Этапы анализа внешней среды реферат

Основные этапы анализа внешней среды

Анализ внешней среды выступает ключевым инструментом, который помогает разрабатывать стратегию контроля внешних по отношению в организации факторов для того, чтобы предсказать потенциальные и реальные угрозы, а также открывающиеся возможности. Анализ внешней среды позволяет организации вовремя составить прогноз возникновения угроз и возможностей, разработать ситуационные планы для ситуации появления непредвиденных обстоятельств, в том числе разработать стратегию достижения целей и превращения потенциальных угроз в выгодные возможности.  

Определение 1

Анализ внешней среды – это процесс стратегического управленческого анализа, который сконцентрирован на контроле факторов, внешних по отношению к организации, для установления возможностей и опасностей.

На изображении ниже представлена последовательность проведения анализа внешней среды.

Основные этапы анализа внешней среды

Анализ внешней среды состоит из внешних элементов, которые были упомянуты выше, в окружении компании. Наиболее важным направлением анализа внешней среды является определение и понимание существующих и потенциальных возможностей и угроз, которые могут препятствовать развитию компании.

Замечание 1

Возникновение возможностей продиктовано тенденциями и событиями, которые могут стать причиной серьёзного роста объёма продаж и прибыли при условии разработки правильной стратегии.

Определение 2

Угрозы – это тенденции или события, которые могут стать причиной серьёзного снижения объёма продаж или уменьшения прибыли.

Пример 1

Многие потребители в последнее время стали обращать особое внимание на высокую калорийность продуктов и содержанию в них холестерина, что стало большой угрозой для развития молочной отрасли.

Следующим направлением анализа внешней среды представляется определение внутри компании или в её окружении стратегических неопределённостей, которые негативно воздействуют на эффективность отрасли. В этой связи необходимо отметить, что если данные неопределённости значимы, то ещё до момента принятия стратегического решения необходимо сделать глубокий анализ или собрать всю информацию о данной проблеме.

Состав внешней среды

Установлено, что внешняя среда состоит из нескольких оболочек, которые в разной степени воздействуют на результаты деятельности предприятия. Среди них выделяют: мегасреду, макросреду и мезосреду.

Анализ внешней среды отличается от анализа внутренней среды тем, что в первом случае факторный анализ проводится гораздо сложнее. Максимально точно оценить влияние того или иного внешнего фактора на показатели деятельности предприятия можно только с некоторой степенью вероятности и допущения. Внешняя среда содержит в себе немного факторов, которые можно точно посчитать. На изображении ниже с ними можно ознакомиться более подробно.

Состав внешней среды

При анализе экономических факторов рассматривают:

  • Темпы инфляции или дефляции.
  • Налоговая ставка.
  • Международный платёжный баланс.
  • Уровень занятости населения в целом и в отдельных отраслях.
  • Платёжеспособность предприятий.

Состав внешней среды

Следует отметить, что характер воздействия факторов данной группы на деятельность хозяйствующего субъекта весьма различный, однако ознакомиться с примерной характеристикой всё же стоит, для этого ниже представлена таблица экономических факторов.

Для анализа политических факторов необходимо учитывать:

  • Суть соглашений по тарифам и торговле между странами.
  • Важность протекционистской таможенной политики, которая сконцентрирована против третьих стран.
  • Смысл нормативных актов местных органов власти, а также федеративного правительства.
  • Уровень развития правового регулирования экономики.
  • Отношение государства с ключевыми политиками, а также к антимонопольному законодательству.
  • Суть кредитной политики местных властей.
  • Ограничения на получение ссуд и наём рабочей силы.

Для рыночных факторов характерен состав их множества характеристик, которые прямым образом оказывают воздействие на эффективность работы организации. Анализ рыночных факторов даёт возможность руководящему звену компании конкретизировать стратегию фирмы и закрепиться на рынке. В этой связи необходимо исследовать:

  • Изменения демографических условий.
  • Уровень доходов населения и распределение доходов по необходимым сферам жизни.
  • Жизненные циклы самых необходимых товаров и услуг.
  • Уровень конкуренции в конкретной отрасли.
  • Доля рынка, которую организация занимает в настоящий момент.
  • Ёмкость рынка.
  • Уровень защищённости рынка правительством.

Необходимо принять ко вниманию тот факт, что руководящее звено компании должно перманентно контролировать внешнюю технологическую среду, для недопущения момента, когда в ней появятся некие серьёзные структурные изменения, которые могут стать реальной угрозой для существования организации в условиях конкуренции. В этой связи анализ внешней технологической среды должен учитывать:

  • Изменения, касающиеся технологии производства.
  • Изменения в конструкционных материалах.
  • Способы применения компьютерной техники для проектирования новых товаров и услуг.
  • Изменения в способах управления.
  • Изменения в технологиях сбора и передачи информации.
  • Смену средств связи.

Анализ факторов конкуренции представляет собой перманентный контроль за действиями конкурентов со стороны руководящей верхушки организации. Это даёт возможность руководству организации всегда быть на чеку и встретить потенциальные угрозы во всеоружии. Анализ конкурентов подразумевает разделение этого процесса на четыре основные зоны:

  • Анализ будущих целей конкурентов.
  • Оценка их текущей стратегии работы.
  • Анализ предпосылок в отношении конкурентов и перспектив развития отрасли.
  • Анализ сильных и слабых сторон конкурентов.

В таблице ниже представлены научно-технические факторы анализа внешней среды.

Состав внешней среды

Социальные факторы внешней среды состоят из изменяющихся общественных ценностей, установок, отношений, ожиданий и нравов. В ситуации, когда экономическое положение нестабильно, происходит зарождение множества социальных проблем, которые несут в себе серьёзную угрозы для организации в отдельности и общества в целом. Для наиболее эффективной борьбы с подобными проблемами, организация, которая представляет собой социальную систему, должна постоянно подстраиваться и меняться по отношению к внешним условиям.

В таблице ниже представлены социальные факторы.

Состав внешней среды

Анализ международных факторов крайне важен для организации, которая планирует или уже работает на международном рынке. Руководство обязано отслеживать ситуацию, которая складывается на общем международном рынке, в том числе следить внимательно за политикой правительств других стран, чтобы знать все тенденции и изменения, направленные на защиту и расширение национального рынка в общем и по конкретным отраслям.

Анализ внешней среды как руководство к действию

Анализ внешней среды помогает руководству компании найти ответы на самые волнующие вопросы:

  • Какие изменения во внешнем окружении влияют на текущую стратегию организации.
  • Какие факторы могут стать реальной угрозой для текущей стратегии организации.
  • Какие факторы представляют наиболее серьёзные возможности для достижения поставленных целей организации.

Далее представлена таблица, в которой дана оценка воздействия различных факторов по пятибалльной шкале. В таблице приведены данные, которые характеризуют степень воздействия на рыночную позицию предприятия. Таким образом, итоговая оценка в 2,25 балла позволяет сделать вывод, что степень влияния внешней среды, которая может достигать максимального значения в пять баллов является несущественной по отношению к возможному максимуму. Однако, стоит отметить, что имеются факторы, которые требуют особого внимания, поскольку их показатели выше и их необходимо учитывать при планировании стратегии развития предприятия.

Пример 2

Наиболее важными факторами являются рост безработицы, а также политическая нестабильность.

Внешние стратегические факторы Вес фактора, доли единицы Оценка, балл Взвешенная оценка, балл
Возможности

Благоприятная внешнеэкономическая политика

0,20 2 0,40
Благоприятная демографическая ситуация 0,10 1 0,10
Развитие сбытовой сети 0,20 2 0,40
Угрозы
Изменение в налогообложении 0,25 1 0,25
Рост безработицы 0,15 4 0,60
Политическая нестабильность 0,10 5 0,50
Результат 1,00  –  2,25

Анализ как маркетинговый инструмент

Определение 3

PEST-анализ – это маркетинговый инструмент, который необходим для установления политических, экономических, социальных и технологических аспектов среды, воздействующих на бизнес предприятия.

В этой связи изучение политического аспекта крайне важно, поскольку именно власть является регулятором власти, которая, в свою очередь, определяет среду предприятия и получение основных ресурсов для ведения деятельности любого вида. Главная причина исследования экономики заключается в том, что крайне важно создавать картину распределения ресурсов на государственном уровне. Кроме всего прочего, не менее важны потребительские предпочтения, которые определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Крайний фактор – технологический компонент, цель которого состоит в определении тенденций в технологическом развитии, которое чаще всего влечёт за собой изменения и потери рынка, в том числе по причине появления новых продуктов.

Анализ выполняется по определённой схеме “фактор-предприятие”. После чего результаты преобразовываются в матрицы, где подлежащим выступают факторы макросреды, а сказуемым – сила их воздействия, которая оценивается в баллах, рангах и пр. таким образом, полученные в результате PEST-анализа данные позволяют адекватно оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Ниже представлены таблицы качественного и количественного PEST-анализа.

Анализ как маркетинговый инструмент

Анализ как маркетинговый инструмент

Анализ как маркетинговый инструмент

Анализ как маркетинговый инструмент

Анализ PEST-факторов даёт возможность сделать выводы о том, что в общем влияние фактора внешней среды косвенного воздействия имеет положительный эффект. Серьёзную угрозу в этом случае представляет для анализируемого предприятия экономические факторы. Именно с целью их преодоления предприятие должно сконцентрировать все свои силы. Технологические, политические и социальные факторы позволяют предприятию в умеренном режиме использовать свой потенциал, которые возможно реализовать, если в правильном русле направить свои сильные стороны, в том числе сумеет использовать эти возможности с целью усиления собственных позиций.

Мезосреда и маркетинговое планирование

Определение 4

Мезосреда – это среда непосредственного окружения, которая оказывает серьёзное влияние на деятельность предприятия.

На изображении ниже схематично показаны этапы анализа мезосреды.

Мезосреда и маркетинговое планирование

Вся суть заключается в том, что именно в данной среде формируются факторы, которые определяют стратегию предприятия, а также виды деятельности. Данный анализ этих факторов можно причислить к разновидностям маркетингового анализа.

Замечание 2

Основополагающий принцип маркетинга гласит: “Не нужно пытаться сбыть то, что вам удалось произвести, а необходимо производить то, что у вас точно купят”.

Маркетинговый план содержит в себе заявление о миссии, SWOT-анализе, предположения, маркетинговых целях, стратегиях и программах. Необходимо акцентировать внимание на то, что цели, стратегии и политика устанавливаются на каждом уровне бизнеса индивидуально.

Определение 5

Комплекс маркетинга – это инструменты или средства, которые находятся в распоряжении организации, они помогают гармонизировать отношения между выгодами, искомыми потребителем и предлагаемыми организацией для получения дифференциальных преимуществ.

Важно понимать, что эти инструменты представлены продуктом, ценой, службой продвижения продукта и его распределения.

Определение 6

Маркетинговый анализ – это ситуационный анализ текущих маркетинговых возможностей компании.

Определение 7

Ситуационный маркетинговый анализ – это вторая стадия маркетингового планирования, которая предназначена для анализа предпринимательской среды в целом, одновременно с внутренними операциями непосредственно компании.

Цель ситуационного анализа заключается в идентификации маркетинговых проблем и возможностей, которые могут возникнуть из сильных или слабых сторон и ограничений самой организации, а также из тех, что представляют собой внешние по отношению к организации изменения в экономическом климате, тенденциях. Результатами ситуационного анализа могут выступать условия, в том числе и оценка или прогноз потенциального спроса на рынке для периода, который определён маркетинговым планом. Основываясь на этих принципах и допущениях, ставят маркетинговые цели, выбирают стратегии и формируют программы.

Определение 8

Маркетинговое исследование – это сбор, обработка и анализ системы показателей, которые характерны для изучения конъюнктуры рынка.

Ключевые показатели этого исследования: показатели производства, показатели внутреннего товарооборота, показатели внешней торговли, показатели уровня цен и финансовые показатели.

Анализ рынка

У анализа рынка две цели: 1. Определение степени привлекательности рынка и субрынков. Иными словами, могут ли получить конкуренты дополнительную прибыль или их ждут убытки. В ситуации, когда рынок признаётся настолько трудным, что все его участники страдают от убытков то нет смысла инвестировать в такой рынок. 2. Понимание динамики рынка с целью установления угроз и возможностей соответствующей адаптации и стратегии. В этом случае для начала анализа могут служить объём рынка, динамика роста, прибыльность, структура затрат, каналы распределения, тенденции и ключевые факторы успеха.

Определение 9

Рынок – это потребность потребителя, которая удовлетворяется посредством продуктов и услуг, рассматриваемыми как альтернативные.

Определение 10

Доля рынка – это процент рынка, который приходится на продажи предприятия в отношении совокупных продаж.

Некоторые учёные выступают с мнением, что рынок как термин способен ввести в заблуждение, поскольку предполагает, что размеры рынка известны изначально и они характеризуются количеством проданных на нём товаров. Они утверждают, всё, что им известно – объём проданных товаров. На самом же деле рынок может быть гораздо больше.

Ключевой характеристикой рынка является его объём. Помимо объёма текущих продаж можно рассматривать потенциал рынка, иными словами, вероятный объём продаж в случае привлечения новых покупателей, предложения новых продуктов или увеличения потребления продуктов и услуг существующими покупателями.

Анализ рынка в чистом виде должен содержать в себе исследование тенденций роста и продолжительности жизненного цикла продукта в отрасли в целом и на субрынках. На изображении ниже представлена характеристика рыночной среды.

Анализ рынка

На изображении ниже представлена примерная схема исследования рынка.

Анализ рынка

Необходимо заметить, что инвестиции в отрасль на стадии упадка не всегда носят бессмысленный характер. Но они всегда могут превратиться в таковые, если при принятии управленческого решения опираться на ошибочные убеждения в том, что отрасль имеет предпосылки для роста. В этой связи необходимо учитывать, что уловить возможности роста крайне важно в отраслях с низкой инвестиционной привлекательностью.

Прибыльность рынка формируется под воздействием следующих факторов:

  • Количество и активность существующих конкурентов.
  • Угроза возникновения идентичных товаров.
  • Воздействие на прибыль крупнейших поставщиков.
  • Способность покупателей оказывать влияние на цену товара или услуги.

В этой связи остаётся открытым вопрос установления того звена цепи создания ценностей, которое имеет отношение к затратам производства товара и услуги. Основное значение имеет достижение преимущества по затратам в том звене цепи, которое служит для формирования основного объёма добавленной стоимости.

Пример 3

В системе доставки почтовых отправлений таким звеном может выступать местная служба сбора или доставки отправлений, сортировка и объединение, междугородняя доставка или обслуживание покупателей.

Ещё один вопрос должен напрямую касаться затрат и состоит он в том, допускает ли отрасль применять стратегии низких расходов с учётом кривой опыта?

Необходимо отметить стратегически важное значение альтернативных каналов сбыта и тенденций их развития.

Пример 4

Увеличение числа бензозаправочных станций самообслуживания и мини магазинов при бензозаправках имеет стратегическое значение для производителей и дистрибьютеров топлива, а также для предприятий, которые занимаются розничной торговлей продуктами питания.

Производители свежезамороженным продуктов часто сталкиваются с проблемой нехватки каналов сбыта, вызванной ростом ассортимента производимой продукции. Большинство магазинов располагают небольшой территорией для размещения свежезамороженных товаров, примерно, на 100 позиций из более чем 2000 наименований продуктов, производимых в данной отрасли. Продукты, которые не имеют серьёзной поддержки и не могут генерировать рост объёма продаж, сталкиваются с проблемой сбыта. Важно понимать, что в таком случае занимать третье место в категории продуктов становится очень опасно.

Направления, которые формируются на рынке, способны оказывать влияние на настоящую или будущую стратегию и ожидаемую прибыльность рынка.

Пример 5

В сфере пятизвёздочных отелей просматривается важная тенденция, которая предполагает, что обустройство бизнес-апартаментов множеством удобств, в том числе оснащение видеотекой с нужным для просмотра оборудованием, доступом в Интернет, холодильное оборудование и необходимая мебель.

