Эффективность управления на предприятии реферат

Эффективность системы управления организацией

Содержание

Введение

. Теоретические аспекты эффективности управления предприятием
и его структурными подразделениями

1.1    Управление предприятием и его структурными
подразделениями как системой

1.2 Понятие эффективности в управлении

.3 Оценка эффективности управления предприятием

. Исследование эффективности системы управления предприятием
ОАО “Алтайский шинный комбинат”

2.1 Организационно-экономическая характеристика объекта
исследования

.2 Анализ эффективности системы управления предприятия ОАО
“Алтайский шинный комбинат” и его структурными подразделениями

. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы
управления ОАО “Алтайский шинный комбинат”

Заключение

Список источников и литературы

Приложение

Введение

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и
плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей
структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с
целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования.
Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии
проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для
планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется
с учётом двух направлений оценки её функционирования: по степени соответствия
достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной
организации; по степени соответствия процесса функционирования системы
объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

В условиях современного производства и общества управление должно
находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно
обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и
направлений развития, выполнения функций управления и способов принятия
управленческих решений. Развитие и совершенствование предприятия базируется на
тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения
исследования систем управления.

Объект исследования – предприятие ОАО “Алтайский шинный
комбинат”.

Предметом исследования является особенности оценки эффективности в
управлении предприятием.

Цель работы – изучить теоретические основы эффективности управления,
проанализировать и разработать рекомендации по совершенствованию системы
управления ОАО “Алтайский шинный комбинат”.

Для достижения поставленной цели поставлены следующие задачи:

изучить сущность управления организацией как системой;

рассмотреть методы оценки эффективности управления предприятия;

проанализировать эффективность управления в ОАО “Алтайский шинный
комбинат” и разработать рекомендации.

Исследование основывалось на аналитическом, статистическом методе
сравнения. Эти методы неоднократно проверены на практике и оценены теоретиками.

При написании работы было использованы пятьдесят три
источника литературы. В основном использовалась учебная, монографическая
литература составленная ведущими специалистами в данной области, а именно труды
таких авторов как: К.М. Арасланов, В.Е. Архипов, О.С. Виханский, К.А. Волкова,
И.Н. Герчикова, Н.И. Кабушкин, Е.Н.Кнышова, А.А. Радугин, А.В. Юдакова и др.

Практическая значимость работы заключается в том, что
результаты исследования позволяют систематизировать и оценить возможности
использования системных подходов для повышения эффективности работы
организаций, создать философско-методологические основы для разработки методик
принятия организационных решений и контроля для разных типов организаций, в
зависимости от стоящих перед ними задач.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения,
списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретические аспекты эффективности
управления предприятием и его структурными подразделениями

1.1     Управление
предприятием и его структурными подразделениями как системой

Исследование сущности управления следует начинать, как отмечает Л.А.
Горшкова, с определения его компонентов и взаимосвязей между ними и внешней
средой, различия управления функционированием системы в заданных условиях и
управления развитием системы. Цель управления в первом случае-ликвидация
внутренних и внешних возмущений без изменения выходных параметров системы, а во
втором – перемена входных и выходных параметров в соответствии с изменениями
внешней среды.

Регулирование системы обеспечивает такую ее деятельность, при которой
выравнивается состояние выхода системы по заданной норме. Следовательно,
главная задача сводится к установлению заданного состояния функционирования
системы, предусмотренного планированием как упреждающим управлением. Сложность
управления зависит прежде всего от количества изменений в системе и ее
окружении. Все изменения имеют определенные закономерности или носят случайный
характер.

Сущность управления рассматривает как совокупность следующих понятий:
организация управления, процесс управления и информация. На рисунке 1.1
показаны взаимосвязи этих понятий.

Об организации управления можно говорить только в том случае, когда
выделены цель и объект управления. Поэтому эффективность организации управления
в значительной степени зависит от четкости формулирования целей управления.

Рисунок 1.1 – Взаимосвязи информации, организации и процесса управления
как элементов сущности управления

Предприятие представляет собой инструмент достижения совокупности целей,
сформированных основными заинтересованными группами (в первую очередь,
собственниками, высшим руководством и персоналом предприятия). Это определение
носит сущностный характер и не имеет отношения к организационно-правовой форме
конкретной хозяйствующей единицы. Целью создания коммерческого предприятия, как
правило, является извлечение материально-финансовой выгоды в виде имущества (в
том числе, его суррогатов) и/или дохода.

Коммерческое предприятие является сложной системой, в рамках которой
реализуется законченное множество динамических процессов. В теории и практике
организационного управления для обозначения основного класса этих процессов
принято использовать обобщенное понятие “бизнес-процесс”.
Бизнес-процесс – это совокупность различных видов деятельности, в рамках
которой “на входе” используется один или более видов ресурсов, и в
результате этой деятельности “на выходе” создается продукт,
представляющий ценность для потребителя. Само по себе предприятие также может
рассматриваться как процесс самого высокого уровня обобщения. Реализация бизнес-процесса
всегда приводит к изменению потребительной и/или добавленной стоимости.

В рамках системы управления стоит рассмотреть сущность организационных
структур и особенности их построения.

Большинство авторов под организационной структурой понимают состав,
соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и
органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по
поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи
(отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры могут
быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и
службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество
специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре
управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей,
возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого
нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях
тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К организационной структуре предъявляется множество требований, отражающих
ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования
организационной структуры управления.

Различают несколько типов организационных структур: линейные,
функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Каждая из
них имеет как свои достоинства, так и недостатки.

1.2 Понятие
эффективности в управлении

управление менеджмент линейный адаптивный

В любой деятельности можно выделить определенный результат, последствия
которого человек всегда стремиться оценить.

В настоящее время не существует единой установленной методики (подхода) к
оценке эффективности производственной деятельности предприятий и поэтому
решение данной задачи сегодня носит многоплановый характер.

В общепринятой интерпретации показатель эффективности представляет собой
отношение результата к затратам производства, вызвавшим этот результат.
Например, А.Б. Карасев говорит, что эффективность вообще есть отношение эффекта
(результата) к затратам на его получение. Однако такой подход оценки эффективности
по итогам деятельности не позволяет учитывать интенсивность работы предприятия
за весь отчетный период, т.к. в этом случае при незначительных вложениях и
затратах можно получить достаточно хорошую оценку, не прикладывая существенных
усилий по интенсификации производства.

Ряд экономистов считает, что под эффективностью следует понимать тот
факт, что необходимые товары должны производиться за счет необходимых ресурсов.
Однако при таком подходе сложно ответить на вопрос – насколько и как
рационально использовались имеющиеся у предприятия ресурсы, т.к. сложно оценить
упущенные возможности, которые возникают в результате принятия к реализации не
самого прибыльного плана деятельности.

Некоторые экономисты предлагают оценивать эффективность через рост
рыночной стоимости предприятия. Однако, учитывая то, что на стоимость акций
предприятия действует большое количество факторов внешней среды, независящих от
предприятия, такой подход не позволяет провести достоверную оценку того,
насколько эффективно фирма сработала в сложившейся не зависимо от нее на рынке
ситуации.

Рассмотрение и уточнение данного понятия проведены в трудах многих
отечественных и зарубежных ученых (табл.1.1).

Таблица 1.1 – Определение понятий “эффективность управления”

Определение эффективности
управления и методов ее оценки

Существенные признаки
понятия и характеристики подходов к оценке эффективности управления

Автор определения

Эффективность управления
определяется, прежде всего, тем, в какой степени система управления
способствует удовлетворению непрерывно растущих потребностей общества,
укреплению экономического могущества страны. Экономическая эффективность
управления характеризует полученный результат (объем реализованной продукции)
в сопоставлении с затратами на его достижение

1)Эффективность управления
– результат деятельности по управлению 2)Эффективность управления оценивается
по экономическим результатам деятельности управления

Байков Н.Д. Русинов Ф.М.

Эффективность управления в
конечных результатах деятельности – в сокращении затрат на единицу продукции
и повышении рентабельности производства

1)Эффективность управления
– результат деятельности системы управления 2)Эффективность управления
оценивается по экономическим результатам деятельности управленческого объекта

Омаров А.М.

Эффективность управления –
результат функционирования системы управления и труда в ней, обеспечивающий
достижение стоящий перед управляемой системой целей при наименьших затратах
на управление

Одна из основополагающих
экономических категорий, используемых в теории оценки эффективности

Сильченков А.Ф.

Эффективность управления
выражается в конечных результатах деятельности предприятия – в сокращении
затрат на единицу продукции и повышении рентабельности производства

1)Эффективность управления
– результат функционирования управления 2)Эффективность управления
оценивается по экономическим результатам деятельности как производства так и
управления

Тихомирова А.В.

Из рассмотренных выше подходов видно, что разногласие различных мнений по
поводу оценки эффективности деятельности экономических объектов возникает
только по экономическому содержанию и методам определения результата и затрат.
При этом деятельность одних экономистов направлена на создание единого
обобщающего показателя эффективности, который можно было бы использовать при
анализе хозяйственной деятельности и принятии решений на всех уровнях
управления экономикой строительное предприятие. Деятельность других – на
создание комплекса или системы эффективности, состоящей из ряда отдельных
показателей.

Для устранения отмеченных недостатков при оценке эффективности работы
различных предприятий необходимо учитывать поправки на загрузку их
производственного потенциала за отчетный период и длительность времени
отчетного периода. Другими словами оценивать эффективность деятельности
предприятия с учетом загрузки им своего потенциала в единицу времени.

Расчет экономической эффективности рекомендуется производить путем
сравнения с экономическим эффектом как денежным выражением результата, что
выражается формулой:

Эффективность = Результат/Затраты*100%. (1.1)

Эффективность – есть характеристика процессов и воздействий сугубо
управленческого характера, отражающая, прежде всего степень достижения
преследуемых целей, поэтому эффективностью обладает лишь целенаправленное воздействие.

Эффективность управления определяется путем сопоставления эффекта, т.е.
результата, полученного в системе, с затратами, связанными с достижением
данного результата.

Многогранность эффективности управления обуславливает ряд понятийных
схем, требующих исследования для ее выражения. В каждой такой схеме
эффективность управления имеет особое качественное содержание, особый объем.

В числе таких схем: эффективность труда управленческого работника,
эффективность труда аппарата управления, его отдельных органов и подразделений,
эффективность процесса управления, эффективность системы управления.

В настоящее время определение эффективности управления производится по
следующим основным направлениям: анализ и оценка организационно-технических
мероприятий по совершенствованию управления, определение общего эффекта,
созданного совокупным рабочим, определение доли эффекта системы управления в
общем эффекте, определение результатов деятельности функциональных
подразделений.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления –
актуальная задача современного этапа развития рыночных отношений. Оценка
эффективности является элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим
определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых
проектов или плановых мероприятий, и проводится целью выбора наиболее
рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

Оценка эффективности организационных структур проводится с целью выбора
наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии
проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования
и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор
критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух
направлений оценки ее функционирования:

по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям
производственно-хозяйственной организации;

по степени соответствия процесса функционирования системы объективным
требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной
структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных
целей системы управления при относительно меньших затратах на ее
функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию
организационной структуры служит возможность более полного и стабильного
достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от
реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные
затраты.

1.3 Оценка
эффективности управления предприятием

В настоящее время определение эффективности управления производится по
следующим основным направлениям:

анализ и оценка организационно-технических мероприятий по
совершенствованию управления,

определение общего эффекта, созданного совокупным рабочим,

определение доли эффекта системы управления в общем эффекте,

определение результатов деятельности функциональных подразделений.

При переходе от одной схемы к другой объем содержания эффективности
возрастает.

Результатом функционирования системы управления является эффективность
управления организацией, обеспечивающая достижение стоящих перед объектом
управления целей при наименьших затратах.

Проблема определения эффективности управления в трудах отечественных
ученых рассматривается при помощи различных методических подходов, которые
можно сгруппировать по отдельным направлениям исследования.

Первое направление исходя из единства методологических основ исчисления
эффективности производства и управления, предусматривает определение
эффективности управления по критериям и показателям эффективности производства,
используя либо систему показателей, либо один показатель, либо долю этого
показателя, приходящуюся на управление. При этом учитываются или фактические
(достигнутые), или потенциальные (возможные) результаты.

Второе направление исследования предполагает определение эффективности
затрат у управление производством.

Третье направление исследования основывается на том, что многообразие
влияющих на эффективность управления факторов диктует необходимость системы
показателей, характеризующих как управляющую, так и управляемую подсистем.

Действительно высокий уровень организации управления является важным
условием повышения эффективности управления, в то же время эффективность
управления производством может быть полностью охарактеризована только системой
взаимосвязанных показателей (групп показателей), исчисление которых основано на
единых методологических принципах. Совокупность показателей должна
характеризовать взаимодействие всех основных компонентов изучаемой системы:
целей, методов, структур, кадров, техники и технологии.

Четвертое направление исследования предполагает определение эффективности
управления посредством качественной и количественной оценки целей.

Пятое направление исследования включает определение эффективности
управленческих решений. Для принятия наиболее эффективного решения четкая
формулировка цели м выбор критерия оценки эффективности имеют очень важное
значение. По критерию судят о том. Насколько решение соответствует поставленной
цели.

Шестое направление исследования проблемы связано с определением
эффективности управленческого труда на всех уровнях управления.

Седьмое направление исследования связано с оценкой эффективности
совершенствования управления производством. Здесь дается принципиальное
положение определения экономической эффективности использования в народном
хозяйстве новой техники и капиталовложений.

Определение эффективности управления можно рассматривать как процесс,
состоящий из взаимосвязанных этапов, включающих оценку достижения цели, достижение
эффекта, эффективность использования производственных ресурсов (потенциала),
эффективность использования управленческих ресурсов (потенциала). На основании
этого подхода можно выделить алгоритм оценки эффективности управления,
состоящий из трех этапов.

Достижение ели служит качественной, а величина социально-экономического
эффекта – количественной характеристикой критерия эффективности управления
производством.

На втором этапе оценки определяется эффективность затрат на управление.

На третьем этапе определяется эффективность управления производственным
(рыночным) потенциалом. Показатели формируются на базе обобщающих показателей
эффективности использования производственных ресурсов и удельных (приведенных)
затрат на управление.

Управление выступает важнейшим фактором комплексного использования всех
производственных ресурсов.

Проблема определения эффективности системы управления производством
значительно усложняется тем, что процесс управления является неотъемлемой
частью производственно-хозяйственной деятельности и конечные его результаты
выражаются в итоговых показателях работы предприятия, которые складываются под
одновременным воздействием целого ряда факторов. Кроме того, применяемые в
процессе управления решения зависят и от субъективных качеств руководителей и
исполнителей.

Эффективность, как показатель результативности, предполагает соизмерение
затрат с результатом. В качестве последнего рассматривается прибыль как
конечный результат деятельности, а в качестве затрат – основные
производственные фонды и оборотные средства. Однако результат, как
экономическое понятие, шире такого толкования. Результат имеет многообразные
проявления.

Так, Д. Скотт Синк рассматривает 7 различных результатов: действенность,
экономичность, качество, прибыльность, производительность, качество трудовой
жизни, внедрение новшеств.

При этом под действенностью (Д) понимается степень достижения системой
поставленных перед ней целей, степень завершения “нужной” работы.

Для оценки действенности используются три критерия:) качество – делаем ли
мы продукцию, свойства которой соответствуют определенным требованиям;)
количество – делаем ли мы нужную для потребителей продукцию в объемах,
обусловленных договорами о поставках;) своевременность – выполняем ли мы
договорные сроки поставки продукции.

Экономичность (Э) отражает степень использования ресурсов. Этот
показатель является измерителем результативности организационной системы в
отношении затрат.

Качество (К) связано с понятием качественных признаков, котрые отражают
конкретные свойства, закладываемые в продукт при его создании.

Прибыльность (П) представляет собой соотношение между валовым доходом и
суммарными издержками. Этот показатель можно измерять по-разному.

Прибыльность отражается в следующих показателях:) чистая прибыль,
отнесенная к объему продаж:

Пч : Vп = Рv, (1.1)

где Пч – чистая прибыль;п – объем продаж;

Рv – рентабельность продаж;) чистая прибыль, отнесенная к совокупным
активам:

Пч : АС = РА, (1.2)

где АС – совокупные активы;

РА – рентабельность активов;) чистая прибыль, отнесенная к собственному
капиталу:

Пч : КС = РК, (1.3)

где КС – собственный капитал;

РК – рентабельность
капитала;) валовый доход, отнесенный к издержкам производства:

ВД : И = Рп, (1.4)

где ВД – валовый доход;

Рп – рентабельность
производства.

Таким образом, эффективность
управления может рассматриваться как в глобальном масштабе – по отношению ко
всему объекту и внешней среде, так и в локальном аспекте – по отношению к
процессу управления, техническому оснащению отдельных подразделений структуры управления,
подсистем управления.

Рассмотрев теоретические
аспекты эффективности управления предприятием проведем анализ системы
управления предприятия Алтайского края ОАО “Алтайский шинный
комбинат”.

2. Исследование эффективности системы
управления предприятием ОАО “Алтайский шинный комбинат”

2.1
Организационно-экономическая характеристика объекта исследования

Открытое акционерное общество “Алтайский шинный комбинат”
создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным Законом РФ
“Об акционерных обществах” и зарегистрировано 18 июля 2003 г. ИМНС по
Железнодорожному району г.Барнаула Алтайского края.

Основной государственный регистрационный номер – 1032201870689.

Первоначально предприятие имело наименование ОАО “Алтайская шинная
компания”. 23 января 2004 года зарегистрирована смена наименования ОАО
“Алтайский шинный комбинат”.

Уставный капитал ОАО “Алтайский шинный комбинат” составляет 800
млн. руб. Уставной капитал разделен на обыкновенные именные акции в количестве
80 000 штук и номинальной стоимостью 10 000 рублей каждая. Все акции
предприятия выпущены в бездокументарной форме.

Акции распределены среди учредителей акционерного общества. Выпуск акций
зарегистрирован РО ФКЦБ России в Сибирском федеральном округе 02.03.04 №390р.
Среди аффилированных лиц на 31.03.2011 г. – Общество с ограниченной
ответственностью “Первая Объединенная Шинная Компания”, на долю
которого приходится 51% обыкновенных акций и Общество с ограниченной
ответственностью “МФК” – 25% обыкновенных акций.

