возможных вариантов руководитель, принимающий решение, проводит критический анализ каждого из них. Сильные и слабые отдельного варианта становятся очевидными по мере его сравнения с другими при использовании критериев и их весовых коэффициентов.

Этап 6 – выбор наилучшего или оптимального варианта. Данный этап считается решающим, поскольку на нём осуществляется выбор наиболее оптимального или наилучшего варианта из всех проанализированных. То есть после того как установлены (выявлены) все факторы, влияющие на решение, реализовано их распределение по степени важности и обнаружены наиболее подходящие и наилучшие варианты, выбирается модель, которой была ранее присвоена максимальная оценка.

Этап 7 – осуществление (внедрение) выбранного варианта. В случае если отобранный (намеченный) вариант не выполнен целесообразным, надлежащим образом, он может вновь оказать отрицательное влияние и стать результатом новых проблем. Реализация варианта заключается в информировании сотрудников, ответственных за его исполнение, о принятом решении и гарантирование и контролирование ими его исполнения.

Этап 8 – оценка эффективности принятого решения. Результаты внедрения принятого решения оцениваются для того, чтобы установить, устранена ли соответствующая проблема при осуществлении этого решения, получен ли необходимый, требуемый эффект. Если по итогам оценки отмечено, что проблема не устранена, то руководство в обязательном порядке проводит тщательный анализ для выяснения причин и обнаружения погрешностей и неточностей на всех этапах процесса принятия управленческого решения. Это необходимо с целью ликвидации всех промахов и недоработок и улучшения полученного результата (устранения проблемы). Существуют ситуации, когда процесс принятия решения приходится начинать с самого начала.

Процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Их описание приведено на рисунке 4.

Стадии принятия решения

Рисунок 4 – Распределение управленческих решений по стадиям их принятия

Существует три типа моделей принятия решения – физическая, аналоговая, математическая.

Некоторые авторы различают такие модели принятия управленческих решений, как классическая, административная, политическая.

Их характеристика представлена на рисунках 5 и 6.

Своременные модели принятия решений

Рисунок 5 – Разновидности современных моделей принятия управленческих решений

Модели принятия решений процесса

Рисунок 6 – Модели принятия управленческих решений по направленности процесса и его проработанности

Стиль принятия решений во многом определяет вид принимаемых решений, постановку целей и задач, применение способов по их достижению, варианты оценки получаемого эффекта (результата) и его достижимость, достигнутость в целом. Стиль принятия управленческих решений – это те или иные способы организации процесса разработки и принятия решений, а также применяемые в этом процессе руководственные практики, принципы и приемы. Он тесно коррелирует с личностью менеджера и применяемым стилем управления последним.

Распределение стилей принятия решений по соотношению усилий руководства, принимающего решение, и в соответствии с участием подчиненных в этой процедуре отражено на рисунках 7 и 8.

Виды стилей принятия решений

Рисунок 7 – Разновидности стилей принятия управленческих решений по признаку соотношения усилий менеджера

Виды стилей принятия решений

Рисунок 8 – Разновидности стилей принятия управленческих решений по признаку уровня участия иных категорий работников в этом процессе

В условиях нестабильной внешней среды, внутренних противоречий, возникающих в процессе функционирования юридического лица, системе управления необходимо оперативно реагировать и непрерывно адаптироваться к требованиям постоянно изменяющегося современного мира. Особую актуальность приобретает умение менеджеров правильно оценивать в режиме реального времени проблемные ситуации и принимать качественные управленческие решения. Проблемы выработки, отбора и принятия результативного управленческого решения в сегодняшних условиях настоятельно требуют исследования теоретико-методологических аспектов данных решений с позиций оценки их качества.

Качество управленческого решения рассматривается как совокупность свойств принимаемого руководством решения для достижения целей, согласованных с интересами собственника бизнеса.

Управленческое решение, как наиболее важная составная часть сложного процесса менеджмента, в существенной степени определяет уровень его качества, обеспечивает конкурентоспособность и результативность функционирования предприятия. Именно принятие решения образует сущность руководственного процесса, его восходящую и наиболее ответственную стадию, устанавливает степень производительности и эффективности всей системы и процедуры менеджмента.

Для разработки и оформления выводов и рекомендаций по результатам анализа качества процесса принятия управленческого решения реализуется следующий этап – обобщение информации. Именно на нём создается основа для выработки вариантов управленческих решений, ориентированных на улучшение эффективности процедуры принятия решений.

Использование системной методологии позволяет выделить специфические критерии качества, что обусловлено результатом процесса принятия решений, устанавливающим качество процедуры их разработки.

Для проведения анализа необходима соответствующая методика (конкретный план действий на основе метода, создание инструкции, четкого алгоритма). Относительно анализа процесса принятия управленческого решения методика трактуется как совокупность аналитических способов и правил объекта исследования. Для ее разработки выявляются и устанавливаются система показателей, алгоритм их вычисления и информационное обеспечение, выбираются аналитический инструментарий и технология выполнения исследовательских процедур.

Технология анализа, как важнейшая составная часть методики, базирующаяся на применении эвристических методов (анкетирование, опросы, метод контрольного листа, сопоставление, логический анализ), даёт возможность оценить качество объекта анализа.

Проведение исследования невозможно без соответствующего информационного обеспечения. Это организационные документы, входящая (данные по ситуации) и исходящая (приказы, распоряжения) информация, сведения отдела кадров (данные об образовании, повышении квалификационного уровня руководящего персонала), результаты анкетирования и опроса (об использовании научных методов сбора данных, оптимизации творческого мышления, обоснования управленческих решений).

По результатам проведения методики анализа качества процесса принятия управленческого решения комплектуется исходная (аналитическая) информация. При содержании в ней большого количества показателей, особенно качественных, появляется необходимость в систематизации и обобщении этой информации.

Если отмечается небольшое количество альтернатив и только один критерий для оценки управленческого решения, то выбор осуществляется руководителем с учетом этого критерия. Если наблюдается несколько альтернатив и критериев оценки этих альтернатив, то выбор совершается менеджером с использованием существующих методов принятия решений или руководством в целом (например, рабочей группой менеджеров).

Именно для оценки альтернативных вариантов управленческих решений и нахождения оптимального из них применяются математические модели.