Для некоторых отелей характерно постройка и продвижение на рынок гостиниц, где в составе номерного фонда представлены только апартаменты. Надо отметить, что такие отели заполняются примерно на 6% больше, чем обычные отели.

В индустрии свежезамороженных продуктов наблюдается рост спроса на здоровые продукты, без добавления искусственных компонентов, кроме того, характерно применение сильных брендов, консолидация конкурентов, насыщенность ассортимента и увеличение затрат на продвижение продукта. 

Наиболее значимым фактором успеха является любой актив или компетенция, которые нужны для победы на рынке, вне зависимости от того, это устойчивое конкурентное преимущество или всего лишь возможность конкурировать на ровне с иными участниками рынка.

Анализ движущих сил и анализ покупателей

Суть анализа движущих сил состоит в том, чтобы способствовать развитию отрасли на любом направлении в зависимости от рыночных условий. Таким образом, анализ помогает установить происходящие изменения в уровне технико-экономических показателей, соотношении спроса и предложения, составе покупателей, интенсивности конкурентной борьбы, а также продуктах и способах его изготовления.

В индустрии гостиничного бизнеса в сфере пятизвёздочных отелей наиболее значимым фактором успеха являются характеристики отеля, которые прямых образом влияют на его имидж.

В сфере интернет торговли определяющими являются три фактора: способность следить за индивидуальными привычками и мотивация покупателей; предложение и презентация товаров, которая могла бы отвечать запросам покупателей и взаимодействие с покупателями. Организации, которые эффективно работают в этом направлении, могут рассчитывать на спех в долгосрочной перспективе, при этом важно понимать, что они активно используют эти факторы.

Определение 11

Анализ покупателей – это важный элемент анализа внешней среды, который состоит из определения потребительских сегментов, в которых компания намерена работать, а также их установления мотиваций и неудовлетворённых потребностей покупателей в конкретном сегменте.

Идентификация сегментов рынка даёт возможность установить альтернативные продуктовые рынки и сконцентрировать силы на конкретных инвестиционных решениях. Анализ мотивации покупателей позволяет понять, насколько эффективным будет стремление компании завоевание устойчивого конкурентного преимущества.

Потребительское поведение

Определение 12

Поведение потребителя – это деятельность, которая направлена на получение, потребление и распоряжение товарами и услугами, в том числе процессы принятия решений, предшествующих этим действиям.

На изображении ниже схематично представлена модель принятия решений на потребительском рынке.

Потребительское поведение

Необходимо понимать, что на каждом представленном этапе решение принимается на основе предпочтений и особенностей, в том числе объективных критериев. Важно отметить, что моделирование поведения организаций-потребителей на деловом рынке опирается на особенности принятия решений по закупке уполномоченных специалистов или агентов. Выделяют несколько предположений, которые помогают наиболее глубоко изучить потребительское поведение, они следующие:

  • Потребитель делает свой выбор независимо от кого-либо.
  • Мотивация и поведение потребителя постигаются посредством конкретных исследований.
  • На поведение потребителя могут воздействовать различные факторы.
  • Потребительское поведение поддаётся социальным законам.

Основательное исследование потребительского поведения требует особого внимания на рынке, в первую очередь, как потенциальная и реальная дифференцированная структура в зависимости от групп потребителей и потребительских свойств товара, что определённо сказывается на принятии рыночной сегментации.

На изображении ниже схематично представлены факторы предпочтений потребителей.

Потребительское поведение

Определение 13

Сегментирование рынка – это процесс моделирования или разработки товара или услуги, который подразумевает адресацию некоторой опознаваемой части целого рынка в отличие от массового маркетинга, при котором все потребители видят в качестве предложения похожие между собой товары или услуги.

Формирование потребительских сегментов происходит в зависимости от мотивации покупателей, кроме того, они включают в себя тех, кто озадачен калорийностью и содержанием жира в продуктах кого привлекают вкусовые качества и освежающий эффект продуктов, в том числе они интересуются ценой и удобством продукта.

Пример 6

В 1980-х гг. из-за отсутствия в продаже полезных десертов стала весьма популярна продажа замороженных фруктов.

Рыночная сегментация является, с одной стороны, методом установления частей рынка и определения объектов, на которых будет сконцентрирована маркетинговая деятельность предприятия. А с другой стороны она представляет собой управленческий подход к процессу принятия решения в сфере маркетинга.

Определение 14

Объекты сегментации – это потребители, которые были выделены по конкретным критериям и составляют общую часть рынка.

Процесс сегментации рынка состоит из сегментов, которые отличаются между собой некоторыми параметрами или реакцией на различные виды маркетинговой деятельности предприятия. Выбор метода сегментации напрямую зависит от того, какую стратегию выберет предприятие. Выделяют несколько видов сегментации:

  • Концентрированная сегментация, которая подразумевает предложение одного товара для отдельного сегмента рынка.
  • Ассортиментная сегментация, суть которой состоит в предложении нескольких товаров одной ассортиментной группы.
  • Дифференцированная сегментация, предполагает предложение разнородных товаров нескольким сегментам.

Анализ конкурентов

Начало анализа конкурентов осуществляется с момента идентификации существующих и потенциальных конкурентов. Надо отметить, что не все они одинаково конкурентоспособны. В случае, когда конкурентов много, то их можно разделить на специфические потенциальные группы в зависимости от общих характеристик, выделив их сильные и слабые стороны, тем самым упростив процесс составления стратегического плана. Чтобы качественно разработать стратегию, необходимо провести анализ самых важных характеристик конкурентов, среди них:

  • Эффективность.
  • Узнаваемость и репутация.
  • Цели.
  • Прошлые и текущие стратегии.
  • Культура внутри компании.
  • Структура затрат.
  • Сильные и слабые стороны.

Особое место в этом списке занимает анализ сильных и слабых сторон, поскольку разработка стратегии во многом зависит именно от этих данных, т.к. всегда необходимо использовать слабые стороны конкурента для достижения собственного успеха.

Анализ спроса представляет собой ещё одно важное направление изучения мезосреды. На изображении ниже представлена схема факторов, которые влияют на спрос.

Анализ конкурентов

Содержание:

  1. Введение
  2. Теоретические основы стратегического анализа
  3. Содержание и необходимость анализа внешней среды
  4. Анализ макроокружения
  5. Анализ микроокружения
  6. Заключение
  7. Список литературы
Тип работы: Реферат
Дата добавления: 21.01.2020

Реферат на тему: Анализ внешней среды организацииРеферат на тему: Анализ внешней среды организации

Реферат на тему: Анализ внешней среды организации

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

Реферат на тему: Анализ внешней среды организации

Если вы хотите научиться сами правильно выполнять и писать рефераты по любым предметам, то на странице “что такое реферат и как его сделать” я подробно написала.

Реферат на тему: Анализ внешней среды организации

Введение

Способность адаптироваться к изменениям внешней среды является основным требованием в бизнесе и других сферах жизни. Кроме того, во все большем числе случаев это является необходимым условием выживания и развития. Организации, с одной стороны, должны постоянно быть в курсе новизны изменений в окружающей среде и эффективно реагировать на них. С другой стороны, необходимо учитывать, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, например, производя новые виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Каждая организация находится и функционирует в окружающей среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если окружающая среда допускает его реализацию. Внутренняя среда организации является источником ее жизнеспособности, а внешняя среда – источником, который обеспечивает организацию необходимыми ресурсами для поддержания ее внутреннего потенциала на соответствующем уровне.

Динамика и высокая степень неопределенности факторов внешней среды значительно усложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений. Поэтому руководители как зарубежных, так и отечественных компаний ощущают острую потребность в систематизированной, своевременной и исчерпывающей информации о состоянии и возможных изменениях внешней среды. Однако на практике большинство российских компаний не уделяют должного внимания факторам внешней среды, что во многом связано с недостаточной развитостью теоретико-методологической базы организации исследований с учетом национальных, региональных и отраслевых особенностей.

Следует отметить, что значительное число изменений в изучении внешней среды организации сфокусировано на изучении лишь некоторых ее факторов. В то же время современная рыночная ситуация требует комплексного изучения внешней среды, основанного на интеграции различных экономических, социально-политических, правовых и технологических аспектов.

Для того чтобы определить стратегию организационного поведения и реализовать эту стратегию, руководство должно иметь глубокое понимание внешней среды, тенденций ее развития и места, которое занимает в ней организация. В то же время внешняя среда вместе с внутренней средой изучается стратегическим руководством в основном для выявления угроз и возможностей, которые организация должна учитывать при определении своих целей и задач, их достижении и более эффективном использовании своего потенциала.

Теоретические основы стратегического анализа

Стратегический анализ внешней среды организации – это процесс выявления критических факторов окружающей среды, влияющих на принятие управленческих решений. Однако недостаточно просто определить такие вопросы, необходимо прогнозировать их дальнейшее развитие и степень их влияния на компанию.

Предполагается, что около 90% необходимой информации можно получить из правовых источников. За рубежом такие прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными организациями и частными компаниями, занимающимися консалтингом. Некоторые прогнозы публикуются в журналах, а некоторые продаются компаниями, специализирующимися на данном виде услуг. Рыночная инфраструктура в России пока очень слаба. Собранная информация должна быть оценена с точки зрения негативного (потенциальные угрозы) и позитивного (новые возможности) влияния окружающей среды на будущую деятельность. Различают факторы косвенного воздействия (макроокружение) и факторы прямого воздействия (микроокружение). Не оказывая прямого влияния на деятельность предприятия, факторы макросреды влияют на формирование общей атмосферы предприятия. С этой точки зрения, макросреду иногда называют “экологией компании”.

Следует помнить, что внешняя среда характеризуется следующим:

  • Взаимосвязанность факторов (применение одного из факторов влияет на другие факторы);
  • Сложность внешней среды (количество факторов, на которые фирма должна реагировать).
  • Мобильность окружающей среды (скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде)
  • Неопределенность внешней среды (качество и достоверность информации).

Поэтому из большого количества факторов, влияющих на компанию, необходимо выделять только те, которые являются наиболее важными для компании.

Стратегический анализ позиции компании необходимо начинать в первую очередь с изучения структуры отрасли, в которой работает компания. На данном этапе необходимо отметить, что базовой единицей будет отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и конкурируют друг с другом напрямую.

Фирма в отрасли подчиняется пяти силам, впервые выявленным американским экономистом Портером, которые определяют степень конкуренции.

Содержание и необходимость анализа внешней среды

Во-первых, мы должны определить само понятие “внешняя среда”, которое понимается как совокупность действующих лиц и сил вне организации, которые оказывают определенное влияние на ее деятельность. В научной литературе существует множество точек зрения на структуру внешней среды. Но наиболее распространенный подход, согласно которому внешняя среда организации делится на два уровня: Микро и макро среда.

Проблема взаимосвязи организации и окружающей среды в науке впервые стала рассматриваться в трудах А. Богданова и Л. фон Берталанфы в первой половине ХХ века. Но в управлении важность внешней среды для организаций была признана только в 60-е годы в условиях усиления динамики ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с точки зрения которого каждая организация рассматривалась как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие этой концепции привело к появлению ситуационного подхода, согласно которому выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, которая в значительной степени характеризуется определенными внешними переменными.

Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась как фиксированная среда деятельности, неподконтрольная руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для выживания и развития в современных условиях любая организация должна не только адаптироваться к внешней среде, но и скорректировать свою внутреннюю структуру и поведение на рынке. Она должна также активно формировать внешнюю среду своей деятельности, постоянно выявляя угрозы и потенциальные возможности во внешней среде. Это определение легло в основу стратегического менеджмента, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды. Первым этапом и информационной основой стратегического управления является изучение внешней среды фирмы, т.е. систематический сбор и анализ информации о ней.

Экологический анализ обычно рассматривается как начальный процесс стратегического управления, поскольку он является основой как для определения миссии и целей фирмы, так и для разработки поведенческих стратегий, которые позволят фирме достичь своей миссии и целей. Это процесс, с помощью которого специалисты по стратегическому планированию отслеживают факторы, находящиеся за пределами организации, с целью выявления потенциальных угроз для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Это дает время организации предвидеть возможности. Пора создать план действий на случай непредвиденных обстоятельств. Время для разработки системы раннего оповещения о потенциальных угрозах и время для разработки стратегий, которые могут превратить предыдущие угрозы в прибыльные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей, роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается, по сути, в том, чтобы ответить на три конкретных вопроса:

  1. где сейчас находится организация.
  2. где, по мнению руководства, должна быть организация в будущем?
  3. что нужно сделать руководству, чтобы переместить организацию из того места, где она находится сейчас, в то место, где руководство хочет, чтобы она была в будущем.

Для того чтобы оценить необходимость тщательного анализа внешней среды организации, необходимо также рассмотреть характеристики внешней среды, которые имеют непосредственное отношение к сложности реализации. Эти характеристики включают в себя, во-первых, взаимосвязанность факторов внешней среды. Под ним понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора влияет на другие факторы. Факт взаимозависимости важен не только для рынков страны или региона, но и для глобального рынка. Эта взаимозависимость сделала обстановку в современных организациях быстро меняющейся. Менеджеры больше не могут рассматривать внешние факторы в отрыве друг от друга. Еще совсем недавно эксперты ввели термин “хаотические изменения” для описания внешней среды, которая характеризуется еще более быстрым темпом изменений и большей взаимосвязанностью.

Во-вторых, можно рассмотреть такую особенность, как сложность внешней среды. Это число факторов, на которые организация должна реагировать, и степень изменчивости каждого фактора. По количеству внешних факторов, на которые реагирует организация, когда она находится под давлением правительственных постановлений, часто пересматривает контракты с профсоюзами, многочисленными влиятельными заинтересованными группами, многочисленными конкурентами и ускоренными технологическими изменениями, можно сказать, что эта организация находится в более сложной среде. Как, скажем, организация, имеющая дело с действиями лишь нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, отсутствие профсоюзов и медленное технологическое обновление. Организации, работающие в несложной среде, имеют преимущество: для принятия управленческих решений им приходится иметь дело только с несколькими категориями данных. По этой причине менее сложная среда требует менее сложной организационной структуры, но поскольку разные организации работают в разных средах, ситуационный подход определяет, что не существует и лучшей организационной структуры.

В-третьих, необходимо подчеркнуть мобильность окружающей среды. Это относится к скорости, с которой происходят изменения в среде организации. Многие исследователи отмечают, что окружающая среда современных организаций меняется все более быстрыми темпами. Однако, несмотря на то, что такая динамика является обычным явлением, существуют организации, в которых внешняя окружающая среда является особенно изменчивой. Например, исследования показали, что темпы изменения технологий и конкурентных параметров в фармацевтической, химической и электронной промышленности быстрее, чем в других отраслях. Аэрокосмическая, компьютерная, биотехнологическая и телекоммуникационная отрасли быстро меняются. Менее выраженные относительные изменения оказывают влияние на строительство, пищевую промышленность, упаковочную промышленность и производство упаковочных материалов.

Кроме того, мобильность внешней среды может быть выше в одних подразделениях организации и ниже в других. Например, во многих компаниях научно-исследовательский отдел сталкивается с высокой мобильностью внешней среды, потому что ему приходится следить за всеми технологическими инновациями. С другой стороны, производственный цех может быть внедрен в относительно медленно меняющуюся среду, характеризующуюся стабильным потоком материалов и рабочей силы. В то же время, производственный процесс может происходить в очень изменчивой внешней среде, если производственные мощности разбросаны по всему миру или в разных регионах страны, или если производственные ресурсы поступают из-за рубежа. Учитывая сложность работы во внешней среде с высокой степенью текучести, организация или ее подразделения должны полагаться на большее количество разнообразной информации для принятия эффективных управленческих решений в отношении своих внутренних переменных. Это усложняет принятие решений.

В-четвертых, существует также такое свойство внешней среды, как неопределенность. Это функция объема информации, которую организация (или человек) имеет об определенном факторе, а также функция доверия к этой информации. Когда информации мало или есть сомнения в ее точности, окружающая среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда информации достаточно, и есть основания полагать, что она высоконадежна. По мере того, как бизнес становится все более глобальным, требуется больше информации, но уверенность в ее точности значительно падает. Опора на мнение иностранных экспертов или анализ на иностранном языке усиливает неопределенность. Чем более неопределенными являются внешние условия, тем труднее принимать эффективные управленческие решения.

