Экономика маркетинга на предприятии реферат

Рязанский государственный технологический колледж

Курсовая работа

по дисциплине: «Маркетинг»

тема курсовой работы: «Маркетинг на предприятии»

Выполнил:

студент группы № 211-К

Мишин Олег

Юрьевич

Проверил:

руководитель курсовой работы

Баранов Н.П.

Рязань 2002г.

ОГЛАВЛЕНИЕ :

Введение ……………………………………………………………………………………………………….3

I . Место маркетинга в системе управления предприятием ………………………..5

II . Маркетинговая концепция формирования оптимальной структуры управления предприятием ………………………………….……………………………..….11

III. Организационное построение служб маркетинга предприятия ………….16

IV . Практика организации маркетинга на российском предприятии …..….24

V . Контроль маркетинговой деятельности предприятия …………………………30

Заключение ……………………………………………………………………………………………..…35

Список литературы …………………………………………………………………………………….36

Введение.

В наше время относительно слабо представлены вопросы функционирования системы планирования и управления предприятием на основе маркетинга. Дело, как правило, ограничивается описанием организационной структуры управления предприятием, изредка – функциональных обязанностей работников службы маркетинга и взаимосвязей маркетинга с другими службами предприятия. На сегодня, наиболее актуальными, являются два направления развития маркетинга на российских предприятиях:

– инвестиционный маркетинг, связанный с освоением новой продукции и новых рынков, что находит отражение в инвестиционных проектах предприятия;

– маркетинговое планирование, т.е. разработка концепции формирования маркетингового плана как основы внутрифирменного планирования.

Маркетинг как система состоит из совокупности следующих элементов: целей, принципов, функций, методов, внутренней и внешней среды, комплекса маркетинга. Использование маркетинга как управляющей системы предполагает изыскание возможностей постоянного уменьшения элементов неопределенности и риска в оценках, решениях и действиях.

В процессе маркетинговой деятельности осуществляется выбор наиболее подходящих рынка и потребителя и способа управления ими. Признавая рынок и потребителей объектами управления, надо иметь в виду, что они в значительной мере сами управляют деятельностью предприятия. Следовательно, маркетинг правомерно рассматривать и как управляющую, и как управляемую систему.

Управление маркетингом затруднено в связи с тем, что на маркетинговую деятельность оказывает влияние большое число факторов, которые довольно сложно предвидеть. И тем не менее благодаря управлению все элементы маркетинга объединяются в систему.

Управление маркетингом является необходимостью, вызванной разнообразными изменениями в процессе воспроизводства, способствующими возникновению не менее разнообразных проблем руководства. Чем мобильнее маркетинговая деятельность, тем больше потребность в управлении.

I . Место маркетинга в системе управления предприятием.

В современном развитии производства маркетинг рассматривается как ведущая функция управления, определяет не только рыночную, но и производственную политику предприятия. Цель комплексной системы управления, основанной на принципах маркетинга, – обеспечение решения поставленных предприятием задач (научно-технических, производственных, коммерческих и сбытовых) с учетом имеющихся ресурсов (материальных, финансовых, людских и др.). Маркетинг, как система управления, и как особая деятельность в частности должна обеспечивать:

– надежную, достоверную информацию о рынке, структуре и динамике потребности и спроса, вкусах и желаниях потребителей, то есть информацию о внешних условиях функционирования предприятия;

– создание такого товара, товарного ассортимента, который соответствует требованиям рынка, лучше, чем товар конкурента удовлетворяет спрос, решает проблему потребителя;

– необходимое воздействие на потребителя, на спрос, на рынок, обеспечивающее максимально возможный контроль над сферой реализации.

Маркетинг, как инструмент повышения обоснованности принимаемых хозяйственных решений по различным вопросам производственной, научно-технической, финансовой и сбытовой политики, должен занимать ведущее место в системе управления предприятием.

Маркетинг играет ведущую роль в обеспечении высокого качества продукции, отвечающего требованиям потребителей. Это предусмотрено в международных стандартах ИСО серии 9000 по системе качества, охватывающей все стадии жизненного цикла продукции (в ИСО серии 9000 он называется «петля качества»). Функция маркетинга занимает первое место в «петле качества».

В соответствии с указанными международными стандартами жизненный цикл продукции включает 11 этапов:

1) маркетинг, поиск и изучение рынка;

–> ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ <–

Реферат: Организация маркетинговой деятельности на предприятии Изучение системы

Содержание

Введение

1. Понятие, виды и функции маркетинга

2. Традиционные и современные организационные службы Маркетинга

3. Маркетинговое планирование на предприятии

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Маркетинговая деятельность предприятия представляет собой творческую управленческую деятельность, задача которой заключается в развитии рынка товаров, услуг и рабочей силы путем оценки потребностей потребителей, а также в проведении практических мероприятий для удовлетворения этих потребностей. С помощью этой деятельности координируются возможности производства и распределение товаров и услуг, а также определяется, какие шаги необходимо предпринять, чтобы продать товар или услугу конечному потребителю.

Суть и содержание маркетинговой деятельности отражают объективные условия развития рынка, который в известной мере утрачивает хаотичность и подпадает под регулирующее воздействие заранее устанавливаемых хозяйственных связей, где особая роль отводится потребителю. Потребитель предъявляет свои требования к продукту, его технико-экономическим характеристикам, количеству, срокам поставки (прежде всего машин и оборудования) и тем самым создает предпосылки для распределения рынка между производителями. Возрастает значение конкуренции, борьбы за потребителя. Это заставляет производителей тщательно и глубоко изучать конкретных потенциальных потребителей и запросы рынка, который предъявляет высокие требования к качеству и конкурентоспособности продукции.

Осуществление маркетинговой деятельности – объективная необходимость ориентации научно-технической, производственной и сбытовой деятельности фирмы (предприятия) на учет рыночного спроса, потребностей и требований потребителей. Здесь отражается и постоянно усиливается тенденция к планомерной организации производства в целях повышения эффективности функционирования фирмы в целом и ее хозяйственных подразделений.

Маркетинговая деятельность фирмы направлена на то, чтобы достаточно обоснованно, опираясь на запросы рынка, устанавливать конкретные текущие и глазным образом долговременные (стратегические) цели, пути их достижения и реальные источники ресурсов хозяйственной деятельности; определять ассортимент и качество продукции, ее приоритеты, оптимальную структуру производства и желаемую прибыль. Другими словами, производитель должен выпускать такую продукцию, которая найдет сбыт и принесет прибыль. А для этого нужно изучать общественные и индивидуальные потребности, запросы рынка как необходимое условие и предпосылку производства. Поэтому все больше углубляется понимание того, что производство начинается не с обмена, а с потребления. Эта концепция нашла свое воплощение в маркетинге.

Объектом нашего исследования является предприятие, фирма.

Предметом нашей работы является комплекс отношений, связанных с маркетингом.

Целью нашей работы является изучение системы построения маркетинговой деятельности на предприятии.

Для выполнения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть понятие маркетинга, его виды и функции;

выявить роль маркетинга в деятельности предприятия;

рассмотреть место маркетинговой службы в организационной структуре предприятия;

маркетинговое планирование на предприятии.

1. Понятие, виды и функции маркетинга

Термин «маркетинг» происходит от английского слова «market», что в переводе на русский язык означает «рынок», и «getting», что значит «овладевание». Другой подход рассматривает слово «marketing» — как рынковедение. Первоначально под маркетингом подразумевалось изучение рыночного спроса на производимую продукцию и организация сбыта этой продукции. Маркетинг получил официальное признание в 1935 году, будучи впервые введенным Национальной ассоциацией преподавателей экономики США. С этого периода понятие «маркетинг» становится центральным в экономической науке на Западе.

Современная концепция маркетинга это не только и не столько организация сбыта уже производимой продукции, сколько изучение рынка для последующей ориентации производства на выпуск тех товаров, который найдут сбыт.

В современной отечественной и зарубежной литературе нет общепринятого определения маркетинга. Сходство взглядов прослеживается лишь в том, что это явление связано с рыночной деятельностью. С этой точки зрения можно выделить некоторые трактовки этого понятия, проследить эволюцию развития, проанализировать причины возникновения маркетинга. Найденные определения понятия «маркетинга» мы представили в таблице 1.

В настоящее время все ведущие фирмы развитых стран имеют в своем составе отделы маркетинга. Действуют большое количество специализированных государственных и частных организаций, изучающих проблемы маркетинга. В США, Японии, ряде западно-европейских стран имеются национальные ассоциации маркетинга, членами которых являются представители высшей и средней администрации промышленных и торговых компаний, работники правительственных органов, ученые. Кроме того, существуют международные организации — Европейский комитет маркетинга (European Committee of marketing) и Международная организация маркетинга (International marketing association).

Таблица 1

Определения маркетинга1

Автор

Содержание

Американская ассоциация маркетинга

Маркетинг – это процесс планирования и реализации концепции ценообразования, продвижения и распределения идей, товаров и услуг с целью обеспечения обменов, удовлетворяющих потребности индивидуумов и организаций

Абрамишвили Г.

Маркетинг – это своеобразная философия ведения деловых операций

Котлер Ф.

Маркетинг – вид человеческой деятельности, направленной на

удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена

Ковалев А.

Маркетинг – это система взглядов на современное общество и общественное развитие производства, в основу которой положены социально-этические и моральные нормы делового общения, международные кодексы и правила добросовестной коммерческой деятельности, интересы потребителей и общества в целом

Друкер П.

Маркетинг –… это весь бизнес, взятый с точки зрения его количественного результата, т.е. сточки зрения покупателя

Крылова Г.Д., Соколова МИ.

Маркетинг – система взглядов, функция координации различных аспектов коммерческой деятельности, комплекс взаимосвязанных элементов деловой активности, философия бизнеса, цель которой – смягчение кризисов перепроизводства, наконец, процесс сбалансирования спроса и предложения

Кулаков С.Н.

Суть современного маркетинга – это предпринимательская деятельность, превращающая потребности покупателя в доходы

предприятия

Цахаев Р.К.

Маркетинг есть активная предпринимательская деятельность, ориентированная на получение прибыли путем максимального удовлетворения нужд потребителей

Колюжнова Н.Я., Якобсон А.Я

Маркетинг – это деятельность, объединяющее приспособление к рынку с активным воздействием на него

Согласно представленным определениям, можно сказать, что маркетинг – это любая деятельность, направленная на доведение товара от сферы производства до сферы потребления, то есть удовлетворению потребностей в соответствии с тщательным спросом.

Понятие маркетинга имеет двоякий смысл:

как одна из функций управления;

как концепция управления (философия бизнеса в условиях рыночной экономики).

Цель маркетинга – удовлетворение потребностей покупателя и за счет этого получение прибыли продавцом.

К глобальным целям маркетинга как составной части рыночного механизма относятся2:

1. Обеспечение оптимальной пропорциональности между спросом и предложением продукции определенного вида и ассортимента, благодаря гибкому реагированию на его динамику и маневрированием имеющимися ресурсами.

2. Формирование системы договорных отношений со всеми элементами и структурами производства и потребления как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

3. Воздействие на производственный процесс с целью стимулирования, обновления и совершенствования ассортимента и улучшения качества выпускаемой продукции.

4. Активный поиск новых рынков сбыта (рынок сегментов, окон, ниш), расширение существующих, достижение оптимального уровня социально — экономической эффективности рыночных отношений.

5. Сделать рынок упорядоченным (подчиняющимся определенным правилам), «прозрачным» (позволяющим оценить его состояние, параметры и тенденции развития) и предсказуемым (обеспечивающим возможность прогнозирования его изменения).

Цели маркетинга определяют и его основные принципы. Маркетинг, как магистральная хозяйственная функция, базируется на следующих принципах3:

1. Тщательный учет потребностей, состояния и динамики спроса, конъюнктуры рынка.

2. Создание условий для максимального приспособления производства товаров или услуг к требованиям рынка, исходя из долгосрочных перспектив.

3. Целенаправленное воздействие на рынок, покупателя.

4. Долговременный характер целей, особое внимание к прогнозным исследованиям.

–PAGE_BREAK–

5. Нацеленность на ярко выраженный коммерческий результат.

Маркетинг осуществляет определенный набор функций, который позволяют фирме выполнит полный цикл маркетинговой деятельности. Функции маркетинга представлены нами на рисунке 1.

Таким образом, можно сформулировать функциональное определение маркетинга, которое складывается из управленческой деятельности, процессов регулирования некоторых рыночных процессов и изучения рынка.

Маркетинг – система управления рыночной деятельностью, регулирования рыночных процессов и изучения рынка.

Различают три уровня маркетинга4:

Первый – микромаркетинг, т.е. рыночная деятельность отдельного предприятия (фирмы, компании), в том числе внутренний маркетинг — организация деятельности персонала собственной маркетинговой службы и внешний маркетинг — доведение товара до потребителя, организация связи с клиентами и торговыми посредниками, изучение рынка.

Второй – макромаркетинг, т.е. участие государственных учреждений, отраслевых и региональных структур в управленческой, регулирующей, исследовательской деятельности в рыночной сфере.

Третий – глобальный или международный – деятельность на внешнем, мировом рынке, внешняя торговля (особая форма – мегамаркетинг, т.е. деятельность транснациональных компаний по проникновению на рынок какой-либо страны).

/>Функции маркетинга

/>/>/>/>/>

1. Аналитическая функция

2. Производственная функция

3. Сбытовая функция

4. Функция управления и контроля

/>/>/>/>

1.1 Изучение рынка

2.1 Организация производства новых товаров, разработка новых технологий

3.1 Организация системы товародвижения

4.1 Организация стратегического и оперативного управления

1.2 Изучение потребителей

2.2 Организация материально-технического снабжения

3.2Организация системы формирования спроса и стимулирования сбыта

4.2 Информационное обеспечение управления маркетингом

1.3 Изучение фирменной структуры рынка

2.3 Управление качеством и конкурентоспособностью

3.3 Проведение товарной политики

4.3 Управление рисками

1.4 Изучение рынка

3.4 Организация сервиса

4.4 Организация системы коммуникаций

1.5 Анализ внутренней среды

3.5 Проведение ценовой политики

4.5 Организация контроля маркетинга

Рис.1 Функции и подфункции маркетинга5

Все предприятия выполняют функции управления, но это еще не значит, что они руководствуются маркетингом как философией бизнеса. Концепции маркетингового управления бывают различными.

Базовыми концепциями, составляющими три основополагающих подхода к организации маркетинговой деятельности, являются:

Функциональный подход – основывается на поэлементном анализе сбытовой деятельности предприятия, а именно – оптовой реализации, транспортирование и хранении. Главный упор на внутрифирменное планирование.

Институциональный подход ставит во главу угла маркетинговой деятельности конечную реализацию произведенной продукции, ее розничную продажу. В этом случае в центре внимания находится работа с розничным торговцем (так называемый «мерчендайзинг»).

Товарный подход основывается на тщательном изучении покупательских предпочтений, с учетом которых осуществляется разработка изделий и их модернизация.

Основные виды маркетинга:

1) маркетинг, ориентированный на продукт, изделие или услугу. Он нацелен на совершенствование производства, выпуск большого количества улучшенных и все более дешевых товаров, для пополнения рынка, создание такого продукта или вида услуг, которое положило бы начало формирования новой сферы промышленной деятельности.

2) маркетинг, ориентированный на потребителя. Выясняют, что покупают потребители, его желания, предпочтение, запросы. Недостаток — потребитель хочет, а продукта нет. Для хозяйственной деятельности предприятия целесообразно применять оба типа маркетинга одновременно. такая комбинация маркетинговой деятельности называется интегрированный маркетинг.

3) для формирующегося рынка России наиболее приемлем так называемый маркетинг-микс или комплексный маркетинг, включающий в себя изучение и использование всех факторов, воздействующих на рынок, а также взаимодействие пяти «П» (product – товар; price – цена; place – место (т.е. товародвижение, распределение товара); promotion – продвижение – имеется в виду формирование образа товара в представлениях потребителя; people – люди, человеческий фактор).

Маркетинг-микс гарантирует комплексное воздействие всех внутренних и внешних факторов на рынок.

Демаркетинг – вид маркетинга, направленный на уменьшение спроса на товары или услуги, который не может быть удовлетворен из-за недостаточного уровня производственных мощностей, ограниченности товарных ресурсов и сырья. Он применяется по престижным, наиболее популярным товарам. Для уменьшения спроса применяются приемы: повышение цен, отказ от рекламы и т.д.

При негативном спросе используется конверсионный маркетинг, т.е. при такой ситуации на рынке, когда все или большинство сегментов рынка отвергают данный товар.

В зависимости от видов спроса применяют и другие виды маркетинга6:

концентрированный – предполагает сосредотачение усилий на большей доле одного или нескольких специализированных (субрынок) рынках;

ремаркетинг – необходим в случае снижения спроса для его оживления;

массовый – связан с обеспечением массового производства, распространения и стимулирования сбыта одного и того же товара для различных покупателей;

промышленный – обеспечивает взаимодействие фирмы с организациями-потребителями, приобретающими товары и услуги для дальнейшего производства или перепродажи;

пробный – связан с реализацией продукта в одном или нескольких выбранных регионах и наблюдением за реальным развитием событий в рамках предполагаемого плана маркетинга.

Основные элементы маркетинга7:

политика продукта: товар, который рассматривается как часть ассортимента, при этом товар, его характеристики оцениваются со всех сторон;

политика цен – изучение всех факторов и условий продаж, существующих по отношению к данному товару, фирме;

политика распределения – средства доставки товаров на рынок, складирование, каналы распространения товаров;

политика коммуникативности – реклама, средства продвижения товара, мероприятие для создания благоприятного общественного мнения (public relations).

2. Традиционные и современные организационные службы маркетинга

Маркетинговая система как подсистема организационного управления существует в любой фирме, однако степень ее развития и эффективности может быть разной. В организационном отношении в крупных и средних фирмах управляющее звено маркетинговой системы – специальные службы и подразделения. В малой фирме это может быть непосредственно один из руководителей.

Работа маркетинговой службы ориентирована на гибкое приспособление всей хозяйственной деятельности предприятия к изменениям экономической ситуации, учет требований потребителей и сочетает в себе комплексные работы экономического, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера. В функциональную сферу деятельности службы маркетинга входит изучение спроса, вопросов ценообразования, рекламы: и стимулирования сбыта, планирование товарного ассортимента, сбыта и торговых операций, деятельность, связанная с организации ей обслуживания потребителей.

Перед службой маркетинга стоит широкий спектр задач8:

фактический анализ реализации продукции предприятия и его основных конкурентов;

анализ рынка основных видов сырья и прогноз возможных тенденций;

определение точек насыщения сбыта, формирование кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов по сбыту продукции;

разработка предложений по освоению новых рынков/ сегментов рынка и предложений по диверсификации;

разработка предложений по освоению новых видов продукции, снятию с производства или использованию их в новых сферах;

разработка предложений по формированию плана мероприятий по маркетингу и рекламе на текущий период, стратегии достижений целей сбыта, их практическое осуществление и контроль;

    продолжение
–PAGE_BREAK–

разработка предложений по концепции ценовой стратегии, включая систему скидок, в рамках программ по стимулированию сбыта;

разработка предложений по созданию/корректировке элементов фирменного стиля, их правильному использованию, формированию положительного имиджа предприятия и др.;

обеспечение руководства фирмы необходимой маркетинговой информацией в интересах разработки стратегии и тактики развития и рыночного поведения фирмы;

проведение всего комплекса рыночных исследований, связанных с рынком, товаром и потребителями, как по утвержденному плану исследований маркетинга, так и по специальным указаниям руководства и по заданиям других подразделений фирмы;

постоянное участие в разработке стратегии и тактики рыночного поведения фирмы посредством формирования товарной, ценовой, сбытовой, рекламной и сервисной стратегии маркетинга; консультационной помощи руководству фирмы и другим подразделениям, участвующим в разработке стратегии и тактики рыночного поведения фирмы;

организация рекламной деятельности, а также разработка комплекса мероприятий по формированию и поддержанию связей с общественностью, обеспечивающих как необходимую доходность и прибыльность деятельности фирмы, так и поддержание ее доброго имени в глазах общественности. Постоянный анализ и оценка эффективности маркетинга в фирме и необходимое развитие службы:

оказание помощи и обеспечение консультаций по маркетингу всем подразделениям фирмы. Методическое руководство (и частичное осуществление собственными силами) и обучение всего персонала фирмы основам маркетинга;

разработка новых изделий на основе получаемой маркетинговой информации, дизайнерских разработок и функционально-стоимостного анализа.

Для определения целей и функций отдела маркетинга необходимо провести полный анализ деятельности фирмы и выявить узкие места и диспропорции в ее функционировании. На основании полученных данных построить гипотезу разрешения найденных проблем силами создаваемого отдела маркетинга, т.е. разработать план маркетинга. Исходя из стратегии маркетингового развития и из целей отдела маркетинга можно построить гипотезу о рациональной структуре отдела маркетинга. Директор отдела маркетинга подчиняется непосредственно генеральному директору и/или совету директоров. Он координирует и несет ответственность за работу отдела в целом. На рисунке 2 представлена классическая организационная структура отдела маркетинга.

Рис.2 Классическая структура отдела маркетинга9

Базовая структура может быть ориентирована на иной принцип разделения труда и ответственности, в частности, по объектам маркетинга – товарам. Пример товарной (продуктовой) структурыпоказан на рис. 3.