Основной вид деятельности ОАО “Алтайский шинный комбинат”:
производство резиновых шин, покрышек, камер, производство прочих резиновых
изделий.

Предприятие производит продукцию: шины для грузовых автомобилей,
автобусов; шины для легкогрузовых автомобилей и автобусов особо малой вместимости;
шины для легковых автомобилей; шины для сельхозтехники; авиашины; автокамеры;
ободные ленты; резиновые коврики для автомобилей; резино – кордные оболочки;
резиновый шифер; плита “Рездор”; протекторная вальцованная резина;
диафрагмы резиновые; подрельсовая прокладка.

Наряду с основным видом производственной деятельности с марта 2006 года
на предприятии открыт вид деятельности общественное питание и розничная
торговля. Имеются столовые для питания работников и сторонних лиц, буфеты,
магазины промышленных товаров, а также торговые точки для реализации покупных
товаров и кондитерских изделий.

С июня 2006 года начата новая деятельность: предоставление услуг
проживания на базе здания профилактория.

Имеется поликлиника, осуществляющая медицинскую деятельность для своих
работников, а также оказание медицинских услуг на сторону в виде
профессиональных осмотров для сторонних организаций.

ОАО “Алтайский шинный комбинат” имеет лицензии:

на эксплуатацию взрывоопасных производственных объектов;

на эксплуатацию химически опасных производственных объектов;

на медицинскую деятельность;

разрешение на сброс загрязняющих веществ, поступающих со сточными водами
предприятий, учреждений, организаций;

разрешение на выброс загрязняющих веществ в атмосферу;

временное разрешение на водопользование (сброс сточных вод в р. Обь через
промливневой коллектор).

Алтайский шинный комбинат – один из самых динамично развивающихся
отечественных производителей шин в России. Он входит в тройку крупнейших
промышленных предприятий Алтайского края.

ОАО ПО “АШК” постоянно наращивает темпы производства,
производит серьезную модернизацию оборудования и непрерывно осваивает новые
рынки сбыта.

Шины ОАО ПО “АШК” признаны и успешно реализуются в семи федеральных
округах России. Продукцией Алтайского шинного комбината укомплектованы
автопарки крупных нефтяных компаний, собственный автотранспорт российских
железных дорог, а также большинства воинских частей.

Налажены торговые связи с потребителями как в соседних республиках
(Казахстан, Узбекистан, Туркмения, Киргизия, Азербайджан, Украина, Таджкистан),
так и в странах Дальнего Зарубежья (Румыния, Монголия, Афганистан, Эфиопия,
Гвинея). Менеджерами предприятия активно прорабатываются варианты поставок шин
в страны Прибалтии, Кавказа, в Молдову, Болгарию и на Кубу.

Вся продукция ОАО ПО “АШК” проходит контроль качества в
производственной лаборатории и сертифицирована по системе Госстандарта Росси.
Имеет европейский сертификат качества Е-22. Сертифицирована система качества по
ISO-9001.

На предприятии выпускается более 80 моделей шин для грузовых,
легко-грузовых, легковых автомобилей и сельскохозяйственной техники, 23
типоразмера автокамер для шин и 29 типоразмеров авиационных шин. ОАО ПО
“АШК” занимает 2 место по объемам производства сельскохозяйственных и
третье место по объемам производства грузовых шин среди предприятий шинной
отрасли России.

На сегодняшний день на Алтайском шинном комбинате работает более 4400
человек. Каждому работнику гарантированы полный социальный пакет, медицинское
обслуживание в собственной поликлинике предприятия, возможность обучения и
повышения квалификации, карьерный рост. Работникам, принятым учениками
выплачивается стипендия в размере до 4500 рублей. Победителей ежегодного
конкурса профессионального мастерства “Лучший по профессии” отмечают
серьезными призами – путевками на зарубежные курорты, автомобилями.

Проведем вертикальный и горизонтальный анализ баланса в 2011-2013 гг.

Таблица 2.1 – Структура имущества в 2011-2013 гг.

Наименование статьи

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Абсол. изм-е 10-08,
тыс.руб.

Темп роста, 10/08, %

тыс.руб.

уд. вес, %

тыс.руб.

уд. вес, %

тыс.руб.

уд. вес, %

1.Внеоборотные активы

909238

38,91

952273

34,62

1099544

32,04

190306

120,93

2.Оборотные активы

1427293

61,09

1798138

65,38

2331784

67,96

904491

163,37

Итого активов

2336531

100,00

2750411

100,00

3431328

100,00

1094797

146,86

3.Капитал и резервы

270440

11,57

612671

22,28

757808

22,08

487368

280,21

4.Долгосрочные
обязательства

153068

6,55

247098

8,98

64475

1,88

-88593

42,12

5.Краткосрочные
обязательства

1913023

81,87

1890642

2609045

76,04

696022

136,38

Итого пассивов

2336531

100,00

2750411

100,00

3431328

100,00

1094797

146,86

Данные таблицы 2.1 показывают, что имущество предприятия в 2013 году увеличилось
на 46,86% по отношению к 2011 году. Наибольший вес в активах занимает оборотный
капитал – 61,09% в 2011 году, 65,38% в 2012 году, 67,96% в 2013 году. Общая
сумма оборотных активов увеличилась за три года на 63,37%, что объясняется
расширением производства и увеличением запасов на складах.

Собственный капитал компании увеличился за 3 года на 487 368 тыс.руб. (в
2,8 раза) и составил 757 808 тыс.руб., его удельный вес в пассивах увеличился с
11,57% в 2011 году до 22,08% в 2013 году за увеличения нераспределенной прибыли
предыдущего периода. Наибольшую долю в пассивах занимают краткосрочные
обязательства – 76,04% в 2013 году. Это свидетельствует о том, что предприятие
зависит от внешних кредиторов.

Таким образом, предприятие стабильно развивается на рынке не только края
и региона, но и на рынке шинной продукции РФ и странах СНГ, занимая прочные
позиции, а также увеличивая свои финансовые показатели.

2.2 Анализ
эффективности системы управления предприятия ОАО “Алтайский шинный
комбинат” и его структурными подразделениями

В рамках системного подхода рассмотрим характеристику ОАО “Алтайский
шинный комбинат” как системы. Проанализируем особенности построения
организационной структуры, работы отдельных элементов системы (производство,
маркетинг, снабжение, сбыт, управление персоналом), а также рассмотрим влияние
внешней и внутренней среды на организацию.

ОАО “Алтайский шинный комбинат” относится к открытому
акционерному обществу и является системой открытого типа, так как способно
адаптироваться к условиям внешней среды. В связи с этим важно проанализировать
факторы внешней среды, которые оказывают влияние на систему управления
предприятия.

К факторам внешней среды относятся следующие факторы: экономические,
демографические, научно-технические, политические, культурные, природные,
внешнеэкономические и внешнеполитические.

К экономическим факторам макросреды ОАО “АШК” относится
экономическое положение в РФ и Алтайском крае, в частности. Мировой
финансово-экономический кризис самым непосредственным образом повлиял на работу
предприятия. Снижение доступности кредитных ресурсов привело к недостатку
оборотных средств у предприятия, что повлияло на сбой производственных
процессов.

Рост в автомобильного производства позволит расширять долю рынка
предприятия, так как увеличится сбыт колес и покрышек, что повлияет на
увеличение объема производства и прибыль компании.

Природные факторы также влияют на деятельность ОАО “АШК”. В
настоящий момент добываемого сырья недостаточно для производства продукции, в
связи с чем предприятие зависит от внешних поставщиков.

Научно-технические факторы “работают против”
предприятия. В отсутствии достаточного количества прибыли, завод не был в
состоянии обновить существующие основные фонды, установленное оборудование
чрезвычайно изношено и устарело.

Что касается внутренней среды предприятия, влияющей на эффективность
системы управления, то здесь стоит рассмотреть не только организационную
структуру управления, но и основные ее элементы системы (производство,
снабжения, сбыта, кадры).

ОАО “АШК” – предприятие, в управлении которым преобладают
организационно-административные методы, иначе называемые методами принуждения,
и практически не применяются экономические методы. На предприятии не создано
благоприятного климата для успешной работы, у работников нет ощущения того, что
они одна команда, также как нет сильной привязанности к своей работе, нормой
среди работников считается высказывание неудовлетворенности своим предприятием,
а также в сравнении с другими фирмами высказать невозможность достижения
предприятием успеха.

Инициативы “снизу” руководством предприятия не воспринимаются
как нечто серьезное и заслуживающее рассмотрения, действия, инициированные
руководством, воспринимаются как обязательные для выполнения, попытки оспорить
их необходимость и целесообразность сразу же пресекаются. Руководство
предприятия не считает необходимым довести до работников предприятия мотивы,
побудившие их принять определенное решение, тем самым не создается необходимой
мотивационной базы для работы сотрудников и работа выполняется, “потому
что так было приказано”. Для работников предприятия характерно пассивное
отношение к распоряжениям со стороны руководства, что отрицательно сказывается
на эффективности работы сотрудников, что сказывается и на производительности труда.

ОАО “АШК” – это предприятие с линейно-функциональной
организационной структурой, типичные недостатки которой характерны и для
данного предприятия: соперничающие подразделениями, закрытость работников,
непрозрачность деятельности работников, значительное внимание бюрократическим
рутинам, следовательно, отсутствие требуемой мобильности в работе компании.
Итак, данная структура не обладает гибкостью и адекватностью к быстро
меняющейся внутренней и внешней среде; замедление прохождения информации; увеличение
объёма работы высшего эшелона управления; допускается не соответствие между
полномочиями и ответственностью руководителей различных уровней.

Преимуществами структуры управления являются: быстрое решение проблем,
находящихся в компенсации одной функциональной службы; экономия на
управленческих расходах; уменьшение случаев дублирования полномочий в
функциональных областях; содействие эффективному производству
стандартизированных товаров. Недостатки:

Действующая на ОАО “АШК” система управления и оргструктура
сформированы в период создания предприятия (в 60-х годах прошлого столетия) и
по существу не претерпела качественных изменений до настоящего времени,
оставаясь системой управления ярко выраженного иерархического типа с
линейно-функциональной организацией управления бизнес-процессами. Недостатком
является то, что система не является адаптивной к изменениям внешней среды
предприятия.

В 2012 году на предприятии проведен ряд организационных и кадровых
изменений, направленных на повышение качества исполнения таких управленческих
функций, как маркетинг и сбыт, производственное и инженерное обеспечение.

Выделен в самостоятельную структуру отдел маркетинга с приданием ему
функций исследования рынка и планирования производства и продаж. Создан единый
блок финансово-экономических и учетно-отчетных служб.

Однако взаимодействия между отделами организовано на низком уровне.

Во главе производства стоит начальник производственных цехов, который
принимает решение об объемах производства. Отдел продаж во главе с начальником
организует сбыт произведенной продукции, не учитывая особенности и потребности
рынка, которые изучаются отделом маркетинга.

Отдел снабжения, занимается закупом необходимого для производства сырья.

Отдел кадров возглавляется начальником, который контролирует движение
кадров на предприятии (прием и увольнение сотрудников), не занимаясь их
обучением, карьерным ростом, квалификацией.

Если рассматривать предприятие как систему, то во главе ее стоит
генеральный директор, а отделы (элементы системы) находятся непосредственно в
подчинении генерального директора. В связи с большим объемом работы он не
уделяет должного внимания принятию рациональных решений.

Предприятие лишается возможности быстро реагировать на требования рынка,
проводить взвешенную конкурентную и коммуникационную политику, коммуникации
(реклама, исследования рынка) ограничены и недостаточны для эффективных продаж,
потому как сотрудники компании пассивно относятся к решениям руководства, так
как не имеют дополнительного материального поощрения за проделанную работу.

Основной вывод, который следует из их анализа – практически полная
технологическая автономность цехов основного производства (кроме приготовления
технологических смесей; осуществляемая в приготовительном цехе), то есть цеха
работают как отдельные элементы системы вне зависимости от нее. Наряду с
территориальной и инженерно-инфраструктурной автономией это создает возможность
организации трех автономных хозрасчетных технологически – замкнутых
производств, специализированных на выпуск отдельных изделий.

Анализ инженерного обеспечения производства, выявил наличие высокие
затрат на содержание оборудования и производственных помещений.

Высокие удельные затраты на содержание инженерной инфраструктуры
объясняются в первую очередь изменением масштабов производства, и, как
следствие, низким коэффициентом использования производственных мощностей, а
также отсутствием действенной системы учета использования всех видов
энергоресурсов. Кардинальное решение проблемы требует перепроектирования
инженерной инфраструктуры под прогнозируемые на среднесрочную перспективу
объемы производства с современными системами учета энергопотребления. В
ближайшей перспективе требует решение проблема высокой зависимости от внешних
поставщиков энергоресурсов (технологический пар, теплоснабжение,
водоснабжение).

Недостатком, влияющим на эффективность системы управления ОАО
“АШК” является зависимость от поставщиков. Для снижения зависимости
от поставщиков, предприятию необходимо повысить эффективность связей между
структурными подразделениями, что позволило бы обеспечить бесперебойную работу
всей организации. То есть необходимо разработать модель внутренних взаимосвязей
между структурными подразделениями на основании разработки новой
организационной структуры.

Организационная структура технологического отдела ОАО “АШК”
является функциональной, соблюдается принцип единоначалия (иерархическое
подчинение), т.е. у каждого работника есть один непосредственный начальник. Все
основнык вопросы решаются начальником по производству. Присутствует достаточно
высокий уровень централизации. У отдела широкая специализациия, в его ведении
находится большой круг вопросов. Существует жесткая регламентация деятельности.
Плохо налаженная коммуникация.

В ходе исследовании были опрошены 8 сотрудников технологической отдела,
их непосредственный начальник и вышестоящий руководитель (зам. директора по
производству) фирмы ОАО “АШК”. Анкеты заполнялись анонимно.
Результаты опроса были помещены в таблицу приложение Б.

По данным этого опроса можно сделать вывод о структурных недостатках
управления технологическим отделом ОАО “АШК”: работникам не ясно, что
от них ожидают, и как может быть оценен личный вклад каждого, потому что цели
организации не доведены до работников; необходимая информация вовремя не
доходит до людей, принимающих решения. Это является следствием плохо налаженных
коммуникаций в организации; люди, принимающие решения перегружены работой;
непосредственные исполнители работ отстранены от планирования этих работ;
избыточное внимание к процедурам и бумажная работа отвлекают людей от
продуктивной деятельности.

Среди недостатков системы управление стоит также отметить неэффективную
организацию сбыта, о чем свидетельствует падение объемов продаж.

В процессе диагностики были выявлены следующие основные проблемы:

в области сбыта. Предприятие работает не только на местном рынке, но и
сотрудничает со многими регионами России и странами Азии. В службе сбыта
выявлен следующий недостаток – территория работы менеджеров делится хаотично:
менеджер имеет в зоне обслуживания несколько городов в разных концах России,
что приводит к “выпадению” из обслуживания отдельных клиентов и целых
городов. Также отдел сбыта ведет нерациональную работу с клиентами –
потенциальным покупателям предлагался весь ассортимент сразу, независимо от
профиля их деятельности; прайс-лист включал около 800 наименований. При этом
потребители производственной продукции приобретали абсолютно незначительную
часть ассортимента, а другие потребители не приобретали производственный
ассортимент вообще.

В ОАО “АШК” существует функциональная перезагрузка менеджеров
по продажам, кроме сбытовых функций, он выполняет контроль за отгрузкой, что
входит в полномочия сотрудников склада. Планирование сбыта на предприятии
ведется некачественно, не учитываются потребности потребителей, особенности
рынков сбыта, конкуренции. Все это приводит к избытку товарных запасов на
складах, следовательно, предприятие несет издержки на хранение продукции.

в области маркетинга. Маркетинг на предприятии находится на низком уровне
развития, на предприятии не организовано проведение маркетинговых исследований,
изучение конкурентов, разработки ценовой политики и перспектив развития рынка.
Отдел маркетинга занимается лишь заполнением и тиражирование прайс-листа,
рекламными – почтовая рассылка клиентам по спискам агентов. Участие в выставках
готовилось маркетингом, в основном, формально: организация стендов
удовлетворительная, любой комплекс стимулирования сбыта отсутствовал. В области
ценообразования маркетинг информировал предприятие о ценах конкурентов, собирая
их прайс-листы. Маркетинговая информация собирается частично подразделениями
для собственных нужд, и не обеспечивает в полной мере их потребности.

в области снабжения. Среди недостатков отдела снабжения стоит выделить:
неоптимальность закупки, недостаточно обоснованный выбор поставщиков. Закупки
проводятся в значительном отрыве от потребностей сбыта, так как плохо
организовано взаимодействие с отделом продаж. Запас некоторого сырья и
материала превышает 6-месячную норму, его огромная часть лежит на складах без
движения.

на предприятии нерационально организована система оплаты труда, что также
влияет на эффективность управление и производительность труда. Принцип оплаты –
базовая ставка и вычеты из нее, премии по результатам работы отсутствуют.

что касается системы управления персоналом то выделим следующие
недостатки: нерациональный подбор кадров. Системный подбор не ведется,
принимаются, в основном, знакомые и родственники, что приводит к занятию
ключевых должностей недостаточно компетентными людьми.

в подсистеме управления финансами существует такой недостаток –
финансовая информация существовала только в виде баланса, непригодного для
целей управления, и опаздывала, в среднем, на 12-14 дней, финансового анализа
на предприятии не проводится, следовательно, не выявляются причины ухудшении
эффективности работы предприятия. Отсутствует финансовое планирование.

Таким образом, выявленные недостатки в системе управления ОАО
“Алтайский шинный комбинат” и анализ внешней среды позволили сделать
вывод о том, что необходимо не только совершенствование организационной
структуры, но и разработка рекомендаций по совершенствованию работы отдельных
ее элементов (маркетинга, сбыта, снабжения и пр.). Проведение оптимизации
организационной структуры позволит значительно повысить управляемость
организации и упорядочить системные связи между ее отдельными элементами.