Все эти особенности внешней среды организации указывают на высокодинамичный и разнообразный характер происходящих в ней изменений. Это ставит перед руководством задачу максимально точно спрогнозировать, оценить и проанализировать существующую внешнюю среду компании с целью заблаговременного определения характера и силы возможных угроз, что позволяет выработать выбранную стратегию и соответствующим образом скорректировать ее. В результате эволюции управления методы стратегического планирования и управления изменились и усовершенствовались. Необходимость превентивного реагирования на прогнозируемые изменения во внешней среде считается наиболее эффективной в современных условиях, поскольку это единственный способ не только выжить и адаптироваться, но и максимально использовать резервы, имеющиеся в распоряжении организации, и возможности, создаваемые изменениями. Все это создает условия для дальнейшего развития.

Такой тип управления предполагает раннее обнаружение “слабых сигналов” изменений внутри компании и за ее пределами и быстрое реагирование на них. В этом случае необходимо постоянное наблюдение (мониторинг) за всеми событиями и явлениями, происходящими во внешней среде компании.

Основными принципами, которые должны учитываться при организации исследований внешней среды, являются объективность, последовательность, развитие, регулярность, гибкость и актуальность. Методы, которые могут быть использованы в данном анализе, можно разделить на две основные группы: Методы сбора данных о внешней среде и методы анализа и прогнозирования ее факторов. К последним относятся методы экстраполяции, структурный анализ и экспертные методы.

Анализ макроокружения

Макросреда представляет собой общую среду, в которой находится организация. В большинстве случаев макросреда не специфична для конкретной организации. Однако степень воздействия макроокружения на различные организации варьируется. Это связано как с различиями в областях, в которых действуют организации, так и с различиями во внутренних потенциалах организаций.

Компонентами макроокружающей среды являются: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природная и географическая среда.

Изучение экономической составляющей макроокружения позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Она включает в себя анализ таких характеристик: Стоимость валового национального продукта; уровень инфляции; уровень безработицы; процентная ставка; производительность труда; налоговые нормы; платежный баланс; ставка накопления и т.д. При рассмотрении экономической составляющей важно обратить внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, пригодность природных ресурсов, климат, характер и уровень конкурентных отношений, структура населения, уровень образования рабочей силы, заработная плата.

Руководство также должно быть в состоянии оценить влияние общеэкономических изменений на деятельность компании. Состояние этого компонента влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей приобретать определенные товары и услуги. Например, если прогнозируется инфляция, руководство может посчитать желательным в ближайшем будущем увеличить предложение вводимых ресурсов для организации и вести переговоры с работниками о фиксированной заработной плате, чтобы сдержать расходы. Он также может выбрать кредит, так как деньги дешевле при оплате, что компенсирует часть потерь по процентам. Если прогнозируется экономический спад, компания может принять решение о сокращении запасов готовой продукции, так как она может столкнуться с трудностями при ее продаже, сокращении количества сотрудников или отсрочке планов расширения.

Состояние экономики может оказать существенное влияние на способность организации получать капитал для своих нужд. В первую очередь это связано с тем, что федеральное правительство часто пытается смягчить последствия ухудшения состояния экономики путем регулирования налогов, денежной массы и ставки дисконтирования, устанавливаемой Федеральной резервной системой. Данный банк изменяет условия кредитования и увеличивает (снижает) процентные ставки и процент резервов, необходимых для коммерческих банков. Аналогичным образом, сокращение налогов увеличивает количество денег, которые люди могут потратить на несущественные нужды, помогая стимулировать экономику.

Текущее и прогнозируемое состояние экономики может оказать существенное влияние на достижение целей организации. Вышеперечисленные факторы экономической среды должны постоянно диагностироваться и оцениваться. То, что кажется экономической угрозой для одной компании, другая воспринимает как возможность.

Анализ правового регулирования, включающий изучение законов и иных нормативных правовых актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, позволяет организации определить для себя допустимые пределы действий в отношениях с другими юридическими лицами и приемлемые методы защиты их интересов. Изучение правового регулирования не должно ограничиваться изучением содержания правовых актов. Важно обратить внимание на такие аспекты правовой среды, как деятельность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области, процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Политическая составляющая макроокружающей должна быть изучена, прежде всего, для того, чтобы получить четкое представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено осуществлять свою политику. Изучение политического измерения должно быть сосредоточено на знании того, какие программы пытаются достичь различные партийные структуры. Каковы лоббистские группы в органах государственной власти, каково отношение правительства к различным отраслям экономики и регионам страны, каковы возможные изменения в законодательстве и правовом регулировании посредством новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. Важно понять основные характеристики политической подсистемы, такие как: какая политическая идеология направляет политику правительства, насколько стабильна власть, насколько она способна проводить политику, уровень общественного недовольства и сила оппозиционных политических структур, способных прийти к власти, используя это недовольство.

Определенные аспекты политической обстановки имеют особое значение для организаций. Одним из них является отношение местных органов власти, законодателей всех уровней и судов к корпорациям. В тесной связи с социально-культурными тенденциями в обществе, эти настроения оказывают влияние на государственную политику, такую как налогообложение доходов корпораций, установление налоговых льгот или преференциальных торговых тарифов, законы о защите прав потребителей, стандарты безопасности, стандарты чистой окружающей среды, контроль цен и заработной платы и т.д.

Политическая стабильность является важным фактором для компаний, работающих или имеющих рынки в других странах. В стране пребывания иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев (вплоть до национализации иностранной собственности) или специальным импортным тарифам. Платежный баланс или проблемы с обслуживанием внешнего долга могут затруднить получение иностранной валюты, экспортируемой в качестве прибыли. С другой стороны, политика может также измениться таким образом, что это будет выгодно инвесторам, если возникнет необходимость в притоке капитала из-за рубежа.

Следует также отметить, что влияние этой составляющей макроокружения не является строго однонаправленным, то есть влияние корпоративной политики на организацию. Существует также взаимодействие с государством. Она может быть эффективной только в том случае, если есть пересечение их интересов и целей. С точки зрения менеджера, государство должно создавать условия, при которых можно эффективно достигать поставленных целей: Инвестиционные условия, юридическая определенность и т.д. А с точки зрения политики глава организации должен обеспечить реализацию целей и интересов более высокого уровня, т.е. обеспечение экономического роста, снижение безработицы и другие основные социально значимые проблемы. Взаимодействие организации с региональными и муниципальными властями происходит при регистрации компании, сертификации, регистрации товарных знаков, стандартизации, экологическом контроле.

Изучение социальной составляющей макроокружения направлено на понимание влияния на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к труду и качеству жизни; существующие социальные обычаи и верования; ценности, разделяемые людьми; демографическая структура общества, рост численности населения, уровень образования, мобильность людей или желание изменить место жительства и др. Важность социальной составляющей очень важна, так как она пронизывает и воздействует на другие компоненты макроокружения, а также на внутреннюю среду организации. Социальные процессы меняются относительно медленно. Однако, когда происходят определенные социальные изменения, они приводят к многим очень существенным изменениям в окружающей среде организации. Поэтому организация должна серьезно следить за возможными социальными изменениями. Социальная составляющая представляет собой социальные процессы и тенденции, которые происходят в обществе и влияют на деятельность организации. Данная составляющая влияет на уровень спроса, потребительские предпочтения, выбор товарного рынка и т.д. Она также определяет параметры регионального рынка труда, который определяет местоположение компании.

Анализ технологической составляющей позволяет со временем увидеть возможности, открывающиеся развитием науки и техники для производства новой продукции, совершенствования выпускаемой продукции и модернизации технологии производства и реализации продукции. Прогресс науки и техники открывает огромные возможности и создает не менее серьезные угрозы для компаний. Многие компании не видят новых возможностей, которые ждут их впереди, потому что технологические возможности для фундаментальных изменений создаются в основном за пределами отрасли, в которой они работают. Если они модернизируются слишком поздно, то теряют свою долю рынка, что может иметь для них крайне негативные последствия.

Технология является как внутренней переменной, так и внешним фактором, имеющим большое значение. Технологические инновации влияют на скорость устаревания продукции, способ сбора, хранения и распространения информации, а также на то, какие виды услуг и новых продуктов потребители ожидают от компании. Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с высокотехнологичным и наукоемким бизнесом, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать инновации. Однако, чтобы оставаться конкурентоспособными, все организации сегодня должны, по крайней мере, идти в ногу с теми изменениями, от которых зависит их деятельность. Анализ внешней технологической среды может, по крайней мере, учитывать изменения в производственных технологиях, использование компьютеров при проектировании и поставке товаров и услуг или достижения в области коммуникационных технологий. Не все организации подвержены влиянию быстрого научно-технического прогресса, однако руководство должно в обязательном порядке определить, какие факторы внешней технологической среды могут вызвать “будущий шок” (деструктивный процесс, обусловленный слишком большим количеством изменений за слишком короткое время), который может привести к разрушению организации.

Другая группа – это природные географические факторы, которые относятся к климатическим условиям, обеспеченности природными ресурсами и энергетическим условиям.

При изучении различных компонентов макроокружения очень важно помнить о следующих двух моментах.

Во-первых, все компоненты макроокружения сильно взаимозависимы. Изменение одного компонента неизбежно приводит к изменению других компонентов макроокружения. Поэтому их изучение и анализ следует проводить не отдельно, а систематически, отслеживая не только изменения в одном компоненте, но и понимая, как эти изменения повлияют на другие компоненты макроокружения.

Во-вторых, степень воздействия отдельных компонентов макросреды на различные объекты различна. В частности, степень воздействия будет варьироваться в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.д. Например, предполагается, что крупные организации в большей степени зависят от макроокружения, чем малые. Для учета этого при рассмотрении макроокружения организация должна определить для себя, какие внешние факторы, связанные с каждым компонентом макроокружения, оказывают существенное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Необходимо также иметь список тех внешних факторов, изменения которых могут предоставить дополнительные возможности для организации.

Для того чтобы организация могла эффективно изучать состояние компонентов макроокружения, необходимо создать специальную систему отслеживания внешней среды. Эта система должна включать как специальные наблюдения, связанные с конкретными событиями, так и регулярные наблюдения (обычно раз в год) за факторами, которые важны для организации. Наблюдения могут проводиться различными способами. Наиболее распространенные методы наблюдения:

  • Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;
  • Участие в профессиональных конференциях;
  • Проанализировать опыт организации;
  • Изучение мнений сотрудников организации;
  • Проведение внутриорганизационных совещаний и дискуссий.

Изучение компонентов макроокружающей среды не должно заканчиваться на том, чтобы просто посмотреть, где они были раньше или где они находятся сейчас. Она также должна выявить тенденции в важных факторах и попытаться предсказать направление, в котором эти факторы будут двигаться, с тем чтобы предвидеть угрозы и возможности для организации в будущем.

Система макроэкологического анализа будет иметь желаемый эффект только в том случае, если она поддерживается руководством и обеспечивает их необходимой информацией. Если это тесно связано с системой планирования организации. И, наконец, если аналитики, работающие в системе, взаимодействуют со стратегическими мыслителями, которые могут увязать макроэкологические данные со стратегическими целями организации и оценить информацию с точки зрения угроз и возможностей для реализации стратегии организации.

Анализ микроокружения

Анализ непосредственного окружения организации фокусируется на тех частях внешнего окружения, с которыми она имеет дело. Важно подчеркнуть, что организация может оказать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и, таким образом, может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и предотвращении угроз для своего дальнейшего существования. Элементы микроокружения включают в себя: Поставщики, заказчики, конкуренты, рынок труда, инфраструктура.

Выживание и существование организации зависит от ее способности находить покупателей по результатам своей деятельности и удовлетворять их потребности. Потребители могут сильно различаться по своей природе и месту, которое они занимают в рекламной сети. Потребителями могут быть: физические и юридические лица, как отечественные, так и иностранные, общественные и государственные организации. На основании этого можно выделить пять клиентских рынков: Потребительский рынок, Рынок производителей, Посреднический рынок, Государственные учреждения и Международный.

Анализ клиентов, как часть непосредственного окружения организации, имеет основную задачу профилирования тех, кто покупает продаваемый организацией продукт. Исследования клиентов позволяют компании лучше понять, какой продукт с наибольшей вероятностью будет воспринят покупателями, какой объем продаж компания может ожидать, в какой степени потребитель заинтересован в продукте компании, как расширить круг потенциальных покупателей, чего ожидать от продукта в будущем, и многое другое. Все это позволяет компании максимизировать свой производственный потенциал.

Профиль покупателя может быть создан на основе следующих характеристик:

  • Географическое местоположение покупателя;
  • Демографические характеристики покупателя: возраст, образование, профессия и т.д;
  • Социально-психологические характеристики потребителя, такие как позиция в обществе, стиль поведения, предпочтения, привычки и т.д;
  • Отношение покупателя к продукту, которое отражает, почему он покупает продукт, является ли он пользователем продукта, как он оценивает продукт, и т.д.

Изучив заказчика, компания также узнает, насколько сильна его позиция по отношению к нему в процессе переговоров. Например, если покупатель имеет ограниченную возможность выбрать продавца товара, который он хочет, его переговорная сила будет значительно ослаблена. Напротив, продавец должен искать замену данному покупателю у другого, у которого меньше возможностей выбрать продавца. Торговоспособность покупателя также зависит, например, от того, насколько для него важно качество приобретенного продукта. Существует целый ряд факторов, определяющих переговорную силу покупателя, которые необходимо раскрыть и изучить в процессе анализа покупателя. Эти факторы включают в себя следующее:

  • Взаимосвязь между степенью зависимости покупателя от продавца и степенью зависимости продавца от покупателя;
  • Объем покупок, сделанных покупателем;
  • Уровень осведомленности покупателя;
  • Наличие продуктов-заменителей;
  • Стоимость переключения на другого продавца того же товара;
  • Чувствительность покупателя к цене в зависимости от общей стоимости сделанных им покупок, его концентрации на определенной марке, наличия определенных требований к качеству продукта, его маржинальности, системы мотивации и ответственности лиц, принимающих решения о покупке.

Компания может повысить свою рентабельность и рыночную устойчивость, найдя тех потребителей, которые наиболее восприимчивы с точки зрения цены, качества и обслуживания. Это требует исследования рынка. Ваша главная проблема заключается в том, как происходит процесс принятия решения о покупке. На это могут сильно влиять культурные и психологические факторы.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, которые обеспечивают организацию различными видами сырья, полуфабрикатов, энерго-информационных ресурсов, финансов и т.д., которые определяют эффективность работы организации, себестоимость и качество продукции, производимой организацией.

Поставщики материалов и комплектующих, если они мощные, могут сделать организацию очень зависимой от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и потенциал, чтобы выстроить с ними такие отношения, которые дадут организации максимальную силу во взаимодействии с поставщиками. Следующие факторы определяют конкурентоспособность поставщика:

  • Степень специализации поставщика;
  • Стоимость переключения поставщика на других клиентов;
  • Степень специализации клиента в получении определенных ресурсов;
  • Степень ориентированности поставщика на конкретных клиентов;
  • Важность объема продаж для поставщика.

При исследовании поставщиков материалов и комплектующих, в первую очередь, следует учитывать следующие характеристики их работы:

  • Стоимость поставленного товара;
  • Гарантия качества поставляемых товаров;
  • График доставки товаров;
  • Пунктуальность, обязательство соблюдать сроки поставки товаров.

Исследование конкурентов, то есть тех, с кем организация должна конкурировать за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Он используется для определения сильных и слабых сторон конкурентов и разработки на их основе стратегии конкуренции.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, которые производят подобную продукцию и продают ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также фирмы, производящие продукт-заменитель. Кроме них, на конкурентную среду организации значительное влияние оказывают ее клиенты и поставщики, которые своими переговорными способностями могут существенно ослабить позиции организации в конкурентной среде.