Рис.3 Товарная структура службы маркетинга10

Такая структура применяется диверсифицированными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфичных условий сбыта и использования товаров. Она целесообразна, если в товарах, их специфике заложены особые черты. Товарная структура быстро реагирует на потребности рынка, но требует больших кадровых расходов в связи с дублированием функций. Современное название управляющего маркетингом по товару – это бренд-менеджер.

Если организации желательно учесть особые стили поведения, которые демонстрируют клиенты, относящиеся к различным сегментам рынка (географическим регионам, отраслям и т.п.), то целесообразно применить аналогично выглядящую рыночную структуру, где подразделения отвечают не за отдельные товары, а за сегменты.

Фактически это уже так называемая дивизионалъная структура. В центре внимания организации с такой структурой, каждого ее дивизиона – покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности. Структура предпочтительна при большом разнообразии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей: отраслей промышленности, клиентов разного возраста, с различными условиями и «стилями жизни» и др.

Требования современности, функционирование организации в сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останавливаться на таких однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются так называемые комбинированные организационные структуры, использующие одновременно два и более признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам.

Но и такие относительно сложные структуры еще не дают возможности перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальную разработку и подготовку масштабных и эффективных решений. Для решения таких задач гораздо более адекватны штабные структуры (см.рис.4).

Штабная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др.

Штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее помощью осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса – консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, поскольку не обеспечивает необходимой четкости в отношении ответственности, так как готовящий решение не участвует в его осуществлении. К тому же штабная структура может приводить к излишней децентрализации на верхних этажах управления.

Рис.4 Штабная структура11

Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать ему, фирмы все чаще формируют, предпочитают гибкие структуры, отказываясь от строгой иерархичности, вводя временные структуры (на определенный срок, для выполнения конкретного задания, проекта). Наиболее распространенная структура такого рода – матричная – представлена на рисунке 5.

Основные преимущества матричной структуры таковы:

лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;

возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;

гибкое использование кадров профессионалов;

возможность применения современных методов планирования и управления;

сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

./>

Рис.5 Матричная структура отдела маркетинга12

Главное достоинство матричной структуры состоит в том, что один и тот же специалист, который может быть занят в одном проекте или программе на 75%, в другом – на 20, в третьем – на 5%, легко переносит знания, умения и навыки, наработанные в одном проекте, на деятельность в других проектах, тем самым резко повышая производительность и эффективность своего труда13. Кроме того, периодические деловые контакты различных специалистов между собой существенно наращивают возможности для профессионального взаимообогащения, формирования целостной команды.

Но и матричная структура имеет свои недостатки:

отсутствие постоянных связей, устойчивости групп;

ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов;

трудность установления и кратковременность ответственности;

необходимость постоянного контроля;

учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.

В целом при построении организационных структур важно соблюдать основные принципы, используемые современными рыночно ориентированными фирмами14:

баланс ответственности и прав;

единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;

простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления;

эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь;

координация ответственности – на высшем уровне управления компанией;

гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.

3. Маркетинговое планирование на предприятии

Распространенное у нас в недавние времена предубеждение о несовместимости рыночной системы и плановых методов хозяйствования легко опровергается живой практикой организации маркетинговой деятельности. Ее управленческую основу как раз и составляют разнообразные планы: долго-, средне- и краткосрочные. Долгосрочный стратегический план маркетинга может быть рассчитан на 10, 15 и даже 25 лет. Основным рабочим планом обычно считается годовой план, включающий в себя и поквартальную разбивку.

Маркетинговые планы нужны фирме для того, чтобы в соответствии с выбранной стратегией своевременно и в заданных пропорциях обновлять ассортимент товаров и услуг, балансировать ценовые изменения, оптимальным образом рассредоточить во времени рекламные усилия, целенаправленно развивать сбытовую активность. В конечном счете маркетинговые планы дают четкие ответы на вопросы о том, что необходимо сделать, кто за это несет ответственность и является исполнителем, какие должны быть соблюдены сроки, какие будут получены результаты и в какую сумму обойдется фирме запланированная активность.

Планы маркетинга могут быть как жесткими, так и гибкими. Степень их гибкости нарастает по мере неопределенности, осложнения прогноза рыночной ситуации, включая поведение как клиентов, так и конкурентов (уже известных или вновь возникающих). На зрелых, стабильных рынках с легко предсказуемыми параметрами спроса и традициями поведения участников обычно применяются детальные формализованные планы, разработка которых поручается специально выделенным ответственным лицам или даже аппарату планирования. В ситуациях с высоким уровнем неопределенности, неустойчивости риска предпочтительны гибкие планы-сценарии, разрабатываемые при участии более широкого круга специалистов-экспертов и предполагающие оперативную корректировку планов по мере выявления не предвиденных заранее угроз или перспектив (SWOT-анализ).

    продолжение
–PAGE_BREAK–

Различной может быть и степень централизации процесса маркетингового планирования. Если перемены, заложенные в маркетинговой стратегии, радикальны и требуют ресурсов, которых нет в распоряжении подразделений (филиалов), то доля и вес централизованного планирования со стороны руководства фирмы обычно возрастают. В других случаях, в том числе при высокой степени автономности филиалов и подразделений, центральный аппарат управления задает лишь общие плановые ориентиры.

План маркетинга – это организационно-управленческий документ, позволяющий свести воедино все виды маркетинговой деятельности в соответствии с целями фирмы, ее ресурсами (включая кадровые), организацией.

Основные этапы планирования и их последовательность, взаимосвязи отображены на рисунке 6.

/>/>/>/>Определение задач фирмы

/>/>Создание стратегических хозяйственных подразделений, ответственных за конкретные ассортиментные группы товаров

/>/>/>Установление целей маркетинга

/>Ситуационный анализ

/>/>Разработка программы и бюджета действий

/>/>

/>/>/>/>

Контроль результатов

/>Коррекция ранее принятых действий, целей и программ

Рис. 6 Процесс планирования в маркетинге15

В маркетинге планирование и его результат – план – занимают весьма почетное место. Более того, план маркетинга – это одна из важнейших коммерческих тайн любой фирмы

Схематически содержание плана маркетинга представлено в таблице 2.

Таблица 2

Содержание плана маркетинга16

Преамбула

Краткие выводы из разделов плана

1

Рыночная ситуация и ее перспективы

Анализ данных о маркетинговой среде, потребителях, конкурентах и их товарах, о каналах сбыта

2

Анализ возможностей фирмы

Оценка благоприятных факторов и вероятных угроз

3

Финансовые и маркетинговые цели и задачи

Показатели чистой прибыли, объема продаж, рыночной доли, уровня цен, охвата рекламой и др.

4

Стратегия маркетинга

Базовый комплекс проблем, путей и вариантов их решения

5

Программы действий

Ответы на вопросы: что надо сделать?

Когда? Кто отвечает за это? Каков должен быть

результат? Сколько это будет стоить?

6

Баланс доходов и расходов

На базе ответов на вопросы программ действий

7

Контроль и регулирование

Анализ действенности и меры по корректировке плановых действий

Составляя план изучения рынка,разработчик основывается на стратегическом выборе фирмы в отношении товаров (услуг), их ассортимента, групп покупателей и каналов сбыта. Здесь нужно определить основные объекты изучения: сегменты рынка и целевые группы покупателей (в том числе специфику предпочтений в отношении качества товаров, способов продвижения и продаж, реальную платежеспособность); имеющиеся на рынке товары и уровни цен; стратегии конкурентов; действующие и возможные каналы сбыта; целесообразность экспериментальных продаж.

Рекламный плансоставляется на основе стратегического выбора сегментов рынка17. Здесь определяются действия и потребные затраты на конкретные средства рекламы, ее носители и сроки рекламирования.

План стимулирования сбыта и продажбазируется на стратегических целях оборота, прибыли, запланированного удельного веса на рынке, политики в отношении каналов сбыта и конечных потребителей. Он подразделяется в соответствии с группами товаров, покупателей, территориями и сроками продаж, сбыта. Ключевыми для этого плана являются проблемы работы с каналами сбыта, определения методов повышения их мотивации в успешной работе, согласования взаимодействия.

Вслед за планированием принципиально важным звеном в реализации стратегии маркетинга является регулирование, оперативное управление маркетинговыми действиями – так называемый контроллинг18. Его исходная база – информация об оперативно достигнутом уровне решения задач, сравнение с уровнем начального этапа и с запланированным уровнем. На основе соотнесения этой информации происходит текущая коррекция курса. Стратегический контроллинг маркетинга управляет потенциалом фирмы, обеспечивая ее будущее. Значительные расхождения между желаемым и реально достигаемым уровнем результативности могут привести к смене стратегии и даже к пересмотру общих целей фирмы.

Различные возможные подходы к маркетинговому планированию наглядно иллюстрируются управленческой практикой крупных автомобилестроительных компаний. Ни одна из них не может опираться только на саму себя: приходится постоянно зависеть от поставок большого числа специализированных поставщиков. И если для американских компаний это означает необходимость значительных планируемых запасов компонентов, то японские автомобильные компании, используя систему «канбан» («точно в срок»), обеспечивают синхронное поступление нужных деталей в нужное место производства и в заданный срок, практически исключая для себя проблему их складирования.

С другой стороны, техническая сложность данного товара и необходимость увязывать его производство с десятками и сотнями других компаний затрудняет и замедляет реакцию самих производителей на рыночные изменения спроса, причем не только на количественные, но и на гораздо более значимые качественные. Внесение даже мелких изменений в конструкцию и комплектацию автомобилей требует примерно 5-7 месяцев для внедрения в серию; чтобы осуществить крупную модификацию, необходимо около трех лет. Поэтому автомобилестроители нуждаются не только в годовых, но и в долгосрочных планах, причем неверный прогноз особенно болезненно сказывается на них в силу масштабности и инерционности производства.

Причины возможных неудач в маркетинговом планировании. Итак, маркетинговый план – это инструмент демократичного, гибкого рыночного управления фирмой. Но ни одна фирма не застрахована от неудач при его выполнении. Тем более высока их вероятность для предпринимателей, только переходящих в своей деятельности на принципы маркетинга. Поэтому постараемся выявить наиболее часто встречающиеся причины неудач в планировании и выполнении планов.

Первая группа причин связана с некорректностью целевой ориентации фирмы. Наши притязания могут быть слишком завышены, а цели – нереалистичны. Если мы выбрали цель, направленную против потребителя, мы в конце концов тоже потерпим неудачу. Возможно и то, что мы просто не учли сложившийся дисбаланс наших целей и ресурсов.

Вторая группа причин определяется дефектами команды составителей, разработчиков плана.Хотя бы некоторые из ее членов могут быть не вполне профессиональны. Еще хуже, если они равнодушны к качеству и выполнению плана из-за отсутствия ответственности или слабости стимулов.

Большая группа причин возможных неудач – это дефекты в содержании плана.Например, он может оказаться некомплексным. Если из приведенной ранее схемы плана исключить хотя бы один раздел или даже часть раздела, то весь план разрушится. Другие типичные ошибки этой группы – нечеткость в определении задач и потребных ресурсов, опора исключительно на информацию «из вторых рук» при его разработке, поверхностность анализа и укороченные по срокам прогнозы, излишняя централизация (в отношении подразделений и филиалов) и жесткость, безальтернативность планов.

Неудачи плана могут быть предопределены и дефектами структуры управления, взаимоотношений на фирме в целом. Обречен на неудачу план, слабо поддерживаемый руководством фирмы, выполняемый бесконтрольно, при низком статусе маркетинга на фирме. То же происходит, если между подразделениями – участниками разработки и выполнения плана существуют и не разрешаются конфликты, особенно противоречия по целям деятельности. Свою роковую роль может сыграть и вполне известный нам принцип остаточного финансирования, если он будет применен при формировании бюджета маркетинга.

Заключение

В условиях рыночной экономики маркетинг представляет собой систему организации деятельности предприятия по разработке, производству и сбыту продукции. Основополагающие принципы в его деятельности – производить то, что продается, а не продавать то, что производится. В результате производство продукции предприятия перестраивается в соответствии со спросом на нее.

Успех на рынке может быть достигнут только в том случае, если предприятие изучает рынок, спрос, вкус и желания потребителей, выпускает товары, пользующиеся спросом, воздействует на рынок и спрос в своих интересах.

Промышленное производство материализует научные разработки, занимается воспроизводством материальных и духовных благ. Его задача – наиболее полное удовлетворение потребностей человека и общества в целом высококачественными орудиями, предметами труда и предметами потребления.

    продолжение
–PAGE_BREAK–

Эффективная работа производства обеспечивается высоким техническим уровнем производства, организацией производства и труда, подбором, расстановкой, воспитанием и повышением квалификации кадров, высокой производственной, трудовой и исполнительской дисциплиной работников.

Сделаем выводы по нашей работе.

В первой главе мы рассмотрели понятие, виды и функции маркетинга на предприятии. Маркетинг – это любая деятельность, направленная на доведение товара от сферы производства до сферы потребления, то есть удовлетворению потребностей в соответствии с тщательным спросом. Маркетинг выполняет аналитическую, производственную, сбытовую и контрольную функции.

Во второй главе мы выявили основные организационные структуры и место маркетинговой службы в ней. С учетом современной динамики производств, ускорения процессов обмена предпочтительнее иметь матричные и штабные службы маркетинга.

В третьей главе мы рассмотрели как осуществляется планирование маркетинга на предприятии. План маркетинга – это организационно-управленческий документ, позволяющий свести воедино все виды маркетинговой деятельности в соответствии с целями фирмы, ее ресурсами (включая кадровые), организацией. Кроме того, маркетинговый план – это инструмент демократичного, гибкого рыночного управления фирмой.

Список использованной литературы

Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс.: Перс. с англ. – М.: Изд.дом «Вильямс». – 2007. – 656 с.

Маркетинг: Общий курс / Под. ред. Колюжновой Н.Я., Якобсона А.Я. – М.: Изд-во «Омега». – 2006. – 476 с.

Медведев П.М. Организация маркетинговой службы с нуля. – СПб: Питер. – 2005. – 224 с.

Панкрухин А.П. Маркетинг. – М.: Омега-Л. – 2005. – 656 с.

Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия. – М.: ИНФРА-М. – 2006. – 528 с.

Титов В.И. Экономика предприятия. – М.: Эксмо. – 2008. – 416.

Цахаев Р.К., Муртузалиева Т.В., Алиева С.А. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Изд-во «Экзамен». – 2005. – 448 с.

Чечевицына Л.Н., Чуев И.Н. Экономика фирмы. – Ростов н/Д.: Феникс – 2006. – 400 с.

Шмелева Н.А., Ваганов А.С., Данченок Л.А. Стратегический маркетинг. – М.: Московская финансово-промышленная академия. — 2004. – 77 с.

Экономика предприятия (фирмы) / Под.ред.проф.Волкова О.И., доц. Девяткина О.В. – М.: ИНФРА-М. – 2007. – 601 с.

Экономика предприятия (фирмы) / Под.ред.проф.Позднякова В.Я., доц. Прудникова В.М. – М.: ИНФРА-М. – 2008. – 319 с.

Экономика предприятия / Под. ред. проф. Горфинкеля В.Я. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. – 2008. – 767 с.

Берестов В.Л. Анализ и оценка маркетинговой деятельности промышленного предприятия // Проблемы современной экономики. Евразийский международный научно-аналитический журнал. – 2008. – №1. – С.231-233.

Богомолова И.П. Эффективность организационной структуры управления маркетингом как способ повышения конкурентоспособности предприятиями // Управление персоналом. – 2008. – №17. – С.47-51.

Гусев А. Об управлении маркетинговой деятельностью предприятия // Практический маркетинг. – 2006. – № 5. – С.22-23.

Петушков А.В. Организация службы маркетинга на предприятии // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2008. – №6. – С.468-476.

Шеремет Д.А. Маркетинговый анализ и его роль в стратегическом развитии организации // Аудит и финансовый анализ. – 2007. – №5. – С.418-427.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 3

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И
СОДЕРЖАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ.. 6

1.1 Место и роль маркетинга в 
деятельности предприятия. 6

1.2 Понятие и сущность маркетинговой
деятельности предприятия. 8

1.3 Принципы и методы разработки
маркетинговой деятельности в организации  17

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ
МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО 22

2.1 Общая характеристика предприятия. 22

2.2 Маркетинговый анализ предприятия. 30

ГЛАВА 3. ПУТИ 
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ 41

3.1. Проект совершенствования
маркетинговой деятельности организации. 41

3.2 Технико-экономическое обоснование
проекта. 46

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 53

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ
ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ: 55

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня значение
функций менеджмента, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в
долгосрочной перспективе, резко возросло в  последние десятилетия. Ускорение
изменений в окружающей среде,  появление новых запросов и изменение позиции
потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы,  интернационализация и
глобализация бизнеса,  появление новых  неожиданных  возможностей  для
бизнеса,  открываемых достижениями науки и техники,  развитие информационных
сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, 
широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих
ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения
управления.

 В настоящее время
направленность торговой деятельности любой фирмы стала более разносторонней и
сложной в виду огромного разнообразия товаров и желаний покупателя. В рыночной
экономике выживают, как известно, те фирмы, чья продукция работы, услуги
находят сбыт. Учитывая данное обстоятельство, маркетинговая деятельность
становиться ориентиром, фундаментом, на котором строится производственный
процесс на фирме.

Функционирование любой
фирмы представляет собой деятельность, основанную на маркетинге. Маркетинговая
деятельность касается ценообразования, складирования, упаковки, создания
торговой марки, управления торговым персоналом, кредитов, транспортировки,
социальной ответственности, выбора мест для размещения торговых точек, изучения
потребителей, правил торговли, рекламы, рыночных исследований и т.д.

Таким образом, важнейшей
частью  управления предприятия является организация маркетинговой деятельности
предприятия.

Для того чтобы
выработать стратегию маркетинговой деятельности для конкретной фирмы необходимо
провести анализ ее внутренней и внешней среды, уяснить миссию компании,
сформулировать основные цели и задачи, составить стратегический план
маркетинговой деятельности предприятия.

В настоящее время
маркетинговое планирование занимает свое место в ряду функций менеджмента.
Наряду с формальными, количественными методами, маркетинговое планирование
использует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом
достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной
деятельности фирмы. Данные обстоятельства подтверждают актуальность выбранной
темы.

Объектом исследования 
в данной работе является компания ООО .

Предметом исследования
является процесс стратегического планирования маркетинговой деятельности
предприятия.

Целью данной курсовой
работы  является анализ  маркетинговой деятельности  предприятия и ее
совершенствования.

Для реализации цели
необходимо решить следующие научные задачи:

1. Изучить сущность и
содержание маркетинговой деятельность организации.

2. Выполнить анализ
маркетинговой деятельности ООО .

3. Определить пути
совершенствования маркетинговой деятельности ООО
.                                                                                                                    

Исследование
основывается на общенаучных методах познания: обобщение и систематизация
теоретических данных; сравнение, анализ, синтез, изучение и обработка данных
эмпирики; построение научных гипотез; моделирование выводов исследования, их
классификация.

Информационную  и
методическую базу курсовой работы составляют  учебные материалы и монографии
отечественных и зарубежных экономистов по проблемам маркетинга, стратегического
менеджмента, экономики, стратегического планирования, таких как И.Аноф,
И.А.Бланк, О.С.Виханский, Ф.Котлер, Р.А.Фатхудинов,  А.Н.Романов, И.В.Семенов,
Э.А.Уткин  и др., методическая и практическая информация, размещенная на
Интернет-сайтах;  статистические и финансовые материалы, характеризующие 
деятельность  ООО .

Структура курсовой
работы включает:  введение, 3 главы, заключение, список использованных
источников и литературы.

Во введении 
обоснована  актуальность темы, определены предмет и объект исследования,
сформулирована цель и задачи работы, дана краткая характеристика методической и
информационной базы.

В первой главе работы
проведен анализ теоретических основ маркетинговой стратегии организации и путей
ее совершенствования.

Во второй главе
проведен  анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО , дана оценка
финансового состояния организации и проведен маркетинговый анализ предприятия.

В третьей главе
осуществлена разработка проект практических рекомендаций по совершенствованию 
маркетинговой деятельности исследуемого предприятия, дано экономическое
обоснование проектных рекомендаций.

В заключении  обобщены
основные результаты  проделанной  работы, сформулированы выводы и предложения.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И
СОДЕРЖАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Место и роль маркетинга в 
деятельности предприятия

Важнейшей
задачей  управления является установление и поддержание динамического
взаимодействия организации с окружающей ее средой, призванное обеспечить ей
преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счет предоставления
покупателю продукта фирмы. Маркетинг – «это весь бизнес, представленный в том
виде, как он выглядит точки зрения конечного результата, т.е. с точки зрения
клиентов[1].

Таким
образом, маркетинг играет особую роль в стратегическом управлении, существенно
выходящую за рамки функции продаж  продукции и изучения спроса.

Рассматриваемая
стратегия будет выступать для маркетинговой службы в виде цели, а определенные
в стратегии средства ее реализации явятся стратегиями маркетинга.