3. Разработка рекомендаций по
совершенствованию системы управления ОАО “Алтайский шинный комбинат”

По результатам анализа системного подхода на предприятии ОАО
“Алтайский шинный комбинат” выявлены следующие недостатки
предприятия:

отсутствие системного управления на предприятии – руководитель
взаимодействует лишь с отдельными подразделениями, но не осуществляет
системного управления;

отсутствие квалифицированной маркетинговой службы, которая бы могла
скоординировать работу всех отделов на основании анализа внешней и внутренней
среды, в которой функционирует предприятие;

отсутствие справедливого вознаграждения за труд, следовательно, воровство,
низкое качество продукции, которое снижает функционирование предприятия как
единого целого;

низкая производительность труда;

отсутствие ясных стратегических направлений и др.

Проведенный анализ и выявленные недостатки позволяют выделить следующие
направления совершенствования системы управления с целью повышения ее
эффективности: на основе анализа внешней среды выработать стратегические
направления развития ОАО “АШК” и разработать четкую товарную
политику: внедрение востребованных рынком, конкурентоспособных продуктов для
предотвращения распыления сил компании;- разработка эффективной снабженческой и
сбытовой политики; повышение уровня системности компании и управляемости
деятельностью; внедрение стратегического планирования и контроля; изменение
системы мотивации в компании; выявление, создание и развитие ключевых рынков
сбыта компании; развитие маркетинговой организационной культуры; разработка
четкой политики распределения продукции.

В настоящих условиях для эффективного развития компании необходимо определяться
с основными стратегическими направлениями деятельности, т.е. предприятие должно
иметь четкую стратегию. Традиционно разработка стратегии компании связана с
формулированием ее миссии, в которой отражается предназначение компании. В
России в большом количестве компаний миссия воспринимается с иронией, как и в
ОАО “АШК”, но в основе деятельности компании должны лежать некоторые
ценностные установки, которые должны привести к материальному результату ее
деятельности. Вместе с тем кризис результатов деятельности на предприятии
привел к необходимости внесения ряда организационных и кадровых изменений,
направленных на повышение качества исполнения таких управленческих функций, как
маркетинг и сбыт непосредственно взаимодействуют друг с другом, начальник производственного
цеха и инженерное обеспечение в подчинении заместителя директора по
производству. Выделен в самостоятельную структуру отдел маркетинга с приданием
ему функций исследования рынка и планирования производства и продаж. Создан
единый блок финансово-экономических и учетно-отчетных служб, отдел кадров
подчиняется заместителю директора по работе с персоналом.

На основании всего изложенного предложена новая трехуровневая
организационная структура управления.

Рисунок 3.1 – Организационная структура ОАО “Алтайский шинный
комбинат”

С введением новых должностей (заместителей директора) предприятие будет
нести затрату на оплату труда сотрудников.

Отдел маркетинга, во главе с начальником отдела проводит исследование рынка
(анализ конкурентов, ценовой политики, ассортимента, рынков сбыта и т.п.) и
вырабатывает рекомендации по результатам исследования, рекомендуя тот или иной
вид продукции для производства. Совместно с начальником отдела продаж
обсуждается востребованность товара на рынке, так как сотрудники отдела продаж,
взаимодействую с клиентами наиболее взвешенно оценивают его потребности.

Отдел маркетинга и отдел продаж находятся в подчинении у заместителя
директора по коммерческим вопросам и продажам.

Необходимо рассчитать затраты на производство данного вида продукции.
Данные передаются главному бухгалтеру для составления калькуляции себестоимости
и далее в планово-экономический отдел в планово-экономическом отделе
анализируется предложенный вариант и целесообразность его внедрения на
предприятии.

Планово-экономический отдел и бухгалтерию возглавляет заместитель
директора по финансовым вопросам.

Генеральным директором собирается совещание его заместителей, на котором
обсуждается целесообразность производства продукции, затраты на ее производство
и возможная прибыль. При положительном решении заместитель директора по
производству сообщает о производстве продукции начальнику производства и
главному инженеру.

Отдел кадров задействован на всех этапах, так как им подбираются
квалифицированные кадры, проводится их обучение, переквалификация, оценка
работы персонала.

По среднестатистическим данным средний размер оплаты труда руководящих
должностей составит 15 тыс.рублей, следовательно предприятия несет
дополнительные затраты в размере 60 тыс. рублей.

Затраты на дополнительное обучение руководящего состава составит 8 тыс.
за человека или 32 тыс.руб. за четверых.

Затраты не поиск сотрудников предприятие не несло, так как должности
заняли руководители ведущих служб предприятия, произошло передвижение персонала
по карьерной лестнице.

Новая структура управления повысит управляемость предприятием как системой
и позволит повысить объем продаж на 3% (будет эффективно организован сбыт,
маркетинг, сокращены затраты за счет оптимальной закупки сырья и материалов).

Следовательно, прогнозный объем продаж составит:

612686*1,03 = 631 254 тыс.руб.

Затраты увеличатся на 60 тыс.руб. в месяц или 720 тыс.руб. в год и
составят:

577126+720+32= 577 878 тыс.руб.

Таким образом, прогнозная прибыль составит:

631254-577878 = 53 376 тыс.руб.

Рассчитаем дополнительный эффект от предложенных мероприятий, который
составит:

53 376 – 35560 = 17 816 тыс.руб.

В области маркетинга, для решения проблем необходимо: 1) эффективное
использование имеющихся конкурентных преимуществ, 2) более качественное
изучение потребностей клиентов, 3) установление долгосрочных отношений с
потребителями, 4) активное продвижение консультаций и сервисного обслуживания,
5) эффективное использование рекламы.

Для увеличения продаж было принято решение участие в общероссийской
автомобильной выставке в Москве.

Рассмотрим предполагаемый экономический эффект от участия в
специализированной выставке “.

Общая сумма затрат на участие в выставке составит 110 000 руб.

Во время выставки за 6 дней предприятие планирует заключить договора на
сумму 1 200 000 руб. Рентабельность продаж составляет 18%.

Следовательно, прибыль от реализации ОАО “АШК” составит 1200000
* 0,18 = 216 000 руб.

Экономический эффект этой кампании по продвижению продукции на
специализированной выставке можно определить по формуле:

Э = 216 000 – 110 000 = 106 000 руб.

Таким образом, предприятие получает дополнительную прибыль от участия в
выставке в размере 106 тыс.руб.

Разработана новая система мотивации сотрудников. Принципы стимулирования
в реорганизованных сбытовых подразделениях планировались следующие: агенты –
оклад + % от реализации + квартальная премия; региональные менеджеры – оклад +
% от выполненных заказов агентов + % от реализации через дилеров + квартальная
премия; закупка (менеджеры) – оклад + % от разницы между закупочными и
отпускными ценами + квартальная премия; руководители отделений – оклад + % от
прибыли + квартальная премия.

Таким образом, подводя итоги, помимо финансовой экономии можно выделить
следующий положительный эффект от проведения мероприятий по совершенствованию
системы управления:

Повысилась управляемость предприятия. Директор разгружен от рутины, имеет
возможность заниматься стратегическими проблемами. Финансовая информация будет
поступать во время, предоставляются аналитические отчеты о
финансово-хозяйственной деятельности ОАО “АШК”;

Построена структура сбыта, в наибольшей степени учитывающая требования
рынка, имеющая (хотя и в зачаточном состоянии) все необходимые функции
взаимодействия с рынком.

Реализована система стимулирования оптимизации товарных запасов (за 6
месяцев был высвобожден оборотный капитал около 1/4 от общей стоимости запасов
в учетных ценах).

Определены перспективные задачи финансово-экономической службы и
маркетинга.

Немедленный экономический эффект выразился более в реструктуризации
капитала, чем в увеличении сбыта (хотя ни то, ни другое не являлось
непосредственной задачей оптимизации). Долгосрочный эффект может быть получен
благодаря последующему эволюционному развитию структуры, проработке намеченных
возможностей, при обязательном условии ликвидации узла противоречий в
финансово-экономической области.

Таким образом, на основании расчетов можно сделать вывод, что благодаря
новому системному подходу предприятие получает дополнительную прибыль от продаж
в размере 17,922 млн.руб., следовательно новая организационная структура и
управление на основе системного подхода является эффективным.

Заключение

Проектирование в современных условиях вызвано к жизни увеличивающейся
сложностью управления организациями, необходимостью применения научно
обоснованных методов для выполнения функций управления и специализацией
управленческого труда. Этот подход качественно отличается от широко
распространенных методов повышения эффективности организаций, таких, как
традиционное расчленение и объединение на опытной основе подразделений или сфер
ответственности руководителей, замена руководителей, улучшение тех или иных
организационных процедур.

Анализу подвергалась система управления ОАО “АШК”, а также
финансовые результаты его деятельности за четыре года, с 2011 по 2013 год.

В ходе анализа финансового состояния ОАО “АШК” было получено
первоначальное представление о положении предприятия. ОАО “АШК””
является неплатежеспособным предприятием, сумма его текущих активов больше
внешней задолженности, подлежащей погашению. Предприятие рентабельно и является
финансово устойчивым и ликвидным.

Завод относится к химической отрасли промышленности. Оно имеет
возможность поддерживать высокое качество продукции. Вся продукция производится
только из высококачественного сырья.

Перечислим некоторые из мероприятий по улучшению деятельности
предприятия. Необходимы изменения в кадровой политике: отбор специалистов
должен вестись на основе их профессиональных качеств, чтобы они могли
максимально соответствовать занимаемой должности. Размер заработной платы
квалифицированных специалистов должен соответствовать сложившемуся уровню на
рынке труда. Для повышения заинтересованности персонала необходимо разработать
систему бонусов и поощрений. Стратегически важно оперативно реагировать на
изменения потребностей рынка, не ослаблять контроль качества продукции,
постоянно внедрять новые технологии. Для введения новинок необходим тщательный
маркетинговый анализ и предварительное тестирование продукции.

Значение создания новой системы управления велико, поскольку очень важно
поддерживать стратегическое равновесие между целями и возможностями организации
в изменяющихся рыночных условиях, определить наиболее перспективные направления
деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.

В данной работе основными направлениями, способствующими совершенствованию
структуры управления предприятия ОАО “АШК” можно выделить следующие:

повышение профессионализма в управлении (непрофессионально принятое
решение негативно сказывается на функционирование всего предприятия в целом).
Поэтому нужно вести работу по повышению квалификации работников;

применение современных технологий управления. Информация требует должного
внимания (независимо от того из каких источников она получена).Ни одно
управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей
информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.

Принять эффективное управленческое решение не такая простая задача.

Приведенные рекомендации по совершенствованию системы управления на
предприятие ОАО “АШК” не являются исчерпывающими. Поэтому надежность
аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием.

Список
источников и литературы

1.       Гражданский кодекс Российской Федерации (от
18.12.2006 №230ФЗ) // Консультант Плюс

.        Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование
системы, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений
предприятий при различных формах хозяйствования. – М.: Финансы и статистика,
2011. -396с.

.        Ансофф B. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2011. -519с.

.        Архипов В.Е.. Принципы эффективного менеджмента и
маркетинга. – М.: ИНФРА-М, 2012. -246с.

.        Богданов А.И. Стратегическое управление
научно-техническим прогрессом на предприятии (объединении). – М.: ВАФ, 2011.-
402с.

.        Велесьно Е., Логинов П. Технология рационального
управления // Проблемы теории и практики управления. – 2011.- № 5. -17с.

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек,
стратегия, организация, процесс. – М.: Гардарика, 2010. -794с.

.        Горшкова Л.А. Оценка современного состояния анализа
систем управления // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. – №3. -45с.

.        Захарченко И. Принципы управления в организации //
Корпоративный менеджмент. – 2007.-№1. -31с.

.        Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и
практика. – М.: Аспект Пресс, 2013. -416с.

.        Ильенкова С.Д. Основы менеджмента. – М.: МЭСИ, 2011.
-348с.

.        Карсев А.Б. Комплекс уникальности и эффективные
стандарты российской системы корпоративного управления опережающим развитием
предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. – №6. -26-32с.

.        Керцнер Г. Стратегическое планирование для
управления проектами с использованием модели зрелости. – М.: ДМК Пресс, 2011.
-320с.

.        Максимцов М.М. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2007.
-403с.

.        Мельничук Д.Б.Семь граней стратегического управления
предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011.-№5. -40-49с.

.        Никитин А. Стратегическое управление предприятием
/А.Никитин // Проблемы теории и практики управления. – 2007.-№6. -42с.

.        Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический
менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2012. -352с.

.        Райс М. Оптимальная сложность управленческих систем
// Проблемы теории и практики управления. – 2011. – №5. -32-38с.

.        Семенов А.К. Стратегический менеджмент. Практикум. –
М.: Дашков и Ко, 2011. -152с.

.        Юдакова А.В. Основные проблемы совершенствования
систем управления предприятие на современном этапе развития экономики. –
Кемерово: изд-во Кемеровского ун-та, 2011. -146с.

Приложение А

Организационная
структура управления ОАО “АШК”

Приложение Б

Результаты
анкетирования сотрудников

Симптомы

В организации

В отделе

Низкий уровень морали и
мотивации

1. Решения выглядят
несогласованными и произвольными, не связанными с нормами и правилами.

50%

40%

60%

50%

3. Работники испытывают
трудности из-за ожесточенной конкуренции между различными частями
организации, порождаемой отсутствием четких правил для определения приоритетов.

30%

40%

4. Работники перегружены
из-за того, что им приходится выполнять работу, с которой лучше бы справились
другие.

50%

40%

Решения принимаются
медленно и не качественно.

Необходимая информация
вовремя не доходит до людей, принимающих решения.

60%

50%

Люди, принимающие решения,
изолированы друг от друга; не предусматриваются средства координации их
деятельности.

40%

40%

Люди, принимающие решения
перегружены работой.

70%

80%

Отсутствуют адекватные
процедуры оценки качества ранее принятых решений.

60%

40%

Конфликты и отсутствие
координации.

Отдельные работники или
группы имеют противоположные интересы, не согласованные с общей политикой
организации.

40%

20%

Упущены возможности для
усиления координации их деятельности.

20%

20%

Непосредственные
исполнители работ отстранены от планирования этих работ.

70%

60%

Темпы роста затрат
опережают темпы роста инфляции.

В организации слишком много
боссов и мало исполнителей.

50%

20%

Избыточное внимание к
процедурам и бумажная работа отвлекают людей от продуктивной деятельности.

80%

70%

Организация не способна
отвечать новаторски на изменения обстоятельств.

Отсутствует специалист,
отвечающий за мониторинг изменений во внешних окружениях.

40%

50%

Нововведения не находят
надлежащей поддержки руководства.

20%

20%

Отсутствует координация
деятельности работников, способных выявить новые рынки сбыта, и работников,
способных удовлетворять потребности этих рынков.

40%

20%

Реферат: Факторы повышения эффективности управления организацией

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

по теме: «Факторы повышения эффективности управления организацией»

Содержание

Введение

1. Сущность эффективного управления

1.1 Оценка и принципы эффективности управления

1.2 Критерии эффективности управления

1.3 Три уровня эффективности системы управления

2. Факторы повышения эффективности управления коммерческой организацией

2.1 Структура организации и разделение труда

2.2 Ресурсы и технология

2.3 Персонал как фактор повышения эффективности управления

3. Влияние руководителя на эффективность управления

3.1 Основные качества руководителя

3.2 Авторитет и лидерство

3.3 Правильная организация труда как фактор повышения эффективности управления

Заключение

Источники

Введение

«Система управления организации» − одно из ключевых понятий теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.

Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственной деятельности. Речь идет о такой системе управления (принципах, методах, организованной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных результатах широким использованием новейших научно-технических достижений, регулированием межфирменных отношений. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижении высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации фирмы к новым рыночным условиям производства или предметов потребления, обеспечённости современной электронно-вычислительной технологии, степени вовлечения во внешнеэкономическую деятельность.

Целью любой организации является рост, развитие и максимизация ее экономических результатов. Для этого необходимо постоянное повышение эффективности управления. На качество управления организацией влияют множество как объективных, так и субъективных факторов. Одними из самых важных являются правильно построенная структура и разделение труда, наличие всех необходимых ресурсов, современные технологии. На эффективность управления влияет отношение персонала к работе, руководителю и организации. Большое значение имеют также качества и способности самого руководителя, его авторитет, способность найти с подчиненными общий язык и организовать рабочий процесс.

Целью данной курсовой работы является изучение понятия эффективности управления, критериев и направлений ее оценки, а также факторов ее повышения.

1. Сущность эффективного управления

1.1 Оценка и принципы эффективности управления

В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления фирмой не существует. Ввиду того, что на практике размерность оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта (фирмы) зачастую провести невозможно, оценить все аспекты управления не удается. Поэтому в ряде случаев оценка эффективности управления ограничивается анализом финансово-экономического состояния фирмы.

Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей: по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования), по эффективности вложений (отдача на капитал), по увеличению скорости оборачиваемости капитала и т.п.

Самым простым примером может служить оценка эффективности управления по показателю уровня прибыли, по тенденции увеличения или снижения этого показателя. То есть, если оценить соответствие результатов деятельности фирмы действиям менеджмента, то полученный показатель будет являться критерием экономической эффективности управления.

Более сложный экономический анализ эффективности управления фирмой включает в себя оценку деятельности фирмы с использованием сравнительных показателей, которые отражаются в финансовой отчетности фирмы. [8]

Таким образом, исторически сложилось, что основным критерием экономической эффективности управления принято считать прибыльность. Другим экономическим критерием эффективности, подчиненным критерию прибыльности, является продуктивность, характеризуемая показателями индивидуальной и групповой производительности труда, объемом выпускаемой продукции, качеством продукции. Сюда же относятся показатели использования материальных ресурсов (показатели сбалансированности товарно-материальных запасов, текущие прямые и накладные расходы и др.), человеческих ресурсов (затраты на наем рабочей силы, на подготовку и повышение квалификации, показатели организации труда), внедрение нововведений (наличие соответствующих мощностей, производственные резервы).

В то же время наличие нескольких вариантов решений в организации управления ставит вопрос о сопоставлении результатов с затратами. Это сопоставление становиться все более необходимым по мере роста свободы выбора с одной стороны, и с интенсификацией использования ресурсов − с другой.

В такой интерпретации эффективность управления все чаще отождествляется с экономичностью: полезный результат сравнивается с затратами деятельности, причем среди последних различаются затраты, действительно влияющие на получение полезного результата, а также неизбежные (предусмотренные) и неоправданные потери.