Многие фирмы не обращают должного внимания на возможную угрозу “чужих” и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе, особенно против новых участников их рынка. Очень важно помнить об этом и заранее создавать входные барьеры для потенциальных участников. Такими барьерами могут быть глубокая специализация на производстве продукции, низкая себестоимость за счет экономии от увеличения объемов производства, контроль над каналами сбыта, использование местных особенностей, обеспечивающих конкурентные преимущества, предпочтения и лояльность покупателей, необходимый капитал, воздействие на жизненный цикл продукции. Угроза, создаваемая возможным выходом на рынок новых конкурентов, зависит не только от барьеров входа, но и от ожидаемой реакции организации на вход новых конкурентов в данный сегмент рынка в данный момент времени. Однако каждая из этих мер имеет эффект только в том случае, если она является реальным барьером для “новичка”. Поэтому очень важно знать, какие барьеры мешают или могут помешать потенциальному “новому входу” на рынок, и нацеливаться на эти барьеры.

Конкуренция является эффективным методом взаимной координации отдельных действий участников рынка без централизованного вмешательства в их деятельность. Каждая организация-конкурент стремится разработать свою собственную рыночную стратегию, которая, в случае ее реализации, обеспечит превосходство над конкуренцией. Успех такой стратегии должен зависеть от стратегий конкурентов. Поэтому косвенное взаимодействие конкурентов неизбежно, которое заключается в следующем: организация, разрабатывая свою стратегию, обязательно фокусируется на конкретных действиях конкурентов и пытается их предсказать. Параметрами такого взаимодействия могут быть: цена, новые или усовершенствованные товары или услуги, технические новшества, сервис, гарантии, экономия средств. Конкуренция между организациями не полностью исключает сотрудничество между ними (различные типы альянсов).

Цель анализа рынка труда – показать потенциал рынка труда для обеспечения организации человеческими ресурсами, необходимыми для достижения ее целей. Организации необходимо изучать рынок труда как с точки зрения наличия рабочей силы с точки зрения требуемых навыков и квалификации, требуемого уровня образования, требуемого возраста, пола и т.д., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением исследований рынка труда является анализ политики профсоюзов, оказывающей влияние на этот рынок, поскольку в некоторых случаях они могут жестко ограничивать доступ к рабочей силе, требуемой организацией.

Нормальное функционирование любой организации обеспечивается наличием инфраструктуры. При этом инфраструктура является необходимым компонентом любой целостной экономической системы. Деловой мир состоит не только из бизнесменов, потребителей, рабочих или правительств. Взаимоотношения между предпринимателями, работниками, потребителями обусловлены большим количеством промежуточных форм, которые устанавливают эти отношения и тем самым помогают указанным субъектам реализовать свои деловые интересы. Поэтому необходимо также проанализировать эту составляющую микроокружения организации. Элементы инфраструктуры фирмы:

  • Кредитная система и коммерческие банки;
  • Организационный посредник товарных, товарных, фондовых и валютных бирж;
  • Аукционы, ярмарки и другие формы организационного внебиржевого посредничества;
  • Система регулирования занятости и центры (государственные и негосударственные) содействия занятости (биржи труда);
  • Информационные технологии и деловые коммуникации;
  • Налоговая система и налоговый аудит;
  • Система страхования бизнес и коммерческих рисков и страховые компании (государственные и негосударственные);
  • Специальные рекламно-информационные агентства, а также средства массовой информации
  • Торговые палаты, другие общественные и добровольные государственно-общественные бизнес-ассоциации;
  • Таможенная система;
  • Профсоюзы работников;
  • Торгово-выставочные комплексы;
  • Система высшего и среднего экономического образования;
  • Консалтинговые фирмы;
  • Аудиторские фирмы;
  • Общественные и государственно-общественные фонды для развития бизнеса;
  • Специальные зоны свободного предпринимательства.

Инфраструктура современного предприятия является неотъемлемой частью деловых отношений. Благодаря наличию вышеперечисленных элементов инфраструктуры, бизнес является цивилизованной формой отношений между людьми. Особенно важно то, что элементы инфраструктуры не были навязаны организациям извне, а возникли из самих деловых отношений.

Заключение

Скорость изменений во внешней среде постоянно растет, и компании уже не могут в полной мере реагировать на грядущие изменения. В этой связи представляется логичным заранее учесть эти изменения. Этого можно достичь, главным образом, путем переориентации стратегического анализа с текущего на будущий рынок. Это поможет получить сегодня достаточно информации для принятия управленческих решений по изменению стратегии организации в соответствии с поставленными целями.

В заключение рассмотренной выше темы хотелось бы отметить следующие определяющие моменты, которые определяют высокую значимость этой проблемы. В настоящее время внешняя среда важна для всех без исключения организаций. Чтобы выжить и развиваться в чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней среде (а это общая черта современной среды отечественных промышленных предприятий), организации должны приспосабливаться к изменениям и активно формировать собственное будущее. Поэтому стратегическое управление, информационной основой которого является анализ макро- и микроокружения организации, играет решающую роль в рыночных условиях.

Сегодня практически все основные функциональные единицы промышленных предприятий имеют некоторое представление о внешней среде. Однако процедуры сбора, анализа и передачи информации о ней в большинстве случаев осуществляются не целенаправленно, спонтанно и не случайно, поэтому они не дают целостного представления о внешней среде и ее

С учетом вышеизложенного можно сделать вывод, что единственным правильным поведением современного предприятия для достижения эффективной долгосрочной работы и успешного развития является повышенное внимание к внедрению экологического анализа. Это требует разработки и проведения комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия при соответствующей кадровой, финансовой и технической поддержке. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и операционных управленческих решений.

Список литературы

  1. Алексеева М.М. Планирование деятельности компании. – М.: Финансы и статистика, 2012.
  2. Амстронг, Котлер Ф. Введение в маркетинг. М.: В, 2012.
  3. Котлер Ф. Основы маркетинга: перевод с английского – М.: Прогресс, 2012.
  4. Котлер Ф. Управление маркетингом. – Управление маркетингом. М.: Экономика. 2005.
  5. Маркарян Е.А. Экономический анализ экономической деятельности: учебник / Е.А. Маркарян. – 2-е издание, пересмотрено и дополнено. – Ростов н.д: Феникс, 2012.
  6. Гершген Х. Маркетинг: основы профессионального успеха: учебник по вызовам. М.: ИНФРАКРАСНЫЙ, 2008.

Анализ внешней среды

                                            
МОСКОВСКИЙ

        ЭКОНОМИКО –
ЛИНГВИСТИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ

           РЕФЕРАТ

             На тему:

                   ФАКУЛЬТЕТ: ” ЭКОНОМИКА  И  МЕНЕДЖМЕНТ “

                                                            
Работу  выполнила : студентка 3 курса                                

                                                                       
                              Любишина
Е.В.

                                                 
МОСКВА

                                                       2000
г.

СОДЕРЖАНИЕ:

1. Введение.
Общие сведения и
понятия.                       
  стр. 3

2. Анализ состояния внешней среды                                 стр. 4

3. Цель и классификация
прогнозов                                              

    состояния внешней среды.                                               стр. 6

4. Объекты и методы
качественного                                  

    прогнозирования состояния внешней среды.           
  стр. 7

5. Техника разработки
сценариев.                                  
  стр. 8

6. Анализ и управление в нестабильной внешней      

    среде на примере кредитного учреждения (банк)    
стр. 10

7. Список используемой литературы                              стр. 18

1. Введение. Общие
сведения и понятия.

Внешняя
среда
– это
совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и
природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и
других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и
влияющих на различные сферы его деятельности.

Внешнюю среду
подразделяют на:

      – микросреду – среду прямого влияния на
предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов,
потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники,
конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;
       – макросреду, влияющую на
предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.
Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов,
наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот
более полно использовать благоприятные возможности.
       Факторам внешней окружающей среды в системе управления в нашей
управленческой науке как на более раннем периоде, так и в настоящее время не
уделялось достаточно внимания. Следовательно, проблема остается
малоисследованной и особенно такие ее факторы, как:

·  
значение
внешней среды для управления;

·  
определение
внешней среды;

·  
взаимосвязь
факторов внешней среды;

·  
сложность
внешней среды;

·  
подвижность
внешней среды;

·  
неопределенность
внешней среды;

·  
среда прямого
воздействия;

·  
среда косвенного
воздействия;

·  
международное
окружение.

Под
факторами внешней среды
понимается сила, с которой изменения одного фактора воздействуют на
другие факторы. Отсюда следует понимать, что при организации управления
необходимо максимально учитывать факторы внешнего воздействия и рассматривать
конкретную организацию как целостную систему, состоящую из взаимно связанных
частей.

 
Внешняя среда организации включает перечень элементов, таких как потребитель,
конкуренты, государственные органы, поставщики, финансовые организации,
трудовые ресурсы, технологии, культура, демография, релевантных по отношению к
организации.

2. Анализ состояния внешней среды

Сущность
анализа состояния внешней среды и деятельности предприятия – в систематическом
изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и
событий), относящихся к предприятию. Главной целью такого анализа является
получение необходимой планово-прогнозной информации,
а дополнительная цель – выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а
также и возможностей и рисков, связанных с его внешней средой. 

При
анализе состояния внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков,
уровня конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий конкурентов строится
по такой же схеме, как и собственное производство. Данный подход даем полную
картину сравнительного анализа.

В
практике используют разные виды анализа и его комбинации. Так, различают
анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации (анализ
фактов
), на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее (анализ
событий и отклонений
), на базе будущей информации (анализ планируемых
показателей
). Анализ отклонений является частью процесса контроля; анализ
планируемых показателей служит для оценки планов и выбора новых альтернатив.

На
практике сформировались специфические методы анализа, объектами которых могут
быть как отдельные группы и процессы, так и целые отрасли. К наиболее
популярным методам анализа относятся:

функционально-стоимостной анализ. При данном методе объектом анализа чаще всего служат
продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Стоимостной анализ
позволяет минимизировать затраты на производство продукции. При использовании
данного анализа на предприятии должна быть отлажена не только финансово-аналитическая
группа, но и маркетинговые службы.


бенчмаркинг.  Данный метод представляет собой
процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и внедрению
продуктов мирового класса, как на собственном предприятии, так и у конкурентов.
Объектом анализа являются продукты и их компоненты, функции и процессы на
предприятии, связанные с производством, разработкой и сбытом продукции. При
этом анализе происходит сравнение “лучших из лучших” в данной
области, сегменте рынка, сфере бизнеса. Обнаружение недостаточной эффективности
выполнения тех или иных функций и итогового результата деятельности предприятия
– цель такого анализа. Совокупность функций чаще всего представляется как
цепочка процессов создания стоимости, которая в начале и конце увязывается с
деятельностью партнеров по рынку.


анализ полей
бизнеса.
Анализ
воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для
предприятия в целом, так и для каждого из его направлений. При данном анализе
учитывается не только поток денежной массы, но и показатели возврата инвестиций
на капитал, ликвидности, финансовой устойчивости.


классический
сравнительный анализ
. При данном анализе сопоставляются
технико-экономические и финансовые показатели собственного предприятия с
предприятиями конкурентами. Сравнение может относиться к конкретному периоду и
быть статичным во времени.


сравнительный
отраслевой анализ
. Анализ
показателей предприятий одной отрасли. Например, оборот, производительность
труда, рентабельность и т.д.

Количественный
анализ состояния внешней среды базируется преимущественно на абсолютных,
относительных показателях и индексах и представляется виде аналитических таблиц
и графиков.

Как
правило, фирмы предпочитают использовать несколько видов анализа одновременно.
Так, например, компания “Даймлер-бенц”, в своем анализе внешней среды
успешно использует анализ полей бизнеса, классический сравнительный анализ  и
сравнительный отраслевой анализ, что позволяет фирме контролировать изменения
на рынке, чувствовать тактику конкурентов, влиять на ценообразование на своем
сегменте рынка. Альтернативы, появляющиеся в ходе анализа, позволяют
спрогнозировать сценарии возможного развития будущего и создать выгодные для
компании условия.

3.
Цель и классификация прогнозов состояния внешней среды.

Общая цель прогноза состояния внешней среды – создать надежные основы для
планирования собственного будущего развития бизнеса, поскольку развивающиеся
системы, коим и является любой бизнес, должны всегда учитывать состояние
внешней среды.

Специальная цельвыявить
шансы и риски предприятия и его развития во внешней среде.

Возможности
классификации прогнозов состояния внешней среды связаны с видом и величиной
исследуемой области, видом исследуемых продуктов (переменных), с процессами
сбора и обработки информации.

Например,
объектами прогнозов могут быть следующие сферы внешней среды или их сегменты:

–   экономическая

–   социально-культурная

–   демографическая

–   технологическая

–   политико-правовая

–   экологическая

–   международная

Для
каждого региона есть общие и отличительные черты прогноза состояния внешней
среды. Прогнозы состояния внешней среды подразделяются на качественные и
количественные, прочем, подобное разделение на качественные и количественные,
есть и в методах сбора информации о состоянии внешней среды. Самое простое, что
можно посоветовать начинающему предпринимателю в анализе внешней среды –
обратиться к историческим показателям. Данные по всем регионам России хранятся
в институте статистики. Анализ рождаемости и смертности, дохода на душу
населения, темпы развития той или иной отрасти региона и коэффициенты их
соотношений по сравнению с другими отраслями, внутриотраслевая статистика  –
все это может составить основу анализа внешней среды и исходя из этого
предприниматель будет сам решать какие данные для анализа ситуации на рынке ему
нужны динамично, т.е. с одинаковой периодичностью, а какие можно получать
раз-два в год и тем самым контролировать собственное производство и собственное
влияние на рынок, конкурентов и потребителей. Если предприниматель установит закономерность
возникновения тех или иных показателей, уловит периодичность с которой они
появляются, тол общий прогноз в целом будет зависеть от правильности этого
предположения.

4.
Объекты и методы качественного прогнозирования состояния внешней среды.

Все
это тесно связано с деятельностью предприятий, влияет на их развитие. Однако,
мировой опыт показывает, что политическая ситуация всегда представляет для
предприятий трудно прогнозируемую область и является зоной финансовых и
социальных рисков. К специальным объектам прогнозирования состояния внешней
среды относятся технологическое развитие, характер и сроки развития рыночной
активности конкурентов и поставщиков, качественные изменения спроса на рынке.
Легко наблюдать последние 1,5 – 2 года на рынке сотовой связи Москвы, как
компании пытаются привлечь новых клиентов, предлагают новейшие технологии и
гибкие планы пользования сотовой связью, снижают тарифы и улучшают сервисное
обслуживание. Прогнозирование состояния внешней среды для предприятий сотовой
связи говорит о том, что в ближайшее 2 года услуги сотовой телефонии не только
упадут в цене, но и будут параллельно представляться за минимальную плату такие
еще требует достаточных вложений.  Исходя из этого, можно предположить, что
навряд ли появятся новые компании представляющие услуги сотовой связи,
произойдет экспансия московских компаний в регионы и освоение новых рынков
сбыта.

Методы
качественного прогнозирования состояния внешней среды основаны на различных
видах опроса. дополнительные, как интернет, голосовая почта, мини
телеконференция, что в данное время все

Первая
группа методов опроса – одноступенчатые методы – базируется на прямых
опросах. При данном методе требуется точных подход к анализу выборок и
вероятностей. Данный метод помогает спрогнозировать вид и сроки изменения
рыночной активности, как конкурентов, так и потребителей. Все чаще можно
столкнуться в Москве с опросом потребителей по телефону, молодыми людьми,
стоящими на улицах города и предлагающих продукцию в обмен на интервью о
товарах подобных предлагаемому. Это наиболее простые и яркие способ иллюстрации
одноступенчатого метода опроса. Провидениями и финансированием  подобных акций
занимаются почти всегда сами предприятия.

Вторая
группа методов опроса – многоступенчатые методы – основаны на обращении
к определенному кругу экспертов (Метод Дельфи):

–   разработка опросника и передача его
экспертам

–   свод отдельных анонимных ответов в
один групповой ответ

–  информирование участников о
содержании группового ответа и проведение нового, уточненного опроса

–  подведение итогов опроса

Таким
образом, информация поступающая имеет “обратную связь”, что приводит
к более точным данным.