Для того
чтобы выбрать стратегию маркетинговой деятельности, в данном конкретном случае
службе маркетинга необходимо провести соответствующее исследование рынка,
которое должно помочь ответить на следующие вопросы:

– почему
одни клиенты покупают продукт фирмы, а другие не покупают его, покупая при этом
продукт конкурентов;

– как
покупатели используют продукт фирмы, что им в нем нравится и что не нравится;

– какие
дополнительные действия могут привлечь внимание к продукту фирмы;

– какие
группы покупателей вообще не потребляют данный продукт и почему, и т.п.

После
ответа на эти вопросы маркетинговая служба сможет сделать предложение по
маркетинговому набору (marketing mix), которые и выступят средством выполнения маркетинговых
стратегий.

Маркетинговая служба обеспечивает службу планирования необходимой
информацией, которая ложится в основу разработки целей для внутренних
подразделении. Данные цели службой маркетинга развертываются в маркетинговые
планы, которые реализуются соответствующими подразделениями маркетинговой
службы[2].

С
целью обследования для выработки маркетинговой стратегии предприятия
рекомендуется в процессе стратегического планирования исследовать функциональную
деятельность маркетинга предприятия.

Данный
анализ охватывает все процессы, связанные с планированием производства и
реализации продукции и включает следующее: стратегию продукта; стратегию
ценообразования; стратегию продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и
систем распределения продукции.

При
обследовании процессов маркетинга выделяются следующие объекты анализа: доля
рынка и конкурентоспособность продукции фирмы; разнообразие ассортимента и
качество продукции; рыночная демографическая статистика (выявление влияния
демографических изменений, возрастной или половой структуры на изменение
потребностей);  послепродажное и предпродажное обслуживание населения;
эффективность сбыта, рекламы и продвижения товаров; прибыль от различных товаров
и услуг; концентрация продаж на нескольких продуктах или нескольких
покупателях; эффективность каналов сбора информации о рынке;  жизненный цикл
продуктов фирмы и возможность расширения продаж; каналы распределения:
количество, охват, контроль; имидж и репутация товаров; ценовая политика,
гибкость в установлении цен; возможность обслуживать те рынки, которые не могут
обслуживать наши конкуренты; подвержена ли продукция сезонным колебаниям
спроса, и в какой мере.

Обобщая сказанное, можно сделать вывод о том, что маркетинг играет
особую и исключительно важную роль в стратегическом управлении. Пронизывая все
его процессы, маркетинг делает возможной ориентацию фирмы на запросы
потребителей и тем самым обеспечивает более гибкое и адаптивное включение фирмы
в окружающую среду. В то же время переход к стратегическому управлению послужил
мощным импульсом к развитию маркетинга и изменению его роли в фирме. Именно
стратегическое управление выдвинуло маркетинг на передний план, существенно
повысив его значимость и качественно изменив его роль в осуществлении бизнеса.

1.2 Понятие и сущность маркетинговой
деятельности предприятия

Стратегии
деятельности маркетинга
представляют собой набор приоритетов фирмы стратегического
характера, используемых для достижения ее главных целей рыночной деятельности.
Таким к выбору стратегии надо подходить обдуманно, так как в будущем она будет
даже ограничивать деятельность руководств[3].

Маркетинговая
деятельность классифицируются по различным признакам: в зависимости от
состояния рынка (новый, существующий) и товара (новый, существующий); по
отношению к  конкурентам; в зависимости от положения компании на рынке.

Рассмотрим каждый признак в отдельности:

Выбор конкретной
стратегии конкуренции осуществляется с учетом ряда факторов, главные из
которых: ключевые условия (факторы) успеха для рассматриваемого рынка товаров;
сильные и слабые стороны предприятия и его основных конкурентов по отношению к
ключевым факторам успеха; стратегический потенциал предприятия и возможности
расширения ресурсов

Стратегии, определяющие
маркетинговую деятельность в зависимости от состояния рынка и товара, являются
наиболее обобщающими. Рынок
делится на 2 части – существующий, то есть который уже привлек достаточное
число пользователей и развит на данной территории, и новый, то есть либо на
данной территории его нет, либо о нем пока никто не знает. Аналогично 
делится и товар/услуга –
существующий товар/услуга, – о котором знают потребители, новый – которого нет
или о нем не знают.

Матрица
Анзоффа
– матрица, позволяющая
наглядно представить стратегии развития компании в терминах «товар» и «рынок»,
а также оценить вероятности успеха и затрат[4].

Матрица имеет следующий
вид – смотрите рисунок 1.1.

1. Проникновение на
рынок: здесь не требуется особых инноваций, так как рынок уже достаточно развит
и товар всем хорошо известен, компании могут выбрать стратегию последователей.
Такую стратегию используют новые компании либо фирмы, расширяющие поле своей
деятельности.

Старый рынок

Новый рынок

Старый товар

1. Глубокое проникновение на
рынок (Старый товар на старом рынке)

2. Развитие рынка (Старый товар
на новом рынке)

Новый товар

3. Развитие товара (Новый товар
на старом рынке)

4. Диверсификация (Новый товар на
новом рынке)

Рис. 1.1. Матрица Анзоффа

2. Стратегия развития
рынка нацелена на привлечение новых пользователей. Это может быть достигнуто
путем расширения территории внедрения товара (стратегия географической
экспансии
) или привлечения новых групп потребителей в пределах уже
освоенной территории (стратегия создания новых рынков). Еще один вариант
этой стратегии – нахождение новых способов применения продукта или убеждение
потребителя в покупке данного товара в больших объемах.

3. Развитие
малоизвестного товара или разработка нового товара рискованная стратегия, но в
случае успеха принесет огромную прибыль, так как ваш товар будет уникальным на
данном рынке. Так же немаловажно, чтобы ваш товар был принципиально нов и в нем
нуждались потребители.

4. Стратегия
диверсификации связана с расширением деятельности фирмы, притом самая
распространенная стратегия – когда организация производит или продает новый
товар, принципиально отличающийся от её прежней продукции, и, следовательно,
выпускаемый на новый для неё рынок[5].

Второй признак, по
которым различаются стратегии – это отношение компании к конкурентам.

Основу 
конкурентной стратегии составляют конкурентные
преимущества предприятия на данном товарном рынке.

 Главная
цель данной стратегии — создание, и удержание  конкурентных преимуществ 
предприятия[6].

Существует
несколько направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых
стратегий, но наиболее общими являются:  лидерство в издержках; дифференциация продукции;
фокусирование (концентрация);

По мнению
Фатхутдинова Р.А. автора книги «Стратегический менеджмент» Портер выделяет пять
основных конкурентных стратегий:

1. Стратегия
лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных издержек производства
товаров или услуг.

2. Стратегия
широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт,
отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению
большого количества покупателей

3. Стратегия
оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги
большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации
продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные издержки и цены
относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4.
Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких
издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает
своих конкурентов за счет более низких издержек производства

5.
Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на
дифференциации продукции, ставит свою цель обеспечение представителей
выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам
и требованиям[7].

Таким
образом, М. Портер выделяет три ключевые общие стратегии: лидерство по
затратам, дифференциация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них
последовательно (рис. 1.2).

1. Лидерство
по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства
по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных
на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий
контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в
таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Низкие
затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования
жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную
основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже
установилась.

Рис. 1.2. 
Базовые варианты стратегии по М. Портеру.

2.
Дифференциация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги
организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как
показывает Портер, подход к дифференциации может принимать различные формы,
включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги
покупателям и т.п. Дифференциация требует серьезных исследований и разработок,
а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии
продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются
изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые
разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

3.
Фокусирование. Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной
группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке.
Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в
целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую
целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от
всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по
затратам или индивидуализации продукта (услуги).

Анализ
конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают
определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами
такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти
сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения
интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок
потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со
стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат
конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих
затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Для получения
конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных
стратегии: лидерство по затратам (задача — добиться лидерства по затратам в
конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию
(предполагается достижение отличия продукта или услуги организации от продуктов
или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача — сосредоточение
на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе)[8].

Многие авторы
считают, что у данных стратегий существуют недостатки:

Во-первых, на
практике значительно больше факторов, влияющих на выбор стратегии поведения
фирмы: повышение качества продукции; снижение цены; снижение себестоимости;
увеличение программы выпуска; повышение качества сервиса товаров; снижение
эксплутационных затрат; освоение нового рынка и т. д.

Во-вторых,
выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на изменение одного
фактора и выбор только одной из перечисленных стратегий, а динамическим
сочетанием многих факторов формирования стратегии. Разве не может фирма
одновременно повысить качество товара, снизить удельные издержки, повысить
качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить программу выпуска? Все эти
факторы могут быть задействованы одновременно. Все определяется
конкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств[9].

Для анализа
стратегической позиции на рынке используется модель Shell/DPM – многофакторная
модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов (рис. 1.3).

Перспективы  
отрасли бизнеса

Лидер
вида бизнеса

Стратегия
усиления конкурентных преимуществ

Удвоить
объем производства или  свернуть бизнес

Стратегия
роста

Продолжать
бизнес с особой осторожностью

Продолжать
бизнес с осторожностью или частично свертывать бизнес

 Стратегия
генератора денежной наличности

Стратегия
частичного свертывания

Стратегия
свертывания бизнеса

Конкурентоспособность
бизнеса                                                            0

Рис. 1.3.  Модель Shell/DPM

Горизонтальная ось –
многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса. Вертикальная
ось – интегральное многофакторное измерение привлекательности отрасли[10].

Анализируются
переменные данные стратегической позиции компании на рынке (таблицы 1.1, 1.1):

Табл. 1.1

Переменные для
стратегического анализа  (ось Х)

       
Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось Х)

Значение

Относительная
доля рынка

Охват
дистрибьюторской сети

Технологические
навыки

Ширина
и глубина товарной серии

Оборудование
и месторасположение

Кривая
опыта

Производственные
запасы

Качество
продукции

Экономия
масштаба производства

Послепродажное
обслуживание

Табл.
1.2

Переменные
для стратегического анализа   (ось Y)

Переменные,
характеризующие привлекательность отрасли

(ось
Y)

Значение

Темпы
роста отрасли

Относительная
отраслевая норма прибыли

Цена
покупателя

Приверженность
покупателя компании

Значимость
конкурентного преимущества

Относительная
стабильность отраслевой нормы прибыли

Технологические
барьеры для входа в отрасль

Влияние
государства в отрасли

Влияние
поставщиков в отрасли

Имидж
отрасли в обществе

В зависимости от
занимаемой компанией позиции на рынке выделяют лидеров, претендентов,
последователей и компании, оперирующие в нише. В соответствии с позицией
выбирают и стратегию фирмы:
      Лидер владеет большей долей рынка
определенного товара, стремится к расширению рынка в целом и своего сегмента,
находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д.

 Претендент
агрессивно
атакует лидера и других конкурентов по фронту, используя все возможные и невозможные
стратегии и атаки, ведет ценовую войну, снижает издержки производства,
расширяет ассортимент продукции, разрабатывает новые продукты, совершенствует
каналы распределения, повышает уровень услуг или разворачивать блистательную
рекламную кампанию.

  К
последователям относятся компании, которые стремятся сохранить
свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной
«чужой» стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий,
направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Выделяют 4 стратегии
последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец.

  Компания,
оперирующая в нише, обслуживает небольшие сегменты рынка,
и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Их особенность – специализация
на конкретном товаре/услугах. При том что  в последнее время этой стратегии
стали уделять внимание и большие фирмы:

  • Специализация по конечным
    пользователям. Например, юридическая компания специализируется на
    уголовных, гражданских или промышленных делах.
  • Специализация по вертикали.
    Например, компания концентрирует усилия на производстве определенных
    металлов или продуктов из них.
  • Специализация в зависимости от
    размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание
    мелких, средних или крупных клиентов.
  • Географическая специализация.
    Компания продает товары/услуги
    в определенной местности или регионе.
  • Продуктовая специализация. Компания
    производит только определённый продукт или собственную единую товарную
    линию.
  • Специализация на индивидуальном
    обслуживании потребителей.
  • Специализация на определенном
    соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо
    высококачественной, либо дешевой продукции.
  • Специализация на обслуживании.
    Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не
    предоставляются её конкурентами.

Специализация на
каналах распределения. Фирма специализируется на разработке единственного
канала сбыта.

Стоит заметить, что,
оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в
атмосфере жесткой конкуренции. 

1.3 Принципы и методы разработки
маркетинговой деятельности в организации

Процесс
разработки стратегии маркетинговой деятельности предприятия можно
рассматривать  как динамическую совокупность восьми взаимосвязанных
управленческих процессов, логически вытекающих один из другого.

При
разработке маркетинговой деятельности предприятия, современные концепции
рассматривают организацию, как открытую систему, которая получает ресурсы и
возвращает готовую продукцию и услуги обратно во внешнюю среду. Такая
организация адаптируется к изменениям внешней среды и реагирует на изменяющиеся
возможности, угрозы и вызовы этой среды.

Внешняя
среда включает те элементы хозяйственной системы, которые  оказывая воздействие
на результаты деятельности организации, не относятся к внутренним переменным
данной организации[11].

Применяемый
для анализа среды метод SWOT. Наряду с методами
изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды
может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять
для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и
внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить
относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное
продвижение к своим целям, поэтому после того как анализ
внутренней и внешней среды завершен, фирма определяет основные ориентиры своей
деятельности.

Как
показывает первый фактор, у каждой организации есть свой комплекс критических
точек. Он зависит от размера организации, характера ее деятельности, выбранных
ею целей, географических, исторических и прочих особенностей.

При
анализе внутренней среды необходимо выявить, какие сильные и слабые стороны
имеют отдельные структурные подразделения фирмы и фирма в целом.

Таким
образом, проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление
угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к
фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Именно для решения
этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые
применяются в стратегическом планировании.

Таким
образом, главная задача предприятия — выбор стратегии, которая бы обеспечила
защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в
своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило,
один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной
стратегии предприятия[12].

Взаимодействие
соперничающих предприятий имеет следующие черты:


конкурентная борьба осуществляется с более или менее постоянным упорством за
лучшую рыночную позицию;


стратегии конкурирующих предприятий отличаются большим разнообразием;


каждый из производителей стремится выбрать такую конкурентную стратегию,
которую трудно скопировать или расстроить;

 –
действия предприятий-соперников приводят к созданию новых условий спроса-предложения
товаров.

Одним
из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является
использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

Один
из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом
А. Юдановым.

Возможности
появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа
в отрасль.

Барьеры
входа в отрасль — это препятствия, которые необходимо преодолеть для
организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль
могут быть:

§  приверженность
покупателей торговой марке;

§  необходимость
создания новой системы каналов распределения;

§  экономия
на масштабе производства;

§  переходные
затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой

§  поставщика,
переобучением персонала, разработками нового продукта);

§  политика
правительства, направленная на защиту отрасли через требование;

§  лицензирования,
ограничение доступа к источникам сырья;

§  товары-заменители.
Обострить
конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же
потребности, но несколько иным способом;

§  экономические
возможности поставщиков, которые  представляют собой
реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый им товар составляет
существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для
производственного процесса и (или) в значительной степени влияет на качество
отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей
возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или
услуг.

Экономические
возможности покупателей определяются их способностью навязывать
продавцам условия сделки.

Сила
покупателя зависит от:

§   сплоченности
и концентрированности группы потребителей;

§   степени
важности продукции для покупателей;

§   диапазона
ее применения;

§   степени
однородности продукции;

§   уровня
информированности потребителей.

 Ценность
модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить
структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.

Таким
образом, маркетинговый стратегический анализ – это «средство преобразования
базы данных, полученных в результате анализа среды, в маркетинговую стратегию
организации»[13].

Маркетинговая
стратегия заключается в определении подходящих продуктов,
услуг и рынков, которым они могут быть предложены.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО

2.1 Общая характеристика предприятия

Рассматриваемое в работе предприятие ООО   занимается
капитальным строительством объектов коммунального значения, строительными и
кровельными работами, ремонтом и отделкой помещений, монтажом систем жилищных
коммуникаций.

Предприятие организовано в 1998 году.

Деятельность  предприятия, его права и обязанности регулируется
законом о предпринимательской деятельности. Управление предприятием
осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим
лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его
деятельностью, имеет самостоятельный баланс, текущий счет в банке, гербовую
печать со своим наименованием и бланки. В целях обеспечения своей деятельности
может открывать в банках бюджетные и расчетные счета.

Задачами предприятия 
являются:

§
предоставление услуг  жилищно-коммунальной сферы (строитель-ство,
ремонт);

§
проведение единой политики по комплексному развитию жилищного и
коммунального хозяйства, его эксплуатации, текущему и капитальному ремонту,
реконструкции, обеспечению его устойчивого экологически безопасного
функционирования;
осуществление правового, организационного и методического обеспечения
проведения реформы в жилищно-коммунальном хозяйстве;

§
анализ общей экономической ситуации в отрасли, результатов работы
подрядных  предприятий, разработка и осуществление мер по улучшению их
деятельности;

§
проведение оптимальной тарифной политики в условиях рыночной
экономики с учетом обеспечения социальной защиты населения в сфере
жилищно-коммунального хозяйства;

§
контроль за использованием, содержанием и ремонтом жилищного фонда
независимо от его принадлежности в части обеспечения защиты прав и законных
интересов граждан и государства;
выполнение функций заказчика по капитальному строительству объектов
коммунального назначения.

Структурная
схема предприятия представлена на рисунке 2.1:

Рис.2.1. Структура управления ООО

 Исходя из
данной схемы ООО   возглавляет генеральный
директор, он руководит предприятием и организует его деятельность на принципах
единоначалия. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и
организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает
приказы по предприятию,  в соответствии с трудовым законодательством принимает
и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на
работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Зам. ген. директора
руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за
выполнение плана, выпуск высококачественной продукции (услуги), использование
новейшей техники и технологии. Зам. ген. директора возглавляет производственный
совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы:

·  
строительно-монтажный;

·  
коммерческий

В задачи
строительно-монтажного отдела входят вопросы совершенствования  строительных
услуг, разработки новых видов строительных услуг, внедрение новейших достижений
науки и техники, механизации и автоматизации  процессов, соблюдение
установленной технологии и др.

Также зам. ген.
директора возглавляет и коммерческий отдел, который занимается задачами
продвижения строительных услуг предприятия на рынке города и региона.

Главный бухгалтер
руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на
предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию
производственных резервов улучшению организации производства, труда и
заработной платы, организации внутрифирменного хозрасчета и др.
Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы
предприятия, контролирует их выполнение, определяет пути устранения
недостатков, организует и совершенствует планирование, разрабатывает нормативы
для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный
статистический учет.

Бухгалтерия
осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными
и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной
деятельности предприятия и др.

Предприятие в целом
насчитывает 113 постоянных работников. Персонал организации разбит по отделам.
Структурный анализ подразделений показал, что руководством предприятия и
подразделений занято 14 человек, специалистов насчитывается 26 человек,
остальные работники (73 человека) – рабочие. Предприятие также широко
использует практику использования сезонного найма рабочих (до 50-100 чел. за
сезон, в зависимости от размеров строящихся объектов).

Предприятие
ведет свой бухгалтерский учет по обычному режиму учета и отчетности.
Соответственно весь бухгалтерский учет ведется организацией с соблюдением всех
нормативов и законодательства РФ в отношении бухучета организаций.

Проведем анализ финансового состояния предприятия за
2008 и 2007 годы  (таблица 2.1 и 2.2 работы):

Табл. 2.1

Бухгалтерский баланс предприятия за 2008 и 2007 годы
/ тыс. руб.

АКТИВ                  

Код стр.

2007

2008

1

2

конец года

конец года

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Нематериальные
активы

110

Основные
средства

120

433

390

   
ИТОГО по разделу I

190

433

390

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы

210

19 766

21 306

в
том числе:

     
сырье, материалы и другие аналогичные ценности

100

316

     
затраты в незавершенном производстве

255

412

     
готовая продукция и товары для перепродажи

19 391

20 563

     
расходы будущих периодов

20

15

Дебиторская
задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после
отчетной даты)

240

18 005

28 400

     
в том числе покупатели и заказчики

17 024

26 191

Краткосрочные
финансовые вложения

250

Денежные
средства

260

3 585

4 447

Прочие
оборотные активы

270

299

115

     
ИТОГО по разделу II

290

41 655

54 268

БАЛАНС

300

42 088

54 658

ПАССИВ

Код стр.

2007

2008

1

2

конец года

конец года

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

Уставный
капитал

410

16

16

Нераспределенная
прибыль (непокрытый убыток)

470

27 908

34 804

     
ИТОГО по разделу III

490

27 924

34 820

IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

     
ИТОГО по разделу IV

590

0

0

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы
и кредиты

610

4 991

2 000

Кредиторская
задолженность

620

9 173

17 838

в
том числе:

     
поставщики и подрядчики

8415

16300

     
задолженность перед персоналом организации

605

554

     
задолженность перед гос. внебюджетными фондами

66

193

     
задолженность по налогам и сборам

87

791

     
ИТОГО по разделу V

690

14 164

19 838

БАЛАНС

700

42 088

54 658

Табл. 2.2

Отчет о прибылях и убытках предприятия за 2008 и
2007 годы / тыс. руб.

Наименование показателя

Код стр.