Также эффективность управления может быть выражена и оценена не только по конечным экономическим результатам работы всей фирмы, но и по таким параметрам, как скорость принятия решения и осуществления конкретных шагов, отдача от осуществления решения, измеряемая в стоимостных показателях. Для определения эффективности отдельного решения можно сравнивать планируемые и фактические «входы» и «выходы» и измерять полученную отдачу от решения, т.е. отношение «выхода» к «входу». Эффективность системы внутрифирменного управления определяется в этом случае как экономический эффект от принятия управленческих решений.

Поскольку управление носит информационный характер, то информация также представляет собой результат действия, а следовательно, является «выходом» системы управления.

Эффективное управление должно строиться на определенных принципах. Их должна устанавливать сама организация. Например, в федеральном законе «Об основах Государственной Службы Российской Федерации» установлены следующие принципы государственной службы установлены следующие принципы:

1) верховенства Конституции Российской Федерации и федеральных законов над иными нормативными правовыми актами, должностными инструкциями при исполнении государственными служащими должностных обязанностей и обеспечении их прав;

2) приоритета прав и свобод человека и гражданина, их непосредственного действия: обязанности государственных служащих признавать, соблюдать и защищать права и свободы человека и гражданина;

3) единства системы государственной власти, разграничения предметов ведения между Российской Федерацией и субъектами Российской Федерации;

4) разделения законодательной, исполнительной и судебной власти;

5) равного доступа граждан к государственной службе в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой;

6) обязательности для государственных служащих решений, принятых вышестоящими государственными органами и руководителями в пределах их полномочий и в соответствии с законодательством Российской Федерации;

7) единства основных требований, предъявляемых к государственной службе;

8) профессионализма и компетентности государственных служащих;

9) гласности в осуществлении государственной службы;

10) ответственности государственных служащих за подготавливаемые и принимаемые решения, неисполнение либо ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей;

11) внепартийности государственной службы; отделения религиозных объединений от государства;

12) стабильности кадров государственных служащих в государственных органах.

Кроме того, эффективность управления определяется эффективностью функционирования и использования каждого элемента системы управления — рациональностью структуры, применением научных, передовых методов управления, скоростью, полнотой информационного обслуживания, квалификацией управляющих кадров, их умением творчески подходить к решению конкретных проблем управления.

1.2 Критерии эффективности управления

Критерии эффективности управления находятся в тесной связи с целями фирмы. Специфика управления состоит в том, что выработка целей является функцией самого управления, а их реализация осуществляется как в рамках функционирования управления, так и в рамках управляемого объекта.

Среди социально-экономических критериев эффективности организации обычно называются: стабильность (производство, структура, положение на рынке), рост (темпы роста производства, численности занятых, числа нововведений), способность организации приспосабливаться к изменениям внешней среды (взаимосвязь показателей внешней среды и деятельности организации). [8]

Направлениями оценки являются:

достижение цели;

качество функционирования;

экономичность;

изменение в технологическом базисе производства;

изменения в качестве рабочей силы;

внешние социально-экономические условия.

Совокупность направлений оценки по достижению цели, качеству функционирования и экономичности оценивают деятельность субъекта управления (управляющей системы) и формируют прямую эффективность управления, оценивающую в основном деятельность управляющей системы и вносящую наибольший вес в оценку реальной эффективности системы управления.

Другим вкладом в оценку реальной эффективности именно системы управления организации являются результаты деятельности объекта управления по выполнению управляющих воздействий.

Основная деятельность объекта управления, связанная с выпуском продукции и услуг, оценивает деятельность фирмы в целом. Потенциальная эффективность управления учитывает и оценивает те изменения в объекте управления, которые проводятся управляющими органами субъекта управления.

Основными из них являются: изменения в технологическом базисе производства, изменения в качестве рабочей силы, внешние и внутренние условия.

Критерии оценки эффективности системы управления в целом должны быть дополнены частными критериями ее элементов. Во-первых, их включение в общую систему критериев эффективности обеспечивает полноту охвата и комплексность оценки.

Во-вторых, это позволяет установить и измерить источники, факторы повышения эффективности управления, обеспечивающие рост его качества и снижение издержек. Находясь в непрерывном взаимодействии, так что изменение одних элементов вызывает соответствующие изменения других, они и придают в системе в целом новые, присущие только ей качества.

Качество функционирования оценивается по двум направлениям:

Организационные структуры;

Информационное обеспечение.

Эффективность организационных структур связывается, в первую очередь, с исторически меняющимся соотношением централизации и децентрализации, с ростом гибкости организационных форм. Критерии эффективности, в основном, относятся к оценке числа связей в структуре и взаимодействии уровней управления, степени структуризации целей и соотношений между ними и структурой, горизонтальными и вертикальными связями.

Также используется критерий управляемости информацией в рамках организационной структуры, степень взаимодействия различных аспектов управленческой деятельности. Отсюда вытекает требование уменьшения иерархических уровней. Используется критерий, оценивающий соответствие структуры и целей по уровню иерархии.

Критерии информационного обеспечения отражают регулярность и надежность обслуживания управляющих оперативной документацией и определяется по следующим направлениям:

Эффективность текущей обработки информации, включая ее комплексность;

Скорость и точность выдачи информации по специальным запросам (качество отбора необходимой информации и минимизация времени, затрачиваемого на подготовку ответа);

Надежность и безопасность информации;

Своевременность информации;

Наличие необходимой информации;

Отсутствие избыточной информации;

Качество межфункциональных связей;

Экономия от масштабов сбора, обработки и передачи данных.

Таким образом, современная теория управления приходит к необходимости, во-первых, согласования показателей эффективности управления с показателями эффективности и производительности фирмы; во-вторых, к необходимости учета многостороннего воздействия управления на фирму, используя набор дополнительных критериев.

1.3 Три уровня эффективности системы управления

Тогда система управления и его эффективности рассматривается не на одном, а на трех уровнях:

Как органическая часть более высокой системы.

Как самостоятельная целостная система.

Как сосредоточие компонентов, входящих в эту систему, с присущими им специфическими свойствами.

В этом случае эффективность управления на первом уровне может быть выражена через результативность деятельности фирмы, так как результат деятельности по управлению проявляется опосредованно через результаты всей организации, во взаимоотношениях ее с внешней средой.

На втором уровне эффективность системы управления выражается через характеристики ее способности к самостоятельному действию, т.е. к разрешению непосредственно стоящих перед ней задач и достижения поставленных целей.

На третьем уровне выделяется эффективность действия составляющих системы. Именно здесь могут быть рассмотрены в конкретных формах функционирование сил и средств, входящих в систему как в технико-организационном, так и в социально-психологическом плане. Практически эффективность третьего уровня может быть сведена к эффективности управленческого труда и его средств. [8]

Продукт управленческой деятельности тоже трехмерен. Во-первых, он выступает как конечный, в виде той или иной эффективности производства, и есть не что иное, как результат эффективности функционирования объектов управления и самой управляющей деятельности.

Во-вторых, он выступает как промежуточный, в виде качества и экономичности деятельности системы управления в целом.

В-третьих, он является воплощением качества исполнения функций и этапов управленческого труда, характера использования наличных сил и средств управления.

Анализ существующих теоретических и практических подходов к оценке эффективности управления в рамках фирмы позволяет выделить следующие направления анализа различных сторон эффективности как слагаемых общей эффективности управления:

Экономические показатели эффективности управления.

Эффективность в обеспечении внешней и внутренней социальной политики; отношение целей фирмы и общества.

Эффективность управления как саморегулируемой системы; адаптационная способность к требованиям научно-технического прогресса, изменениям социальных условий производства.

Эффективность информационной системы; информационное обеспечение управления и управляющего воздействия на фирму.

(Поматериалам <a style=«text-decoration: none; color: black; cursor: default» href=http://w%77w%2E%61v%61cco%2Eru>www.avacco.ru</a>).

2. Факторы повышения эффективности управления коммерческой организацией

2.1 Структура организации и разделение труда

Структура организации является существенным фактором качества управления, который необходимо принимать во внимание, так как правильно подобранная и четко функционирующая структура существенно облегчает процесс управления и повышает его эффективность. [9]

Организационную структуру любой коммерческой фирмы или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности управления.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации

Интеграция — это возможность скоординированных действий множества людей.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Таким образом, можно сказать, что процесс интеграции представляет собой процесс достижения единства усилий всех подсистем организации для реализации ее задач и целей.

Единство усилий повышает эффективность управления, не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в разных направлениях, распылять ее силы и возможности и достичь общих целей организации.

Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будет работать эффективно сам по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему.

Закономерность процесса интеграции состоит в том, что чем интегрированнее фирма, тем она успешней.

Для интегрированных организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологию массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельских совещаний.

Если интеграция подразумевает единство усилий и целей, то процесс дифференциации, наоборот, подразумевает распределение этих усилий и целей внутри организации между ее различными составляющими.

Дифференциация должна быть максимальной в рамках таких организаций, чья деятельность основана на творчестве (например, НИИ),

Закономерность процесса дифференциации заключается в том, что чем сложнее окружение организации, тем больше дифференциация.

Концентрация производства и укрупнение фирмы способствует дифференциации функций между различными уровнями системы управления.

Так, например, функции перспективного планирования, технического перевооружения целесообразно решать централизовано на верхних уровнях системы управления, а вопросы оперативного управления в низовых ее звеньях.

Дифференциация проблем решаемых централизовано и децентрализовано отражается на структуре аппарата управления. Так, дифференциация разработки плановых показателей в своё время привела к расширению экономических служб предприятия.

Непосредственное отношение к процессам интеграции и дифференциации имеет специализированное разделение труда.

Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Вертикальная схема представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Вертикальная схема разделения труда [12]

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, то есть в формальном смысле обладает большей властью и статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация. Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности. На рисунке показано также положение работников при вертикальной структуре. Цель рассматривается как ориентир для потока связей и власти.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает: определение работы и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими разными лицами. Горизонтальное разделение труда заключается в том, что руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя руководителями: руководитель среднего уровня (производства), руководитель среднего уровня (бухгалтерский учет) и руководитель среднего уровня (маркетинг). В свою очередь, РСУ (руководители среднего уровня) имеют прямой контроль над соответствующими РНУ (руководители низшего уровня), а те — непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию (это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации), в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения.

Рисунок 2. Схема горизонтальное разделение труда. [2]

2.2 Ресурсы и технология

Имеющиеся в распоряжении организации ресурсы, их количество и качество являются значительным фактором качества управления. На возможности успешной деятельности фирмы оказывают влияние как материальные, так и духовные ресурсы. Последние имеют очень большое значение в предприятиях сферы обслуживания. При планировании или проведении необходимых мероприятий всегда следует определить наличие ресурсов, без которых нельзя их осуществление невозможно. После определения ресурсов необходимо сравнить имеющиеся ресурсы с теми, которые нужны для воплощения планов в жизнь. Это даст реалистическую картину о возможностях. Задача руководства организации — обеспечить возможность осуществления планов, а вместе с этим и непрерывность деятельности организации на ближнюю и дальнюю перспективу путем развития имеющихся и создания новых ресурсов.

На современном этапе развития важнейшую роль для функционирования организации и играет информация. Очень важным фактором повышения эффективности управления является правильно построенная и надежно функционирующая информационная система и применяющиеся современные информационные технологии, которые обеспечивают циркуляцию информации внутри предприятия и вне его, а также защиту данных, относящихся к коммерческой тайне.

Все предприятия обладают огромным объемом данных и накопленным практическим опытом. Сегодня условием предпринимательского успеха становится, прежде всего, знания — это залог прибыльной работы. Экономическое лидерство многих предприятий объясняется главным образом приоритетом в использовании информационных технологий. Современные информационные технологии, построенные на базе компьютерного интеллекта, играют ключевую роль в развитии предприятий.

Информационные технологии управления − это методы и способы взаимодействия управляющей и управляемой подсистем строительного производства на основе использования современного инструментария. [2]

Современный инструментарий для управления единым информационным полем во всём жизненном цикле создания здания (сооружения) состоит из:

электронно-вычислительных машин,

системы коммуникаций и вычислительных систем,

банков данных и знаний,

программно-информационных средств,

экономико-математических методов и моделей,

экспертных систем.

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья — будь то люди, информация или физические материалы — в искомые продукты и услуги.

Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по Вудворд.

Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:

Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.

Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах.

Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим:

Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец — сборочные линии массового производства.

Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например, многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.

Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлем один тип а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

2.3 Персонал как фактор повышения эффективности управления

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

На повышение эффективности управления организацией большое влияния оказывают демографические, социально-психологические, национальные и другие характеристики персонала.

Мотивированный персонал — это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. Системный подход к мотивации персонала является обязательным условием профессионализации управления и рационального использования организационных возможностей стимулирования работников к трудовой активности.

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Системный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок — долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов — материальной и нематериальной, денежной и неденежной. Системный подход предполагает сочетание действия организационных стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в четком соответствии с организационной стратегией. [7]

Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности.

На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого — неэффективной.

На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника.

На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и открытость.

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся оргсреде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников.

Управленческая компетентность и мотивация к достижениям результатов служат связующими звеньями, объединяющими все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых работников, а также рациональное использование их личностного и группового потенциала.

Объединение сотрудников и групп в единое целое является обязательным условием для успешного управления и достижения стратегических целей и предполагает создание стройной и прочной системы. Чем более целостна и прочна система, тем выше управляемость компании. Отдельные сотрудники и группы должны стать взаимосвязанными элементами, деятельность которых должна быть направлена на решение общих целей. В этой связи понимание сотрудником, частью какой компании он является, во многом определяет его мотивацию к труду. Поэтому имидж и социальная значимость оргдеятельности могут способствовать как повышению, так и снижению мотивации персонала. Непонимание своей роли и недооценка значения своего вклада в общее дело ведут к снижению трудовой мотивации работников.

На организационном уровне актуальны проблемы долгосрочной и среднесрочной мотивации привлечения и удержания персонала, а также его эффективного труда.

Эффективность мотивации персонала на организационном уровне зависит от способности топ-менеджмента к поддержанию ценности материальных и нематериальных стимулов всех категорий работников посредством выбора оптимальных форм, способов и режима стимулирования с точки зрения особенностей ситуации, организационных целей и ожиданий персонала. Особое значение имеет справедливое материальное стимулирование труда.

Поэтому ключевой задачей является поддержание баланса интересов различных категорий специалистов.

Организационный уровень мотивации персонала детерминирован оргструктурой и культурой компании, что позволяет выявить зависимость мотивации персонала от сбалансированности должностных полномочий и ответственности.

Важной особенностью мотивации на организационном уровне является необходимость регулярной коррекции действующей совокупности материальных и нематериальных стимулов в соответствии с проводимыми оргизменениями, независимо от их характера и направленности.

Итак, системный подход к мотивации персонала на организационном уровне предполагает:

объединение всех категорий сотрудников на основе единства интересов, включающих гордость за свои компанию, профессию и результаты труда;

поддержание ценности материальных и нематериальных стимулов;

изменение форм, способов и режимов стимулирования как элемента любых оргпреобразований;

поддержание баланса полномочий и ответственности работников при выполнении ими должностных обязанностей.

В государственных органах для стимулирования труда государственному служащему в зависимости от условий прохождения им государственной службы предоставляются в случаях и порядке, установленных федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации, жилая площадь, служебный транспорт или денежная компенсация транспортных расходов. (Федеральный закон «Об основах Государственной Службы Российской Федерации») [4]

3. Влияние руководителя на эффективность управления

3.1 Основные качества руководителя

По мнению автора, важнейшим фактором качества управления является личность самого руководителя, его способности, социально-психологические особенности, уровень коммуникабельности, умение найти с подчиненными общий язык и организовать их работу. На способы работы руководителей и эффективность управления организацией влияет оценка их деятельности, имеющийся опыт работы, мотивированность и уровень поставленных задач.

Стать менеджером, предпринимателем, руководителем особенно в условиях рыночной экономики может далеко не каждый. Для этого человек должен отвечать целому ряду требований.

Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит от его способностей. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности — это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности. [14]

По моему мнению, психологи, занимающиеся теорией способности, различают специфические способности и общую способность личности. Но успешность деятельности руководителя зависит еще и от его опыта (знаний, навыков, умений), а также от качеств личности.

Считаю, что сильного руководителя отличает высокая степень разнородности используемых приемов и методов управления, управленческих умений. Общая способность к управленческой деятельности предполагает следующие управленческие черты и умения, присущие сильным руководителям:

Умение решать «нестандартные» управленческие проблемы, не имеющие готовых рецептов решения, связанные с конкретными, иногда и конфликтными ситуациями. Решения должны быть направлены на разрешение конфликтов. Чем более сильным является руководитель, тем менее он конфликтен.

Важную роль, с моей точки зрения, играет умение мыслить масштабно. Масштабность мышления руководителя тесно связана с его должностным рангом и определяется тем, над какими проблемами он работает и какими категориями в соответствии со своей должностью мыслит: одна из основных психологических трудностей нового руководителя, назначенного на должность, — это приведение масштабов своего мышления в соответствии с новым рангом должности. Степень легкости и эффективности перестройки прежнего масштаба мышления говорит о способности личности к управленческой деятельности. Чем способней руководитель, тем ему легче изменить масштаб своего мышления, а чем он сильнее, тем лучше сумеет реализовать свои способности. Чтобы стать хорошим руководителем высокого ранга и приобрести самосознание такого руководителя, нужно, как правило, пройти все ступени должностной лестницы. Сильный руководитель творчески подходит к распоряжениям вышестоящего начальства, и если он не согласен с ним, то свои контраргументы тщательно обосновывает.

Необходимо также умение обеспечить положительную саморегуляцию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчиненных, слабый руководитель — слабых. В первом случае можно говорить о положительной, во втором — об отрицательной саморегуляции управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой, от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной саморегуляцией. Каждого руководителя и специалиста может оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель или специалист более высокой квалификации.

Далее, с моей точки зрения, необходимо умение улучшить функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы руководства. Иногда он может возложить свои полномочия на сильных подчиненных, поставив перед ними задачи общей формы, используя при этом демократические методы руководства и ориентируясь на их способности и умения.

В числе других важных личностных черт и характеристик руководителя следует выделить:

Способность его доминировать в коллективе;

Уверенность в себе;

Эмоциональную уравновешенность;

Ответственность;

Общительность и независимость;

3.2 Авторитет и лидерство

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, ошибочно.