Техническое
развитие внешней среды может быть спрогнозировано на уровне отрасли.

Методы
прогнозирования могут применяться как в комбинации, так и по отдельности, как
макро, так и мини методами.

5. Техника разработки сценариев.

К
“технике разработки сценариев” относятся методы, при помощи которых
можно составлять картины будущего, отражающие гипотетическую последовательность
событий, показывающие причинно-следственную связь между ними и ключевыми
параметрами, имеющие важное значение для принятия решений. В сценариях
учитываются характеристики внешней среды и специфические для предприятия
аспекты.

Наряду
с наиболее вероятным сценарием будущего предприятию следует составить и
альтернативные сценарии, в частности и экстремальные. Порой приходится
обрабатывать до 20 сценариев с разной точной отсчета, чтобы наиболее верно
спрогнозировать будущие события.

В
зависимости от постановки вопроса можно рассматривать трендовые и нормативные
сценарии. Трендовые сценарии носят прогностический характер, в то время как
нормативные сценарии задают цель, к которой должно предприятие прийти.

        Настоящее
время                                       Будущее
время                                  

      Экстремальный
сценарий          

      Линии развития возможных сценариев

       Трендовый сценарий                    

      Возмущающее событие                    
Момент принятия решения

Техника
разработки сценария

– многоступенчатый, требующий привлечения большого числа специалистов, процесс
поиска решения проблем, на отдельных этапах которого применяются различные
методы исследования.

Независимо
от подходов можно отметить общие моменты в технике разработки сценариев:

–  
процесс не
имеет постоянной структуры, так как в нем учитываются все возмущающие события

–  
дает
возможность обработать количественную и качественную информацию

–  
является
гибким с точки зрения постановки проблемы, применяемых решений,
     методов и видов анализа

При
разработке сценария применяются следующие методы:

–  
построение
дерева проблем

–  
мозговой штурм

–  
морфологический
анализ

–  
имитационные
игры

–  
статистический
анализ

–  
ситуационное
моделирование

–  
метод Дельфи

При
решении задач стратегического характера  наряду с проблемной областью
определяют еще и проблемную область внешней среды, влияющую на данную проблему.
Анализируют и обратную связь этого влияния. Строят различные альтернативные
сценарии взаимодействия. Рассматривают существующие связи между предприятием и
окружающей средой и прогнозируют как и на основании каких действий они могут
изменяться. Поскольку сценарии направлены на будущее, то ситуации,
проигрываемые в настоящем, проецируются на какой-то определенный момент в
будущем.

6. Анализ и управление в нестабильной
внешней среде на примере кредитного учреждения (банк)

Как мы
уже определили, а теперь повторим по определению к банку,  внешняя среда
характеризуется:

1. Сложностью – числом и разнообразием факторов, на
которые банк должен реагировать.

2. Взаимосвязанностью факторов – силой, с которой
изменение одного фактора воздействует на изменение других факторов.

3.
Подвижностью –
скоростью, с которой происходят изменения на финансовых рынках, в
социально-политической ситуации в окружении банка.

4.
Неопределенностью
– степенью полноты и достоверности

     
информации о факторах среды и тенденциях их изменений.

Совокупное
действие всех факторов внешней среды формирует уровень ее нестабильности и
определяет целесообразность и направленность оперативного вмешательства в
происходящие процессы.

В свою
очередь, степень нестабильности внешней для банка экономической и политической
среды характеризуется привычностью ожидаемых событий, предполагаемыми темпами
изменений, возможностями предсказания будущего. Чем выше нестабильность внешней
среды, тем сложнее выработать адекватные стратегические решения, направленные
на устойчивое функционирование банка, чтобы правильно оценить конъюнктуру,
складывающуюся в том или ином сегменте финансового рынка.

Степень
нестабильности финансовых рынков и социально-политической ситуации должна
оцениваться для того, чтобы определить возможное направление возникновения
кризисной ситуации для банка и выбрать технологию управления, определить
необходимые ресурсы для ее реализации, силу мероприятий, а также возможный
эффект от проведения. При этом необходимо соблюдать следующий порядок оценки
степени нестабильности внешней среды:

     1. Определить
наиболее уязвимые направления и условия деятельности банка (“узкие места”).
     2. Определить для выбранных проблемных направлений:

·  
уровень
привычности, допустимости изменений во внешней среде банка;

·  
темп их
изменения;

·  
предсказуемость;

·  
пороговое
значение индикаторов, превышение которых препятствует нормальному ходу
развития, ведет к формированию негативных, разрушительных тенденций
.

 Признаки
нестабильности среды:    –привычность
(привычные,
в                

          
                                                    пределах опыта,
неожиданные)

                                                             
темп изменений (медленный,     

                                                               
сравнимый с реакцией банка,

                                                               
быстрый)

                                                             
предсказуемость (по аналогии с

                                                              
прошлым, путем экстраполяции,                   

                                                              
частично предсказуемая,     

                                                              
непредсказуемая)

В
соответствии с этой характеристикой событий можно определить степень
нестабильности среды и возможность возникновения кризисной ситуации в тех или
иных направлениях банковского бизнеса.

Степень
нестабильности внешней среды влияет на выбор технологии управления. В
зависимости от степени риска и вероятности возникновения кризисной ситуации
могут применяться следующие технологии управления ситуацией:

·  
Управление на
основе экстраполяции (долгосрочное планирование) возможно только при слабом
проявлении нестабильности.

·  
Управление на
основе предвидения изменений возможно при умеренном проявлении нестабильности.

·  
Управление на
основе частичной предсказуемости происходящих процессов (ранжирование задач;
управление на основе слабых сигналов; управление в условиях неожиданностей)
возможно в быстро меняющихся ситуациях при существенном проявлении
нестабильности среды.

Ввиду
значительного уровня неопределенности современной экономической, политической
ситуации в России и на финансовых рынках рассмотрим технологии управления,
характерные для умеренного и существенного уровня проявления нестабильности
внешней макроэкономической среды.

Управление
на основе предвидения изменений представляет собой набор действий и решений,
предпринимаемых руководством банка, которые ведут к разработке специфических
стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь банку в достижении своих
целей. В процессе управления на основе предвидения изменений решаются четыре
основных задачи:

·  
Адаптация к
внешней среде.

·  
Внутренняя
координация.

·  
Организационное
стратегическое предвидение.

В
системе управления на основе предвидения изменений отсутствует предположение о
том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и не считается, что
будущее можно изучить методами экстраполяции.
Поэтому применяют метод анализа разрывов между целями и достигаемыми
результатами. В процессе выработки стратегических решений ведут работу по
следующим этапам:
1.Анализ перспектив финансовых рынков. Выяснение тех тенденций,
опасностей, шансов, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны
изменить сложившиеся тенденции.
2.Анализ позиций в конкурентной борьбе. Определение того,
насколько можно поднять результаты работы банка, улучшив конкурентную стратегию
в тех видах деятельности и сегментах финансового рынка, которыми банк занимается.
3.Выбор стратегии. Сравнение перспектив банка в различных видах
банковской деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов
между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.
4.Анализ путей диверсификации. Оценка недостатков нынешнего
набора видов деятельности (банковских услуг) и определение новых видов, которые
банку следует развивать.
5.Постановка задач. Выделяют две группы задач: краткосрочные и
стратегические. Краткосрочные (текущие) программы и бюджеты ориентируют
оперативные подразделения банка в их повседневной работе, направленной на
обеспечение текущей рентабельности (доходности). Стратегические программы и
бюджеты закладывают основы будущей рентабельности (доходности).

показан в таблице: Системы мобилизации возможностей
(ресурсов) банка в расчете на ожидаемый ход событий непригодны для реагирования
на события, развивающиеся слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить
и вовремя принять необходимые решения.
Чтобы справиться с такими быстро меняющимися ситуациями, обусловленными
поведением субъектов макро- и микро – среды, можно применить управление путем
ранжирования задач.
Оно предусматривает следующее:

·  
Устанавливается
постоянный мониторинг всех тенденций во внешней среде: финансовых, общеэкономических,
социальных, политических, международных.

·  
Результаты
анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются высшему
руководству банка регулярно, а также по мере обнаружения новых опасностей и
открытия новых возможностей их преодоления.

·  
Высшее
руководство банка вместе с соответствующими службами делит все задачи на четыре
категории:

v
Самые срочные и
важные задачи, требующие немедленного рассмотрения.

v
Важные задачи
средней срочности, которые могут быть решены без ущерба в ближайшем будущем.

v
Важные, но
несрочные задачи, требующие постоянного контроля.

v
Задачи, не
заслуживающие дальнейшего рассмотрения.

·  
Срочные задачи
передаются для изучения и принятия решения подразделениям банка, либо в случае
необходимости – специально созданным оперативным группам.

·  
Принятие
решений контролируется соответствующим подразделением с точки зрения возможных
стратегических и тактических последствий.

·  
Постоянно
пересматриваются и обновляются проблемы и их приоритетность

Ранние,
неточные признаки, по которым были выявлены проблемы, принято называть слабыми
сигналами о кризисной ситуации. При существенном уровне риска возникновения
кризисной ситуации принятие мер необходимо уже при поступлении из внешней среды
слабых сигналов о такой возможности. Порядок действий в таких ситуациях

Уровни сигнала

Характер
мер по нарастанию их действия

Наблюдение за внешней средой

Опред. силы или слабости сигналов

Снижение внешней стратег. уязвимости

Повышение гибкости внутри банка

Разработка подготов. планов и осуществ.

Планы практических мероприятий и их осуществл.

1. Опасность или осознается

новая возможность

2. Источники опасности или новой
возможности становятся ясны

3. Масштабы новой опасности или новой
возможности принимают конкретные очертания

4. Пути решения проблемы определяются

5. Результаты намеченных контрмер
предсказуемы

В
левой колонке перечислены пять стадий нарастания информации о новой опасности.
Вначале (уровень сигнала 1) известно, что во внешней среде зарождается какая-то
опасность. На уровне 5 информации уже достаточно чтобы подсчитать прибыли и
убытки, как от возникшей ситуации, так и от намеченных контрмер.

На
уровне 4 известно достаточно, чтобы принять конкретные меры в ответ на
возникшую опасность, даже если банк еще не в состоянии оценить финансовые
последствия своих решений. По горизонтали перечислены нарастающие по силе
контрмеры. Самые слабые состоят в обследовании той области, в которой возникает
или может возникнуть препятствие поступательному развитию банка, а самые
сильные заключаются в применении прямых контрмер в ответ на возникающую
опасность.

Условия
неожиданности характеризуются следующей ситуацией:

·  
опасность
возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

·  
она ставит новые
задачи, не соответствующие прошлому опыту работы банка;

·  
неумение принять
оперативные контрмеры приводит к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению
условий функционирования банка;

·  
контрмеры должны
быть приняты срочно, но обычный, существующий в банке порядок принятия и реализации
решений этого не позволяет.

В этой
ситуации в банке возникает необходимость перехода к новой -антикризисной –
структуре управления. Эта упрощенная организационная структура предназначена
для оперативного разрешения проблем в чрезвычайных ситуациях и обеспечивает
выполнение следующих действий:

1.  При возникновении стратегических
неожиданностей начинает работать сеть прямых коммуникационных связей между
соответствующими подразделениями банка.

2.  На время кризисной ситуации создается
сеть оперативных групп для принятия мер по конкретным проблемным направлениям
деятельности банка. Этим группам делегируется часть полномочий руководства:
контроль, координация, поддержание обычной работы с минимальным уровнем срывов,
принятие чрезвычайных мер.

3.
Проводятся
тренинги взаимодействия между оперативными

        
группами и подразделениями, ответственными за безопасность в          банке.
       Описанные
выше технологии управления банком в условиях существенного риска возникновения
кризисной ситуации нельзя рассматривать как взаимозаменяемые. Каждая из них
применяется в определенных условиях, зависящих от степени нестабильности
внешней среды. Поэтому банк должен быть готов к вводу в действие любой
технологии в зависимости от складывающихся в тот или иной период обстоятельств.
Готовность банка к использованию в той или иной ситуации адекватной технологии
управления определяется кадровым потенциалом, ресурсами организационной системы
управления и наличием компьютерных систем моделирования кризисных ситуаций.

           
Эффективность управления банком в условиях финансового кризиса требует учета и
анализа существенных (базисных) макроэкономических факторов, влияющих на
развитие финансово-экономических процессов.

        
Удобным инструментом исследования нестабильности макроэкономической среды
является познавательная структуризация, которая способствует лучшему пониманию
существующих в среде проблем, выявлению противоречий и качественному анализу
макроэкономических процессов. Суть познавательного моделирования состоит в том,
чтобы сложнейшие проблемы и тенденции развития макроэкономической ситуации
отразить в упрощенном виде в модели, исследовать возможные сценарии
возникновения кризисных ситуаций, найти пути и условия их разрешения в
модельной ситуации. Использование когнитивных (познавательных) моделей
качественно повышает обоснованность принятия управленческих решений в сложной и
быстроизменяющейся обстановке, избавляет руководство банка от интуитивного
блуждания, экономит время на осмысление и интерпретацию происходящих событий на
финансовых рынках и в социально-политической ситуации.

        
Построение когнитивной модели процессов, происходящих в кризисной экономике,
начинается с выделения базисных факторов, в терминах которых описываются
экономические процессы:

1.  
Валовый внутренний
продукт (ВВП) – совокупный объем продукции (совокупный доход), произведенный на
территории страны.

2.  
Совокупный
спрос – совокупные расходы на товары и услуги, осуществляемые резидентами.

3.  
Инфляция –
повышение общего уровня цен.

4.  
Сбережения
– часть совокупного дохода, предназначенная для удовлетворения потребностей в
будущем.

5.  
Потребление – совокупность
приобретаемых потребителями товаров и услуг.

6.  
Инвестиции
– совокупность приобретаемых экономическими агентами товаров, предназначенных
для увеличения собственного капитала.

7.  
Государственные
закупки – совокупность приобретаемых государством товаров и услуг.

8.  
Безработица
– явление, когда часть экономически активного населения не может применить свою
рабочую силу.

9.  
Предложение денег –
совокупный объем денежной массы, находящейся в обращении.

10.  
Государственные
трансфертные платежи – безвозмездные выплаты гражданам, например, по
социальному обеспечению.

11.  
Государственные
расходы – совокупные расходы государства.

12.  
Государственные
доходы – совокупные доходы государства.

13.  
Дефицит
государственного бюджета – превышение государственными расходами величины
бюджетных поступлений.

14.  
Налоги –
платежи, взимаемые государством с физических и юридических лиц в обязательном
порядке.

15.  
Налоги –
платежи, взимаемые государством с физических и юридических лиц в обязательном
порядке.

Ставка
процента – цена использования сберегаемых на будущее ресурсов.

16.  
Спрос на
деньги – совокупная потребность экономики в денежной массе, необходимой для
обслуживания товарооборота.

Таким
образом, обобщенная познавательная модель кризисной экономики содержит 17
факторов. Для отображения характера взаимодействия указанных выше базисных
факторов используются позитивный и нормативный подходы, строятся сценарии и
прогнозы.

Мы
лишь на одном примере рассмотрели все многообразие подходов и решений, с
которыми сталкивается предприятие в своих  отношениях с внешней средой. На
практике ситуация динамична и требует гибких подходов каждый день. Само
понимание того, что знание и умение управлять влиянием внешней среды на предприятие
все четче входит в деловую жизнь России, приводит к новому взгляду на
стратегическое планирование в целом. 

1.  
“Банковские
технологии”, №3 1999г.

2.  
“ПиК. Планирование и
контроль
: концепция контроллинга”

“Финансы и статистика” 1997г.

3.  
Ансофф И. 
“Стратегическое управление”

     М.: Экономика, 1989

4.  
“Семь нот
менеджмента”

     М.: ЗАО
“Журнал Эксперт” 1997г.