2008

2007

1

2

3

4

Доходы
и расходы по обычным видам деятельности

Выручка
(нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов
и аналогичных обязательных платежей)

303 072

262 081

Себестоимость
проданных товаров, продукции, работ, услуг

264 050

231 727

Валовая
прибыль

39 022

30 354

Коммерческие
расходы

30 279

26 982

Управленческие
расходы

Прибыль
(убыток) от продаж

8 743

3 372

Прочие
доходы и расходы

Проценты
к получению

Проценты
к уплате

190

765

Доходы
от участия в других организациях

Прочие
операционные доходы

37

535

Прочие
операционные расходы

385

495

Внереализационные
доходы

Внереализационные
расходы

Прибыль
(убыток) до налогообложения

8 205

2 647

Отложенные
налоговые активы

Отложенные
налоговые обязательства

Текущий
налог на прибыль

1 309

638

Чистая
прибыль (убыток) отчетного периода

6 896

2 009

Исходя из данных показателей предприятия, в  таблице
2.3 представлена структура имущества организации и источников его формирования:

Табл. 2.3.

Структура имущества организации

АКТИВ                  

Код стр.

2007

2008

Измене

ния

Теп прироста показателя %

1

2

конец года

конец года

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Основные
средства

120

433

390

-43,00

90,07

   
ИТОГО по разделу I

190

433

390

-43,00

90,07

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы

210

19 766

21 306

1540,00

107,79

в
том числе:

     
сырье, материалы и другие аналогичные ценности

100

316

216,00

316,00

     
затраты в незавершенном производстве

255

412

157,00

161,57

     
готовая продукция и товары для перепродажи

19 391

20 563

1172,00

106,04

     
расходы будущих периодов

20

15

-5,00

75,00

Дебиторская
задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после
отчетной даты)

240

18 005

28 400

10395,00

157,73

     
в том числе покупатели и заказчики

17 024

26 191

9167,00

153,85

Денежные
средства

260

3 585

4 447

862,00

124,04

Прочие
оборотные активы

270

299

115

-184,00

38,46

     
ИТОГО по разделу II

290

41 655

54 268

12613,00

130,28

БАЛАНС

300

42 088

54 658

12570,00

129,87

Активы организации на последний день анализируемого
периода (31.12.2008 г.) характеризуются большой долей (99,3%) текущих активов и
незначительным процентом иммобилизованных средств. Активы организации за 2008 г. увеличились на 12570 тыс. руб. (на 29,9%). Отмечая увеличение активов, необходимо учесть, что
собственный капитал увеличился в меньшей степени – на 24,7%. Отстающее
увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов следует
рассматривать как негативный фактор.

Рост величины активов организации связан, в первую
очередь, с ростом следующих позиций актива баланса (в скобках указана доля
изменения данной статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):

Дебиторская задолженность (платежи по которой
ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) – 10395 тыс. руб. (81,2%)

Запасы: готовая продукция и товары для перепродажи –
1172 тыс. руб. (9,2%)

Денежные средства – 862 тыс. руб. (6,7%)

Одновременно, в пассиве баланса наибольший прирост
наблюдается по строкам:

Кредиторская задолженность: поставщики и подрядчики
– 7885 тыс. руб. (50,5%)

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) – 6896
тыс. руб. (44,2%)

Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно
выделить “Прочие оборотные активы” в активе и “Займы и
кредиты” в пассиве (-184 тыс. руб. и -2991 тыс. руб. соответственно).

Из “Отчета о прибылях и убытках” следует,
что за 2008 г. организация получила прибыль от продаж в размере 8743 тыс. руб.,
что составляет 2,9% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого
года прибыль выросла на 5370 тыс. руб., или на 159,2%.

По сравнению с прошлым периодом в текущем
увеличилась как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности
(на 40991 и 35621 тыс. руб. соответственно). Причем в процентном отношении
изменение выручки (+15,6%) опережает изменение расходов (+13,8%)

Изучая расходы по обычным видам деятельности,
следует отметить, что организация как и в прошлом году не использовала
возможность учитывать общехозяйственные расходы в качестве условно-постоянных,
включая их ежемесячно в себестоимость производимой продукции (выполняемых
работ, оказываемых услуг). Поэтому показатель “Управленческие
расходы” за отчетный период в форме №2 отсутствует.

Убыток от прочих операций в течение рассматриваемого
периода составил 538 тыс. руб.,что на 187 тыс. руб. (25,8%) меньше, чем убыток
за аналогичный период прошлого года. При этом величина убытка от прочих
операций составляет 6,2% от абсолютной величины прибыли от продаж за
анализируемый период.

Предприятие
владеет, пользуется и распоряжается закреплен­ным за ним  имуществом в пределах
устанавливаемым Договором о закреплении имущества, на правах полного
хозяйственного ведения.

2.2
Маркетинговый анализ предприятия

Анализ внешней среды компании показал, что  строительством и
строительно-ремонтными работами  на территории города осуществляют более 60
организаций. Наибольшие доли рынка строительства коммерческой жилой
недвижимости по итогам ввода жилья имеют ООО «Жилищная инициатива»,  ООО
«Горизонт», ЖСК «Ключ», ООО «Альфа-Инвест», ЗАО «ВКЖБИ 2», ООО «Жилой Фонд» ООО
«Скиф-строй» и другие. При этом доля ни одной из указанных компаний не
превышает 15%.

По результатам анализа рынка вновь возводимой жилой недвижимости
Барнаула хозяйствующих субъектов, доминирующих на рынке, не выявлено, рынок
строительства коммерческой жилой недвижимости в городе Барнауле конкурентный.

В ходе анализа рынка выявилась значительная разница в
себестоимости 1 кв.м. строительства жилья, представленной строительными
компаниями. Прежде всего это связано с районом застройки, статусом дома
(элитный, серийный), материалом строительства (кирпич, панель, монолит). В
равной степени от этого же зависит цена.

Для рынка города характерно наличие дефицита свободных земельных
участков, которые могут быть использованы под жилищное строительство. Точечная
застройка не может удовлетворить потребности в жилищном строительстве. Одним из
выходов в данной ситуации может быть разработка программ по выводу промышленных
предприятий за пределы городов, улучшение транспортной доступности края.
Расселение малоэтажных домов и строительство высотных – это один из главных
резервов городских площадей для жилищного строительства.

Анализ конкурентной
среды показал, что  имеет очень значительное число конкурентов, это связано с
тем, что бизнес, который он выбрал, стал очень популярным несколько лет назад.
Поэтому для достижения поставленных целей необходимо выбрать правильную ценовую
политику и определить вид покупателей, на которых он будет ориентироваться. 

Оценку сильных и слабых сторон компании, внешних возможностей и
угроз обычно называют SWOT-анализом (от английо слов strength, weakness,
opportunity и threat). Иногда встречается синоним – ССВУ.

Проанализируем
сильные и слабые стороны  (таблица
2.4).

Табл.2.4. 

Потенциальные внешние возможности и
угрозы предприятию

Потенциальные внешние возможности
предприятия

Потенциальные внешние угрозы
предприятию

1. Выход
на рынки региона.

2.
Деловая репутация и высокий имидж компании.

3. Возможность
участвовать в государственных тендерах и котировках.

1.
Насыщение рынка.

3. Рост
темпов инфляции.

4.
Экономический кризис.

5.
Усиление конкуренции.

 Для установления возможностей и угроз
необходимо провести анализ внешней среды.

В
результате анализа макросреды были выявлены следующие возможности и угрозы
(таблица 2.4):

Табл. 2.4.

Потенциальные
внутренние, сильные и слабые стороны

Потенциальные внутренние, сильные
стороны предприятия.

Потенциальные внутренние, слабые
стороны предприятия.

1.
Высокое качество предлагаемых услуг

2.
Использование передовых рекламных и PR-технологий;

3. Использование
передовых  технологий в работе.

4. Гибкая
ценовая политика организации

 1. Не
достаточно сильная организационная структура предприятия.

2.
Отсутствие  системы управления материальными запасами.

2. Рост
издержек обращения.

 4.
Недостаточная мобильность в развитии предприятия, отсутствие стратегии
управления.

На основе слабых и сильных сторон компании, а также выявленных
возможностей и угроз составим матрицу SWOT-анализа (таблица 2.5):

Анализ данных таблицы показывает, что имеет достаточно
большую долю рынка на рынке города, а также положительное финансовое
управление, что позволяет ей в полной мере воспользоваться своими сильными
сторонами и выйти на дальние рынки края и даже Сибири. Следовательно, стратегия
инновационного развития компании должна быть направлена на внедрение
инновационных технологий в процесс строительства, которые позволят компании еще
больше упрочить сове положение.

Табл.
2.5.

Матрица
SWOT-анализа
предприятия

Возможности:

1. Выход на рынки региона.

2. Деловая репутация и высокий имидж компании.

3. Возможность участвовать в государственных тендерах и
котировках.

Угрозы:

1. Насыщение рынка.

3. Рост темпов инфляции.

4. Экономический кризис.

5. Усиление конкуренции.

Сильные
стороны:

1. Высокое качество предлагаемых услуг

2. Использование передовых рекламных и PR-технологий;

3. Использование передовых  технологий в работе.

4. Гибкая ценовая политика организации

«Сила и возможности»

1. Расширение ассортимента
видов услуг

2. Выход на новые рынки.

3. Увеличение объемов
продаж.

4. Освоение новой доли
ранка.

«Сила и угрозы»

1. Увеличение числа
клиентов в прежнем сегменте рынка.

2.  Внедрение новых
рекламных технологий.

3. Постоянная
инновационная деятельность

Слабые стороны:

1. Не достаточно сильная организационная структура предприятия.

2. Отсутствие  системы управления материальными запасами.

2. Рост издержек обращения.

 4. Недостаточная мобильность в развитии предприятия, отсутствие
стратегии управления.

«Слабость и возможности»

1. Исследование системы управления.

2. Разработка функциональной схемы для  складского
отдела.

3. Перераспределение функций.

4. Разработка стратегии управления.

«Слабость и угрозы»

1. Техническое
обновление за счет модернизации оборудования.

2.
Снижение энергопотребления на складе  путем применения энергосберегающих
ресурсов.

3.
Пересмотр ценовой политики.

4. 
Внедрение инноваций в технологии строительства.

Проведение
указанных мероприятий позволит достичь более устойчивого финансового положения,
приобрести дополнительные конкурентные преимущества и завоевать большие доли
рынка.

Определим масштаб
бизнеса компании (таблица 2.6):    

     Табл. 2.6.

Масштаб бизнеса

Наименование рассматриваемого аспекта.

Ответы на вопросы:

Масштаб
бизнеса:

Масштабы бизнеса
города Барнаул и Новоалтайск

Координата
заинтересованных сторон:

Для своих целей
компания может использовать следующие заинтересованные стороны: поставщики,
потребители, корпоративные клиенты, органы власти, сотрудников.

Взаимосвязанность

Взаимосвязанность
видов бизнеса – это, прежде всего взаимосвязь с энергетической, топливной
отраслями бизнеса и с бизнесом по производству строительных материалов и
инструментария.

Средство
для изменения масштабов

Выход на новые рынки
сбыта,  получение дополнительного капитала и новых потенциальных клиентов и
сотрудничество с регионами страны.

Стратегические
вопросы

Важнейшим
стратегическим вопросом является рассмотрение возможности усовершенствования
процесса строительства, внедрения новых технологий.

Стратегические
вызовы

Говоря о продвижении
своих услуг, можно отметить, что фирма используют в основном имиджевую
стратегию рекламирования услуг, уделяя большое внимание качеству и
функциональности.

Таким образом, очевидно, что масштаб бизнеса
компании, хотя и недостаточно   обширен и специфичен, но достаточно стабилен и
привлекателен.

Для анализа целей
организации необходимо ответить на два вопроса: Чего организация хочет добиться
на рынке?  и Чего хочет получить организация от своих заинтересованных сторон?
Анализ цели организации представлен в таблице 6:

                                                   
Табл. 2.7

Анализ цели организации           

Наименование
рассматриваемого аспекта.

Ответы
на вопросы:

Стратегическая
перспектива:

Более
всего предприятию следует продолжать развитие бизнеса, и усиленно расширять
рынок сбыта, при этом применить новые виды рекламных стратегий.

Виды
бизнеса:

Вид деятельности компании расширять не
имеет смысла

Позиция

Компания стремиться упрочить свое
положение в отрасли

Продукты

Компания стремится укрепить свой имидж
компании высококачественных строительных услуг

Дифференциация

Компания стремиться к дифференциации
ценовой политики своих услуг

Сотрудники

Фирма постоянно следит за качеством 
обслуживания, осуществляемого ее персоналом

Органы
власти

Руководство компании  контактирует с
органами власти, участвуя в государственных тендерах и котировках

Потребители

Компания
стремится завоевывать новых потребителей путем расширения функциональной
возможности своих услуг

Общество

Компания стремится повышать
корпоративную культуру предприятия, основываясь на открытости, доверии и сотрудничестве.

Для анализа
стратегической позиции на рынке используется модель Shell/DPM
– многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов
(рис. 2.2).

Исходя из проведенного
анализа, можно заключить, что на сегодня позиция предприятия находится на
стадии стратегии роста. Строительная отрасль по сегодня  привлекательна, 
предприятие занимает в ней сильные позиции. Фирма хоть и не является одним из
лидеров, но занимает прочное и устойчивое положение на находящемся в зрелом
возрасте жизненного цикла бизнесе. Рынок является умеренно растущим или стабильный
с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного
конкурента. В связи с этим, предприятию необходимо стараться сохранить
занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства
для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно
инвестировать в другие перспективные области бизнеса.

При
анализе
общей стратегии развития предприятия была использована матрица Анзоффа.

Для компании  наиболее
подходящей и безопасной  является стратегия глубокого проникновения на
существующий рынок, однако учитывая жесткую конкуренцию и уязвимость компании
перед ней, необходимо рассмотреть альтернативу – то есть стратегию развития
товара (услуг), то есть на тот же рынок предложить новые инновационные виды
строительных услуг.

Для компании наиболее
подходит стратегия фокуса на
дифференциации. Фирма должна сосредоточиться на то, чтобы стать лучшей в своей
нише рынка, сосредоточившись либо на дифференциации продукта, либо на основе
предложения выгодных и гибких цен в данном сегменте.

Управление маркетингом на предприятии происходит
следующим образом:

Преимущества организации над конкурентами:

– собственная производственная база (ремонтные
мастерские, складские помещения);

– собственный парк строительных машин и механизмов;

– часть работ специализированных выполняются
подведомственными организациями (сантехнические, вентиляционные работы,
прокладка наружных сетей коммуникаций).

На предприятии есть система комплекса маркетинга.
Основными составляющими комплекса маркетинга являются: продукт (в данном случае
это готовые строительные объекты), цена, каналы распространения и продвижение
или стимулирование товара (то есть рекламная политика, что в данной
организации  слабо развито).

Строительная продукция превращается в товар только на
рынке, т.е. в процессе товарного обмена. В ООО  есть определенные маркетинговые усилия по продвижению
строительной продукции на рынок, которые включают распределение,
товародвижение, маркетинговые коммуникации. Для данного предприятия выбор
каналов распространения продукции, т.е. распределения и товародвижения
строительной продукции, является одной из важнейших функций маркетинга.

Можно говорить о стратегических и тактических
задачах распределения строительной продукции в ООО . В стратегическом плане распределение
строительной продукции зависит от распределения производительных сил по
территории страны, которые, в свою очередь, сами предопределяют потребность, а
значит производство и реализацию строительной продукции. Поэтому в широком
плане задачей ООО  является
определение прогноза размещения производительных сил на перспективу.

Тактические задачи распределения заключаются в
следующем:

– закрепление старых заказчиков и привлечение новых;

– организация своевременного и качественного
выполнения заказов на строительную продукцию;

– максимально быстрое получение оплаты за
выполненные работы и поставленную покупателям продукцию.

Каналы распределения в предприятия различают по
уровням, т.е. по количеству коммерческих посредников между товаропроизводителем
и потребителями. Для строительной продукции можно выделить четыре уровня
каналов распределения.

В последние годы самым распространенным каналом
распределения строительной продукции является канал нулевого уровня, когда
хозяйственные отношения по производству и реализации готовой продукции
складываются между строительной организацией и заказчиками непосредственно.
Располагая необходимыми инвестициями и зная конъюнктуру рынка подрядных работ,
заказчик предпочитает сам работать с подрядчиком, избегая посредников. Впрочем,
это и понятно, так как большинство объектов недвижимости строятся только на
заказ, риск инвестиций достаточно высок, а потребительские запросы сугубо
индивидуальны.

Контрактная организация как посредник между
строительной организацией и заказчиком появляется, по меньшей мере, в двух
случаях: при бюджетном финансировании строительства; при массовом производстве
строительной продукции. При бюджетном финансировании строительства иногда
функции заказчика и плательщика распределяются между различными органами.
Плательщик в условиях конкурсного распределения объемов подрядных работ
невольно выполняет функции коммерческого посредничества, так как фактически
представляет интересы заказчиков для строительной организации и интересы
подрядчика для заказчиков. Что касается массового производства строительной
продукции, роли заказчика и покупателя могут принадлежать различным лицам. Так,
нередко в роли заказчика коммунального жилья выступает орган местного
самоуправления, а в роли покупателей – физические и юридические лица. Очевидно,
что в этом случае функции органа местного самоуправления очень похожи на
функции коммерческих посредников.

Канал распределения второго уровня, помимо названных
работ, включает и инвестиционную компанию. В отличие от контрактной организации,
которая распределяет преимущественно бюджетные средства, инвестиционная
компания может аккумулировать инвестиции из всех источников, включая в первую
очередь накопления домохозяйств. Если подобные накопления аккумулируются для
жилищного строительства, то инвестиционная компания может направить их на
финансирование подрядных работ через контрактные организации, которые чаще
более профессионально могут судить о конъюнктуре рынка подрядных работ. На
данном уровне процесс распределения строительной продукции принимает форму, при
которой домохозяйства вкладывают средства в инвестиционные фонды, которые на
договорной основе привлекают контрактные организации для более эффективного
размещения инвестиций среди строительных организаций. Далее выкупленная инвестиционной
компанией строительная продукция распределяется между вкладчиками.

Канал распределения третьего уровня возникает тогда,
когда в рассмотренной цепочке появляется еще одно звено – риэлтер. Риэлтер
представляет собой посредника между продавцом и покупателем недвижимости. В
данной схеме данной цепочки не предусмотрено.

Продвижение или стимулирование продукции в
организации развито не достаточно. Это один из основных значительных минусов
организации. Рекламная политика не развита.

Предприятие предпочитает  выставочную деятельность,
выпуск рекламных статей в СМИ города и области, печатается в строительных
каталогах и специальных строительных изданиях. Помимо этого, на предприятии
рекламных акций практически больше не проводится.

ГЛАВА
3. ПУТИ  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ

3.1. Проект
совершенствования маркетинговой деятельности организации

Проект
совершенствования маркетинговой деятельности организации предусматривает
реализацию следующих разработанных маркетинговых стратегий:

1.
Стратегия осуществления связей с общественностью – PR-акции:

Данная
стратегия подразумевает, прежде всего, создание и распространение печатных
рекламно-информационных материалов. Практикуемые и
планируемые на будущее виды
изданий: каталоги, проспекты, буклеты, листовки, плакаты-постеры (с
использованием современных технологий для демонстрации на выставках и
семинарах), рулонные плакаты.

Задачи
фирмы:


повышение качества рекламно-информационных материалов и сопроводительной
документации, предоставление в них не только информации непосредственно об
основных услугах предприятия, но дополнительных видов услуг и сервиса;


издание рекламной продукции (полноцветных проспектов и буклетов,
представительских папок и т.п.) на высоком полиграфическом уровне;


создание качественных рекламных материалов по товарам;


создание номенклатурного каталога товаров компании, содержащего полную
характеристику всех моделей по единому стандарту;

Значительно
активнее будет использоваться визуальная реклама в виде слайдовых презентаций,
демонстрирующих обзорную информацию компании, продукции.

Информация
в виде компьютеризованных экранных форм (слайдов) все шире используется на
выставках, семинарах, круглых столах, совещаниях, во время визитов делегаций
других фирм.

2.
Стратегия сбыта:

Планирование
ресурсов на развитие и функционирование сбытовой сети осуществлялось из расчета
5-7% от фактического объема продаж, произведенных в предыдущем году продукции и
услуг фирмы. В соответствии с этим принципом формируется  бюджет сбытовой сети
фирмы

Возможные
факторы, которые могут негативно повлиять на сбыт  продукции (товаров и 
услуг):

Общими
негативными факторами, которые могут повлиять на объемы сбыта продукции
являются:

·  
усиление
конкуренции со стороны существующих участников рынка, в том числе за счет
вывода ими на рынок новых, инновационных и привлекательных в ценовом плане
строительных материалов и технологий;

·  
приход
на рынок новых сильных конкурентов;

·  
сбои
в логистике снабжения и дистрибьюции продукции;

·  
внезапное
непрогнозируемое падение рынка.