Авторитет — это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. [14]

Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он, по моему мнению, должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

Мощная поддержка сотрудников — это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем — это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле руководства. То, как руководитель выглядит в их глазах, и объясняет все его успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интереснее их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность.

На авторитет руководителя оказывает огромное влияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся:

демократизм общения руководителя с подчиненными, коллегами по работе;

его доступность, внимательность;

умение создать товарищескую атмосферу доверия;

вежливость и корректность в обращении;

точность и ответственное отношение к данному слову.

Немалое значение играют подтянутость и аккуратность, четкость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя, Только при этом условии нормы служебного этикета может помочь руководителю общаться с людьми более эффективно. Постоянное общение руководителя с подчиненными поднимает его авторитет и уровень доверия к нему. Примерно 3/4 времени руководителя уходит на общение с исполнителями, а также с выше и ниже стоящими руководителями.

Общительность личности характеризуется легкостью вхождения в контакт с другими людьми, отсутствие замкнутости, изолированности. Причем общительность как качество личности обязательно должно сопровождаться эмоционально-положительным «планом» общения. Человек, легко вступающий в контакт, в деловую связь с другими людьми, но при этом вызывающий у партнеров эмоционально-отрицательный «план» общения, может быть назван контактным, но не может быть назван общительным. В отличие от общительного, контактный человек общается по необходимости, в зависимости от условий и обстоятельств конкретного производства, его общение обязательное, вынужденное.

Для изучения влияния общительности личности руководителя на эффективность руководством коллективом по производственным и социально-психологическим показателям, психологи изучили около 200 первичных производственных коллективов, бригад, участков промышленных предприятий и их руководителей. Была выдвинута гипотеза: возрастание общительности должно оказывать положительное влияние на производственные и особенно на социально-психологические показатели деятельности руководителей. В результате исследований по определенным методикам и бальным оценкам выделены пять уровней проявления общительности руководителей (по 24-х бальной шкале)

сверхнизкая (замкнутость) до 4-х балов;

низкая общительность 5-9 балов;

умеренная общительность 10-14 балов;

высокая общительность 15-19 балов;

сверхвысокая (чувствительность) свыше 20 балов.

Из 200 исследованных руководителей со сверхнизкой общительностью оказалось — 6% руководителей; с низкой — 26,5%; умеренной — 55%; высокой — 12,5%; сверхвысокой — 0%.

В зависимости от уровня проявления общительности проявляется эффективность руководства по двум направлениям: производственная и социально-психологическая. Оказалось, что высокой производственной эффективности достигают руководители, имеющие 8-10 и 14-15 балов общительности, а высокой социально-психологической эффективности, имеющие 6-9 и 14-15 балов, в зависимости от уровня организованности и сработанности коллектива.

3.3 Правильная организация труда как фактор повышения эффективности управления

Руководитель — это не только хороший специалист, но и организатор труда своих подчиненных. Организовать работу других — это распределить между ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений между начальником и подчиненным называется делегированием полномочий. От того, на сколько руководитель владеет искусством делегирования полномочий зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя. По моему мнению, руководитель, не умеющий или не желающий использовать методы делегирования — не настоящий руководитель. Он должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Делегировать можно ответственность и власть, но не нужно забывать, что если работа не будет сделана или будет сделана плохо, то наказание все-таки понесет руководитель данного подразделения как единоначальник.

Делегирование нужно использовать в следующих случаях:

1) когда подчиненный может сделать эту работу лучше, чем руководитель. При этом не нужно опасаться признания того, что подчиненные в чем-то лучше разбираются. В этом нет ничего страшного для репутации руководителя, тем более, что все равно никто не думает будто руководитель во всем без исключения разбирается лучше всех. Главное — умение с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных;

2) когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой;

3) когда необходимо высвободить время и силы, чтобы заняться важными делами, имеющие первостепенное значение. В это время все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным.

Эффективность использования методов делегирования зависит от того, удается ли руководителю избежать следующих ошибок:

1. Неумение объяснять. От того, насколько правильно подчиненный усвоит первичную информацию, зависит, справится ли он с заданием. Поэтому руководитель после объяснения должен выяснить, все ли понял подчиненный. Если при этом он задает вопрос: «Все ли Вы поняли?», то можно быть уверенным, что последует ответ: «Да, так как», если это даже и не так, подчиненному трудно будет признаться в том, что он ничего не понял, чтобы не подвергнуть сомнению свои интеллектуальные способности в глазах руководителя. Поэтому лучше спросить: «Достаточно ли ясно я Вам объяснил?»” Такая формулировка вызовет ответную реакцию и подчиненный может сказать: «Да, но кое-что я хотел бы уточнить».

2. Отказ от использования обратной связи. Руководителю нужно найти возможность поприсутствовать на одном из мероприятий, возложенном на подчиненного.

3. Ворчливость руководителя по поводу неудовлетворения от сделанной подчиненным работы действует ему на нервы. Поэтому, прежде чем высказать неудовольствие, следует сделать конкретные предложения по изменению ситуации.

4. Боязнь уронить авторитет. Правдивое признание руководителя, что он чего-то не знает, не нанесет сильного удара по его авторитету, зато если он скажет когда-либо, что ему известно единственное приемлемое решение задач, то ему легче поверят.

5. Потери контроля над собой. Руководитель никогда не должен терять контроль над собой даже в тех (обязательно редких) случаях, когда он устраивает разнос подчиненных в целях профилактики.

Эффективность делегирования обеспечивается тогда, когда руководитель четко представляет себе, каких результатов он ждет от подчиненных и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты, а также в какие сроки. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который наряду со строгой дисциплиной является главной предпосылкой эффективного делегирования. Делегирование — это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность, облегчающая работу руководителя. Но оно не снимает с него окончательного решения, т.е. той обязанности, которая и делает его ответственным.

Заключение

Цель любой организации — достижение высоких результатов. Для этого необходимо повышать эффективность и качество управления.

Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей: по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования), по эффективности вложений (отдача на капитал), по увеличению скорости. Также эффективность управления может быть выражена и оценена не только по конечным экономическим результатам работы всей фирмы, но и по таким параметрам, как скорость принятия решения и осуществления конкретных шагов, отдача от осуществления решения, измеряемая в стоимостных показателях, оборачиваемости капитала и т.п.

На эффективность управления оказывают влияние множество факторов.

Структура организации является существенным фактором качества управления, который необходимо принимать во внимание, так как правильно подобранная и четко функционирующая структура существенно облегчает процесс управления и повышает его эффективность.

Имеющиеся в распоряжении организации ресурсы, их количество и качество являются значительным фактором качества управления. На возможности успешной деятельности фирмы оказывают влияние как материальные, так и духовные ресурсы. Не менее важны и технологии как средство преобразования сырья в искомые продукты и услуги.

Но главным фактором повышения эффективности управления является лояльность персонала. Руководитель должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. Мотивированный персонал — это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Можно выделить мотивацию на личном, групповом и организационном уровне.

Но в большей степени эффективность и качество управления и его эффективность зависят от личности самого руководителя, его способностей, качеств, умения найти общий язык с подчиненными и организовать работу. Сильного руководителя отличает высокая степень разнородности используемых приемов и методов управления, управленческих умений. Способность к управленческой деятельности предполагает наличие целого ряда управленческих черт и умений, присущих сильным руководителям. Это умение решать нестандартные задачи, мыслить масштабно, Умение обеспечить положительную саморегуляцию управленческой системы, улучшить функциональную расстановку кадров. Можно выделить также психологические качества: способность доминировать в коллективе, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, ответственность, общительность и независимость.

При наличии всех этих качеств руководитель сможет стать для своих подчиненных лидером и авторитетом, правильно организовать трудовой процесс, построить структуру организации, наладить циркуляцию информации и коммуникационный процесс, найти способы обеспечить фирму необходимыми ресурсами и технологиями.

Источники

1. 30 золотых правил ведения бизнеса. — Мн.: Харвест, 2005. — 96 с. (30 правил).

2. prometa.ru/lib/12/print

3. www.government.ru/archiv/data/structdoc.html-he_id_727_do_id_950. htm

4. www.mcx.ru

5. www.vsluh.ru/news/politics/18920.html

6. www.anrb.ru

7. www.hr-zone.net

8. www.optim. su/fin/2002/2/rkovalishina/rkovalishina. asp

9. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998. — 296 с.

10. Зарецкая Е.Н. Деловое общение: Учебник: в 2 т. — Т II. — М.: Дело, 2002. — 720 с.

11. Иванченко Л.А. Основы успеха: теория и практика менеджмента. — М.: Мысль, 2003. — 287 с.

12. Основы менеджмента. Учебное пособие.2-е изд. — М.: Издательский дом «Дашков и К», 2001. — 176 с.

13. Правила торговли. — М.: Издательство «Экзамен», 2006. — 319 с. (Серия «Документы & Комментарии»)

14. Стеттнер М. Карьера начинающего менеджера: Ступени роста и подводные камни / Мори Стеттнер. — Пер. с англ. М. Котельниковой. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. — 224 с. — (Начальная школа бизнеса).

15. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. — М.: Издательство «Зерцало», 2001. — 448 с.

16. Хохлова Т.П. Выявление гендерных аспектов менеджмента — фактор повышения эффективности управления Менеджмент в России и за рубежом №2/2001.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях динамичности современного производства и общест­венного устройства управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня не­возможно обеспечить без исследования путей и возможностей этого развития, без выбора альтернативных направлений. Исследование управления осуществляется в каждодневной деятельности менеджеров и персонала и в работе специализированных аналитических групп, лабораторий, отделов. Необхо­димость в анализе и оценки систем управления продикто­вана достаточно большим кругом проблем, с которыми приходится сталкиваться многим предприятиям. От правильного решения этих проблем зависит успех ра­боты этих предприятий. Решение же этих проблем не возможно без системного подхода к ним, что делает тему курсового проекта актуальной.

Различного рода нововведения проявляют себя на предприятиях в форме организационного совершенствования системы управления, что требует уточнения отдельных связей, параметров системы, применения более эффективных способов их реализации, повышения уровня надежности и так далее. Организационное совершенствование системы (ее подсистем или элементов) затрагивает уже не только отдельные связи, но и структуру управления в целом. А это, в свою очередь, требует установления и обеспечения новых связей, устранения излишних связей, существенного изменения функций управления и способов принятия управленческих решений. Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности предприятия, что требует проведения исследования систем управления.

Целью данной курсовой работы является всестороннее (теоретические, практические, рекомендательные аспекты) раскрытие темы оценка эффективности управления предприятием.

Задачами курсовой работы являются:

– Изучение теоретического материала по данной проблеме.

– Анализ существующей системы управления на материалах предприятия ООО «Агростройсервис».

– Разработка стратегии развития, позволяющей повысить эффективность и конкурентоспособность системы управления.

Предмет исследования является система управления. Объектом исследования – предприятие Амурской области ООО «Агростройсервис».

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Предприятие как объект управления

Основной хозяйствующей структурной единицей в условиях рыночной экономики является предприятие. Именно предприятие является производителем товаров и услуг, важнейшим рыночным субъектом, вступающим в различные хозяйственные отношения с другими субъектами.

Предприятие является главным звеном экономики, где непосредственно решается основная экономическая задача – производство и распределение материальных благ в условиях ограниченности ресурсов. Движущие мотивы развития предпринимательской деятельности кроются в экономических отношениях, образующихся между ее участниками по поводу распределения результатов производства. А в их основе, в свою очередь, лежит отношение к собственности, проявляющееся в различных формах существования предприятия.

Предприятие – это основное звено национальной экономики, самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный в порядке, установленном законом, обладающий правами юридического лица, имеющий в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество, отвечающий по своим обязательствам этим имуществом, осуществляющий производственную, научно-исследовательскую и коммерческую деятельность с целью удовлетворения спроса со стороны и получения соответствующей прибыли (доходов).

Организация – это группа как минимум двух людей, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и других условий ради решения стоящих перед ними проблем и сознательной координации деятельности для достижения общей цели.

Фирма – это предприятие или совокупность специализированных организаций любой формы собственности, являющихся юридическими лицами и объединяющих под одним управлением и общим фирменным наименованием производство и сбыт товаров.

Предприятие представляет собой имущественно-обособленную хозяйственную единицу, созданную для достижения какой-либо хозяйственной цели, то есть это экономическая единица, которая:

  • самостоятельно принимает решения;
  • реально использует факторы производства для изготовления и продажи продукции;
  • стремится к получению дохода и реализации других целей.

Предприятие – это коммерческая организация, то есть организация, нацеленная на получение прибыли. Этим предприятие существенным образом отличается от некоммерческих организаций, то есть организаций, не преследующих цели извлечения прибыли. Обычно к ним относятся благотворительные и иные фонды, ассоциации, общественные объединения, религиозные организации и др.

Каждое предприятие в условиях рынка должно соблюдать следующие принципы:

  • экономичность (достижение заданных результатов при минимальных затратах или при определенном объеме затрат обеспечение наибольших результатов);
  • финансовая устойчивость (предприятие на каждый момент времени может произвести необходимые платежи);
  • получение прибыли (производство и реализация по количеству и качеству должны быть организованы таким образом, чтобы обеспечить прибыль и рентабельность).

Внутренняя среда предприятия включает квалифицированный персонал, средства производства, информацию.

Вообще под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри предприятия, являющиеся результатом управленческих решений. К основным внутренним факторам организации, которые требуют внимание руководства, относятся:

  • цели (конечные состояния или желаемый результат, которого стремиться добиться трудовой коллектив);
  • структура (логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей предприятия);
  • задачи (предписанная работа или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки);
  • технология (сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления преобразований в материалах, информации и людях).

Результатом согласованного взаимодействия всех элементов внутренней среды является продукция (товары, работы и услуги), удовлетворяющая спрос потребителя. Регулирование внутренней среды осуществляется на основе изучения внешней среды, посредством анализа, планирования и управления хозяйственной деятельностью организации.

К внешней среде относятся все условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, но оказывающие непосредственное влияние на его внутреннюю среду.

Факторы внешней среды подразделяются на две группы: прямого и косвенного воздействия. Прямое воздействие оказывают государство, поставщики, потребители, конкуренты. Косвенное же воздействие оказывают состояние экономики, социальные факторы, достижения НТР, международное экономическое положение.

Целесообразно рассматривать три основные модели предприятия как объекта управления:

  1. Взаимодействие внешней и внутренней среды. Данная модель предприятия как объекта управления указывает на то, что профессиональное управление создает условия конкурентоспособности деятельности и менеджмента за счет понимания взаимодействия внутренней и внешней среды предприятия;
  2. Матричная модель функций управления. Построение такой модели позволяет конкретизировать управленческое воздействие по элементам внутренней среды предприятия;
  3. Модель «7С», в соответствии с которой предприятие как объект управления в процессе управленческого воздействия формирует собственные присущие характеристики.

Во второй главе данного курсового проекта будет проведен анализ эффективности системы управления предприятия ООО «Агростройсервис». Рассмотрев три основные модели предприятия как объекта управления, следует отметить, что для предприятия ООО «Агростройсервис» наиболее подходящей является модель взаимодействия внешней и внутренней среды.

Предприятия зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одно не живет без изменений. Новые предприятия формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни предприятий ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то предприятия развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие, поскольку каждое предприятие имеет свой потенциал развития, свои условия его осуществления. И в то же время каждое из них подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы. Поэтому предприятие находится в состоянии определенного отношения к общим циклам экономики, имея при этом собственные циклы развития.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится предприятие, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла предприятия как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Жизненный цикл предприятия – это историческая эволюция, которую претерпевает предприятие, взаимодействуя с окружающей средой. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит предприятие, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

1.2 Эффективность системы управления предприятием

Прежде чем определять критерии, по которым оценивается эффективность системы управления, необходимо выяснить, что же такое управление, система и система управления.

Несмотря на то, что теоретические основы управления исследовались многими учеными, до сих пор нет общепринятого определения понятия «управление». Объясняется это тем, что управленческая деятельность как объект исследования, представляет собой сложное, многоплановое явление, и каждый автор выделяет те аспекты, которые более соответствуют его конкретным задачам и избранным методам исследования. По многим из таких аспектов, как свидетельствует история науки управления, развиваются научные направления и школы, но все они в конечном итоге могут быть оценены как односторонние. И все же, стоить выделить несколько определений понятия «управление». Итак, управление – это целенаправленное воздействие, необходимое для согласования совместной деятельности людей. Управление также – 1) это выработка и осуществление целенаправленных управляющих воздействий на объект, в данном случае, систему, что включает сбор, обработку и передачу необходимой информации, принятие и реализацию соответствующих решений; 2) функции системы, ориентированные на сохранение ее основного качества, либо на сохранение некоторой программы, которая должна обеспечить устойчивость функционирования, достижение определенной цели. Управление есть то, что способствует существованию и работе системы.

Рассмотрение управления как системы является одним из достижений современной науки. Это обуславливается, прежде всего, необходимостью требования учета многофакторных проявлений управления как деятельности, находящейся в сложной структуре отношений, сформированных как внутри самой системы управления, так и в отношениях с внешним миром, с внешними системами и надсистемами.

Система – это совокупность элементов, взаимосвязанных между собой для достижения какой-либо функции. К признакам системы следует отнести: состоит из многих элементов; наличие связей между элементами; представляет собой единое целое, то есть объединение через единую цель. Все системы делятся на управляемые и управляющие. Последние называются системами управления.

Система управления:

1) совокупность действий, необходимых для согласования совместной деятельности людей;

2) совокупность звеньев, осуществляющих управление и связей между ними.

Система управления характеризуется целостностью и упорядоченностью элементов и подсистем, отражающих особенности объекта управления.

Система управления по своим характеристикам может быть отнесена к различным классам систем: социальным, сложным, открытым, самоорганизующимся, саморазвивающимся, адаптирующимся, многоуровневым, иерархическим, стохастически-детерминированным, активным, полиструктурным, многоцелевым, динамическим. Следует особо выделить такие свойства систем управления как уникальность, слабопредсказуемость, целенаправленность, способность к самообучению и адаптации. Среди системных элементов выделяют границы и внешние связи, цели и задачи, процессы управления, организационную структуру управления, кадры, системообразующий механизм. В таких системах протекают реальные процессы, а значит, существуют и материальные и информационные потоки, вход и выход. В рамках системного подхода к управлению, получившему широкое распространение с 50-х годов двадцатого столетия, предметом исследования и моделирования выступают реальные системы и их концептуальные модели.