Курсовая работа: Анализ влияния внешней среды на деятельность предприятия

Содержание

Введение

1. Внешняя среда организации и ее влияние на эффективность деятельности

1.1 Сущность и основные элементы внешней среды

1.2 Воздействие внешней среды на деятельность организации

1.3 Возможности воздействия предприятия на факторы внешней среды

2. Анализ воздействия внешней среды на деятельность предприятия ЗАО «Август»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ факторов внешней среды предприятия

2.3 Разработка предложений по снижению воздействия факторов внешней среды на деятельность предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Введение

К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование фирмы на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. Часто стратегический менеджмент называют рыночным стратегическим управлением. Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Фирма, реализующая стратегическое управление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Это так называемый, маркетинговый подход к организации управления (в отличие от производственного подхода, ориентированного на внутренние возможности производства). Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не адаптивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами:

1) для быстрой реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании;

2) изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным, процессам в фирме и за ее пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала фирмы. К сожалению, особенностью российского управления является то, что менеджеры могут признавать необходимость разработки стратегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ориентацию управления.

В основе любой стратегии должны лежать конкурентные преимущества. Стратегический менеджмент можно определить и как управление конкурентными преимуществами. Конкурентное преимущество — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей, то есть это уникальные ресурсы, которыми владеет фирма, а также стратегически важные для данной фирмы сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии фирмы. Фирма должна иметь несколько (четыре — пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо сохранять, развивать и защищать. К типам основных конкурентных преимуществ относятся: во-первых, конкурентные преимущества на основе низких издержек; во-вторых, конкурентные преимущества на основе дифференциации продукции. Под дифференциацией продукции понимается обособление товара на рынке. Дифференциация бывает:

1) продуктовой;

2) сервисной;

3) дифференциация персонала;

4) дифференциация имиджа.

Анализ конкурентных преимуществ должен быть дополнен управленческим анализом внутреннего состояния фирмы. Управленческий анализ — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей фирмы, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, а также выявление стратегических проблем. Ключевым этапом управленческого анализа является определение сильных/слабых сторон фирмы, которые основываются на ее ресурсах, направляемых в стратегически важные сферы деятельности и которые всегда являются относительными. По мнению отечественных и зарубежных аналитиков, в настоящее время слабой стороной практически всех российских фирм является сбыт, а также управление финансами. Стратегические проблемы отличаются от слабых сторон фирмы тем, что слабые стороны определяются на базе сравнения фирмы с конкурентами по основным сферам деятельности и продуктам. А проблема возникает там и тогда, когда наблюдается несоответствие (разрыв) хозяйственной цели, поставленной относительно какой-либо сферы деятельности, ее текущему состоянию. В противоречии между рыночной внешней средой и внутренней производственной ориентацией фирмы и заключается главная стратегическая проблема российского регионального бизнеса.

Для разрешения данного противоречия необходимо решить целый ряд взаимосвязанных управленческих задач: во-первых, внедрить методы и способы стратегического менеджмента в практику управления предпринимательскими циклами; во-вторых, применить новые подходы к анализу внешней и внутренней среды; в-третьих, осуществить переобучение менеджеров фирмы с целью их подготовки к реализации намеченных направлений развития предпринимательской деятельности.

Этими фактами обусловливается актуальность выбранной темы дипломной работы.

Целью данной дипломной работы является разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности ЗАО «Август». Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

раскрыто понятие и дана характеристика основных факторов внешней среды;

охарактеризованы возможности воздействия предприятия на внешнюю среду;

проведен анализ факторов внешней среды ЗАО «Август»;

сделаны выводы и разработаны предложения.

Дипломная работа написана на 80 листах и состоит из введения, двух глав, разбитых на параграфы, заключения и списка использованной литературы.

1. Внешняя среда организации и ее влияние на эффективность деятельности

1.1 Сущность и основные элементы внешней среды

В настоящее время менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организаций, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Выделяют следующие основные характеристики внешней среды:

взаимосвязанность факторов внешней среды — уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других;

сложность внешней среды — число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора;

подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;

неопределенность внешней среды — соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:

а) Поставщики. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков капитала.

б) Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.

в) Законы государства. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции.

г) Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации. В рыночной экономике действует принцип: «Потребитель — король рынка».

д) Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.

Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации:

а) Состояние экономики страны. Руководство организации, особенно при выходе на международный рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране, в которую поставляет свой товар, или с которой организация имеет деловые отношения. Состояние мировой экономики влияет на стоимость ресурсов и способность покупателей приобретать товары и услуги. Если в экономике прогнозируется спад, то необходимо уменьшить запасы готовой продукции, чтобы преодолеть трудности сбыта, кроме этого следует учесть увеличение или уменьшение ставки процента на займы, возможное колебание курса доллара или других твердых валют.

б) Научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества продукции, а также расширяют возможные области применения товаров. Появление таких высоких технологий, как компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая, а также использование атомной энергии, синтетических материалов, миниатюризация приборов и производственного оборудования оказывают существенное влияние на развитие и деятельность организации.

в) Социокультурные факторы. Это, прежде всего, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации.

г) Политические факторы. К ним относятся: экономическая политика административных органов государства, т.е. система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии. Для организации, осуществляющей международную деятельность, существенное значение имеет политическая стабильность данного государства, а также установка с его стороны специальных пошлин на импорт товаров, экспортных квот и т.д.

д) Отношения с местным населением. Характер отношений с местной общиной является очень важным для учета и планирования в любой организации. Так, в каждой общине существуют свои специфические законы и установки по вопросам бизнеса и ведения деловых отношений с другими организациями и учреждениями. Иногда для поддержания хороших отношений с общиной необходимо финансирование и поддержка ее социальных программ, а также благотворительная деятельность по многим направлениям.

Подвижность среды — это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде организации. В некоторых отраслях, например, в фармацевтической, электронной, химической, космической и др. изменения происходят относительно быстро. В других отраслях процессы изменения среды более замедленные.

1.2 Воздействие внешней среды на деятельность организации

При выработке стратегии требуется произвести анализ конкурентной силы и конкурентной позиции компании. Как отмечают Томпсон и Стрикленд[1], элементами такой оценки являются исследования того:

Насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время,

Каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии,

Какое место занимает компания среди основных конкурентов,

Имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов,

Какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Наиболее мощным методом оценки конкурентной позиции является количественная оценка по сравнению с конкурентами каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы.

Как отмечают Томпсон и Стрикленд[2], отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) — это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечить (или стремится к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ — это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

Томпсон и Стрикленд[3] подчеркивают, что достижение очевидного превосходства над соперниками по одному или нескольким КФУ — верное средство получения устойчивого конкурентного преимущества.

Возможный набор КФУ приведен в таблице 1.1

Таблица 1.1

Набор ключевых факторов успеха

Ключевые факторы успеха / оценка силы Компания Конкурент 1 Конкурент 2 Вес
Качество / характеристика товара
Репутация / имидж
Производственные возможности
Технологические навыки
Сбытовая сеть
Маркетинг / реклама
Финансовое положение
Издержки в сравнении с конкурентами
Обслуживание клиентов
Взвешенная оценка

Томпсон и Стрикленд[4] рекомендуют применять систему взвешенных оценок, так как различные показатели конкурентной силы неодинаковы важны. Оценки показывают положение компании в сравнении с конкурентами по каждому фактору, выявляя, таким образом, где она сильна и где слаба, и по отношению к кому.

Не все авторы разделяют данную концепцию анализа. Так Томпсон и Стрикленд[5] приводят критику профессора Чемавар (PankajChemawar. TheDynamicofStrategy. NewYork. FreePress. 1991) который считает, что мысль о том, что можно выделить факторы успеха, и, опираясь на них, гарантированно достичь успеха, напоминает наивную средневековую мысль о философском камне — субстанции, одно прикосновение к которой превращало любой предмет в золото.

По мнению Минцберга[6], Портер считает, что стратегия бизнеса должна основываться на структуре рынка, на котором оперирует компания. Портер[7] подчеркивает, что сущность разработки стратегии проистекает из характера самой конкуренции. По его мнению, состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами:

Соперничество между продавцами внутри отрасли.

Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.

Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

Способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия.

Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

По мнению Портера[8] знание этих основных источников конкурентного давления обеспечивает прочный фундамент для стратегического плана действий. Оно позволяет выявить сильные и слабые стороны компании, дать четкое обоснование позиционирования компании в своей отрасли, понять, в каких областях стратегические изменения дадут наивысший положительный эффект, и определить потенциальные возможности и факторы угрозы для компании в конкретной отрасли. Графическое изображение модели приведено на рисунке 1.6

Портер особенно подчеркивает, что наиболее влиятельная конкурентная сила (или силы) определяют прибыльность отрасли и, таким образом, имеют важнейшее значение в формулировании стратегии.

Соперничество между продавцами. Томпсон и Стрикленд[9] подчеркивают, что из всех пяти сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги.

Томпсон и Стрикленд выделят факторы, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции:

Конкуренция усиливается с увеличением числа соперничающих фирм.

Конкуренция сильна, когда спрос на продукцию растет медленно.

Конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирмы на снижение цен или на применение других средств увеличения объемов продаж.

Конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одой марки на потребление другой невелики.

Конкуренция усиливается, когда одна или несколько компаний пытаются увеличить свою долю рынка.

Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений.

Конкуренция становится интенсивной, когда затраты на то, чтобы покинуть рынок выше, чем на то, чтобы остаться в нем и принять участие в конкурентной борьбе.

Ход конкуренции тем менее предсказуем, чем больше различаются приоритеты фирм, их стратегия, ресурсы и личные качества руководителей.

Конкуренция усиливается, когда крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму и приступают к осуществлению решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка.

Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на данный рынок. Новые фирмы привносят новые производственные мощности и желают их быстро загрузить, это провоцирует повышение конкурентной борьбы в отрасли. Но на пути новых фирм могут возникнуть барьеры, препятствующие их работе на новом рынке. Портер[10] выделяет шесть основных предпосылок, создающих барьеры для входа.

Экономия, обусловленная ростом масштабов производства.

Дифференциация продукта.

Потребность в капитале.

Более высокие издержки.

Доступ к каналам распределения.

Политика правительства.

Рисунок 1. 1 — Модель пяти сил Портера

Влияние на конкуренцию в отрасли товаров-субститутов. Наличие товаров-субститутов не позволяет фирмам отрасли неограниченно повышать цены, поскольку при определенной цене потребитель с высокой вероятностью переключится на товар-заменитель. Портер указывает, что товары-заменители ограничивают прибыль не только в нормальных условиях, но и сокращают доходы в отрасли, находящейся на подъеме.

Как отмечают Томсон и Стрикленд[11] чем ниже цена заменителей, чем выше их качество и эксплутационные характеристики и чем ниже издержки пользователя при переключении, тем выше воздействие на конкуренцию со стороны товаров-субститутов.

Конкурентная сила поставщиков. Как отмечает Портер[12], влияние поставщиков «выжимает» прибыль из отрасли, не способной справится с повышением издержек при их собственных ценах.

Группа поставщиков является мощным фактором воздействия в следующих случаях:

Она находится под влиянием всего нескольких компаний.

Ее продукция уникальна, дифференцирована либо построена система издержек переключения.

Группа поставщиков не испытывает конкурентного давления.

Группа поставщиков представляет определенную угрозу прямой интеграции в бизнес отрасли-покупателя.

Потребители не являются важными клиентами для группы поставщиков.

Конкурентная сила покупателей. Конкурентная сила покупателей так же, как поставщиков, может колебаться от значительной до слабой. Портер[13] выделяет следующие случаи, когда группа покупателей обладает значительной силой:

Покупатели сконцентрированы, их немного, и они осуществляют закупки в больших масштабах.

Товары, приобретаемые в отрасли, стандартны или не дифференцированы.

Продукты, закупаемые в отрасли, являются компонентами их собственной продукции и представляют существенную часть издержек покупателей.

Покупатели зарабатывают небольшую прибыль, которая побуждает их снизить издержки, связанные с закупочной деятельностью.

Продукция, предоставляемая отраслью-поставщиком, не влияет на качество товаров и услуг покупателей.

Продукты отрасли не экономят средства покупателя.

Томпсон и Стрикленд[14] указывают, что принципиальным вопросом при оценке стратегии диверсифицированной компании является вопрос о привлекательности отрасли, в которую она проникает. Чем привлекательнее отрасль, тем более хорошие долгосрочные перспективы получения прибыли открываются перед фирмой.

Привлекательность отрасли необходимо оценивать по трем направлениям:

Привлекательность каждой отрасли, представленной в портфеле.

Привлекательность каждой из отраслей относительно других.

Привлекательность всех отраслей как единой группы.

При определении привлекательности отрасли важными являются следующие факторы:

Емкость рынка и прогнозируемый темп роста

Интенсивность конкуренции

Требуемые технологические и производственные навыки

Потребность в капитале

Сезонные и циклические факторы

Доходность отрасли

Социальные, политические, правовые факторы и факторы окружающей среды.

Стратегическое соответствие другим отраслям, в которые диверсифицировалась компания.

Расчет оценок привлекательности для всех отраслей, входящих в корпоративный портфель, обеспечивает основу для ранжирования отраслей от наиболее привлекательных до наименее привлекательных.

Для того чтобы быть сильной, диверсифицированной, компании необходимо, чтобы существенная часть ее доходов и прибыли поступала от хозяйственных подразделений, функционирующих в привлекательных отраслях.

Восемь шагов анализа по Томпсону и Стрикленду

Методику, объединяющую все приведенные выше концептуальные модели, предложили Томсон и Стрикленд[15]. Ее цель — выработка стратегии для дифференцированной компании.

Томсон и Стрикленд предложили восемь шагов анализа стратегии диверсифицированной компании.

Тщательный анализ текущей стратегии.

Построение четырехклеточной матрицы «рост / доля» или девятиклеточной матрицы «привлекательность / позиция» и соотношение позиций различных хозяйственных подразделений в этом портфеле.

Оценка привлекательности каждой отрасли, представленной в хозяйственном портфеле компании.

Оценка конкурентных позиций и конкурентной силы каждого из хозяйственных подразделений.

Ранжирование различных хозяйственных подразделений компании по результатам их прошлой деятельности и по прогнозным оценкам их будущего развития.

Определение того, какие именно виды деятельности имеют важные стратегические соответствия с другими видами деятельности хозяйственного портфеля, и оценка соответствия каждого вида деятельности направлению развития и стратегии материнской компании.

Ранжирование хозяйственных подразделений по приоритетности инвестирования.

Использование результатов предшествующего анализа для разработки последовательности действий, направленных на улучшение деятельности корпорации в целом.

Применение данной методики позволит получить обширную информацию по привлекательности рынков и положению компании на данных рынках. Последние шаги методики позволят сделать вывод о приоритетном рынке для компании.

1.3 Возможности воздействия предприятия на факторы внешней среды

Ф. Котлер показал различие между маркетингом как философией и маркетингом как ремеслом. Если все внимание сосредоточить на способах, приемах и инструментах маркетинга, то неизбежно маркетинг представляется как ремесло, что явно недостаточно в условиях всевозрастающей конкуренции. Знание маркетинга только узким кругом специалистов (отдел, группа маркетинга) становится недостаточным. Необходимо, чтобы маркетинг как философия предпринимательства, как концепция бизнеса овладел и руководил всеми работниками, функциями и отделами организации. Маркетинг, превращаясь в склад ума, пронизывая деятельность каждого работника от клерка до высшего руководителя, создает предпосылки и условия эффективного предпринимательства. Однако этого еще недостаточно, так как маркетинг требует соответствующего способа организации деятельности предприятия. В условиях единой философии организации бизнеса, нацеленной на удовлетворение нужд и потребностей потребителей, все предпринимательские единицы должны иметь возможность обмениваться информацией, координировать свои планы и их выполнение. Отсутствие барьеров между функциями и между отделами, распространение философии маркетинга по всей организации становится важным преимуществом в конкурентной борьбе предприятия. Работники из разных предпринимательских единиц должны действовать вместе, как хорошо скоординированная команда. Такой подход позволяет определить маркетинг как совокупность идей, которые должны по всей организации составлять единое целое и которыми необходимо управлять. Однако знание философии маркетинга, умение управлять бизнес-идеями не могут быть достаточными для организации эффективного предпринимательства. Необходим еще и инструментарий, т.е. совокупность способов, методов, с помощью которых можно было бы воздействовать на покупателей и другие субъекты системы маркетинга для достижения поставленных целей. Таким инструментарием является маркетинг-микс, комплекс маркетинга, который впервые ввел в теорию маркетинга (1964) профессор Нейл Борден из Гарвардской школы бизнеса. Однако «рецептный подход» при исследовании затрат на маркетинг был предложен ранее — в 1948 г.Д. Каллитоном, который определил продавца как «составителя маркетинговой программы из ингредиентов» в процессе планирования различных средств конкуренции и как менеджера, объединяющего эти ингредиенты в комплекс маркетинга. В системе подготовки маркетологов комплекс маркетинга был назван методом (моделью)«4Р» (Маккарти, 1960): товар; цена; распределение; продвижение. Варьирование факторами (инструментами) маркетинга-микса позволяет найти оптимальное их соотношение для решения конкретной тактической или стратегической задачи маркетинга.