Возможные
действия компании по уменьшению влияния таких факторов:

Действия
компании по уменьшению влияния факторов, которые могут повлиять на сбыт его
продукции (работ, услуг) должны заключаться внижеследующем:

·  
в
постоянном мониторинге рынка и конкурентов; регулярном обновлении модельной
линейки;

·  
предложении
рынку товаров европейского качества, включая увеличение инжиниринговой
составляющей, связанной с созданием современных эффективных систем учета и
управления

·  
удовлетворенности
конечных потребителей,  клиентов и партнеров;

·  
увеличении
доли прямого маркетинга;

·  
развитии
систем управления всеми аспектами операционной деятельности;

Стратегия
продвижения товара:

 Компании
необходимо продвигать продукт с нескольких направлений:

·  
продвигать
продукцию среди конечных потребителей, как частных лиц, так и юридических
компаний;

·  
информировать
о преимуществе своей продукции;

Рекламная
и информационная деятельность в Интернете преследует цели:


поддержание имиджа инновационной компании,


реклама продукции и марки.

Интернет
предоставляет новые возможности рекламы продукции и торговой марки, которые
были невозможны при старых технологиях.

Стоимость
рекламы в сети существенно ниже стоимости рекламы в СМИ или, например, при
изготовлении дорожных рекламных щитов. Поэтому необходимо использовать максимум
возможностей по рекламе в Интернете, включая:


прямую рекламу на собственном сайте;


баннерную рекламу товаров, марки и сайта;


участие в Интернет-выставках;


создание информационного портала с целью развития данного сектора и улучшения
сервиса и представления информации;


распространение информации о продукции на смежные по тематике сайты и
организация совместных рекламных проектов с партнерами.

Задачи
фирмы:


внедрение новых технологий для разработки и представления информации в
Интернете;


создание виртуальной галереи товаров  фирмы с детальным описанием и
преимуществами каждого;


участие в Интернет-выставках, связанных со сферой деятельности фирмы;


информационная поддержка клиентов;


изучение маршрутов навигации пользователей с целью анализа важности и
доступности той или иной информации на сайте;


расширение информации о продукции фирмы;


развитие службы новостей сайта и разделение на несколько специализированных
каналов;


создание  “форума” для сопровождения проектов и услуг фирмы.

Участие
в региональных специализированных выставках, имеющих высокую престижность и
авторитет, отличающихся хорошим уровнем организации, с целью усиления позиций
фирмы в регионах.

С
учетом возможной корректировки плана в сторону увеличения числа выставок в него
включены следующие мероприятия.

Рекламная
информация о фирме будет включаться в электронные базы
данных и
каталоги производителей товаров и услуг, а также размещаться на выпускаемых
фирмами-организаторами выставок лазерных компакт-дисках.

Реклама
в печатных изданиях будет осуществляться путем размещения
рекламных объявлений, модулей, статей и других публикаций

·  
информационного, обзорно-рекламного и технического
характера.

·  
в различных справочниках производителей продукции, телефонных
справочниках, бизнес-каталогах.

Особое
внимание должно быть уделено размещению статей специального технического
характера или социальной направленности (например о преимуществах работы в
компании), поскольку ряд СМИ при публикации подобных материалов готовы
предоставлять значительные скидки.

К
тому же это позволит адресовать информацию о деятельности фирмы не только
потребителям, но и потенциальным менеджерам фирмы.

Реклама
на телевидении и радио, направленная в основном не на продвижение конкретных
моделей, но на необходимость замены масла, сигнализации и т.д.

Сувенирная
(подарочная) реклама
— очень действенный способ для
закрепления образа фирмы у партнеров и потребителей. Она используется в
комплексе с другими мероприятиями по продвижению продукции, дополняя и усиливая
воздействие на клиентов, являясь носителем простого рекламного сообщения.

В
качестве сувенирной рекламы будут использоваться: сувениры с фирменной
символикой; серийные сувенирные изделия с гравировкой или фирменными
наклейками; фирменные представительские папки и пр.; фирменные календари всех
разновидностей, записные книжки, поздравительные открытки.

В
последнее время наметились негативные тенденции изменения
строительного рынка, вызванные кризисным
состоянием мировых финансовых рынков.

Необходимо
учитывать, что нарастание кризисных явлений в экономике может непосредственным
образом сказаться на деятельности предприятия. Развитие указанных негативных
тенденций может привести к отказу от реализации намеченных инвестиционных
программ в связи с возможным сокращением объемов кредитования банковским
сектором, уменьшению объемов производства в связи с сокращением спроса на
продукцию. В результате, это может привести к существенному снижение всех
финансово-экономических показателей и сокращению деятельности компании.

Необходимо
совершенствовать процесс управления рисками, своевременно выявлять их, ставить
на учет и создавать основу для принятия управленческих решений, направленных на
снижение общего профиля риска.

3.2 Технико-экономическое обоснование
проекта

Проведем
оценочный  анализ  предложенного проекта.

На внедрение
новой маркетинговой стратегии компании придется прибегнуть к дополнительному
финансированию. Произведем подсчет затрат и дать оценку их окупаемости и
эффективности проекта.

В основе
принятия решения о приемлемости проекта лежит определение его экономического
эффекта.

Экономический
эффект – это конечный результат мероприятий, связанных с применением новой
(модернизированной) техники, технологии и организации труда и производства.

Годовой
экономический эффект (Эг) – это разница между выгодами по проекту и
затратами на его реализацию и эксплуатацию.

                       Эг = Рг – Зг
= ∆П – Стек – Ен
∆К,                                    (1)

где

Эг
– годовой экономический эффект по проекту;

Рг
результат (выгоды или поступления по проекту);

Зг
– затраты или расходы по проекту;

∆П –
дополнительная прибыль от внедрения мероприятия;

Стек
текущие затраты на внедрение мероприятия;

∆К –
первоначальные капиталовложения на внедрение мероприятия;

Ен –
нормативный коэффициент экономической эффективности капитальных вложений
(принимается Ен = 0,15).

Поступления
складываются из всех платежей за произведенную по проекту продукцию и оказанные
услуги. Сюда включены продажи за наличные, по которым деньги уже получены, и
продажи, по которым платежи еще не поступили, но покупатели стали должниками.

Доходы от продажи
планируются путем умножения прогнозируемого объема реализации продукции проекта
на рыночные или контролируемые цены.

К прочим поступлениям
относятся субсидии и иные доходы (например, арендная плата за пользование
собственностью проекта), которые, вместе с доходами от продаж, дают полную
сумму текущих поступлений. В сумму поступлений входит также выручка от продажи
активов проекта.

Затраты (расходы)
равняются всем платежам за товары и услуги, используемые для выпуска продукции
проекта, и делятся на две группы: первоначальные капиталовложения на внедрение
проектных мероприятий и текущие затраты.

                                  Зг
= ∆К + Стек                                                 (2)

 Первоначальными
капиталовложениями (∆К) являются инвестиции, необходимые для
осуществления проекта. Например, в данном случае, это – затраты на объединение
банков, покупку оборудования, программного обеспечения и т. д. К ним также
относятся расходы на замену или модернизацию фондов, которые износились в ходе
хозяйственной деятельности проекта, а также расходы на капитальный ремонт для
поддержания в рабочем состоянии фондов проекта в период проведения анализа.

В таблице 3.1.
представлены первоначальные капиталовложения, затраченные банками для
осуществления проектных мероприятий.

Табл. 3.1.

Расчет
первоначальных капиталовложений

Наименование затрат

Цена / руб.

Разработка проекта и утверждение его
предприятием

15000

Финансирование этапов внедрения
стратегии

75000

Перестройка системы управления
предприятием

50000

Организация эффективной системы продаж

50000

Итого:

190000

Таким образом,
первоначальные капиталовложения составили  190000 рублей.

2. Рассчитаем
дальнейшие среднегодовые текущие инвестиции на реализацию продукта (таблица
3.2.).

В годовые текущие
затраты (Стек) входят оплата труда, материалов и топлива, арендная плата,
оплата коммунальных, общих и административных услуг, налоги, а также платежи за
иные товары или услуги, необходимые для выпуска продукции проекта.

Текущие расходы, в том
числе расходы на техническое обслуживание и текущий ремонт, предприятие несет
каждый год, начиная с первого дня ввода проекта в эксплуатацию. Эксплуатационные
расходы оплачиваются из общих доходов предприятия. Эксплуатационные (текущие)
расходы включают в себя еще не оплаченную задолженность за оказанные проекту
услуги.

Табл. 3.2.

Среднегодовые текущие инвестиции на
реализацию стратегии

Статья затрат за отчетный год

 Сумма / руб.

 Реклама
на ТВ;

25000

 Реклама
на радио;

5000

 Участие
в выставках, презентациях;

150000

 Издание
каталога,

5000

 Издание
представительских материалов в типографии;

15000

 Наружная
реклама;

50000

 Сувенирная
продукция;

15000

 PR-
статьи о продукции и услугах компании;

15000

 Реклама
в СМИ, каталогах -— размещение рекламы и информации о фирме и предлагаемых
услугах  в каталогах, справочниках и других СМИ

10000

 Модульная
реклама в печатных изданиях

20000

 Издание годового отчета за год

1500

 ИТОГО

311500

Таким образом ежегодные
текущие затраты составляют 311500 рублей.

Ежемесячные суммы
затрат составят: 25958 руб.

3. Рассчитаем
планируемую  чистую прибыль проекта:

Ожидаемый планируемый
доход от внедрения проектных мероприятий (∆П) составит:

Количество продаж от
внедрения новой маркетинговой стратегии  должно увеличиться примерно на 20%.

Среднемесячная чистая
прибыль с продаж услуг предприятия сегодня составляет 640000 рублей.

Увеличение уровня
продаж позволит поднять данную сумму до 768000 рублей.

– Итого дополнительная
ежемесячная прибыль от внедрения маркетинговой стратегии составит 128000
рублей.

Итого общий годовой
дополнительный доход составит: 1 536 000 рублей.

Таким образом, годовой
экономический эффект от предлагаемых мероприятий составляет:

Эг. =
∆П – Стек – Ен ∙ ∆К

=  1536000 – 311500 – 0,15 * 190000 = 1 196 000
рублей.

В таблице 3.3.
представлен расчет планируемой чистой прибыли и рентабельности проекта:

Табл.3.3.

Расчет планируемой чистой прибыли и рентабельности
проекта

Показатели

Сумма в месяц (год), руб.

1)
Прибыль от внедрения проекта

1 536 000

2)
НДС 18%

276 480

3)
Доход с оборота, руб.

1 259 520

4)
Внутрипроизводственные издержки

501 500

5)
Прибыль балансовая

758 020

6)
Налог на прибыль (20%)

151
604

7)
Чистая прибыль

606
416

Рентабельность
реализации оказания банковских услуг (ЧП/ВР)

39%

Для расчета показателей
эффективности инвестиционного проекта необходимо рассчитать денежные
поступления (Сt) по месяцам реализации проекта, т.е. денежные потоки от
реализации проектных мероприятий (см. таблицу 3.3).

Табл. 3.3.

Денежные потоки
от реализации проектных мероприятий

Месяц

Денежный

Поток (поступления) (С)

Чистая прибыль

(нарастающим итогом), руб.

01

С1

-190
000

02

С2

-116
458

03

С3

-42
917

04

С4

30
625

05

С5

104
167

06

С6

177
708

07

С7

251
250

08

С8

324
792

09

С9

398
333

10

С10

471
875

11

С11

545
417

12

С12

618
958

Рассчитаем показатели
эффективности проекта:

При расчете показателей
эффективности денежные потоки дисконтируются. Тем самым учитывается изменение
стоимости денег с течением времени. Ставка дисконтирования является параметром,
который позволяет сравнить проект с альтернативными возможностями вложения
денег. В качестве такой альтернативы обычно рассматриваются банковские депозиты
или вложения в государственные ценные бумаги.

В случае
дисконтирования показателем является чистый дисконтированный доход (ЧДД) (NPV-
Net Present
Value). Показатель NPV
представляет абсолютную величину дохода от реализации проекта с учетом ожидаемого
изменения стоимости денег.

Он рассчитывается по
формуле:

                                       
                            (3)

где Io
– величина первоначальных инвестиций (первоначальные капиталовложения);

C –
денежный поток от реализации инвестиций в момент времени t;

t – шаг расчета (год);

T –
длительность проекта (лет);

i –
ставка дисконтирования.

Ставку дисконтирования
принимаем равной 14%. Рассчитаем NPV
за 8 месяцев.

 NPV = -190000+
-116458/0,74+ -42917/0,64+30625/0,55+104167/0,47 +
177708/0,40+251250/0,35+324792/0,30+398333/0,26+471875/0,22+ 545417/0,19 +
618958/0,16 = 12437008,42

Таким образом, NPV за
12 мес. > 0, проект эффективен.

Индекс рентабельности
определяется как отношение приведенных притоков (ЧДПt)
к приведенным оттокам (Кк) за анализируемые месяцы            

                       (4)

Правило принятия решения:

если PI>1,
то проект эффективен;

если PI<1, то проект
неэффективен;

если PI=1, то это
граница и проект требует доработки.

PI =  12437008,42/4,28
/ 501500  = 5,8 > 0, следовательно, проект эффективен.

Рассчитаем срок
окупаемости проекта.

Срок окупаемости равен:

Объём первоначальных
инвестиций / Чистая прибыль 

          =    190000 /
606416 = 0,3

Срок окупаемости в
месяцах (Q):

0,32*12 =  4  месяца –
с момента внедрения стратегии.

В таблице  3.4
представлены сравнение базовых показателей работы предприятия за 2008 год и
проектного варианта.

Табл. 3.4.

Показатели
эффективности инвестиционного проекта

Показатель

Базовый вариант 2008 г.

Проектный вариант (+20%)

1. Выручка
от реализации, руб.

7 680
000

9 216
000

2. Себестоимость
услуг, руб.

5
400 000

6 000
000

3. Валовая
прибыль, руб.

2
280 000

3 216
000

4. Чистая
прибыль, руб.

1
550 400

2 186
880

5. Рентабельность
реализации услуг, %

20,19%

24%

6. Годовой
экономический эффект (Эг), руб.

1 196
000

7. Срок
внедрения проекта, мес.

2,5

8. Срок
окупаемости инвестиционного проекта (PB),
мес.

4

9. Чистый
дисконтированный доход (NPV)
(за 12 мес.), руб.

12437008,42

10. Индекс
рентабельности  (PI)

5,8

Исходя из данных
таблицы, можно сделать следующие выводы. В результате осуществления проекта
увеличилась выручка от реализации, чистая прибыль и рентабельность реализации
работы предприятия ООО . Также из таблицы видно, что показатели финансовой
эффективности NPV > 0 и
PI > 1.

Все это свидетельствует
о целесообразности данного проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, организация
маркетинговой деятельности предприятия и её реализация являются важнейшими
частями управления организации.

Организация
маркетинговой деятельности зависит от ситуации, в которой находится
предприятие.

 
Организация маркетинговой деятельности связан с решением по поводу одного из
следующих трех моментов функционирования организации: 1) прекращение
определённого бизнеса;    2) продолжение определенного бизнеса; 3) переход в
определенный бизнес. При этом предприятие вырабатывает стратегию в следующих
областях: 1) лидерство в минимизации издержек производства; 2) специализация в
производстве продукта; 3) фиксация определенного сегмента рынка.

Разработка
маркетинговой деятельности предполагает уяснение текущей деятельности и анализ
портфеля продукции. Выбор осуществляется на основе анализа внешней и внутренней
среды предприятия.

В курсовой работе на
примере компании ООО  был проведен анализ развития предприятия.

Финансовый анализ
компании показал, что она в целом развивается неплохо, однако наблюдается
дисбаланс собственных и заемных средств в пользу последних, а вследствие низкие
показатели ликвидности компании.

Из проведенного анализа
маркетинговой деятельности фирмы был сделан вывод, что компания занимает
прочные позиции, имеет достаточно большое количество постоянных клиентов, ее
сотрудники прекрасно осведомлены о рыночной ситуации и продукции, с которой они
работают, кроме того компания обладает собственным офисным и складским
помещениями, расположенными выгодно с территориальной точки зрения, а также
современным программным обеспечением.  Из слабых сторон было выделено не
достаточно конкурентоспособные цены, а также низкая корпоративная культура.
Компания обладает возможностями по вхождению на новые региональные рынки,
однако, ее позиции на рынке подвергаются угрозам со стороны сильных 
конкурентов, нестабильной экономической ситуации, а также колеблющегося во
времени потребительского спроса на продукцию.

Таким образом, в ходе
исследования была подробная проанализирована существующая маркетинговая
деятельность  ООО , в ходе которой выявлены некоторые недостатки.

Исходя из этого, в 3
главе работы был предложен проект рекомендаций по усовершенствованию
маркетинговой деятельности организации.

Пи разработки проекта 
предприятия были учтены все вышеизложенные факторы.

По предложенным
внедрениям был произведен расчет экономической эффективности, который показал,
что доходы от предлагаемых действий превысили расходы на их внедрение,
следовательно, подтверждается целесообразность их внедрения.

Таким образом, были
решены поставленные научные задачи и достигнута главная цель работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
И ЛИТЕРАТУРЫ:

1.
Азоев
Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и
маркетинга, 2003.

2.
Ансофф
И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2003. – 519 с.

3.
Маркетинг:
Учебник /А.Н.Романов, Ю.Ю.Корлюгов, С.А.Красильников и др. – М.: Банки и Биржи,
ЮНИТИ, 2006.

4.
Формирование
маркетинговых стратегий /И.В.Семенов.- 2-е изд., испр. и доп.- М.: Центр
маркетинговых исследований и  менеджмента, 2007.

5.
Основы
маркетинга: учебно-методический комплекс.- М.: РГГУ, 2004.

6.
Багиев
Г. Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / –  М.: “Экономика”, 2003.

7.
Бланк
И.А. Торговый менеджмент. – Киев: Украинско-Финский институт менеджмента и
бизнеса, 2002.

8.
Бланк
И.А. Управление торговым предприятием. — М.: Тандем, ЭКМОС, 2003.

9.
Бодди
Д. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 2002.

10. Буров
В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. – М.: Инфра-М, 2004.

11. Бухалков
М. Маркетинг. Учебник. – М: Маркетинг, 2005.

12. Вайсман
А. Стратегия менеджмента: 5 шагов к успеху. Пер. с нем. – М.: АО Интерэксперт,
2003.

13. Горбашко
Е.А. Конкурентоспособность промышленной продукции. Учеб.пособие, изд. 2-е. –
СПб.: СПбУЭФ, 2006.

14. Дашков
Л. П. , Памбухчиянц В. К.  Коммерция и технология торговли: Учебник для вузов
Изд. 3-е, перераб., доп. – М: Маркетинг, 2008.

15. Дородников В.Н. Основы коммерческой деятельности:
Учебное пособие,- Новосибирск: НГАЭиХ, 2002.

16. Ефремов
В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. – М.: Финпресс, 2006.

17. Ильин
А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие в 2-х частях. Часть 1.
Стратегическое планирование. – Минск: ООО “Новое знание”, 2003.

18. Карлоф
Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 2006.

19. Клейнер
Г.Б. Механизмы принятия стратегических решений на предприятиях: (результаты
эмпирического анализа). – М.: Экономика, 2007.

20. Котлер
Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. – М.: “Ростинтэр”, 2006.

21. Ламбен
Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Санкт-Петербург, Наука, 2006.

22. Лихачева
О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб пособие. — М.: ЗАО «ТК
Велби», 2003.

23. Мильнер
Б.З. Теория организаций. Курс лекций – М.: ИНФРА-М, 2004.

24. Моисеева
Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг,
обновление. – М: Внешторгиздат, 2003.

25. Панкратов
Ф.Г. Серегина Т.К. Коммерческая деятельность. М.: Маркетинг, 2003.

26. Ромат
Е.В. Реклама в системе маркетинга – М.: Маркетинг, 1995.

27. Стратегическое
планирование и управление. Учебное пособие. // Под ред. Иванова П.Д. – СПб.:
Питер Ком, 2001.

28. Сыцко
В.Е., Миклушов М.Н., Моисеева Т.М. Управление ассортиментом. Комплексная оценка
качества и конкурентоспособности товаров с применением ЭВМ: Учеб.пособие. –
Гомель: ГКИ, 2008.

29. Томпсон
А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и
реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцевой,
М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.

30. Трифонов
Ю.В., Плеханова А.Ф., Юрлов Ф.Ф. Выбор эффективных решений в экономике в
условиях неопределённости. – Н.-Новгород: Издательство ННГУ, 2002.

31. Управление
организацией /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИФРА-М,
2003.

32. Уткин
Э.А. Стратегическое планирование: Учебник. – М.: Изд-во “Тандем”,
2005.

33. Фатхутдинов Р.А.
Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2004.

34. Фатхутдинов
Р.А. Менеджмент конкурентоспособности товара. – М.: АО Бизнес-школа, 2002.

35. Чандлер
А. Стратегия фирмы. – М.: Дело, 2003.

36. Чубинский
А.Н., Ракитова О.С. Расчетная методика оценки конкурентоспособности продукции
// Маркетинг и маркетинговые исследования. 2002. №4.

37. Шеин
В.Н и др. Корпоративный менеджмент. Опыт России и США. – М.: Новости, 2003.