Отмеченные характерные черты создают необходимость построения адекватных эффективных систем менеджмента в каждом конкретном случае.

Рассмотрим отдельные компоненты системы управления подробнее.

Механизм управления – 1) взаимодействие, сочетание различных рычагов воздействий, которое может формироваться стихийно, но которое может формироваться и созидательно, так как все связанно с комплексом интересов человека; 2) совокупность элементов, которая определяет направление деятельности, своего рода смысла и способа существования организации. В понятие «механизм управления» следует так же включить такие качества человека, которые активизируют его деятельность, направляя во благо предприятия (интересы, стимулы, мотивы, ценности, энтузиазм, установки, опасения, потребности).

Структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Можно сказать, что структура управления является основой функционирования предприятия, так называемым «каркасом».

Процесс управления – 1) это последовательная деятельность органов и кадров управления по воздействию на объект управления различными методами для достижения поставленных целей; 2) это комплекс изменений, которые происходят в управлении в определенные промежутки времени. Процесс управления отражает динамическую сторону управления.

Говоря об эффективности системы управления необходимо выделить принципы ее существования и работы:

1. Принцип обратной связи – обратное воздействие результатов управления системы на процесс этого управления, то есть использование информации, поступающей от объекта управления.Обратная связь может быть главной внешней и внутренней местной, также она может быть отрицательной и положительной.Последняя усиливает действие выходного сигнала, то есть имеет с ним одинаковый знак, первая же – ослабляет входной сигнал. Положительная связь ухудшает положение системы. Отрицательная связь способствует восстановлению равновесия при его нарушении возмущающими воздействиями. Если результат на выходе системы меньше, чем требуется, то блок регулирования подает сигнал, увеличивающий интенсивность процесса. Если результат больше эталона, то управляющий процесс затормозится.

2. Принцип внешнего дополнения – при управлении большой системой необходимы «неформальные» корректировки решений, полученные из моделей (в прямую связь вписывается внешнее дополнение).

3. Закон необходимого разнообразия – разнообразие управляющей системы должно быть не меньше разнообразия объекта управления – определяет требования к избирательности управляющей системы, обусловленные тем уменьшением разнообразия объекта управления, которое необходимо для эффективного управления, то есть сведение множества состояний системы к подмножеству, включающему лишь состояния, оптимальные по отношению к цели управления.

4. Принцип черного ящика – представление системы в виде некоего объекта («черного ящика»), представляющего собой, при настоящем уровне знаний, объект с непознанными внутренними структурой и организацией. Однако можно изучать этот объект по изменениям между входами и выходами системы.

Итак, дав определение системы управления и рассмотрев принципы ее существования и работы, следует перейти к определению эффективности системы управления.

Любая деятельность человека имеет три основные характеристики: затраты усилий, ресурсов или энергии, время, отданное деятельности и результат в виде произведенного продукта или услуг, или комплекса действий. Но использование ресурсов – это еще не эффективность управления. Эффективность возникает тогда, когда использование ресурсов дает наилучший результат, когда ресурсы и результат управления оказываются соизмеримыми.

Поэтому в практике управления деятельностью и оценки деятельности существуют показатели, которые являются синтетическими, то есть построенными на сопоставлении простейших показателей и необходимом их соизмерении. Это показатели интенсивности деятельности, эффективности и производительности. Они приемлемы для оценки любой деятельности.

Эффективность – это соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определенных результатов. Основными факторами эффективности являются три группы факторов: использование ресурсов, фактор времени и целенаправленность усилий.

Первый фактор характеризует структуру, качество ресурсов, их экономию в процессах управления и возможность пополнения и накопления.

Второй фактор отражает своевременность решений, экономию времени, использование новых технологий и потенциал персонала, способного решать проблемы достаточно оперативно и профессионально.

Третий фактор отражает реальность и значительность цели, в соответствии с которой и рассматривается результат деятельности менеджера, его стратегия, учет рыночных процессов экономического развития.

Интенсивность – это соизмерение усилий и времени. Производительность – результата и времени. Эффективность – усилий и результата.

В оценке управления наибольшую сложность представляет понимание его результата. Непосредственный результат управления может характеризовать комплекс показателей: темпы прироста производительности, качество, ритмичность работы, инновационность, целеустремленность (стратегичность), профессионализм. Ведь управление представляет собой согласование деятельности по общей цели, значит, непосредственный результат характеризуют показатели согласованной работы.

По содержанию эффективность управления можно разделить на экономическую и социальную. Такое деление обусловлено различием целей и спецификой форм эффекта.

Экономическая эффективность достигается взаимодействием ресурсов, что отражается в затратах и экономических результатах деятельности. Выразить это можно путем сопоставления ресурсов и показателей их использования.

Социальная эффективность обеспечивается единством индивидуальных, коллективных и общественных интересов и выявляется с помощью следующих характеристик: уровень социальной активности, социально-психологический климат, соотношение формальных и неформальных структур, уровень квалификации кадров, условия труда и так далее.

Чтобы обеспечить необходимую эффективность управления, необходимо ее оценивать. Оценка – это установление наличия и степени проявления той или иной характеристики системы управления. Средством оценки является показатель. На оценках построены анализ, нормативное регулирование функционирования и развития, поиск и определение тенденций, изучение особенностей и существенных черт того или иного явления. Без оценок невозможны разработка и принятие управленческих решений, в том числе и решений по совершенствованию управления. Чем более точную оценку может сделать исследователь, тем больше вероятность успешного, рационального решения.

Оценка эффективности может производится по следующим направлениям: -достижение цели; -качество функционирования; -экономичность; -изменение в качестве рабочей силы; -внешние и внутренние социально-экономические условия.

Для решения проблемы повышения эффективности управления осуществляется анализ, диагностика и проектирование управления, и они лежат в основе его совершенствования.

Анализ – расчленение мысленное или реальное объекта исследования на элементы, сопоставление элементов.

Диагностика (от греч. «распознавание», «определение») – это определение состояния объекта, предмета, явления или процесса управления посредством реализации комплекса исследовательских процедур, выявление в них слабых звеньев. Это исследовательский, поисковый, познавательный процесс, который осуществляется во времени и в пространстве. Цель диагностики – установить диагноз объекта исследования и сделать заключение о его состоянии на дату завершения этого исследования и на перспективу. Задачи диагностики – определить меры, способствующие отлаживанию работы всех составляющих элементов системы, и реализовать их.

Оценивая эффективность системы управления, необходимо выделять требования, предъявляемые к системам управления, по которым можно судить о степени организованности систем. К таким требовани­ям относятся: -детерминированность элементов системы; -динамичность системы; -наличие в системе управляющего параметра; -наличие в системе контролирующего параметра; -наличие в системе каналов (по крайней мере, од­ного) обратной связи.

Соблюдение этих требований должно обеспечивать условия эффективного уровня функционирования орга­нов управления, поскольку эффективность системы управления в первую очередь зависит от эффективности взаимодействия членов управленческой команды, их умения совместно вырабатывать и реализовывать согласованные решения. Также важнейшей составляющей эффективного управления является работа с проблемами предприятия, то есть насколько слаженно и эффективно команда управленцев во главе с первым лицом предприятия способна работать по выявлению, анализу, расстановке приоритетов и решению проблем, не допуская ситуации, при которой проблемы перерастают в кризис. Рассмотрим подробно эти требования.

В системах управления детерминированность (первый признак организованности системы) проявляется в орга­низации взаимодействия подразделений органов управ­ления, при которой деятельность одного элемента (управления, отдела) сказывается на других элементах системы. Если в организационной структуре управления, например, есть отдел, действия которого не влияют на другие подразделения, то такой отдел не реализует ни одну из целей функционирования организации и являет­ся лишним в системе управления.

Вторым требованием системы управления является ди­намичность, то есть способность под воздействием внешних и внутренних возмущений оставаться некоторое время в определенном неизмененном качественном состоянии. Любые воздействия среды оказывают возмущающее действие на систему, стремясь нарушить ее. В самой системе также могут появиться возмущения, которые стремятся разрушить ее «изнутри». Например, в организации нет достаточного количества квалифицированных кадров, отсутствует по разным причинам ряд ответст­венных работников, плохие условия работы и так далее. К внешним возмущениям следует отнести указы выше­стоящих организаций, изменения ситуаций на рынке, экономические и политические факторы. Под воздействием таких внешних и внутренних возмущений орган управления любого уровня вынуж­ден перестраиваться, приспосабливаться к изменив­шимся условиям. С целью обеспечения быстрого перестроения систе­мы в условиях изменения среды в системе управления должен быть элемент, фиксирующий факт появления возмущения; система должна обладать минимально допустимой инерционностью, чтобы своевременно прини­мать управленческие решения, в системе управления должен быть элемент, фиксирующий факт упорядочения состояния системы в соответствии с изменившимися условиями. В соответствии с этими требованиями в структуре управления предприятием должен быть отдел совершенствования структуры управления.

Под управляющим параметром в системе управления следует понимать такой ее параметр (элемент), посред­ством которого можно управлять деятельностью всей системы и ее отдельными элементами. Таким параметром (элементом) в социально управляемой системе яв­ляется руководитель подразделения данного уровня. Он отвечает за деятельность подчиненного ему подраз­деления, воспринимает управляющие сигналы руково­дства организации, организует их выполнение, несет ответственность за выполнение всех управленческих решений. При этом руководитель должен обладать необходи­мой компетенцией, а условия работы — позволять вы­полнить данное поручение. Следовательно, условие на­личия управляющего параметра можно считать выпол­ненным, если внешнюю информацию воспринимает ру­ководитель организации, который организует работу по выполнению поручения, распределяет задания в соответствии с должностными инструкциями при наличии ус­ловий, необходимых для выполнения поручений. Несоблюдение данного требования, то есть наличия уп­равляющего параметра, приводит к принятию субъек­тивных управленческих решений и так называемому во­левому стилю руководства. Это требует четкой организа­ционной структуры и распределения обязанностей меж­ду руководителями подразделений, наличия должност­ных инструкций и прочих документов, регламентирую­щих их деятельность.

Следующим, четвертым требованием, предъявленным к системам управления, следует назвать наличие в ней контролирующего параметра, т.е. такого элемента, кото­рый постоянно контролировал бы состояние субъекта управления, не оказывая при этом на него (или на лю­бой элемент системы) управляющего воздействия. Контроль субъекта управления предполагает курирование обработки любого управляющего сигнала, подан­ного на вход данной системы. Функцию контролирую­щего параметра в системе управления, как правило, реа­лизует один из сотрудников аппарата управления. На­пример, подготовку плана важнейших работ курирует главный специалист по экономике. На уровне министер­ства такие функции осуществляют кураторы по определенным проблемам в управлениях. Любые управленче­ские решения в системе управления должны проходить только через элемент, выполняющий функции контро­лирующего параметра.

Наличие прямых и обратных связей (пятое требо­вание) в системе обеспечивается четкой регламентаци­ей деятельности аппарата управления по приему и пе­редаче информации при подготовке управленческих решений.

1.3 Программы и методы оценки эффективности системы управления предприятием

Системы управления по своему предназначению направлены на обеспечение высокой эффективности, достижение целей и решение конкретных задач организации. По вопросам определения и оценки эффективности, как исследования системного управления, так и производства известны различные методические подходы. Наибольший эффект и качество исследования системы управления предприятием достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

В данном курсовом проекте анализ и оценка эффективности системы управления предприятием будет осуществляться с использованием двух из пяти методов, анализом внутренней и внешней среды предприятия и SWOT-анализ.

Системный анализ. Служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления. Системный подход к исследованию означает рассмотрение объекта и предмета исследования одновременно и как особой системы, и как элемента более общей системы. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления, технологии управления, управленческих решений.

Систему характеризуют:

  • элементы – наименьшая часть системы;
  • среда – вся совокупность объектов, существующих вне системы, но взаимосвязанных с ее элементами и с ней в целом;
  • границы – различие внешних и внутренних связей, определяющих обособленность от среды;
  • связи – взаимодействия и зависимости элементов, определяющие их существование, место и роль в системе.

В процессе исследования необходимо учитывать следующие аспекты системного подхода:

  • элементный аспект – выявление элементов, входящих в исследуемую систему, определение уровня общности системы, ее мощности;
  • структурный аспект – установление структурных характеристик системы (тип структуры, определяющие связи, количественные и качественные взаимозависимости);
  • функциональный аспект – выявление функций системы в целом и ее компонентов, соответствия этих функций, дублирование функций;
  • интегративный аспект – выяснение цели системы, противоречий в ее функционировании, путей и способов разрешения противоречий, выявление основного звена, которое обеспечивает сохранение объекта исследования как целостной системы;
  • коммуникативный аспект – определение среды обитания системы, характер субординационных и координационных связей с другими системами, прочности этих связей;
  • исторический аспект – исследование истории возникновения системы, этапов ее развития, достигнутой ступени, и на этой основе прогнозирование перспектив.

Анализ внутренней и внешней среды.

Внешняя среда прямого (СТЭП-факторы) и косвенного (покупатели, поставщики, конкуренты, государство) воздействия содержит в себе возможности и угрозы для развития предприятия.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

СТЭП-факторный анализ позволяет провести анализ влияния факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия с помощью экспертных оценок и построения поля сил Левина.

Метод SWOT-анализа. Название образовано от первых букв английских слов, означающих в переводе сильные (strength) и слабые (weakness) стороны, возможности (opportunities) и угрозы (threats). По методологии этого анализа проводится распределение факторов, характеризующих предмет исследования по указанным четырем составляющим, с учетом принадлежности этого фактора к классу внешних или внутренних факторов. Суть метода заключается в том, чтобы идентифицировать факторы, разместить их таким образом, чтобы их концентрация подсказала пути решения проблемы. В результате появляется картина соотношения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, которая подсказывает, как следует изменить ситуацию, чтобы развитие было успешным. Это первый этап SWOT-анализа. На втором этапе необходимо провести сравнительный анализ сильных сторон и благоприятных возможностей, который должен показать, как использовать сильные стороны. Вместе с тем надо проанализировать и слабые стороны относительно существующих опасностей, чтобы определить степень вероятности кризиса. Конечно, полезно сравнить сильные стороны и существующие опасности. Ведь сильные стороны можно использовать не только в целях развития, но и для предотвращения опасностей.

Экономический анализ. Данный анализ включает оценку динамики основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия, а также позволяет сделать заключение о конкурентоспособности фирмы. Методика анализа будет рассмотрена в дальнейшем в практической части данного курсового проекта.

Анализ структуры управления.

Проводится с использованием метода функционально-стоимостного анализа, который позволяет выбрать такой вариант построения системы управления коммерческой деятельностью или выполнения той или иной функции управления, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления коммерческой деятельностью и так далее. Как универсальный метод он позволяет при проведении применять систему методов и включает следующие этапы.

Подготовительный, на котором проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы сбора данных (наблюдение, анкетирование, интервьюирование, изучение документов).

На информационном этапе осуществляется сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным подсистемам, передовому опыту совершенствования управления. Применяются методы, что и на первом этапе.

Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функции и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления. На данном этапе используются методы анализа (экономический анализ, сравнение, параметрический, динамический и другие).

На творческом этапе осуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирования на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций.

На исследовательском этапе производится подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации, разрабатывается проект системы управления со всеми необходимыми обоснованиями.

На рекомендательном этапе осуществляется анализ и утверждение проекта системы управления и принимается решение о порядке его внедрения.

Последним является этап внедрения.

Анализ организационной культуры. Данный анализ включает оценку путей выполнения работы и характера отношения к людям в организации. Культура выражается в преобладающем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, образе самой организации и так далее. Аналитический подход к организационной культуре подразумевает согласование культуры и структуры с другими переменными, такими как люди, задачи, окружающая среда, технология. Анализ культуры проводится на основе результатов анкетирования.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие как объект управления, в силу совей специфики, требует построения адекватных систем менеджмента в каждом конкретном случае.

Система управления – это совокупность действий, необходимых для согласования совместной деятельности людей; это также совокупность звеньев, осуществляющих управление и связей между ними.

На сегодняшний день эффективное управление состоит в том, чтобы управлять, постоянно совершенствуя и совершенствуясь. Разумно сделать заключение, что реализовать данное высказывание и тем самым повысить эффективность системы менеджмента поможет только исследование управления.

Эффективность – это соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определенных результатов. Основными факторами эффективности менеджмента как соизмерения затраченных усилий на достижение результата являются: использование ресурсов, фактор времени и целенаправленность усилий.

Для решения проблемы повышения эффективности управления осуществляется анализ, диагностика и проектирование управления, и они лежат в основе его совершенствования.

Необходимо также помнить, что в современных условиях нужно оценивать социально-экономическую эффективность менеджмента с использованием системы показателей.

Для проведения эффективного исследования системы управления понадобится применение комплекса специальных методов. Применение системы методов позволит взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что поможет избежать просчетов.

2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «Агростройсервис»

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия ООО «Агростройсервис»

Общая информация о предприятии:

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью “Агростройсервис”.

Юридический адрес: Амурская область, г. Благовещенск, ул. Шимановского 27, оф. 16

Электронная почта: agrostroy@mail.ru

Дата создания (государственной регистрации): 05.03.2011

Учредители:

• Романюк Василий Петрович (доля участия – 30%);

• Дребнев Евгений Анатольевич (доля участия – 20%);

• Федорко Евгений Николаевич (доля участия – 50%)

Организационно-правовая форма предприятия: общества с ограниченной ответственностью. Тип собственности – частная собственность.

Цель и задачи объекта исследования:

1. Предприятие имеет цель деятельности – получение прибыли.

2. Задачи:

Строительство объектов недвижимости (зданий, сооружений) отвечающих требованиям потребителей.

Обеспечение достойного уровня заработной платы работников ООО “Агростройсервис”

Ресурсы:

a) Финансы – частные инвестиции

б) Кадры:

Состав кадров предприятия ООО “Агростройсервис”:

– высшее образование – 12

– техническое ­­­­­– 24

– среднее специальное – 36

– высшая квалификационная категория – 20

– первая квалификационная категория – 28

– вторая квалификационная категория – 20

– тех. персонал – 4

Таблица 1. ­– Кадровый состав предприятия

Состав кадров

Количество чел.