X. Мефферт определил, что с проблемой комбинации этих инструментов политики сбыта связаны различные теории. Изначально идея исходила из теории предпринимательства, когда под влиянием ценовой теории цены или объемы сбыта исследовались как переменные политики сбыта. Несколько позднее в теорию анализа стали вводить такие параметры, как качество продукта и затраты, связанные с продажей товара. Одновременно обосновывались предпосылки для разработки теории промышленного производства как базы формирования инструментария сбытовой политики. Вторым источником для анализа проблем комбинаций инструментария сбытовой политики является теория поведения потребителя. Исходной идеей здесь выступает не столько неоклассическая теория домашнего хозяйства, сколько теория принятия решений потребителей о покупке.

При этом стали исходить из определенного класса продукта, типологии поведения покупателей и анализа процесса покупки. Появились новые перспективы для целевого использования инструментов политики сбыта. Важную роль при этом играла концепция сегментации рынка. Дальнейший синтез экономических и научно-поведенческих основ привел к становлению теории маркетинга. Эта теория при анализе маркетинга-микса поставила в центр научной значимости все структуры организации, а не только отдел сбыта. В рамках этой теории главным стало прежде всего то, как можно благодаря планированию, координации и контролю всех ориентированных на рынок мероприятий обеспечить длительное удовлетворение потребностей покупателей и долгосрочные цели предприятия.

В настоящее время в развитых странах с рыночной ориентацией экономики концепция маркетинга-микса («4Р») считается ограниченной, хотя и включает элементы и функции, которые существенны и являются составными частями маркетинговой деятельности. Делались попытки ввести в структуру маркетинга-микса дополнительные элементы, например, люди («people»). В 1986 г.Ф. Котлер добавил паблик рилейшнз («public relations») и политику («politics»), тем самым расширив модель «4Р» до «6Р». В маркетинге услуг, например в банковской деятельности, исследователи обнаружили «7Р».

Однако все эти модели представляют собой упрощение первоначальной концепции Н. Бордена, который рассматривал 12 элементов комплекса маркетинга. Эти элементы он представлял как направляющие линии в маркетинге. Гренроос (1989) показал, что маркетинг-микс и его модель «4Р» представляют собой определение маркетинга, ориентированное на товар, а не на рынок: «Определять маркетинг в соответствии с подходом разработки комплекса маркетинга — это все равно, что использовать в качестве определения список составляющих. Такой способ определения никогда нельзя считать обоснованным[16] ». Особенно в маркетинге услуг и промышленном маркетинге модель «4Р» часто не охватывает все ресурсы, виды деятельности и процессы, которые имеют место во взаимоотношениях предприятия с покупателем на разных стадиях жизненного цикла товара.

В 80-х годах появились новые подходы к моделированию маркетинговой деятельности на основе теории взаимодействия и сетей, например к промышленному маркетингу (Хокансон, 1982) и маркетингу услуг (Гренроос, 19$3; Гумессон, 1985). При таком подходе во главу угла маркетинга поставлены контакты, общение, взаимодействие в системе «покупатель-продавец», которые оказывают на будущее поведение покупателя значительное влияние и позволяют рассматривать деятельность маркетинга как ресурс, которым можно управлять.

Несмотря на ограниченность применения, модель «4Р» сыграла прогрессивную роль в формировании теории и развитии практики маркетинга, особенно в отношении потребительских товаров в упаковке.

Для переходного периода формирования рыночных отношений маркетинг-микс применяется при планировании маркетинговых мероприятий.

Поэтому знание процесса разработки маркетинга-микса. его структуры имеет практическое значение.

В наиболее часто употребляемой форме маркетинг-микс включает четыре субмикса маркетинга. Это — товарный микс; договорный микс; коммуникативный микс; распределительный микс (рис.1.2).

Каждый субмикс включает самостоятельный комплекс мероприятий, проведение которых формирует соответствующую политику в сфере маркетинга (табл.1.2). Например, товарный микс формирует товарную политику, которая включает все взаимосвязанные с товаром мероприятия, способствующие наиболее полному признанию товара у потребителя.

Такими мероприятиями могут быть: дизайн, проектирование или разработка продукта, его оформление, качество продукта, упаковка, именная политика, обслуживание покупателей, политика гарантийного обслуживания, диверсификация товара, вариация товара, ассортиментная политика и т.д.

Рис.1.2 Схема структуры (а) и взаимодействия (б) маркетинга-микса

Таблица 1.2

Инструменты маркетинговой политики

Товарная политика Договорная политика Распределительная политика Коммуникативная политика
1 2 3 4
Дизайн товара Ценовая политика Анализ и выбор каналов распределения товара Организация взаимодействия оферента с субъектами системы маркетинга
Упаковка товара Система скидок и надбавок Маркетинг-логистика Планирование и организация бизнес — коммуникаций
Качество товара Условия поставки товара и его оплаты Политика торговли Реклама
Фирменная политика Кредитная политика Политика средств сбыта

Политика носителей рекламы

Диверсификация Система поощрения и премиальных цен Политика размещения производительных сил Политика средств рекламы
Политика дифференциации товара Политика рекламных цен Политика местонахождения потребителей и рынков Стимулирование продаж
Политика вариации товара Политика дифференциации цен Политика поставок Прямая реклама
Ассортиментная политика Стратегия высоких цен Политика складирования готовой продукции Личная продажа
Политика гарантий и обслуживания потребителей Стратегия средних цен Выбор посреднических организаций по распределению товара Организация связи с общественностью
Именная политика Стратегия низких цен Политика спонсирования
Политика размещения рекламы о товаре

Договорная политика предполагает проведение мероприятий, благодаря которым осуществляются согласование условий акта купли-продажи товара и оформление этого акта в виде контракта. К таким мероприятиям, как правило, относят ценовую политику, систему скидок и надбавок, условия поставки товара и его оплаты, а также кредитную политику.

Распределительная политика осуществляется в целях своевременной поставки товара с места его изготовления к получателю. Она проводится благодаря таким мероприятиям, как анализ и обоснование каналов сбыта, маркетинг-логистика, политика торговли, политика средств сбыта, политика размещения производительных сил, политика местонахождения потребителей и рынков, политика поставок, политика складирования готовой продукции и т.д.

Задача коммуникативной политики — организация взаимодействия предприятия — изготовителя (или распределителя) продукции со всеми субъектами маркетинговой системы для обеспечения стабильной и эффективной деятельности по формированию спроса и продвижению товаров и услуг на рынок с целью удовлетворения потребностей покупателей и получения прибыли. Эффективная коммуникативная политика базируется на таких мероприятиях, как планирование и организация бизнес-коммуникаций, т.е. взаимоотношений с партнерами, конкурентами и потребителями, реклама, стимулирование сбыта, организация связи с общественностью и личная продажа.

В отличие от классического понимания коммуникативного микса авторы данного учебника разделяют точку зрения ученых и практиков, которые расширяют структуру коммуникативного микса путем включения в него мероприятий по формированию и оптимизации личностных и межфирменных коммуникаций, общений, взаимодействий.

Цели и результаты применения субмикса маркетингового инструментария различаются в зависимости от вида проводимой политики маркетинга. Например, целью товарной и договорной политики является создание предложения для рынка. Задача распределительной политики — представление, обеспечение готовности реализации этого предложения на рынке, а задача коммуникативной политики состоит в создании известности предложению на рынке и в формировании положительного имиджа товара и предприятия (рис.1.3).

Рис.1.3 — Интеграция целей инструментария маркетинга

Маркетинг-микс, являясь комплексной программой мероприятий по продвижению товаров и услуг от продавца до конечного потребителя, выступает как инструмент оптимального размещения ресурсов в системе планирования маркетинга и менеджмента (рис.1.4). При этом осуществляется постоянное согласование спроса и предложения товара на рынке с помощью маркетинговых исследований и контроля соответствия действительных показателей предпринимательской деятельности плановым установкам.

При разработке маркетинга-микса необходимо учитывать следующие принципы:

принцип последовательности, который требует согласования каждой переменной величины с другими переменными. Так, например, высокое качество товара должно сопровождаться качественной рекламой, качественным обслуживанием и репрезентабельной упаковкой товара;

принцип взвешенного подхода, который предполагает исследование и учет чувствительности рынка к постоянно меняющимся переменным конъюнктуры рынка. При этом, уделяя внимание важнейшим переменным, нельзя не учитывать и другие переменные. Например, если рынок чувствителен к качеству товара, то в рекламе целесообразно дать развернутую характеристику качественных преимуществ товара;

принцип учета изменения бюджетных и иных расходов предпринимательских единиц, который требует соблюдения бюджетной дисциплины и комплексности в планировании структуры маркетинга-микса.

Рациональность и разумное сочетание инструментов маркетинга для каждой конкретной ситуации на рынке могут быть залогом эффективного использования оборотных средств и вложенного капитала предприятия. Поэтому для каждого сочетания инструментов маркетинга-микса следует определить зависимость изменения объемов продажи от затрат на маркетинг, а также планировать калькуляцию затрат по всей структуре маркетинговых мероприятий.

Рис.1.4 — Элементы маркетинг-микса в системе предпринимательства

На функцию товарного оборота и прибыли влияют различные факторы и их сочетание в маркетинге-миксе.

Число возможных комбинаций маркетинга-микса может быть определено по выражению: К=nа, где К — число возможных комбинаций маркетинга-микса; а — число инструментов; n — число субмиксов в структуре маркетинга-микса.

Например, при использовании двух субмиксов (товарного и ценового) и четырех инструментов число возможных комбинаций составит 24 =16, а при четырех субмиксах и восьми инструментах число комбинаций возрастет до 48 = 65536 вариантов. Большое число возможных комбинаций комплекса маркетинга обращает внимание на возможности и границы применения комплекса маркетинговых мероприятий. В связи с тем, что один и тот же результат от проведения маркетинговых мероприятий может достигаться различным сочетанием инструментария, возникает задача поиска оптимального маркетинга-микса.

С одной стороны, процесс оптимизации маркетинга-микса может быть связан с проблемами расширения ресурсов маркетингового бюджета между отдельными маркетинговыми мероприятиями. А с другой стороны, желаемый результат может быть достигнут благодаря изменению таких факторов, как цена и скидки, что, как правило, не затрагивает бюджета маркетинга.

Каждый субмикс маркетинга содержит как тактические, так и стратегические инструменты. Считается, что большое стратегическое значение имеют инструменты товарного, договорного и распределительного субмиксов. Тогда как коммуникативный микс как инструмент, обеспечивающий информационную осведомленность предпринимательских единиц, имеет большую тактическую значимость.

Однако следует иметь в виду, что в условиях маркетинга-взаимодействия коммуникативный микс в большей степени будет иметь стратегическое значение, а не только тактическое.

Оптимальный маркетинг-микс представляет собой такую комбинацию маркетинговых инструментов, благодаря которой обеспечивается достижение поставленных целей при рациональном расходовании имеющихся средств бюджета маркетинга. Относительная значимость каждого отдельно взятого инструмента маркетинга-микса зависит от различных факторов, таких, как тип организации (торговая, производственная, посредническая), от вида товара и поведения покупателей.

Для отдельных товаров значительное влияние оказывает цена, а для других товаров она не имеет решающего значения (товары повседневного спроса, предметы роскоши). Товарная политика может не иметь большого значения для стандартизированных или однофункциональных товаров (например, бензин), а для потребительских товаров повседневного недлительного и продолжительного пользования товарная политика играет существенную роль (хлебобулочные изделия, аудио — и видеотехника и т.д.). Аналогично и реклама, ее значение очень сильно варьируется в зависимости от вида продукта (хлеб, сладости и автомобиль) (табл.1.3).

Таблица 1.3

Значимость* инструментов маркетинга для отдельных товаров и услуг

Товар, услуга, инструмент Зубная паста Хлебобулочные изделия Телевизоры Костюм Договор о кредитовании
Товарная политика 4 4 5 5 3
Ценовая политика 3 4 3 3 2
Реклама 5 1 4 2 4
Каналы сбыта 4 5 2 2 3
Личная продажа 1 2 3 4 5
Связь с общественностью 4 2 3

*1 — малая значимость; 5 — большая значимость.

Р. Келер проанализировал и оценил важность разных инструментов маркетинга для выборки 334 промышленных предприятий.

Оценка применения маркетингового инструментария для этих предприятий, ранжированная по критерию важности, определялась следующим образом:

Маркетинговый инструмент

1. Товарная политика

2. Договорная политика

3. Коммуникативная политика

4. Распределительная политика

Очередность применения инструмента маркетинга предприятиями, выпускающими:

ППТН* ТПС**

1 1

2 3

3 2

4 4

*ППТН — продукция производственно-технического назначения;

**ТПС — товары потребительского спроса.

Развитие теорий и практики разработки маркетинга-микса и на его основе планирования маркетинговых мероприятий явилось отправной точкой в формировании теории, методологии и методов организации маркетинга-менеджмента.

Однако не только использование маркетинга как средства обеспечения получения преимуществ предприятия у потребителей за счет проведения комплекса маркетинга оказало влияние на формирование маркетинга-менеджмента как нового научного направления, нового подхода к организации предпринимательства и новой функции бизнеса. Значительную роль в этом сыграли также такие факторы, как целевая направленность в системе управления предприятия на удовлетворение нужд и потребностей покупателей и применение принципов взаимодействия производителей и потребителей, которые позволяют осуществлять непрерывный процесс согласования и координации маркетинговых коммуникаций.

Маркетинг, рассматриваемый до середины 80-х годов только как способ распределения и продажи товаров, стал тормозом в условиях развитой конкуренции, формирования сети рынков товаров и услуг, создания коммуникативных взаимосвязей в системе взаимодействия субъектов маркетинговой системы. Требование экологичности и социальной направленности маркетинговых процессов еще более ограничило применение сбытовой направленности концепции управления маркетингом. Это означает, что наряду с подфункциями сбыта, рекламы, распределения и ценообразования в сфере маркетинговой деятельности выделилась и сформировалась интегрирующая функция маркетинга — управление всей системой маркетинга на каждом иерархическом уровне функционирования экономики.

Маркетинг-менеджмент — это управленческая деятельность, связанная с осуществлением планировать, организации, координации, контроля, аудита и стимулирования мероприятий по интенсификации процесса формирования и воспроизводства спроса на товары и услуги, увеличению прибыли.

Маркетинг-менеджмент выступает философией и средством интенсификации маркетинговой деятельности, основной целью которой является не просто сбыт и стимулирование продаж, а управление спросом.

Одновременно маркетинг-менеджмент представляет собой целенаправленную деятельность, связанную с процессом обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ предприятия на рынке, который включает такие стадии, как анализ окружающей среды, ситуационный анализ и прогноз рынка и возможностей потенциала организации, разработка целей и стратегий поведения на рынке, планирование маркетинговых целей и тактики поведения организации в конкретно сложившейся ситуации, разработка плана маркетинга-микса, осуществление этого плана, т.е. организация, управление, контроль за реализацией маркетинговых мероприятий и оценку результатов маркетинговой деятельности.