Содержание:

  1. Теоретические аспекты проведения маркетинговой деятельности на предприятии
  2. Сущность и задачи маркетингового подхода в управлении предприятием
  3. Организация маркетинга на предприятии
  4. Служба маркетинга предприятия: задачи, функции, взаимодействие с другими службами
  5. Структура отдела маркетинговой информации
  6. Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности в маркетинговых условиях
  7. Методы планирования маркетинговой деятельности на предприятии
  8. Планирование целей предприятия
  9. Выбор маркетинговой стратегии
  10. Планирование маркетинговых программ
  11. Система управления маркетингом
  12. Характеристика предприятия ЗАО “Очаково
  13. Общие сведения о деятельности организации
  14. Оценка маркетинговых аспектов деятельности ЗАО “Очаково”
  15. Разработка предложений по совершенствованию маркетинговой деятельности в ЗАО “Очаково”
  16. Совершенствование системы управления маркетингом
  17. Вывод:
Предмет: Экономика
Тип работы: Реферат
Язык: Русский
Дата добавления: 04.09.2020
  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

Маркетинговая деятельность предприятия

Если вы хотите научиться сами правильно писать и выполнять рефераты, как это сделать я подробно написала на странице — как написать реферат.

Маркетинговая деятельность предприятия

Посмотрите похожие темы рефератов возможно они вам могут быть полезны:

Введение:

Маркетинговая деятельность на предприятии является актуальной темой на сегодняшний день. Процесс маркетинговой деятельности включает в себя систему различных видов деятельности, которые необходимо проанализировать и выбрать оптимальный вариант.

Проблемы маркетинговой деятельности в постперестроечный период очень актуальны, так как большинство государственных предприятий не имеют оптимальной системы организации маркетинга или не имеют ее вообще.

Поэтому я выбрал тему своей курсовой работы “Маркетинговая деятельность на производственном предприятии”.

Целью работы является изучение и освоение методологических основ управления маркетинговой деятельностью, выявление слабых мест, их анализ и разработка. Объектом исследования является ЗАО “Очаково” – предприятие по производству слабоалкогольной и безалкогольной продукции.

Работа включает в себя анализ среды продаж, анализ конкурентной среды, а также данные об общих характеристиках предприятия.

Для улучшения маркетинговой деятельности предлагаю: улучшение взаимодействия между отделом маркетинга и отделом продаж с другими службами, реструктуризацию системы кадрового обеспечения и мотивации сотрудников…

В работе использовался ряд схем организованных структур, используемых в маркетинговой деятельности, которые вы можете выбрать оптимальный вариант.

Теоретические аспекты проведения маркетинговой деятельности на предприятии

Сущность и задачи маркетингового подхода в управлении предприятием

Обеспечение эффективного развития и функционирования как крупных предприятий, так и молодых фирм в условиях рыночной экономики сегодня является сложной комплексной задачей. Прежде всего, это касается таких сторон, как менеджмент и маркетинг.

Как показывает практика, в условиях трансформации отечественной экономики в рыночный маркетинг зачастую является узким местом. При неэффективной системе маркетинга гибкость и ресурсные возможности производственной, финансовой и других подсистем фирм остаются невостребованными.

Маркетинговый подход является общепризнанным направлением в создании и реализации фирмами продуктов и услуг различных направлений. В странах с развитой рыночной экономикой большое внимание уделяется сфере маркетинга, так как неэффективная маркетинговая система предприятия может привести не только к упущенной прибыли, но и к прямым убыткам. Маркетинговая система как подсистема организационного управления существует в любой фирме, однако степень ее развития и эффективности может иметь существенные отличия. С организационной точки зрения, в крупных и средних фирмах управляющее звено системы маркетинга – специальные службы и отделы. В маленькой фирме это может быть непосредственно один из менеджеров.

Многие отечественные предприятия в настоящее время медленно реализуют реальные маркетинговые мероприятия и исследования. Однако в то же время часто отсутствует правильное понимание самого понятия “маркетинговая деятельность”, “маркетинговая система”, “маркетинг-менеджмент” как целостной подсистемы управления предприятием. Объективные причины этого связаны с тем, что маркетинговые контакты и пересекаются с различными аспектами деятельности компании, но в то же время не дублируют их. Маркетинг, в широком смысле этого понятия, понимается как система реализации следующих принципов: ориентация на клиента, экономическая эффективность как основа фирмы; координация усилий всех служб и отделов для достижения поставленных целей. Здесь маркетинг берет на себя некоторые управленческие функции.

Маркетинг и управление являются основой любой деятельности любого предприятия или фирмы. Функции управления и маркетинга отражают различные объекты их применения (кадры, финансы, строительство, страхование, торговля, производство, инвестиции, инновации, проекты, информация, знания и т.д.), а также различные понятия, отражающие технологические аспекты управления и самого маркетинга как способа управления (методологические, организационные, инструментальные, информационно-юридические, информационные и т.д.). Мы знаем, что один из подходов в управлении называется “маркетингом”, что означает маркетинговое управление фирмой, предприятием, т.е. именно такое управление, которое ориентировано на потребителя в соответствии с его потребностями, требованиями, запросами. Но, к сожалению, не во многих учебных пособиях, в статьях можно найти четкое определение понятий “управление маркетингом” и “управление маркетингом”.

Исходя из логики приведенных выше рассуждений, было бы разумно определить эти два понятия:

  • Управление маркетингом
  • Управление маркетингом

В теории и практике маркетинговой деятельности эти два понятия часто имеют одинаковые характеристики и выполняют одни и те же функции. Итак, давайте попробуем понять сходства и различия между этими понятиями.

Итак, управление маркетингом – это целенаправленная деятельность по регулированию позиций фирмы на рынке, посредством планирования, организации, учета, контроля, исполнения каждого этапа позиционно-деятельностного поведения фирмы, с учетом влияния закономерностей развития рыночного пространства, конкурентной среды для достижения рентабельности и эффективности деятельности субъекта на рынке.

Область управления маркетингом, занимающая определенное место в общей системе маркетинговых знаний, включает в себя анализ, планирование, контроль над деятельностью, направленной на создание, укрепление и поддержание прибыльных обменов путем решения определенных задач организации, таких как получение прибыли, увеличение объема продаж, увеличение доли рынка и т.д. В сфере управления, мотивация компании, оценка экономических решений, стратегическое планирование, выбор формы управления, структура управления, управление персоналом, имитационное моделирование и т.д. находятся в непосредственном контакте с управлением маркетингом и маркетингом компании.

Следовательно, управленческие функции – это виды деятельности, необходимые для управления (воздействия).

Из всего вышесказанного можно сделать следующий вывод, что понятия “управление маркетингом” и “управление маркетингом” являются частью набора инструментов управления и вытекают из общего понятия управления предприятием.

Такие управленческие функции, как постановка целей, прогнозирование, планирование, по сути, являются обоснованием и принятием управленческих решений, реализуемых в рамках информационно-аналитических задач, маркетинга. Не все менеджеры в состоянии решить эти вопросы самостоятельно, а в сложных случаях это маловероятно. На крупных и средних предприятиях эти задачи возлагаются на специальные организационные единицы – маркетинговые подразделения, службы. Они выступают в качестве внутренних консультантов, подготавливая решения (могут быть привлечены и внешние консультанты). Взаимоотношения между менеджментом и маркетингом определяются следующим образом. С одной стороны, они могут рассматриваться как две отдельные, связанные между собой области. С другой стороны, маркетинг можно рассматривать как часть менеджмента, сосредоточенную на отслеживании макроэкономической среды, внешних факторов, внутренних изменений, разработке адекватной реакции на них в форме индикативных управленческих решений. Чем сложнее система управления предприятием, тем более разумным является четкое разделение управленческих и маркетинговых задач. Тогда процесс принятия решений становится более наблюдаемым и управляемым, а сами решения – обоснованными и адекватными.

Управление может быть ориентировано на человека и проблему. В первом случае наиболее важным аспектом управления как вида профессиональной деятельности субъектов (менеджеров) является способность управлять персоналом. Во втором случае – это деловая интуиция, которая определяется способностью руководителей ставить и решать управленческие задачи (самостоятельно или при поддержке специалистов). В этом случае управление компанией можно рассматривать как ее адекватное и своевременное реагирование на изменения макроэкономической ситуации, внешние и внутренние изменения в компании. В частности, если под управлением понимается управление бизнесом, то оно должно быть направлено на получение прибыли в любых условиях.

Маркетинг в широком смысле связан со вторым случаем. Разница между менеджером и маркетологом имеет конкретное значение: специалист принимает индикативные (рекомендательные) решения, а менеджер – директивные (непосредственно исполняемые). Таким образом, в конкретных случаях один и тот же субъект может действовать в разном качестве.

Организация маркетинга на предприятии

Термин “маркетинг” – буквально процесс продвижения на рынок – не в полной мере отражает внутреннюю дуальность процесса и подчеркивает более “активную” линию маркетинга по сравнению с “аналитической”. Для характеристики этой дуальности используются термины “стратегический” и “операционный” маркетинг. Стратегический маркетинг – это процесс анализа, который включает в себя анализ потребностей, сегментацию рынка, анализ конкурентоспособности и, наконец, выбор стратегии развития предприятия. Операционный маркетинг – это процесс выбора целевого сегмента с последующим составлением маркетингового плана и применением комплекса маркетинговых коммуникаций на выбранных сегментах рынка, исходя из их маркетингового бюджета.

Служба маркетинга предприятия: задачи, функции, взаимодействие с другими службами

Основные задачи отдела маркетинговой информации в соответствии с основными стратегическими целями предприятия и его текущими задачами, отраженными в бизнес-планах и документах о создании данного предприятия, отдел маркетинговой информации в своей ежедневной деятельности должен реализовывать следующие основные задачи:

Обеспечение руководства компании необходимой маркетинговой информацией для разработки стратегии и тактики развития и рыночного поведения компании. Отдел обязан при необходимости уточнить и дополнить эту информацию, а также выполнить все необходимые работы по анализу и оценке различных текущих и перспективных ситуаций на рынке.

Проведение всего комплекса маркетинговых исследований, связанных с рынком, товарами и потребителями, как по утвержденному плану маркетинговых исследований, так и по специальным инструкциям руководства и других подразделений компании. Для определения целей и функций отдела маркетинга необходимо провести полный анализ деятельности компании и выявить узкие места и дисбалансы в ее функционировании. На основании полученных данных построить гипотезу о решении данных задач силами созданного отдела маркетинга, т.е. разработать маркетинговый план. Исходя из стратегии развития маркетинга и задач отдела маркетинга, можно построить гипотезу о рациональной структуре отдела маркетинга. В этом случае она будет выглядеть следующим образом: директор отдела маркетинга подчиняется непосредственно генеральному директору и/или совету директоров. Он координирует и несет ответственность за работу отдела в целом. Оптимальный размер отдела – 7 сотрудников.

3. Постоянное участие в разработке стратегии и тактики рыночного поведения компании путем: формирования товарной, ценовой, сбытовой, рекламной и сервисной маркетинговой стратегии; консалтинговая помощь руководству компании и другим подразделениям, участвующим в разработке стратегии и тактики рыночного поведения компании. Организация рекламной деятельности, а также разработка комплекса мероприятий по формированию и поддержанию общественных связей, обеспечивающих как необходимую прибыльность и рентабельность деятельности фирмы, так и сохранение ее доброго имени в глазах общественности. Постоянный анализ и оценка эффективности маркетинга в фирме и соответствующее развитие службы. Оказание помощи и консультаций по маркетингу всем подразделениям фирмы. Предоставление методических рекомендаций (и частичное внедрение собственными силами) и обучение всего персонала компании основам маркетинга. Оценка психологического соответствия сотрудников, занятых в фирме, заявленной должности. Анализ общего психологического состояния групп, коллективов и отдельных сотрудников фирмы. Разработка новых продуктов на основе полученной маркетинговой информации, дизайнерских разработок и ценностно-функционального анализа.

Структура отдела маркетинговой информации

Департамент маркетинговой информации является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно Генеральному директору компании.

Начальник отдела маркетинговой информации назначается на должность и освобождается от должности приказом генерального директора компании.

В состав отдела маркетинговой информации входят следующие отделы, непосредственно подчиняющиеся начальнику отдела маркетинговой информации:

  • сектор маркетинговых исследований;
  • сектор дизайна;
  • сектор рекламы;
  • сектор психоанализа.

Сектор маркетинговых исследований: Состав: a) менеджер по маркетинговой информации; b) экономист; c) помощник менеджера по маркетинговой информации; d) программист.

Техническая поддержка:

  • компьютер – 2 штуки;
  • факс-модем;
  • телефон;
  • принтер.

Дизайн-секторный состав: а) дизайнер.

Состав сектора рекламы: a) создатель маркетинговой рекламы и рекламных программ; техническая поддержка: обеспечивает сектор маркетинговых исследований.

Психоаналитический отраслевой состав: а) кадровый психолог и аналитик;

Техническая поддержка: a) компьютер.

Основная работа, выполняемая отделом маркетинга.

В соответствии с поставленными задачами и на основе принятой организационной структуры отдел маркетинговой информации выполняет следующие виды работ:

  1. Сектор маркетинговых исследований: сегментация рынка; изучение потребностей потребителей и формирование “карт потребностей”; анализ и оценка рыночной политики продуктов и конкурентов; комплексное исследование рынка; разработка прогнозов развития рынка с выявлением и оценкой основных групп потребителей; “технологические прогнозы” и изучение тенденций развития отрасли; анализ и оценка эффективности рекламы; анализ и оценка эффективности продаж (в т.ч. изучение эффективности организации продаж, а также изучение различных систем стимулирования продаж). Сектор маркетинговых исследований также проводит комплексную оценку новых продуктов и услуг и разрабатывает основные элементы маркетинговой стратегии (продукты, цены, продажи и реклама).
  2. Рекламный сектор разрабатывает все рекламные и промо-кампании компании и организует их реализацию. Он также помогает сектору маркетинговых исследований в анализе и оценке корпоративной рекламы.
  3. Сектор проектирования осуществляет разработку конструктивных параметров новых изделий на основе полученной маркетинговой информации, конструкторских разработок и функционального анализа затрат.
  4. Сектор психоанализа проводит оценку психологического соответствия сотрудников, принятых на работу в фирму, заявленной должности, а также анализ общего психологического состояния групп, коллективов и отдельных сотрудников фирмы.
  5. Все работы отдела маркетинговой информации проводятся в соответствии с утвержденным графиком, а разовые (внеплановые) работы – по приказам генерального директора компании и примечаниям, согласованным с руководителем отдела.

Финансирование деятельности отдела маркетинговой информации:

  1. Для выполнения своих функциональных задач отдел маркетинговой информации обеспечен финансовыми ресурсами, объем и направление использования которых регулируется бюджетом отдела маркетинговой информации, который ежегодно разрабатывается в рамках финансового плана компании и утверждается главным бухгалтером и генеральным директором компании.
  2. В бюджете отдела маркетинговой информации по каждому из направлений финансирования выделяется специальная сумма, идущая на оплату приглашенных консультантов и приглашение работ подрядчиков в интересах маркетинговой службы. Объем финансирования планируется, исходя из цен и принятых коммерческих уровней оплаты консультантов. Начальник отдела маркетинговой информации имеет право самостоятельно перераспределять средства, выделенные на оплату консультационной работы, в пределах 25% от суммы, установленной для каждого направления.
  3. По рекомендации начальника отдела маркетинговой информации и в зависимости от результатов продаж продукции и услуг компании, бюджет отдела маркетинговой информации может быть пересмотрен. Такие изменения могут вноситься после каждого квартала.
  4. сотрудники, временно прикомандированные к отделу маркетинговой информации, оплачиваются из бюджета соответствующих департаментов.

Департамент маркетинговой информации имеет право:

  • предвидеть разработку всех программ, планов и графиков, связанных с планированием новых продуктов и услуг, и контролировать их выполнение.
  • Требовать от соответствующих подразделений компании предоставить всю необходимую информацию для обеспечения работы отдела маркетинговой информации;
  • вносить предложения по привлечению в отдел маркетинга сотрудников других подразделений компании, а также самостоятельно определять состав консультантов и подрядчиков, выполняющих работу в интересах отдела маркетинговой информации;
  • Потребовать от производственного подразделения соответствия всем разрабатываемым стандартам и моделям;
  • Потребовать от отдела продаж соблюдения маркетинговых стандартов, установленных для продажи как опытных, так и серийных моделей, разработанных в секторе дизайна.

Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности в маркетинговых условиях

Анализ деятельности предприятия проводится по трем направлениям его деятельности: поставка, производство и продажа. Должны быть изучены сферы деятельности, обеспечивающие нормальную работу предприятия: финансы, информационное обслуживание, кадровая политика.

Себестоимость продукции является качественным показателем, характеризующим производственно-хозяйственную деятельность производственного объединения, предприятия. Себестоимость продукции – это затраты предприятия в денежном выражении на его производство и реализацию. В себестоимости как обобщающем экономическом показателе отражаются все аспекты деятельности предприятия: степень изготовления технологического оборудования и развития технологических процессов, уровень организации производства и труда, степень использования производственных мощностей, эффективность использования материальных и трудовых ресурсов и другие условия и факторы, характеризующие производственно-хозяйственную деятельность.

В зависимости от суммы включенных затрат существует различие между цеховой, производственной и полной себестоимостью. В стоимость цеха включаются затраты отдельных цехов на изготовление продукции. Она является исходной основой для определения промежуточных внутризаводских плановых и расчетных цен при организации внутризаводского экономического расчета. В себестоимость продукции включаются расходы предприятия на производство продукции. Дополнительно к себестоимости цеха в нее включаются общие заводские расходы. Полная производственная себестоимость включает в себя все затраты, связанные с производством и реализацией. Она отличается от производственной себестоимости суммой непроизводственных расходов и рассчитывается только для товарной продукции.

Снижение затрат планируется по двум показателям: для сопоставимой товарной продукции; для затрат на 1 рубль товарной продукции, если в общем объеме производства доля продукции, сопоставимой с предыдущим годом, мала. К сопоставимой товарной продукции относятся все виды товаров, произведенные предприятием в предыдущем периоде в массовом или массовом производстве.

Следует иметь в виду, что на уровень затрат влияет целый ряд факторов, в том числе изменение уровня потребления и цен на материалы, рост производительности труда, изменение объемов производства и т.д. В связи с этим при расчете необходимо определить влияние каждого из них на общий эффект.

Методы планирования маркетинговой деятельности на предприятии

Планирование целей предприятия

Цель – ориентир, к которому компания должна стремиться в своей деятельности. Планирование целей предприятия состоит из нескольких этапов. Чтобы выбрать правильный путь, необходимо знать исходную позицию предприятия. Для этого на первом этапе планирования проводится комплексный анализ текущей деятельности предприятия (ситуационный анализ). Этот анализ дает возможность оценить внутренние возможности и ресурсы предприятия, его сильные и слабые стороны, выявить тенденции во внешней среде и степень адаптации предприятия к этим изменениям. Проведя все исследования и ответив на интересующие вопросы, можно перейти ко второму этапу – разработке целей предприятия.

Цели должны быть охарактеризованы:

  1. Конкретность и измеримость,
  2. Реализуемость,
  3. Ориентация во времени.
  4. по селективности,
  5. Участие сотрудников в их производстве.

Специфичность и измеримость целей предполагает постановку точных задач по различным аспектам деятельности. Целевые показатели должны быть количественно определены, что необходимо для проверки их выполнения.

Достижение целей является основополагающим требованием при планировании. Цели должны быть достижимыми и предлагать курс действий. Они должны допускать фрагментацию на частные задачи, которые могут быть возложены на конкретные департаменты или сотрудников.

Вы должны быть избирательны в выборе целей. Из множества задач, стоящих перед предприятием, наиболее важные должны быть выделены в качестве целей, чтобы на них можно было сконцентрировать ресурсы предприятия. Должны быть определены приоритеты целей. Для этой цели рекомендуется использовать метод построения дерева целей, который состоит в следующем: на основе основной цели и для ее достижения формируются основные цели нижнего уровня, затем промежуточные цели и т.д. При определении целей предприятия фирма должна обратить особое внимание на то, чтобы они отражали цели ее работников, усиливали их заинтересованность в успехе общего дела. Основными основными целями, исходя из опыта зарубежных фирм, являются: объем продаж, темпы роста (продажи или прибыль), доля рынка, структура капитала, конкурентоспособность, использование ресурсов (окупаемость инвестиций, окупаемость общих затрат).

Выбор маркетинговой стратегии

В целях маркетинга формируется маркетинговая стратегия, которая тесно связана с общей стратегией. Маркетинговая стратегия – принципиальные, среднесрочные или долгосрочные решения, которые обеспечивают руководство и направляют индивидуальную маркетинговую деятельность для достижения целей. Стратегия разрабатывается на основе поставленных целей, прогнозов долгосрочных перспектив развития рынка (рынков), анализа потребностей клиентов, оценки ресурсов и возможностей предприятия.

Разработка маркетинговой стратегии – программное обеспечение и целевой подход к деятельности компании. Глобальными основными направлениями маркетинговой стратегии являются:

Стратегия сегментации заключается в том, чтобы углубить степень насыщенности предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей и выбрать максимальную глубину рыночного спроса;

Диверсификационная стратегия – развитие производства новых товаров, новых рынков сбыта, включая не только диверсификацию товаров, но и расширение хозяйственной деятельности до совершенно новых и не связанных с основными видами деятельности компании;

Стратегия интернационализации – это освоение новых, зарубежных рынков.

В рамках общей стратегии разрабатываются более конкретные частные стратегии, которые могут различаться.