Мужчины

22

Женщины

4

Мужчины старше 40 лет

46

Строительная техника:

Автокран – 2 шт.

Экскаватор – 1 шт.

Бульдозер – 1 шт.

Грузовые автомобили – 10 шт.

Погрузчик – 2 шт.

Документы:

  • Устав ООО
  • Лицензия на осуществление производства работ по монтажу, ремонту и обслуживанию средств обеспечения пожарной безопасности зданий и сооружений
  • Свидетельство о допуске к определенному виду или видам работ, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства
  • технические регламенты;
  • документы, которые устанавливают обязательные для применения и исполнения требования к объектам технического регулирования (продукции, в том числе зданиям, строениям и сооружениям или к связанным с требованиями к продукции процессам проектирования (включая изыскания), производства, строительства, монтажа, наладки, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации и утилизации);
  • национальные стандарты (ГОСТ Р);
  • стандарты, утвержденные национальным органом Российской Федерации по стандартизации; документы, в которых в целях добровольного многократного использования устанавливаются характеристики продукции, правила осуществления и характеристики процессов проектирования (включая изыскания), производства, строительства, монтажа, наладки, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации и утилизации, выполнения работ или оказания услуг;
  • в качестве федеральных нормативно-технических документов применяют также межгосударственные строительные нормы и правила и межгосударственные стандарты, введенные в действие на территории Российской Федерации;
  • стандарты отраслей, нормы технологического проектирования и другие нормативные документы, принимаемые отраслевыми министерствами в соответствии с их компетенцией;
  • стандарты предприятий (СТП) и стандарты организаций (СТО) принимают предприятия и общественные объединения по организации и технологии производства, а также по обеспечению качества продукции.
  • СТП и СТО могут использоваться другой организацией только по договору с авторской организацией.
  • руководящие документы (РД) принимают (утверждают) органы надзора и контроля в установленном порядке;
  • своды правил по проектированию и строительству (СП).
  • Своды правил по проектированию и строительству устанавливают рекомендуемые положения в развитие и обеспечение обязательных требований строительных норм, правил и общетехнических стандартов Системы или по отдельным самостоятельным вопросам, не регламентированным обязательными нормами.
  • территориальные строительные нормы ТСН принимают органы исполнительной власти соответствующих субъектов Российской Федерации;
  • технические условия ТУ на строительные материалы, изделия, конструкции и другую продукцию промышленных предприятий разрабатывают организации-разработчики или производители указанной продукции как составную часть конструкторской или технологической документации на её изготовление.

Нормативные документы системы подразделяют на государственные федеральные, документы субъектов Российской Федерации и производственно-отраслевые документы субъектов хозяйственной деятельности.

Наряду с нормативно-техническими документами Системы в строительстве фактически применяются:

  • федеральные и региональные нормативные акты, принятые представительными и исполнительными органами власти, затрагивающие вопросы строительства;
  • государственные (национальные) стандарты и другие документы по стандартизации, метрологии и сертификации, принятые Ростехрегулированием;
  • нормы, правила и нормативы (РД) органов государственного надзора;
  • стандарты отраслей, нормы технологического проектирования и другие нормативные документы, принимаемые отраслевыми министерствами и ведомствами в соответствии с их компетенцией;
  • стандарты и своды правил иностранного государства — стандарты, принятые компетентным органом иностранного государства;
  • региональные стандарты и своды правил — стандарты, принятые региональной организацией по стандартизации.

Нормативные документы Системы не должны устанавливать требований по вопросам, которые должны регулироваться гражданским правом, законодательством о труде либо другими законодательными актами.

Нормы и правила определяют основные цели, принципы и общую структуру системы нормативных документов, требования к ним, их содержанию, построению, изложению и оформлению, порядок разработки, принятия и применения.

Перечень нормативных актов, устанавливающих классификацию и терминологию актов в строительстве:

  • Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.94 N 51-ФЗ;
  • Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.96 N 14-ФЗ;
  • Градостроительный кодекс РФ от 29.12.2004 N 190-ФЗ;
  • Федеральный закон от 27.12.2002 N 184-ФЗ «О техническом регулировании»;
  • ГОСТ 1.1-2012 Межгосударственная система стандартизации. Термины и определения. Постановление Госстандарта России от 08.10.2002 N 366-ст;
  • ГОСТ Р 1.9-2014 Стандартизация в Российской Федерации. Знак соответствия национальным стандартам Российской Федерации. Изображение. Порядок применения. Приказ Ростехрегулирования от 30.12.2014 N 157-ст;
  • ГОСТ Р 1.4-2014 Стандартизация в Российской Федерации. Стандарты организаций. Общие положения. Приказ Ростехрегулирования от 30.12.2004 N 154-ст;
  • ГОСТ Р 1.12-2014 Стандартизация в Российской Федерации. Термины и определения. Приказ Ростехрегулирования от 30.12.2004 N 159-ст;
  • ГОСТ Р 1.0-2016 Стандартизация в Российской Федерации. Основные положения. Приказ Ростехрегулирования от 30.12.2014 N 152-ст;
  • ГОСТ Р 1.2-2015 Стандартизация в Российской Федерации. Стандарты национальные Российской Федерации. Правила разработки, утверждения, обновления и отмены. Приказ Ростехрегулирования от 30.12.2015 N 153-ст;
  • ГОСТ Р 1.5-2016 Стандартизация в Российской Федерации. Стандарты национальные Российской Федерации. Правила построения, изложения, оформления и обозначения. Приказ Ростехрегулирования от 30.12.2016 N 155-ст;
  • ГОСТ Р 1.8-2014 Стандартизация в Российской Федерации. Стандарты межгосударственные. Правила проведения в Российской Федерации работ по разработке, применению, обновлению и прекращению применения. Приказ Ростехрегулирования от 30.12.2014 N 156-ст;
  • Коллективный договор

2.2 Особенности технологического процесса ООО «Агростройсервис»

Основной процесс – строительно-монтажные работы, производимые ООО «Агростройсервис» на различных строительных площадках.

Процесс строительно-монтажных работ:

– инженерные изыскания

– проектные работы

– получение документации на право строительных работ

– земляные работы

– строительно-монтажные работы

– сдача объекта

– обустройство и озеленение прилегающей территории строительства

Системный объект – конечный результат

Основной конечный результат: объекты недвижимости – здания и сооружения.

Вторичный конечный результатизнос оборудования и инвентаря, обновление строительной техники и оборудования.

Анализ внешней среды ООО «Агростройсервис»

Деловая среда

Факторы внешней среды

Фоновая среда

Число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

ООО «Агростройсервис» – организация, на которую оказывают прямое воздействие экономическая ситуация в стране, заключение договоров с заказчиками, заинтересованные группы влияния, быстрые технологические изменения.

Взаимозависимость

ООО «Агростройсервис» ведет дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому предприятие попадает в равную зависимость от действий поставщика (энергообеспечение, горюче-смазочные материалы, некоторые виды строительных материалов).

Неопределенность

Является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. (Например, окончательные поправки и изменения в нормативно-правовых документах). Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Динамичность

Скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Особенно подвижна внешняя среда в сфере строительства, скорость изменении гораздо выше, чем в других отраслях. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Например, отдел разработок новых нормативных документов может сталкиваться с высокой подвижностью среды, а производственный отдел погружен в относительно медленно меняющуюся среду. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

2.3 Внутренний и внешний анализ предприятия ООО «Агростройсервис»

ООО «Агростройсервис» занимается строительным бизнесом и реализацией продукта. В компании планы составляются ежегодно.

Таким образом, основное внимание уделяется краткосрочному планированию, и незначительное внимание уделяется долгосрочному и среднесрочному планированию. Вопросы планирования на предприятии решаются руководством.

Решением основных стратегических задач на предприятии занимается генеральный директор компании.

Стратегическое планирование в организации хорошо развито, поскольку во внешней среде для компании имеются определенные возможности, дающие шанс для дальнейшего развития. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Такой метод наиболее применим для предприятия. Организация постоянно проводит маркетинговые исследования, и имеется отлаженная программа продвижения продукции, так как именно стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен. Поэтому компания так быстро вошла на рынок и быстро развивается.

Учитывая прошлый опыт компании, организация сталкивалась с множеством непредсказуемых факторов, что вызывает необходимость стратегического планирования. Реализация такого пути возможна с разработкой стратегии деятельности организации, в которой определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.

Для полного анализа внутренней среды ООО «Агростройсервис» исследовалось пять функциональных зон:

1. Финансовый – финансовых средств внутри компании эффективно используются, тем самым обеспечивают прибыльность компании.

2. Производственный – строится на строгом соблюдении требований технических заданий и сроков работ.

3. Персонал – сплоченный коллектив профессионалов, корпоративные ценности и оптимизированные организационные процессы позволяют компании развиваться и эффективно выполнять задачи повышенной сложности в сжатые сроки с соблюдением всех требований безопасности и с неизменно высоким качеством.

Достижение высоких целей, поставленных перед строительной организацией, требует от каждого сотрудника ответственности, уверенности в своих силах, регулярного повышения квалификации, постоянной готовности работать над несколькими проектами одновременно. Специалисты компании читают курсы, проводят семинары, затем проводят аттестацию.

4. Маркетинг – благодаря правильной работе маркетингового отдела, продвижения услуг предоставляемых организацией проходит успешно. Специалисты компании проводили маркетинговые исследования на предмет узнаваемости компании среди населения.

5. Имидж и культура организации – правила поведения в ООО «Агростройсервис» прописаны в правилах внутреннего распорядка. Строительная организация ООО «Агростройсервис» создала имидж стабильной, крупной строительной организации. Хорошую репутацию ООО «Агростройсервис» заработала благодаря высокой квалификации сотрудников, использованию новейших разработок в сфере высокотехнологичного строительства в сочетании с надежными, проверенными временем решениями.

Вывод: Благодаря анализу внутренней среды предприятия мы узнали, что специалисты ООО «Агростройсервис» стремятся использовать высокотехнологичные процессы строительства для поддержания высоких стандартов качества и удовлетворения потребительских спросов. Так, компания первой в регионе внедрила новую технологию с применением кирпича, эковаты и облицовки керамогранитом. Это значительно увеличило финансовую устойчивость и надежность организации. У специалистов организации есть возможности для профессионального роста. Но он зависит от профессиональных и приобретенных практических навыков. Организация входит в ряд одной из самых узнаваемых в строительном секторе.

Анализ внешней среды – необходимый процесс, с помощью которого, при разработке стратегического плана, можно контролировать внешние факторы, чтобы определить возможность роста фирмы или угрозы для нее.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Как же уже было сказано, ООО «Агростройсервис» – организация, на которую оказывают прямое воздействие экономическая ситуация в стране, заключение договоров с заказчиками, заинтересованные группы влияния, быстрые технологические изменения.

Организация ведет дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому предприятие попадает в равную зависимость от действий поставщика.

Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Особенно подвижна внешняя среда в сфере строительства, скорость изменении гораздо выше, чем в других отраслях

2.4 SWOT-анализ как основа эффективного стратегического планирования

Для исследования слабых и сильных сторон компания использует SWOT-анализ.

На этом этапе процесса стратегического планирования руководители сопоставляют результаты анализа внешней среды с профилем предприятия, чтобы увидеть, какие у него существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы бизнесу.

Проведя анализ внутренней среды организации ООО «Агростройсервис», можно определить сильные и слабые стороны ее деятельности. Эти характеристики будут занесены в поле «Сильные стороны организации» и в поле «Слабые стороны организации».

После изучения внешней среды компании можно создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она может столкнуться. Эти данные будут занесены в поле «Возможности внешней среды» и «Угрозы внешней среды».

Таблица 2. ­- Сопоставление результатов анализа внешней среды с профилем предприятия

Сильные стороны организации

Возможности (внешнее окружение)

Предприятие известно в городе и имеет хорошую репутацию (большое количество построенных объектов).

Высококвалифицированный кадровый состав

Эффективный менеджмент (опытные руководители).

Около 5 лет на рынке недвижимости.

Большой уставный капитал гарантирует доверие инвесторов и потребителей.

Приобретение земельного участка и строительство малоэтажных домов на окраине города – сектор эконом жилья (имеется большой свободный участок земли и есть потребность в жилье у населения).

Строительство дополнительных литеров уже построенных жилых домов в секторе престижного жилья.

Увеличение количества покупателей за счет зачета имеющейся недвижимость в счет покупки новой.

Выход на рынок соседних регионов

Слабые стороны организации

Угрозы (внешнее окружение)

Экономия на материалах приводит к снижению качества построенных объектов.

Недостаток денежных средств для выплаты заработной платы рабочим в связи с тем, что деньги находятся в обороте

Появление конкурирующих организаций, строящих жилье в тех же районах.

Увеличение себестоимости строительства из-за роста цен на строительные материалы.

Увеличение сроков строительства объектов недвижимости (в связи с экономической ситуацией в стране)

Выводы SWOT-анализа:

Существуют возможности приобретения земельного участка и строительство малоэтажных домов на окраине города – сектор эконом жилья, и строительство дополнительных литеров уже построенных жилых домов в секторе престижного жилья. Увеличение количества покупателей за счет зачета имеющейся недвижимость в счет покупки новой. Выход на рынок соседних регионов.

Чтобы использовать данные возможности потребуется, прежде всего, приобрести данный земельный участок. Однако у предприятия имеется нехватка свободных денежных средств. Поэтому чтобы использовать данную возможность следует взять кредит на покупку данного земельного участка, получение разрешений, а также для строительства дополнительных литеров уже построенным домам. Благодаря тому, что у предприятия есть такие сильные стороны, что оно имеет хорошую репутацию, работает на рынке около 5 лет и имеет большой уставный капитал, то банк выдачу кредита компании наверняка одобрит.

В данном примере SWOT-анализа оговорено, что есть угроза появления конкурентов и увеличения себестоимости строительства. Однако благодаря тому, что на кредит можно рассчитывать, компания справится с оплатой своих обязательств даже в случае негативных сценариев. Конкурентов также можно не бояться, поскольку компания работает на рынке долго время и имеет хорошую репутацию. Однако экономия на строительных материалах снижает качество строительных работ. Чтобы победить в конкурентной борьбе следует пересмотреть политику снижения себестоимости и поискать другие резервы снижения себестоимости с сохранением качества строительных работ на высоком уровне.

Данный пример SWOT анализа показывает, что у компании есть потенциал эффективно работать на рынке. И используя сильные стороны предприятия можно использовать появляющиеся возможности и избежать угроз.

2.5 Оценка эффективности стратегии предприятия

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. В условиях конкуренции важнейшей стратегией строительного предприятия является обеспечение его устойчивого развития.

Оценка устойчивости строительных предприятий основывается на сравнении экономических выгод и экономических затрат. Под экономическими выгодами здесь понимается увеличение настоящих и будущих денежных потоков, а под экономическими затратами – уменьшение настоящих и будущих денежных потоков.

Изменение конъюнктуры рынка, конкуренция и другие внутренние и внешние факторы могут привести как к положительному, так и к отрицательному изменению устойчивости предприятия. Поэтому устойчивость следует рассматривать как системное, а не случайное явление.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии, как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия.

Рассмотрев возможности организации ООО «Агростройсервис», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Организация ООО «Агростройсервис» ведет стратегию умеренного роста, двигается вперед, открывая новые направления, умеренными темпами, в среднем на 1-2% процента в год. Предприятие выбрало эту стратегию, так как быстрый рост опасен, поскольку из-за большой инерционности в случае наступления сложных ситуаций могут возникнуть затруднения в переориентации бизнеса, создается угроза благополучию предприятия.

Для поддержания дальнейшего роста организации ООО «Агростройсервис» необходимо продолжать маркетинговые исследования среди населения, для того, чтобы определять их потребности и возможности. Следует постоянно следить за разработками новых строительных технологий и материалов, чтобы вызвать интерес потребителей и привлечь покупателей. Это, прежде всего, увеличит спрос на возводимые сооружения и заинтересует инвесторов. Для этого следует заниматься маркетинговой и рекламной деятельностью предприятия. Необходимо повышать квалификацию рабочих и всяческие содействовать в этом. Тем самым организация добьется развития и процветания.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Предприятие представляет собой имущественно-обособленную хозяйственную единицу, созданную для достижения какой-либо хозяйственной цели, то есть это экономическая единица, которая:

• самостоятельно принимает решения;

• реально использует факторы производства для изготовления и продажи продукции;

• стремится к получению дохода и реализации других целей.

Внутренняя среда предприятия включает квалифицированный персонал, средства производства, информацию. К внешней среде относятся все условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, но оказывающие непосредственное влияние на его внутреннюю среду. Целесообразно рассматривать три основные модели предприятия как объекта управления:

1. Взаимодействие внешней и внутренней среды.

2. Матричная модель функций управления.

3. Модель «7С».

Прежде чем определять критерии, по которым оценивается эффективность системы управления, необходимо выяснить, что же такое управление, система и система управления.

Управление – это целенаправленное воздействие, необходимое для согласования совместной деятельности людей.

Система – это совокупность элементов, взаимосвязанных между собой для достижения какой-либо функции.

Система управления – совокупность действий, необходимых для согласования совместной деятельности людей.

Говоря об эффективности системы управления необходимо выделить принципы ее существования и работы.

1. Принцип обратной связи – обратное воздействие результатов управления системы на процесс этого управления, то есть использование информации, поступающей от объекта управления. Обратная связь может быть главной внешней и внутренней местной, также она может быть отрицательной и положительной.

2. Принцип внешнего дополнения – при управлении большой системой необходимы «неформальные» корректировки решений, полученные из моделей (в прямую связь вписывается внешнее дополнение).

3. Закон необходимого разнообразия – разнообразие управляющей системы должно быть не меньше разнообразия объекта управления

4. Принцип черного ящика – представление системы в виде некоего объекта («черного ящика»), представляющего собой, при настоящем уровне знаний, объект с непознанными внутренними структурой и организацией. Эффективность возникает тогда, когда использование ресурсов дает наилучший результат, когда ресурсы и результат управления оказываются соизмеримыми.