Для их описания используются следующие стратегические детерминанты:

  • Пространственное распределение рынка (местное, региональное, национальное),
  • Знакомство с рынком (старый рынок, смежный рынок, новый рынок),
  • Степень рыночной обработки (дифференцированная, недифференцированная),
  • Отношение к конкурентам (пассивное, нейтральное, агрессивное),
  • Соотношение темпов роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства).

Планирование маркетинговых программ

На этапе планирования происходит выбор маркетинговых элементов, которые объединяются в наиболее оптимальные, с точки зрения поставленных целей, комплексные (“4 П”), а также распределение финансовых ресурсов в рамках маркетингового бюджета.

В зависимости от получателя, маркетинговая программа может быть как для высшего руководства, так и для более низких уровней. Для топ-менеджмента программы кратки и лаконичны, выделяя только наиболее важные области дальнейшей работы. Для более низких уровней они детализированы, подробны и включают в себя конкретные системы маркетинговой деятельности.

С точки зрения сроков, маркетинговые программы могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.

В зависимости от спектра охватываемых задач, программы делятся на обычные и целевые. Обычные обеспечивают решение вопросов по всем направлениям маркетинговой деятельности компании. Целевые программы направлены на выполнение отдельной, специальной задачи (например, разработка нового продукта или освоение нового сегмента рынка). Маркетинговая программа составляется после завершения серьезного научно-практического исследования: анализа маркетинговой среды, комплексного изучения рынка, требований потребителей к товарам, конъюнктуры рынка, его емкости и рыночного спроса, системы ценообразования, уровня и динамики цен, фирм конкурентов, контрагентов и нейтральных лиц, форм и методов продаж, особенностей поведения покупателей и мотивов принятия решений о закупках, оценки производственных ресурсов и возможностей сбыта предприятия.

Финансирование за счет возможностей основано на принципе “сколько вы можете выделить”. Этот метод используется фирмами, ориентированными на производство, а не на маркетинг. Абсолютный произвол выделения конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год и как результат – невозможность разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирования комплексного маркетинга и всей деятельности фирмы.

Метод фиксированного процента . Определение бюджета путем сопоставления прошлогоднего процента продаж с ожидаемым уровнем продаж на следующий год. Этот процент основан, главным образом, на уровне продаж в отрасли в целом, на опыте компании или установлен произвольно. Процент прибыли . Используется аналогично методу “процент от продаж”, за исключением того, что процент получает прибыль – за предыдущий год или ожидаемую прибыль на следующий год.

Метод соответствия конкурента . Деньги распределяются в сумме, соответствующей расходам основных конкурентов. В противном случае этот метод называется методом самообороны.

Метод максимизации расходов предполагает, что на маркетинг должно быть потрачено как можно больше денег.

Метод, основанный на целях и задачах, требует четкой системы четко определенных целей и задач. Суть метода заключается в расчете затрат, которые должны быть понесены в рамках отдельных видов деятельности для обеспечения достижения соответствующих целей.

Метод учета маркетинговой программы предполагает тщательный учет затрат на достижение конкретных целей, но не самих затрат, а в сравнении с затратами на другие возможные комбинации маркетинговых инструментов, т.е. на реализацию других “цепочек” альтернатив маркетинговой стратегии.

Давайте рассмотрим причины неудач в маркетинговом планировании.

Система управления маркетингом

Деятельность любого предприятия направлена на достижение его целей. Эти цели являются отправной точкой в разработке маркетинговых планов и программ, процесс реализации которых должен обеспечить точное продвижение к поставленным целям. Оценка степени выполнения запланированных целей и программ осуществляется с помощью системы маркетингового контроля.

Маркетинговый контроль – непрерывная, систематическая и беспристрастная проверка и оценка ситуации и процессов в области маркетинга.

Процесс контроля обычно проходит в 4 этапа:

  • установление целей и стандартов – целей и норм;
  • уточнение реальных значений показателей;
  • сравнение;
  • анализ результатов сравнения.

Этапы процесса маркетингового контроля направлены на своевременное выявление всех проблем и отклонений от нормального хода к поставленным целям, а также на соответствующую корректировку деятельности предприятий с тем, чтобы существующие проблемы не переросли в кризис. Его специфическими задачами и целями могут быть: определение степени достижения цели, выяснение возможностей для улучшения, проверка на соответствие требуемому уровню адаптируемости предприятия к изменениям условий окружающей среды.

Система маркетингового контроля подразумевает внедрение определенных видов контроля, предназначенных для мониторинга и оценки эффективности работы фирмы, выявления всех недостатков и принятия соответствующих мер.

Контроль результатов направлен на установление совпадения или несоответствия основных плановых показателей фактически достигнутых результатов экономическим (объем продаж, доля рынка) и неэкономическим (отношение потребителей) критериям. Контроль может быть направлен на маркетинговый комплекс в целом или на отдельные его элементы.

Динамика рынка, структурные изменения в экономике, новые социальные ориентиры, например, повышение качества жизни, социальные и этические нормы производства и потребления товаров, экологические аспекты – все эти и многие другие факторы, важные для предприятия, могут привести к отказу от ранее намеченных целей, изменению моделей развития, к существенной корректировке ранее намеченных планов. Каждое предприятие должно периодически оценивать свой подход к маркетинговой деятельности и его соответствие меняющимся экологическим условиям. Такой вид контроля называется пересмотром маркетинга. Он представляет собой комплексное, систематическое, беспристрастное и регулярное изучение маркетинговой среды предприятия, его целей, стратегии и оперативной коммерческой деятельности. Целью такого контроля является выявление возникающих проблем и возможностей для разработки рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности компании.

В рамках маркетингового аудита проводится детальный анализ информационной базы планирования, контроля цели и стратегии, маркетинговой деятельности, организационных процессов и структур.

Аудит действующих конкурентов является одной из форм маркетингового контроля. Большинство компаний не в состоянии провести всесторонний анализ своих конкурентов, их преимуществ и недостатков. Но некоторые конкуренты заслуживают пристального внимания, поскольку становится очевидным, что именно они претендуют на то, чтобы занять существующую долю рынка компании. Выявление наиболее активных конкурентов требует предварительного выявления тех конкурентов, за чей счет вы выигрываете, или тех, за чей счет вы проигрываете. Этот анализ покажет вам тех прямых конкурентов, которые могут использовать технологии, схожие с вашими.

При создании нового бизнеса полезно изучить опыт типичной успешной крупной компании, а также опыт небольшой, но быстро развивающейся компании. Время, усилия и деньги, вложенные в аудит конкурента, могут быть дорогостоящими для компании, но все это должно рассматриваться как инвестиция. В результате, рассматриваемый конкурент будет иметь досье, а созданные на его основе письменные отчеты будут год за годом пополняться новыми деталями.

Анализ конкурента должен начинаться с общей оценки позиционирования продукта конкурента, его текущих целей, стратегий, основных сильных и слабых сторон и ожидаемых последующих шагов. Следует также принимать во внимание наиболее уязвимые места конкурентов, которые появляются в период планирования стратегии, а также возможные причины, препятствующие росту конкурента и снижающие его способность реагировать на изменения. Собранная информация даст возможность предсказать поведение и реакцию будущего конкурента.

К сфере контроля относятся действия фирмы по оценке собственной деятельности и, при необходимости, по изменению стратегического курса фирмы. Кроме вышеупомянутых видов контроля, предприятие осуществляет контроль над экономическими стимулами, контроль над производственной деятельностью и входной контроль.

Рассмотрим ситуационный анализ как инструмент самоконтроля и самоанализа.

Объектами ситуационного анализа являются рынок, предприятие, покупатели (физические и юридические лица), конкуренты. Как правильно проанализировать предприятие мы рассмотрели в 1.2. Теперь рассмотрим другие составляющие ситуационного анализа. Покупатели отличаются большим количеством функций, поэтому удовлетворить потребности всех без исключения потребителей очень сложно. Но с помощью сегментации рынка можно получить группы потребителей, которые более или менее однородны по характеристикам, интересующим предприятие. Пол, возраст, семейное положение, профессия, доход (годовой, ежемесячный на члена семьи и т.д.), психологические характеристики (мнения, впечатления) и место жительства, как правило, принимаются в качестве критериев сегментации. Также необходимо знать: где покупается товар, в каких магазинах, когда (день, месяц, сезон, погодные условия и т.д.); есть ли какие-либо конкретные причины для покупки товара, в каком количестве, периодичности покупок, в какой упаковке и т.д.

Анализ конкурентов и разработка конкретных действий по отношению к основным конкурентам помогает компании занять более сильные позиции на рынке. Анализ деятельности конкурентов связан с систематическим накоплением информации. Прежде всего, необходимо выявить конкурентов, которые оказывают или могут оказать существенное влияние на деятельность компании. “Для идентификации конкурентов могут использоваться следующие критерии: Существующие прямые конкуренты – это фирмы, производящие продукцию, отвечающую одной и той же потребности, а также продукты-заменители.

Потенциальные конкуренты – 1). Существующие предприятия, которые расширяют ассортимент или применяют новые технологии, совершенствуют продукцию для лучшего удовлетворения потребностей заказчика и в результате становятся прямыми конкурентами; 2). Новые фирмы, вступающие в конкуренцию.

Работа над данными о фирмах-конкурентах должна проводиться систематически. При этом на практике необходимо использовать следующие методы: опрос физических лиц, вырезки из печатных источников, оформление специальных бланков на конкурентов, сокращение информации в отчетах.

Характеристика предприятия ЗАО “Очаково

Общие сведения о деятельности организации

Первый камень в основание завода был заложен в марте 1999 года, но уже 7.10.2000 года завод в Краснодаре отмечал свое официальное открытие. Первоначально функционировало только производство безалкогольных напитков “Ах”, затем в феврале было запущено производство джина с тоником и пива. На данный момент завершена только первая очередь строительства завода.

В настоящее время в Краснодаре производится следующая продукция:

  • Лимонады серии “А” – 8 видов:
  • Белл
  • Экстра-Ситро
  • Герцогство
  • Сливочная сода
  • Абрикосовый аромат
  • Байкал
  • Саяны
  • Кола
  • Квасс:
  • Очаковский
  • Нарисованный
  • Очаковский с хреном
  • джин с тоником
  • Sidr
  • Пиво:
  • Очаковское оригинальное
  • Очаковский спецпредложение
  • Очаковское классическое
  • Очаковское освещение
  • Очаковское экстра
  • Очаковское темнота
  • Метрополитен

Проблема качества и конкурентоспособности является универсальной в современном мире. Поскольку она успешно решается, многое зависит от экономического и социального положения любой страны, практически любого потребителя.

Объективным фактором, объясняющим многие из глубинных причин наших экономических и социальных трудностей, снижение темпов экономического развития за последнее десятилетие, с одной стороны, и причины повышения эффективности производства уровня жизни в развитых западных странах, с другой – это качество создаваемой и производимой продукции.

Конкурентоспособность и качество – это концентрированное выражение всего спектра возможностей страны, любого производителя по созданию, производству и продаже товаров.

Для оценки конкурентоспособности фирмы целесообразно провести сравнительный анализ основных составляющих факторов по отношению к ведущим конкурентам. Такая процедура является важным элементом конкурентного маркетинга.

Маркетологи делят пивной рынок на пять групп. Дешевые сорта – “Жигулевское”, “Останкинское”, “Бадаевское”, “Москворецкое”, “Красный Восток”. Средняя цена товара составляет 9-13 рублей за 0,5 литра. Недорогое пиво, средняя цена 13 рублей. (Клинское, Хамовническое). Российское пиво класса “премиум”, средняя цена 15 руб. Это “Старый мельник”, “Золотая бочка”, “Бочкарев”, “Балтика” № 3,4,5,6,7,8,9, “Клинское люкс”, “Афанасьи”.

За короткий период времени новые производители смогли покрыть значительную часть рынка. По данным “Бизнес-Аналитики” в Москве, “Старый мельник” занимает более 5%, а “Золотой Бочка” и “Бочкарев” – более 4%. В целом по России “Бочкарев”, “Старый Мельник” и “Золотой Бочка” занимают более 5,3% и 2% рынка соответственно. Эти бренды не так дешевы, в среднем все они на несколько рублей дороже, чем многие сорта “Балтики”, не говоря уже о массовом дешевом пиве.

Сегодня, по оценкам “Бизнес-Аналитики”, на каждого жителя России приходится около 30 литров. России есть к чему стремиться. Потребление пива в России можно легко вывести на центрально-европейский уровень. Конечно, до уровня Чехии, где он много пьет, до России трудно добраться, но до Англии, где каждый житель имеет около 80 литров пива в год, можно достичь.

Некоторые эксперты, однако, полагают, что рост пивного рынка в России не будет продолжаться бесконечно, и призывают производителей не переоценивать свои возможности.

Что касается пива “Балтика”, то, хотя в ряде регионов оно по-прежнему занимает первое место по объему продаж среди высококачественной продукции, его доля несколько снизилась.

В этом году я провела исследование на улицах Краснодара с целью выявления потребностей на пивном рынке и в результате получила следующую картину (это исследование более подробно освещено в курсовой работе по потребительскому поведению)

Основными конкурентами пива, выпускаемого ЗАО “Очаково”, являются следующие бренды: “Балтика”, “Дон”, “Бочкарев”, “Золотая Бочка”, “Старый Мельник”, “Арсенальное”, “Афанасьи”.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что если товар похож на товар основного конкурента, то он устанавливает цену, близкую к цене этого конкурента. В противном случае компания может потерять продажи. Если товар более низкого качества, предприятие не сможет запрашивать цену, близкую к цене конкурентов. Предприятие может запросить больше, чем у конкурента, если его товары более высокого качества. Конкурентоспособность определяется только теми свойствами, которые представляют значительный интерес для покупателя и, естественно, гарантируют удовлетворение этой потребности.

Оценка маркетинговых аспектов деятельности ЗАО “Очаково”

В настоящее время без системы маркетингового сервиса, обеспечивающей маркетинговое исследование рынка на предмет перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товаров, производителю сложно выжить в условиях конкуренции. Поэтому отдел маркетинга играет важную роль в деятельности компании.

Основной целью управления маркетинговой деятельностью является обеспечение ее максимальной эффективности, а через нее и эффективности всего предприятия в целом. Если организация управления, в том числе и маркетингового, эффективна, то в процессе деятельности предприятия улучшаются такие показатели, как прибыль, объем продаж, доля рынка.

Управление маркетинговой деятельностью, направленной на решение задач предприятия и организацию планового, целесообразного функционирования всей производственной системы – это сложный цикличный процесс.

Рассмотрим основные задачи отдела маркетинга ЗАО “Очаково”.

Основные задачи отдела маркетинга:

  • разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной маркетинговой стратегии
  • исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия
  • изучение потребительских свойств выпускаемой продукции и потребительских требований к ней
  • ориентация разработчиков и производства на удовлетворение требований заказчика к выпускаемой продукции
  • Исследование потребительских свойств выпускаемой продукции и сбор информации об удовлетворенности потребителя ею. Анализ соответствия выпускаемой продукции потребностям потребителей;
  • Подготовка предложений по привлечению третьих лиц для решения маркетинговых задач, изучение спроса на продукцию.
  • выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на рынок и объемы продаж сбор, систематизация и анализ всей коммерческой и экономической информации о потенциальных рынках сбыта продукции компании разработка рекламной стратегии для каждого продукта и плана рекламной кампании
  • медиареклама
  • продвижение наружной рекламы
  • организация выставок
  • разработка предложений по формированию фирменного стиля.

Разработка предложений по совершенствованию маркетинговой деятельности в ЗАО “Очаково”

Проведенный анализ деятельности предприятия и структуры рынка позволил достаточно точно определить направления совершенствования маркетинговой деятельности ЗАО “Очаково”: совершенствование организационной структуры, планирования, системы кадрового обеспечения, информационной системы предприятия.

Совершенствование системы управления маркетингом

Компании необходимо продумать маркетинговый план, который предусматривает специальное обслуживание нескольких крупных клиентов, составляющих большую часть бизнеса, то есть тех 20%, которые позволяют компании поддерживать свой бизнес на должном уровне. Старшие менеджеры часто поддерживают личные контакты с менеджерами компании-покупателя того же ранга и постоянно контролируют отношения с этими клиентами. Если крупный покупатель пива теряет пиво, то непосредственную ответственность за это несет топ-менеджмент компании.

Чтобы избежать таких потерь, необходимо принять следующие меры:

  1. Расширение отдела продаж.
  2. Подготовка и обучение торгового персонала.
  3. Приобрести более полное знание существующих рынков, на которых работает фабрика.
  4. изучение и анализ потенциальных рынков.
  5. Проводить ежеквартальные опросы покупателей, как в крупных универмагах, так и в магазинах, с целью выявления предпочтений покупателей.
  6. Отдел маркетинга и продаж должен вести учет спроса на каждый вид продукции и принимать план на основе полученных статистических данных.
  7. Отсутствие информации о компании в СМИ негативно сказывается на ее имидже, а также влияет на спрос на товары, поэтому перед внедрением новой продукции на потребительский рынок должна проводиться масштабная рекламная кампания.
  8. Когда на стеллажах складов выпускаются товары для проведения 1-2-х недельной распродажи по сниженным ценам, можно приурочить распродажу к любому – или празднику, или событию в общественной жизни города, страны и т.д., обязательно воспользуйтесь медиа-поддержкой.
  9. Разработка новых продуктов с предварительным изучением потребностей и нужд потенциальных клиентов.
  10. Ежемесячно выделять средства на рекламные мероприятия.

Расширение отдела продаж . Команда продаж может быть организована различными способами – по типу продукта, географическому региону, клиенту или фазе процесса продаж. Независимо от того, какой подход используется, руководство должно определить размер каждой области и назначить продавцов, ответственных за эти области, так как организация команды по продажам по типу продукта или клиента значительно снижает эффективность рабочего времени, если только клиент или тип продукта не сгруппирован по областям. Такая картина очень хорошо видна в ЗАО “Очаково”.

В ряде случаев рекомендуется принимать решения по территориям:

  1. организация нового подразделения
  2. Разработка новых продуктов.

Следующими шагами в совершенствовании управления маркетинговой деятельностью в ЗАО “Очаково” могут стать – обучение и воспитание торгового персонала, т.е. это приобретение более полного знания существующих рынков, на которых работает компания; изучение и анализ потенциальных рынков.

Для того чтобы изучить и проанализировать спрос на товары ЗАО “Очаково” как можно более продуктивно, необходимо разработать систему изучения спроса.

Для начала необходимо сегментировать рынок, каждый сегмент должен попытаться разбиться на подсегменты, а затем изучить потребности, нужды, мотивации и перспективы. Необходимо сегментировать рынок по нескольким признакам сегмента.

Эта информация может быть полезна при планировании рекламной кампании – зная, какой сегмент является потребителем определенного продукта, мы продвигаем соответствующий класс продукта для соответствующего сегмента. А когда мы выводим на рынок новый продукт, мы будем знать, кто является потенциальным потребителем, что позволит нам более точно “подогнать” характеристики продукта под требования потребителей.

Сегментация желательна по следующим критериям:

  • Возраст и пол
  • образование
  • Уровень дохода
  • Стиль, стиль жизни
  • Расходы на пиво: частота покупок, средняя сумма одной покупки.

Одним из методов определения приоритета продукта с точки зрения интересов потребителей является анкета, позволяющая выяснить степень и мотивы предпочтений при выборе продукта.

Здесь можно применить следующие методы изучения спроса:

  • I. Интервью с посетителями на выставках – продажах и специализированных выставках, продажах. Эффективно опросить покупателей по новым моделям для определения приоритетов ассортиментной политики. Данный метод, помимо изучения спроса, способствует увеличению продаж. КАК? Выставке-продаже предшествует мощная рекламная кампания, центральная лаборатория представляет новые модели для изучения спроса. Опрос посетителей проводится непосредственно на самом мероприятии. Все запросы регистрируются в специально созданной таблице:
  • II. Опрос населения каждые 8-10 месяцев для отслеживания тенденций изменения предпочтений. КАК? Разрабатывается, затем распечатывается анкета. Процесс анкетирования стимулируется лотереей с призами и ценными подарками. Такое исследование является очень эффективным, но не экономичным в связи с высокой стоимостью и длительностью процесса получения всей необходимой информации.
  • III. Метод регистрации заявок и возвратов эффективен для изучения спроса на модели в потоке и используется для планирования ассортимента. КАК? Регистрируются неудовлетворенные заявки, анализируется движение товаров по складу, делаются предложения по уценке.

Метод пробных продаж является наиболее эффективным и объективным методом изучения спроса на новые модели. Опытная партия около 50 единиц продается как в магазине, так и в полевых условиях. Опрос покупателей и мерчендайзеров.

Все эти методы дополняют друг друга и должны использоваться постоянно, чтобы полностью понять спрос.

Для проведения ежеквартального исследования потребительского спроса достаточно стандартизировать несколько анкет и работать над ними постоянно, тем самым отслеживая изменения спроса и предпочтений покупателей.

Отдел маркетинга и продаж должен вести учет спроса на каждый вид продукции и принимать план, основанный на статистических данных.