Поэтому в практике управления деятельностью и оценки деятельности существуют показатели, которые являются синтетическими, то есть построенными на сопоставлении простейших показателей и необходимом их соизмерении. Это показатели интенсивности деятельности, эффективности и производительности. Они приемлемы для оценки любой деятельности.

Эффективность – это соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определенных результатов. Основными факторами эффективности являются три группы факторов: использование ресурсов, фактор времени и целенаправленность усилий. Чтобы обеспечить необходимую эффективность управления, необходимо ее оценивать. Оценка – это установление наличия и степени проявления той или иной характеристики системы управления. Средством оценки является показатель. На оценках построены анализ, нормативное регулирование функционирования и развития, поиск и определение тенденций, изучение особенностей и существенных черт того или иного явления. Без оценок невозможны разработка и принятие управленческих решений, в том числе и решений по совершенствованию управления. Чем более точную оценку может сделать исследователь, тем больше вероятность успешного, рационального решения. Анализ – расчленение мысленное или реальное объекта исследования на элементы, сопоставление элементов. В данном курсовом проекте анализ и оценка эффективности системы управления предприятием будет осуществляться с использованием двух из пяти методов, анализом внутренней и внешней среды предприятия и SWOT-анализ.

Рассмотрев возможности организации ООО «Агростройсервис», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Организация ООО «Агростройсервис» ведет стратегию умеренного роста, двигается вперед, открывая новые направления, умеренными темпами, в среднем на 1-2% процента в год. Для поддержания дальнейшего роста организации ООО «Агростройсервис» необходимо:

  1. продолжать маркетинговые исследования среди населения;
  2. постоянно следить за разработками новых строительных технологий и материалов (чтобы вызвать интерес потребителей и привлечь покупателей).

Это, прежде всего, увеличит спрос на возводимые сооружения и заинтересует инвесторов. Для этого следует заниматься маркетинговой и рекламной деятельностью предприятия. Необходимо повышать квалификацию рабочих и всячески содействовать в этом. Тем самым организация добьется развития и процветания.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

    1. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) 30 ноября 1994 года N 51-ФЗ с изменениями и дополнениями
    2. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.07.2017) “Об обществах с ограниченной ответственностью” (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2017)
    3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.-2-е изд., перераб. и доп. -М.: Гардарика, 2015.-296с.
    4. Вютрих Х.А., Винтер В.Б. Конкурентоспособность глобальных предприятий//Проблемы теории и практики управления. 2014. – №3. – С.96-102.
    5. Грузинов В. П., Грибов В. Д. – Экономика предприятия / В. П. Грузинов, В. Д. Грибов.- М.: Финансы и статистика, 2013. – 345с.
    6. Кальницкая И.В. Подходы к оценке эффективности управления организацией // Актуальные вопросы экономических наук: Материалы ХII Междунар. науч.-прак. конф. Новосибирск: Изд-во «СИБПРИНТ», 2014. С. 163-167
    7. Карасев А.Б. Комплекс уникальности и эффективные стандарты российской системы корпоративного управления опережающим развитием предприятия// Менеджмент в России и за рубежом.-2013.-№6.- С.3-11.
    8. Киселев В.А. С чего начинается эффективное управление предприятием?// Управление персоналом.-2014.-№5.-С.42-44.
    9. Князев М.Н. Оценка эффективности управления государственными предприятиями в рыночных условиях: Дис. . канд. экон. наук. Хабаровск, 2014. -235с.
    10. Коротков Э.М., Антикризисное управление: Учебник/ Под ред. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 432 с.
    11. Коротков Э. М. Концепция российского менеджмента: Учеб. пособие 2-е изд. перераб. и доп./ М.: Издательско-консалтинговая компания «ДеКА», 2015. – 896 с.
    12. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией.- М.: Русская деловая литература, 2015.
    13. Румянцева З.П. Менеджмент организации: Учебное пособие – М.: ИНФРА – М, 2014.
    14. Современная модель эффективного бизнеса / М.В. Бикеева, Н.Ю. Жукова, О.С. Жуковец и др. Новосибирск: Изд-во «СИБПРИНТ», 2015. 199 с.
    15. Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд, перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М,2014.-669с.
    16. Экономика организации (предприятия): Учебник/ Под ред. Н. А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2014. – 618 с.
    17. Экономика предприятия: Учебник для вуза / А. М. Магомедов. – 2-е изд., доп. – М.: Экзамен, 2015. – 352 с.
    18. Экономика предприятия. Учебник для вузов / К. А. Раицкий – 2-е изд. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2015. – 696 с.

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК

  • Создание и разработка индивидуального (фирменного) стиля для компании ООО Зеленстрой
  • Проектирование парка
  • Специфика перевода рекламного текста (как пример оперативного текста): перевод или интерпретация?
  • Анализ методов исследования креативности
  • Фасилити менеджмент: сущность и специфика
  • Коммерческие риски и способы их уменьшения на примере ООО «Дон» (Понятие и классификация коммерческих рисков)
  • Современные политические режимы
  • Нотариат. Понятие и виды наследования
  • Правовые основы организации нотариата (История возникновения и развития нотариата в России)
  • Учет наличных денежных средств в кассе предприятия (Теоретические основы учета наличных денежных средств в кассе предприятия )
  • Эволюция антимонопольного законодательства в странах
  • Понятие организационной культуры на предприятии

Содержание

Введение
Глава 1. Концепции и модели оценки эффективности систем управления
1.1. Общие подходы
1.2. Концепция эффективности Евенко
1.3. Концепция эффективности организационной структуры Мильнера
1.4. Пространственная модель эффективности управления
Глава 2. Оценка эффективности систем управления
Заключение
Список использованных источников

Введение

Среди вопросов, решения которых сегодня требует организация хозяйственной деятельности предприятий в условиях рынка, следует выделить проблему формирования эффективной системы управления с учетом изменений внешней и внутренней среды. В настоящее время исследованию данной тематики посвящено достаточно много работ. Однако ряд вопросов, связанных с организационно-экономическим механизмом создания и функционирования системы управления первичных производственных звеньев с учетом рыночных концепций организации, до сих пор остается не решенным.

Необходимо отметить, что формирование системы управления на отечественных предприятиях опирается больше на опыт, аналогию, стандартные решения и интуицию, чем на строгую методологию и методику, базирующуюся на научных методах и принципах менеджмента и маркетинга.

В наиболее общем виде эффективность системы управления представляет собой отношение эффекта, полученного в результате ее совершенствования, к производственным затратам. Поэтому главной задачей экономического анализа на предприятиях является выявление эффекта, который должен определяться, прежде всего тем, в какой степени система управления производством способствует достижению главных целей организации. В этой связи результаты совершенствования системы управления производством должны отражаться в экономии всех видов ресурсов, повышении качества продукции, изменении характера и культуры труда. К сожалению, не всем из вышеперечисленных элементов экономического и социального эффекта может быть дана натуральная или стоимостная оценка. Поэтому при определении эффективности системы управления предприятиями наряду с количественными показателями необходимо учитывать и ряд качественных.

Выбор наилучшего варианта системы управления — это комплексная задача,  решить которую можно только путем глубокого организационно-технического и социально-экономического анализа производства в целом. Следовательно,  эффективность системы управления предприятием не может быть определена каким-то одним показателем. Необходимо разработать целую систему показателей, так как экономическая эффективность системы управления производством проявляется,  главным образом, в косвенном, а не в прямом эффекте. Она сказывается в улучшении результатов работы предприятия благодаря более рациональной организации производственно-хозяйственной деятельности. Вместе с тем, повышение уровня организации системы управления создает благоприятные условия для повышения эффективности производства в целом при снижении удельных затрат на аппарат управления.

Глава 1. Концепции и модели оценки эффективности систем управления

1.1. Общие подходы

Вебер М., Тэйлор Ф., Мейо Э., Барнард Ч. и их последователи стре­мились сформулировать понятие «эффективной организации», принци­пы и методы ее построения. Сформулировав раз и навсегда черты «идеальной организации» в виде «бюрократии» (по Веберу), или же, наоборот, модели «участия, гармонии, удовлетворения» (по Мейо, Бернарду и др.), теоретики универсалисты не испытывали необходимости в критериях сравнения и оценки типов систем управления. Для них достаточно было установить «принципы» построения или иные характеристики единственно наилучшей, оптимальной организации и потребовать выполнения этих принципов и достижения идеальных характеристик. Ве­бер М. отмечал, что чисто бюрократический тип административной организации, т.е. монократическая разновидность бюрократии, способен обеспечить наивысшую степень эффективности и в этом смысле формально является самым рациональным из известных средств осуществления императивного контроля над людьми. Он превосходит любую другую форму по точности, стабильности, строгости дисциплины и надежности.

Некоторые исследователи предлагают использовать комбинацию экономических показателей эффективности (роста капитала фирмы, объема продаж и чистой прибыли за пять лет) с поведенческими показателями (текучести кадров и абсентеизма, морали и удовлетворения в работе, использования работников профессионалов высшей квалификации).

Теоретики ситуационного проектирования организаций отметили, что в подсистемах разных типов структур применяемые критерии эффективности должны различаться. Роль критериев адаптивности и гибкости возрастает при усилении динамизма и неопределенности внешней среды.

Нужна помощь в написании реферата?

Мы – биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена реферата

1.2. Концепция эффективности Евенко

Л.И. Евенко (1983), анализируя методологические подходы американских теоретиков в области управления, сформулировал концепцию гласящую, что в основу оценки эффективности должна быть положена модель организации как полной системы, критериями оценки которой являются блоки первичных переменных – среды организации, целей и стратегии, технико-производственной базы – с соответствующими им блоками переменных управления.

Блоки переменных управления: критерии внутренней рациональности аппарата управления, критерии оценки потенциала системы, социально-психологические критерии оценки системы управления как поведенческой системы (рис. 1.1). Рассмотрим подробнее эти критерии.

Критерии рациональности аппарата управления чаще всего основаны на оценке состояния информационной системы управления и процессов принятия решений (затрат на переработку информации, скорости решения задач, степени энтропии в системе, степени обеспеченности руководителей информацией, наличия в системе четко сформулированных целей, планов, технологии управленческих работ и т.п.).

Аналогичную роль играют коммуникационные критерии (степень открытости, связности, плотности системы коммуникаций), к которым примыкают и другие расчетные характеристики организационной структуры. Все эти критерии, как правило, используются в локальных, хорошо структуризованных задачах анализа и проектирования организаций и зачастую могут быть достаточно точно измерены количественно.

Рациональность аппарата управления может оцениваться менее формальными характеристиками, среди которых «степень контроля» управляющими за поведением подчиненных, «степень готовности» (ве­роятности) организации к выполнению специфической задачи, надежность аппарата управления, отсутствие ошибок и потерь времени, подверженность организационной системы стрессам. Сюда же могут быть отнесены попытки оценить кадровую политику и уровень подготовки персонала.

Л.И. Евенко (1983) отмечает, что критерии эффективности организаций в целом и систем управления в частности – самая неразработанная и сложная часть в науке управления, и что основная роль отводится субъективным суждениям, а разного рода четкие, в том числе и количественные критерии носят вспомогательный характер. В этой связи значение приобретают два аспекта:

1) проблема согласования критериев;

2) задача их обоснования и особенно измерения.

Нужна помощь в написании реферата?

Мы – биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена реферата

1.3. Концепция эффективности организационной структуры Мильнера

Концепция Б.З. Мильнера (2001) основана на утверждении о том, что подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью в системе управления. Эффективность структуры должна оцениваться при анализе действующей и проектируемой организации.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

1) по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

2) по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к ее содержанию, организации и результатам. Трудности применения таких подходов обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому зачастую вместо них используют экспертные оценки организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы или ее подсистем.

Б.З. Мильнер (2001) предлагает при оценке эффективности аппарата управления и его организационной структуры использовать три взаимосвязанные группы показателей, характеризующих:

1) эффективность системы управления и выраженные через конечные результаты деятельности организации;

2) содержание и организацию процесса управления, в том числе не­посредственные результаты управленческого труда и затраты на него;

3) рациональность организационной структуры и ее технико-орга­низационный уровень.

Нужна помощь в написании реферата?

Мы – биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать реферат

1.4. Пространственная модель эффективности управления

Подходы и внутреннюю логику концепций эффективности Л.И. Евен­ко, Б.З. Мильнера и др., уточнив их содержание, предлагается свести в пространственную модель эффективности, как наиболее полно описывающую содержательную сторону первопричин эффективности управления в рамках системы. Эффективность управления, по нашему мнению, является функцией следующих первичных переменных: целей управления, рациональности функциональной и организационной структур, качества организационного поведения и потенциала системы.

Цели управления могут быть идентифицированы через показатели результатов деятельности организации. При этом отсутствие отклонений в результатах процесса говорит о его относительной стабильности, а наличие отклонений является исходной информацией для необходимости внесения корректировок.

К показателям рациональности структуры (функциональной и организационной) и ее технико-организационного уровня, которые могут быть использованы в качестве нормативных при анализе эффективности действующего или проектируемого вариантов структур, могут быть отнесены следующие:

1) звенность системы управления;

2) уровень централизации функций управления;

3) принятые нормы управляемости;

4) сбалансированность распределения прав и ответственности;

5) уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.д.

Нужна помощь в написании реферата?

Мы – биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать реферат

Качество организационного поведения может быть отражено посредством группы показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты управленческого труда и затраты на него (текущие затраты на аппарат управления, единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области систем управления и др.).

В качестве показателей потенциала системы управления могут быть использованы адаптивность, управляемость и устойчивость.

Адаптивность определяется способностью системы эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем шире этот диапазон, тем более адаптивной можно считать систему.

Для оценки управляемости системы могут быть использованы такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий, соблюдения утвержденных нормативов, отсутствие отклонений в выполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т.п.

Под устойчивостью понимается прогнозируемость поведения организации под воздействием факторов внешней среды. В качестве индикаторов нами предлагается здесь использовать показатели стабильности структуры, руководителей подразделений и персонала (текучести).

Глава 2. Оценка эффективности систем управления

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

  • по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);
  • по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Нужна помощь в написании реферата?

Мы – биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена реферата

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценке эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в т.ч. непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемами или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Нужна помощь в написании реферата?

Мы – биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, номенклатуре решаемых подразделениями задач, уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т.п.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору — максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Эффективность управления — это:

Нужна помощь в написании реферата?

Мы – биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена реферата

  • характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения;
  • степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.

Эффективность управления обусловлена:

  • управленческим потенциалом менеджмента (профессиональными и личными характеристиками менеджеров);
  • схемами функционирующих в организации коммуникативных процессов;
  • стилем руководства организацией;
  • технологией управления (совокупность функций, методов и форм управленческого воздействия);
  • организационной культурой;
  • социально-психологическими факторами.

Основные подходы к оценке эффективности менеджмента.

1. Экономические — предполагают соотношение результатов хозяйственной деятельности организации и затрат ресурсов на управление (например, полученной прибыли и затрат на управление).

2. Социальные — ориентируют на учет социальных результатов управленческой деятельности (например, морально-психологический климат, сплоченность трудового коллектива, ритмичность в работе, отсутствие деструктивных конфликтов и др.).

Степень совершенства оргструктур проявляется в четкости системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

В конечном счете вся работа по проектированию структуры управле­ния сводится к выработке направлений по совершенствованию действу­ющей организационной структуры, повышению эффективности работы аппарата управления.

Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд коэффициентов:

1) коэффициент звенности:

Нужна помощь в написании реферата?

Мы – биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена реферата

Кзв=Пзв.ф/Пзв.о,

где Пзв.ф — количество звеньев существующей оргструктуры;

Пзв.о — оптимальное количество звеньев оргструктуры;

2)  коэффициент территориальной концентрации:

Кт.к=Ппр.ф/П,

где Ппр.ф — количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации;

П — площадь региона, на ко­торой функционируют все организации данного типа;

3) коэффициент эффективности организационной струк­туры управления:

Кэ=Рп/Зу,

где Рп — конечный результат (эффект), полученный от функциониро­вания оргструктуры управления;

Зу — затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой ин­формации и др.).

Нужна помощь в написании реферата?

Мы – биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен.

В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

Эффективность управления Эу выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп. Эс исчисля­ется делением затрат на управление Ау на совокупную сто­имость основных и оборотных фондов Д и выражается в зат­ратах на управление на единицу стоимости фондов. Эп определяется делением объема условно чистой продукции (Вч.п) на числен­ность промышленно-производственного персонала Ст и выра­жается в количестве произведенной продукции на человека:

Эу= Эс/Эп = (Ау/Д)/(Вч.п/ Ст)

Заключение

Итак, в заключение работы хотелось бы отметить следующее. Всякая организация функционирует как целостный организм или система. Любая система не может существовать обособленно от других подобных ей систем, но вместе с этим ей нельзя остаться без внутреннего управления. В случае утраты внутреннего управления все налаженные взаимосвязи и процессы разорвутся или испортятся и система перестанет существовать. Поэтому необходимо уделять особое внимание такому разделу менеджмента как системы управления организацией.

Данный раздел науки занимается рассмотрением принципов действия системы управления и разработкой методов и механизмов совершенствования системы управления организацией.

Создание эффективных систем внутрифирменного функционального управления должно исходить из принципа «не допускать возникновения проблем» вместо традиционного подхода, ориентирующего на выявление проблем и исправление ошибок, т.е. «управления по отклонениям». В крупных и средних организациях для этих целей целесообразно формировать группы по развитию систем управления на межфункциональной основе из представителей различных подразделений и ориентировать их деятельность на внедрение эффективного механизма взаимодействия функциональных сфер с таким расчетом, чтобы осуществляемые изменения в одной из них не оказывали бы негативного влияния на остальные. Для успеха в этой области руководство обязано принять долгосрочное обязательство по систематическому внедрению процесса улучшения работы в качестве составной части системы управления фирмой, верить в то, что предотвращение проблем лучше, чем устранение возникающих, ориентироваться на стандарт «ноль ошибок», на потребителей и поставщиков как на своих партнеров.

Список использованных источников

1. Глущенко В. В. и др. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования. — Железнодорожный: Крылья, 2000. – 416 с.
2. Дьяченко А. В. Теория систем.—Волгоград, 1995.
3. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов.: М. ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 157 с.
4. Созинов В.А. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ, Москва 2003.
5. Мишин В.М. Исследование систем управления. – Учебник для вузов. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 527 с.