Также, с целью улучшения маркетинговой деятельности на предприятии, предлагаю в отделе маркетинга разработать специальную компьютерную программу для централизованного учета данных маркетинговых исследований и отслеживания изменений в предпочтениях покупателей, спросе, цене на продукцию компании ЗАО “Очаково”. Это позволит компании более точно отслеживать изменения на пивном рынке и реагировать на изменения рынка.

Вывод:

По результатам работы курса можно сделать следующие выводы:

Для улучшения маркетинговой деятельности на предприятии необходимо выделить следующие мероприятия:

  • изменить организационную структуру;
  • для улучшения маркетинговых коммуникаций.
  • улучшение взаимодействия отдела маркетинга и продаж с другими подразделениями услуги.
  • Реструктуризация системы поддержки и мотивации персонала.

Существуют недостатки в организационной структуре компании по отношению к маркетинговому центру: низкий уровень коммуникации между высшими эшелонами управления и маркетинговым центром, отсутствие связи с отделом продаж. Отсутствует также отдел коммуникации в организационной структуре, что является недостатком для крупного и старейшего предприятия. Отдел коммуникаций сократит время, затрачиваемое на связь с различными типами клиентов на внешнем уровне, и уменьшит время, необходимое для получения инструкций на внешнем уровне.

* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.

СОДЕРЖАНИЕ:

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………….2

  1. МАРКЕТИНГОВЫЕ
    ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ НА
    ПРЕДПРИЯТИИ…………………………………………3
    – 7

  1. ВНУТРЕННЕЕ
    ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОСТРОЕНИЕ СЛУЖБЫ
    МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ…………8 – 10

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………….11

СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………….…12

ВВЕДЕНИЕ

Маркетинг
является неотъемлемой частью
жизнедеятельности общества. Он связан
со всеми сферами деятельности, и поэтому
необходимо знать как можно больше о его
законах и специфике.

На
сегодня, наиболее актуальными, являются
два направления развития маркетинга
на российских предприятиях:


инвестиционный маркетинг, связанный с
освоением новой продукции и новых
рынков, что находит отражение в
инвестиционных проектах предприятия;


маркетинговое планирование, т.е.
разработка концепции формирования
маркетингового плана как основы
внутрифирменного планирования.

Маркетинг
как система состоит из совокупности
следующих элементов: целей, принципов,
функций, методов, внутренней и внешней
среды, комплекса маркетинга. Использование
маркетинга как управляющей системы
предполагает изыскание возможностей
постоянного уменьшения элементов
неопределенности и риска в оценках,
решениях и действиях.

В
России маркетинг еще не получил
достаточного распространения, но все
большее число предприятий и организаций
начинают успешно использовать его
основные принципы в своей работе.
Появляются специализированные
маркетинговые компании, предоставляющие
широкий спектр услуг на российском
рынке. Руководители подавляющего
большинства предприятий уже осознали
необходимость маркетинговых подходов
к управлению предприятиями и продукцией.

Выпуская
известные изделия, традиционные товары,
необходимо заботиться не только о
снижении цен, но и о повышении качества,
об улучшении потребительских свойств
продукции. Причем надо заранее знать,
какие именно свойства волнуют потребителя
в первую очередь. Для этого необходим
маркетинг.

  1. Маркетинговые
    организационные структуры на предприятии.

Достижение
целей любого предприятия зависит в
основном от трех факторов: выбранной
стратегии, организационной структуры
и от того, каким образом эта структура
функционирует.

Организационная
структура маркетинговой деятельности
на предприятии может быть определена
как конструкция организации, на основе
которой осуществляется управление
маркетингом, иными словами – это
совокупность служб, отделов, подразделений,
в состав которых входят работники,
занимающиеся той или иной маркетинговой
деятельностью.

Маркетинговая
структура имеет решающее значение для
успешной реализации концепции маркетинга.
Для организации маркетинга не существует
универсальной схемы, т.к. она охватывает
широкий спектр работ и функций, имеющих
место при внедрении и использовании
рыночной философии организации
предпринимательства, главным принципом
которой является ориентация на потребителя
– на изучение и удовлетворение его
потребностей и желаний.

Для
осуществления всего комплекса работ и
функций в сфере маркетинга, для их
организации и координации в
предпринимательских структурах создаются
в зависимости от степени интеграции и
охвата маркетинговой концепцией
подразделений предприятия группы,
отделы, службы и управления маркетингом.
Такие образования служат соединительным
звеном между работами (видами деятельности)
и работниками, устанавливая соответствующий
способ взаимодействия работников как
внутри своего подразделения, так и формы
отношений со смежными подразделениями
предприятия и субъектами определяющей
среды. В этом контексте организационное
образование выступает как система
определенной организационной структуры.

Организационные
структуры управления предприятием
обычно создаются на основе существующих
структур. В процессе формирования
структуры управления предприятия,
действующей на принципах маркетинга,
должны быть разрешены в первую очередь,
следующие главные вопросы, стоящие
перед ними:

  • суть
    долгосрочных и краткосрочных целей,
    маркетинговая стратегия по достижению
    этих целей;

  • количественный
    состав персонала, необходимый для
    обеспечения функционирования структуры
    с соответствующим определением деловых
    качеств, уровнем подготовки и компетенции
    этих людей;

  • наладка
    локальных автоматизированных сетей и
    автоматизация управленческих работ;


обеспечение финансовыми ресурсами,
необходимыми для рентабельного
функционирования предприятия.

Выбор
организационной структуры подразделения
предприятия зависит от многих факторов.
Наиболее важны следующие факторы: тип
организации (предприятия), в котором
создается подразделение; вид стратегии,
которой придерживается предприятие;
уровень существующего проектируемого
разделения труда в подразделении
(службе); тип департаментизации основных
функций и работ; наличие и развитость
технологических и функциональных связей
со смежными подразделениями предприятия;
наличие связей с внешней средой;
существующие нормы управляемости и
контролируемости; уровень, занимаемый
в иерархии управления; степень
централизации и децентрализации в
принятии решений; необходимый уровень
дифференциации и интеграции данного
подразделения в процессе взаимодействия
его со смежными отделами (группами)
предприятия.

В
зависимости от характера и уровня
взаимодействия различают несколько
типов организационных структур
предприятий (табл. 1).

Таблица
1

Основные
типы организационных структур

Тип
организационной структуры

Характеристика
взаимодействия

Уровень

Взаимодействия

Механистическая

Органическая

Взаимодействие
с внешней средой

“Организация
– внешняя среда”

Традиционная
(линейно-функциональ-

ная)

Дивизиональная,
или отделенческая

Матричная

Взаимодействие

подразделений

“Подразделение

подразделение”

Корпоративная

Индивидуалистская

Взаимодействие
с

человеком

“Индивид
– органи-

зация”

Вероятность
изменения стратегии должна учитываться
как при формировании структуры
проектируемой организации, так и
деятельности существующих предприятий
и подразделений. Поскольку структура
не может быть устойчива при введении
новой стратегии, изменению ее должно
предшествовать тщательное обоснование
необходимости такого шага.

При
разработке организационной структуры
необходимо учитывать уровень разделения
труда на предприятии и в его подразделениях.
Это связано с тем, что возможно изменение
специализации работ, как по функциям,
так и по конкретному применению их и
решению отдельных задач.

Возможности
применения технологической (горизонтальной)
и управленческой (вертикальной)
специализаций должны быть учтены при
совершенствовании организационной
структуры.

Особое
внимание при разработке структуры
предприятия должно быть обращено на
рост специализации отдельных работ и
возможность (необходимость) их
департаментизации. В зависимости от ее
направления – ориентации на ресурсы
или на результаты – осуществляется
департаментизация того или иного типа,
например, по функциям, продукту,
технологиям, численности, времени,
территории, потребителю, рынку и т.д.

Возможность
координации предопределяется как самой
структурой предприятия, так и совокупностью
отдельных частей ее и существующих
устойчивых связей, отношений. Нарушение
отношений может приводить к перерывам
или полному прекращению взаимодействия,
что снижает эффективность и устойчивость
организационной структуры. Поэтому
разработка структуры должна сопровождаться
анализом вертикальных и горизонтальных,
линейных и функциональных связей
предприятия.

Организационная
структура охватывает определенное
количество подразделений, работ и
персонала. При росте численности
подчиненных увеличивается число
межличностных коммуникаций, например,
между руководителем и подчиненным.
Чрезмерное увеличение количества
подчиненных и числа подразделений
создает неблагоприятные условия для
управляемости организационной структурой.
Во избежание неуправляемости
организационной структуры проводят
оптимизацию масштаба управляемости и
контроля организации. Путем достижения
оптимального сочетания количества
подчиненных и уровней иерархии формируют
наиболее рациональную организационную
структуру.

Рассмотренные
выше методические положения по
формированию организационных структур
предприятия являются основой разработки
и обоснования организационных структур
маркетинга, т.е. подразделений, которые
отвечают за организацию, планирование,
координацию и проведение маркетинговой
политики на предприятии. Существенными
факторами, влияющими на выбор
организационной структуры маркетинга
и на принятие решения о целесообразности
ее применения, являются осознание роли
и значимости философии маркетинга для
предприятия, отношение к маркетингу
как современной концепции управления
со стороны руководства и всех работников
предприятия. При этом следует учитывать,
что маркетинг – это функция и философия
предпринимательства, организации всей
деятельности предприятия в условиях
рынка. В качестве философии
предпринимательства маркетинг требует
ориентации стратегии и тактики бизнеса
на потребителя. Он обязывает участвовать
в процессе удовлетворения этих
потребностей все подразделения, всех
сотрудников предприятия, т.к. в условиях
рынка и демократии отношений между
субъектами маркетинговой системы успех
приходит к предприятию, когда оно ставит
перед собой цель изучить потребности
покупателей и производит продукцию,
наиболее полно удовлетворяющую запросы
потребителей.

Поэтому
все сотрудники предприятия должны
понимать философию маркетинга и
стремиться к достижению обусловленной
этой философией общей цели.

Маркетинг
выступает как ведущая функция предприятия,
которая увязывает решения финансовых,
кадровых и других производственных
задач. Значение функции маркетинга
может меняться в зависимости от условий
внешней и внутренней среды, однако это
не означает, что он стремится подчинить
себе все остальные функциональные
области (см. табл. 2). Маркетинг является
движущей силой, индуцирующей в каждом
функциональном подразделении предприятия
необходимость его участия в формировании
и проведении политики предприятия,
одобренной потребителями. Выступая
ведущей функцией, маркетинг определяет
техническую, производственную политику
предприятия, стиль и характер управления
всей предпринимательской деятельностью.
Специалисты по маркетингу должны довести
до каждого инженера-конструктора и
производственника, каким потребитель
хочет видеть данный продукт, какую цену
он готов платить, где и когда потребуется
этот продукт.

Однако
принятие философии и концепции маркетинга
всеми сотрудниками предприятия не может
гарантировать выполнение производственных
задач – необходимо создание организационной
структуры, которая претворяла бы
концепцию маркетинга в жизнь.

Таблица
2

Эволюция
функции маркетинга в деятельности
предприятия

Роль
функции

маркетинга

Основная
направленность производственной
деятельности

Роль

потребителя

Маркетинг
– одна из равных функций в деятельности
предприятия

Производственно-

сбытовая

Отсутствует

Маркетинг
– более важная функция в деятельности
предприятия

Сбытовая

Отсутствует

Маркетинг
– наиболее важная функция в деятельности
предприятия по установлению связи с
потребителями

Товарная

Потребитель
находится в центре внимания службы
маркетинга

Маркетинг
– главная функция в деятельности
предприятия

Удовлетворение

запросов
потребителей

Потребитель
выполняет дифференцированную
контрольную функцию

Маркетинг
– интегрирующая функция всей
деятельности предприятия

Единая
скоординированная политика по
удовлетворению запросов потребителей

Потребитель
выполняет всеохватывающую контрольную
функцию

В
заключении необходимо отметить, что
никакая структура управления не является
наилучшей, так как у всех могут быть
достоинства и недостатки. Следовательно,
она (структура) должна периодически
анализироваться в связи с ее успехами
или неудачами на рынке, и, в случае
необходимости, перестраиваться в
направлении ликвидации отдельных служб
и создания других и т.п., а также изменения
ее субкультур и организационной культуры
в целом для достижения соответствующих
краткосрочных и долгосрочных целей
организации (предприятия).

  1. Внутреннее
    организационное построение службы
    маркетинга на предприятии.

Маркетинговая
служба предприятия представляет собой
подразделение, действующее на основе
принципов и методов маркетинга. Основные
задачи маркетинговой службы – комплексное
изучение рынка, анализ ситуации,
производственно-сырьевых и товарных
ресурсов предприятия; выбор рынка;
разработка и осуществление стратегии
и тактики маркетинга; разработка
маркетинговых программ и обеспечение
их выполнения; обоснование рекомендаций
по управлению качеством товара; разработка
комплекса маркетинга (товарной, ценовой,
сбытовой политики и политики формирования
спроса и стимулирования сбыта) и
обеспечение его рационального
функционирования.

Успешное
функционирование маркетинговой службы
предприятия предполагает комплексную
деятельность экономического,
валютно-финансового, планирующего,
технико-производственного, сбытового
и исследовательского характера, что
предопределяет высокие требования к
уровню теоретической подготовки
персонала этой службы.

Существует
несколько ориентаций организационных
структур маркетинговых служб на
предприятии. Наиболее распространенная
из них – функциональная, товарная,
региональная и сегментная

Функциональная
ориентация организационных структур
маркетинговой службы применяется, если
количество реализуемых предприятием
товаров невелико, а число рынков не
превышает четырех-пяти. В этом случае
специалисты, подчиненные маркетинг –
директору, выполняют определенные
функции и несут персональную ответственность
за конкретный участок работы. Если
расположить эти должности по схеме
принятия решения (сбор информации,
постановка целей, планирование тактики,
оперативная деятельность), то можно
обеспечить работу пятью специалистами:
по исследованиям рынка, по планированию
маркетинга для каждого из товаров, по
формированию спроса и стимулированию
сбыта, по товародвижению и продажам, по
сервисному обеспечению. При этом легко
определить потоки движения исходной и
управляющей информации. Взаимоотношения
между сотрудниками маркетинговой службы
ясны и не дают повода для противоречий
между ними.

Однако
с расширением номенклатуры товаров
возникают затруднения при определении
ответственных за успех и провалы в
коммерческой работе, при оценке
эффективности различных рекламных
мероприятий по каждому товару, появляются
проблемы с принятием решений о выходе
на рынок с товарами. Когда количество
товаров и рынков превышает семь-девять
на одного человека, возникает реальная
опасность их неуправляемости. В такой
ситуации структуру с функциональной
ориентацией желательно преобразовать
в товарную.

Товарная
ориентация организационной структуры
маркетинговой службы заключается в
том, что по каждому товару или группе
сходных товаров назначается специальный
маркетинг-управляющий, которому
подчиняются управляющие по формированию
спроса и стимулированию сбыта, по
товародвижению и продажам, по сервисному
обеспечению. Кроме того, управляющий
по формированию спроса и стимулированию
сбыта подчиняется главному управляющему
по формированию спроса и стимулированию,
а для определенного товара (группы
товаров) назначается управляющий по
исследованию рынка, снабжающий информацией
главного управляющего по исследованию
рынка, подчиненного маркетинг – директору.
Через главного управляющего по
исследованиям рынка исходная информация
поступает к маркетинг – управляющим
по товарам (группам товаров).

При
такой организации маркетинга происходит
специализация и появляется возможность
координировать усилия отдельных
сотрудников в русле общих целей и задач
предприятия. Товарная ориентация
наиболее ярко проявляет свои положительные
свойства, когда требования к рекламе,
организации сбыта и обслуживания,
упаковке и т.д. существенно различаются
для каждого товара. Недостатком этой
ориентации является то, что существует
много дублирующих друг друга (в
функциональном смысле) подразделений.

Региональная
ориентация организационной структуры
маркетинговой службы по своей структуре
аналогична товарной, однако здесь за
основу берется разделение не по товарам,
а по рынкам. Этот принцип положен в
основу маркетинга в случае, если
предприятие выступает на большом
количестве рынков, а номенклатура
товаров при этом не слишком велика или
достаточно однотипна.

Региональная
ориентация позволяет более глубоко
изучать потребности покупателей;
национальные, политические, экономические
и иные особенности регионов; формировать
спрос и стимулировать сбыт; учитывать
региональные особенности при разработке
внешнего вида товаров, их упаковки и
т.д. недостатки данной организации
маркетинга те же, что и при товарной
организации.

Стремясь
свести к минимуму недостатки и
воспользоваться достоинствами товарной
и региональной ориентации, некоторые
предприятия прибегают к сегментной
(направленной на покупателя) ориентации
службы маркетинга, которая заключается
в том, что с каждым определенным сегментом
потенциальных покупателей (независимо
от того, на каком географическом рынке
этот сегмент находится) работает
отдельный специалист. При такой весьма
сложной организации можно обеспечить
лучшую координацию подразделений и
служб предприятия.

Под
сегментацией, как известно, понимается
деление всех покупателей, где бы они не
находились, на определенные группы
(сегменты), характеризующиеся общностью
основных требований к товару, а также
единой мотивацией покупок. Благодаря
разделению рынков на сегменты открывается
возможность приводить в соответствие
емкость рынка (точнее, емкость суммы
сегментов всех рынков) и производственные
мощности предприятия. Более достоверным
становится и прогнозирование.

Для
осуществления маркетинговой деятельности
могут создаваться временные организационные
подразделения в форме целевых рабочих
коллективов или рисковых групп, дающих
возможность гибко и оперативно решать
неординарные комплексные задачи и
задачи повышения новизны. В отличие от
других структурных подразделений они
самостоятельны в оперативной работе и
выборе путей решения задач.

При
обосновании ориентации маркетинговых
служб необходимо учитывать требования
к их функционированию. Создаваемые
структуры должны обеспечивать гибкость,
адаптивность и мобильность системы;
прямую и обратную связь между маркетинговыми
функциональными службами общего
управления предприятием; относительную
простоту структуры; соответствие
структуры маркетинговой службы степени
ее эффективности и объему продаж
предприятия, специфике ассортимента
производимой продукции и услуг, числу
и объему рынков сбыта и их характеристикам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Предприятие
может строить свое управление исходя
из разных концепций – финансовой,
просчитывая наиболее оптимальные сферы
расходов и инвестиций; конкурентной,
вытесняя любыми способами конкурента
с рынка; товарной, улучшая качественные
показатели своей продукции, и др. однако
в настоящее время наибольший эффект в
управлении дает маркетинговая концепция,
ориентированная на выяснение и
удовлетворение запросов потребителей
определенного целевого рынка.

Большинство
специалистов рассматривают управление
маркетингом как практическое осуществление
тщательно продуманной интегрированной
политики предприятия на рынке. Сюда
включаются анализ, планирование и
проведение мероприятий, направленных
на достижение определенных целей на
рынке. Управление маркетингом обеспечивает,
во-первых, целевую ориентацию рыночной
деятельности предприятия, связанную,
прежде всего с удовлетворением
общественных и личных потребностей.
Во-вторых, комплексность этой деятельности,
выражающейся в стройном технологическом
процессе от замысла товара до его
воплощения. В-третьих, позволяет учитывать
перспективу в совершенствовании
товарного ассортимента в соответствии
с потребностями и условиями потребления.

Следует
отметить, что организация маркетинга
на предприятии – это не формальное
выделение специального подразделения,
а, прежде всего рыночная переориентация
в его деятельности, переход от традиционной
ориентации на требования производства
к ориентации на требования рынка. Как
показывает опыт, служба маркетинга на
предприятии формируется не сразу, а
поэтапно, постепенно объединяя в себе
основные функции маркетинга, до сих пор
рассредоточенные по разным подразделениям
(изучение рынка, формирование ассортимента,
торговля и ценовая политика, реклама и
т.д.).

В
конкурентной, быстро меняющейся внешней
среде производители вынуждены формировать
план производства под рыночные условия.
Необходимыми условиями при этом
становятся гибкое производство, развитая
информационная база маркетинга и его
интегрированность с деятельностью
других подразделений и служб предприятия.

СПИСОК
ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Филип
    Котлер «Основы маркетинга» второе
    европейское издание, 2000г.

  2. Хруцкий
    В.Е. «Современный маркетинг», 2000г.

  3. http://www.aup.ru/articles/marketing/3.htm
    – Менеджмент и маркетинг в бизнесе

  4. http://www.korporativ.uzeful.ru/catalog/req_1902.html
    – Организация
    маркетинга на предприятии 

  5. http://zstpjfb.hoha.ru/index.php?14425
    – Маркетинг потребителя

  6. http://enbv.narod.ru/text/Econom/marketing/mark_na_predpr/str/08.html
    – Библиотека
    Воеводина.
    “Политика
    и практика маркетинга на предприятии”
    / Кеворков В.В., Леонтьев С.В._

  7. http://www.telegrid.ru/marketing/reference/marketing_principles.html
    – Принципы организации маркетинга
    на предприятии

  8. http://www.b-seminar.ru/article/show/105.htm
    – Организация маркетинга на предприятии

  9. http://www.cfin.ru/marketing/kevorkov-07.shtml
    – Организация службы маркетинга на
    предприятии

  10. http://economics.com.ua/
    – Большая
    экономическая библиотека

  11. http://onlinelib.boom.ru/economlib.htm
    – экономическая онлайн библиотека  

  12. http://www.ekonomlib.h16.ru/
    – Библиотека экономической литературы