Маркетинг-менеджмент как функция должна рассматриваться не только во взаимосвязи с задачами в рамках процесса маркетинга, но и с задачами по руководству людьми и коллективом, ответственными за достижение целей предприятия.

Таким образом, маркетинг-менеджмент интегрирует функциональный и институциональный смысл управления маркетинговой деятельностью на всяком иерархическом уровне социально-экономической системы.

В функциональном смысле маркетинг-менеджмент рассматривается как деятельность или процесс формирования, организации (например, планирования) какого-либо решения и затем его осуществления (например, его исполнение или контроль).

В институциональном смысле маркетинг-менеджмент — это руководящая сила, которая на основе предоставляемых ей правовых и организационных полномочий распределяет между отдельными работниками или группами работающих распоряжения и задачи, подлежащие обязательному исполнению. В качестве руководящей силы выступает менеджер или группа менеджеров. В этом случае менеджмент рассматривается как руководство предприятия, отдела или какой-либо иной структуры управления этой фирмы. Основными факторами, которые формируют среду маркетинга-менеджмента, являются культура, политика и структура (рис.1.5).

Рис.1.5 — Среда маркетинг-менеджмента

Процесс маркетинга-менеджмента как процесс решения проблем в сфере управления спросом с помощью мероприятий по интенсификации маркетинговой деятельности предполагает проведение определенной политики, которая включает ситуационный анализ, определение целей, разработку стратегий, выбор средств регулирования и анализ результата (табл.1.5).

Маркетинговая культура — это совокупность ценностей норм, которые формируют и сопровождают маркетинговую деятельность, выражающаяся в философии маркетинга и образе мышления[17] .

Концепция маркетинга-менеджмента определяется как система основных идей, инструментария и анализа предпринимательской деятельности и окружающей среды, формирования стратегий и контроля. Таким образом, основными элементами концепции маркетинга-менеджмента являются:

1) предпринимательство, окружающая среда — структура, культура, политика, ресурсы, рынки, отрасли, конкуренты;

2) формулирование политики — концепция, модель, цели, стратегии;

3) реализация политики — планы, бюджет, маркетинговые мероприятия;

4) проверка и контроль политики — результаты, процессы, предпосылки объективных и субъективных изменений.

Таблица 1.4

Процесс решения проблем в маркетинге-менеджменте

Этапы процесса Объекты процесса Примеры
Планирование Ситуационный анализ: шансы/опасности, окружающая среда. Сильные и слабые стороны предпринимательства Рабочее время, экология. Маркетинг, персонал
Решения Цели: требуемое состояние Стратегии: ориентация на возможности Покрытие издержек, доля рынка, оборот. Кооперация, лидерство в ценах
Реализация Средства выполнения: проведение, координация, оптимизация Маркетинг-микс, бюджет, план рекламы
Контроль Результаты: эффективность, адаптивность, гибкость Время развития, удовлетворенность сотрудников, доля собственного капитала

Структура определяет внутренний порядок всякой системы и организации, который предполагает установку работ и формы специализации, централизацию и децентрализацию в решении возникающих проблем. Структура формирует рабочие места и должности. Образование рабочих мест и должностей может осуществляться по направлениям (например, покупка, логистика, сбыт, маркетинг) или по объектам (например, продукт, рынок, группа покупателей, регион). Применение первого признака приводит к образованию функциональной структуры, а второго признака — к дивизиональной структуре. Если используются оба признака, то образуется гибридная структура управления. Обоснование, выбор и использование организационных структур в системе маркетинга-менеджмента являются существенными составляющими комплекса задач маркетинга.

Маркетинг-менеджмент как функция предпринимательской деятельности выполняет роль регулятора причинно-следственных связей между спросом и предложением на основе непрерывного отслеживания поведения потребителей и механизма адаптации предприятия к постоянно меняющейся экономической конъюнктуре на рынке. Благодаря своему гносеологическому началу и коммуникативной направленности маркетинг-менеджмент опосредует мотивацию взаимодействия предприятия в конкурентной борьбе на максимизацию ее прибыли и одновременно обеспечивает максимизацию общественного продукта. В этой связи маркетинг-менеджмент может быть эффективным, если он ориентирован на потребителя и окружающую среду, на координацию стратегических и тактических мероприятий плана маркетинга.

Важнейшие этапы и обратные связи процесса маркетинга-менеджмента приведены на рис.1.6 На этапе анализа исследуются возможные стратегические и тактические проблемы поведения элементов маркетинговой системы: окружающая среда, покупатель, конкуренты, торговля. Результатом анализа должны быть сильные и слабые стороны предприятия в сложившейся ситуации на рынке, т.е. необходимо получить ответ на вопрос: где мы находимся?

Этап прогнозирования предполагает рассмотрение относительных маркетинговых факторов для обнаружения шансов предприятия в будущем. При этом исследуются тенденции в поведении покупателей и конкурентов, а также развитие рынка и сбыта в условиях предполагаемой окружающей среды. Таким образом, на этом этапе следует дать ответ на вопрос: как будет происходить развитие рыночных отношений?

На этапе стратегического маркетинга обосновываются долгосрочные цели и стратегии предприятия в целом и маркетинга. При этом обращается внимание на размеры рынка и выбор рыночных сегментов. Рассматриваются вопросы разработки программ и инструментов маркетинга, а также способы поведения предприятия с конкурентами и торговыми организациями. На этом этапе прорабатывается концепция поведения организации на рынке, т.е. формируется ответ на вопрос: чего мы хотим достичь?

Маркетинговые мероприятия в рамках краткосрочных, тактических маркетинговых решений разрабатываются на этапе оперативного планирования маркетинга. Учитывая цели тактического поведения предприятия на рынке, разрабатывают маркетинг-микс. Тем самым отвечают на вопрос: какие мероприятия необходимо выбрать из возможной вариации ингредиентов рецепта маркетинга-микса (товар, распределение, цена, реклама и др.)?

На последнем этапе — реализации стратегий и мероприятий маркетинга-микса — рассматриваются соображения относительно эффективности процесса организации, концепции управления и контроля за осуществлением стратегий. На этом этапе должны быть решены вопросы: достигнуты ли цели предприятия? Какие мероприятия необходимы для адаптации спроса и предложения?

Ф. Котлер определяет процесс маркетинга-менеджмента следующим образом: «Процесс управления маркетингом состоит из:

1) анализа рыночных возможностей,

2) отбора целевых рынков,

3) разработки комплекса маркетинга,

4) претворения в жизнь маркетинговых мероприятий[18] ».

В рамках изложенных подходов и характеристики процесса маркетинга-менеджмента можно выделить следующие направления деятельности, управленческие решения маркетинг-менеджмента в сфере маркетинга:

анализ:

а) концепции и элементов маркетинговой информационной системы, состояния организации маркетинговой разведки и бенчмаркинга, уровня поддержки маркетинговых решений, системы маркетинговых исследований;

б) внешней среды маркетинга — факторов микросреды и макросреды предприятия;

в) потребительских рынков и поведения покупателей — исследование модели покупательского поведения, факторов, влияющих на поведение покупателей и на процесс принятия ими решения о покупке;

г) рынков предпринимательских организаций и поведения покупателей-организаций — исследование промышленного рынка и рынка государственных учреждений;

д) конкурентов — выявление конкурентов, установление их числа и потенциальных возможностей, определение стратегий конкурентов и их целей, оценка сильных и слабых сторон конкурентов, разработка модели взаимодействия с конкурентами, выбор стратегии ориентации на покупателей или на конкурентов;

выбор целевых рынков:

а) измерение и прогнозирование рыночного спроса;

б) выявление рыночных сегментов и обоснование целевых рынков;

разработка маркетинговой стратегии:

а) обоснование маркетинговых стратегий дифференциации и прогнозирования маркетингового предложения;

б) определение значимости и выбор поставщиков, выявление потенциальных конкурентных преимуществ, выбор коммуникативных мероприятий позиционирования предприятия, выбор инструментов конкурентной дифференциации;

в) создание маркетинговых стратегий для лидеров рынка, инноваторов, последователей и обладателей ниши;

г) разработка стратегий для глобального рынка; оценка глобальной маркетинговой внешней среды, решение о выходе на зарубежные рынки, принятие решения о программе маркетинга и об организационной структуре службы маркетинга;

д) разработка ценовых стратегий и программ: установление и адаптация цен, выбор решения о реакции на изменение цен;

разработка, проверка и запуск новых товаров и услуг:

а) генерация идей, их оценка, разработка и проверка концепции обновления товара;

б) разработка товара, организация рыночного тестирования и процесса коммерциализации товара, изучение процесса признания товара покупателем;

в) управление жизненным циклом товаров;

г) управление ассортиментом товаров;

д) управление сервисным предпринимательством: классификация существующих и перспективных услуг, анализ характеристик услуг, разработка маркетинговой стратегии предприятия в сфере услуг, управление услугами, соответствующими товару;

выбор и управление каналами распределения товаров и услуг:

а) выбор решения о структуре канала;

б) выбор решения об управлении каналами;

в) анализ динамики маркетингового канала;

г) исследование процесса взаимодействия (сотрудничество, конфликт, конкуренция) в системе каналов распределения товаров;

д) управление розничной и оптовой торговлей, организация торгового персонала;

управление коммуникативными процессами в системе маркетинга:

а) разработка стратегий коммуникации и продвижения товаров, обоснование алгоритма эффективной коммуникации;

б) разработка эффективной системы взаимодействия с партнерами, потребителями и конкурентами;

в) разработка оптимальных решений мультимедиа кампаний: утверждение целей рекламы, принятие решения о рекламном бюджете, выбор средств рекламы, оценка эффективности рекламы;

г) разработка программ прямого маркетинга, оптимизирование сбыта и паблик рилейшнз;

организация, осуществление, оценка и контроллинг маркетинговых решений и программ:

а) организация компании;

б) организация маркетинга;

в) оценка эффективности маркетинговых решений;

г) контроль и аудит маркетинговой деятельности: контроль за выполнением годовых планов, контроль прибыльности, контроль эффективности, стратегический контроль, организация ревизий маркетинговой деятельности.

Итак, маркетинг-менеджмент формирует комплекс долгосрочных и краткосрочных (оперативных) управленческих воздействий (решений) на все подразделения и лица, взаимодействующие в сфере маркетинга, а осуществление воздействий обеспечивает интенсификацию маркетинговых усилий по достижению целей маркетинга и тем самым запланированных результатов деятельности предприятия.

Управленческие воздействия в системе маркетинга-менеджмента различаются по направлениям. Они могут быть направлены на объект, процесс и функции.

В качестве объекта может выступать любой элемент маркетинговой системы: покупатель, производитель, товар, посредник, конкурент. Каждое направление воздействий включает целевые группы и результаты этих воздействий. Так, при направленности на объект (например на товар) формируют группу воздействия на товар, которая может иметь такие результаты, как улучшение потребительских свойств товара, повышение его качества, улучшение стиля и имиджа товара, снижение или повышение цены товара, вывод товара с рынка и т.д.

Аналогично формируются направления воздействий на процесс и на функции (табл.1.5).

Планирование и осуществление управленческих воздействий конкретизируются в разработке маркетинговых стратегий и маркетинговой политики управления предприятием (рис.1.6). В качестве инструментария разработки стратегии и тактики маркетинга-менеджмента выступают комплекс маркетинга-микса и методы мотивации (стимулирования) всех субъектов, входящих в систему маркетинга-менеджмента. Интеграция маркетинга и менеджмента создает управленческую составляющую эффекта в структуре синергетического эффекта маркетинга. Таким образом, наряду с эффектом от упорядоченного воздействия всех субъектов маркетинговой системы, возникающего в процессе удовлетворения нужд и потребностей потребителя, проявляется дополнительный эффект от создания и упорядочения системы управления маркетингом. Этот эффект выражается в ускоренном достижении целей маркетинга за счет повышения уровня организации, планирования, координации и контроля всех мероприятий, связанных с интенсификацией маркетинговой политики предприятия.

Таблица 1.5

Управленческие воздействия в системе маркетинга-менеджмента

Направление воздействия Объект воздействия Результаты воздействия
На объект

Товар

Покупатель

Посредники

Конкуренты

Улучшение потребительских свойств товара; повышение качества товара; изменение стиля и марки товара; редукция цены

Рост числа потребителей; изменение структуры розничной и оптовой торговли; реализация в сфере услуг сопутствующих товаров

Развитие собственной системы логистики; передача функций распределения товара

Увеличение доли организации на рынке; улучшение качественных показателей; рост производительности

На процесс

Экономические факторы

Психологические факторы

Социальные факторы

Формирование новой политики в области инвестиций, товарной диверсификации, усиление инвестиционной политики

Улучшение отношений с покупателем и персоналом организации

Формирование имиджа нового товара

Повышение удовлетворенности работой, рост заработной платы, снижение налогов, учет социальной направленности рынка

На функции

Планирование

Управление

Контроль и учет

Анализ

Планирование новых методов стратегического и тактического планирования

Использование положительных методов управления

Внедрение аудиторских проверок, создание комплексной системы учета

Применение ситуационного анализа

Рис.1.6 — Стратегия и тактика маркетинга-менеджмента[19]

Задачами маркетинга-менеджмента в таком случае являются: разработка перспективной и тактической маркетинговой политики предприятия, организация управления маркетинговыми программами, средствами труда и трудовыми отношениями в сфере маркетинга. В зависимости от характеристик базовой стратегии, конъюнктуры рынка, отрасли предпринимательства и состояния факторов окружающей среды выбирают соответствующую модель маркетинга-микса, а также разрабатывают комплекс мероприятий для мотивации персонала службы маркетинга и маркетологов по совместительству.

2. Анализ воздействия внешней среды на деятельность предприятия ЗАО «Август»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

ЗАО Фирма «Август» было создано 31 августа 1990 года. Генеральный директор компании А.М. Усков является ее основным акционером и руководителем.

Объем продаж фирмы в 2006 году составил более 3,8 млрд. руб. (с НДС). На протяжении девяти последних лет «Август» является лидером российского рынка химических средств защиты растений, занимая на нем долю в 20%. Продукция фирмы поставляется также в Беларусь (около 12% рынка), на Украину, в Казахстан, Узбекистан, Азербайджан, Молдову.

С 1996 года «Август» развивает собственное производство на Вурнарском заводе смесевых препаратов (Чувашская Республика). Сегодня Вурнарский завод — самое современное и наиболее специализированное российское предприятие по производству химических средств защиты растений. Имеющиеся технологические возможности позволяют нарабатывать здесь практически все известные препаративные формы пестицидов. В ближайших планах компании — запуск производства в странах СНГ, а также развитие производственных мощностей на совместном предприятии в Китае.

Значительные средства были инвестированы фирмой в создание собственного научного центра, занимающегося разработкой новых формуляций препаратов. Собственная научно-производственная база и высокая квалификация специалистов позволяют «Августу» успешно разрабатывать и внедрять прогрессивные препаративные формы пестицидов, расширять и совершенствовать их ассортимент. Фирма осуществляет строгий контроль за качеством производимой продукции, которое обеспечивается передовыми технологиями. Сертификационный аудит, проведенный в апреле 2007 года аудиторами международного органа сертификации «Бюро Веритас Сертификейшн», подтвердил, что система менеджмента качества компании соответствует требованиям международного стандарта ИСО 9001: 2000.

Это подтверждено сертификатом «Бюро Веритас Сертификейшн» № 213843 от 30 апреля 2007 года.

Ассортимент выпускаемых фирмой препаратов насчитывает более 40 наименований гербицидов, инсектицидов, фунгицидов и протравителей семян. Они поставляются сельхозтоваропроизводителям через собственную сбытовую сеть, которая состоит из 39 представительств в важнейших аграрных регионах, а также через дистрибьюторов. В целом продукция компании поступает в 74 региона Российской Федерации. В 2006 году аграриям было поставлено 8,8 тысяч тонн пестицидов. Кроме того, «Август» производит и постоянно расширяет выпуск препаратов в мелкой фасовке для личных подсобных хозяйств.

Ежегодно компания становится призером и дипломантом крупнейших российских выставок и форумов, что является безусловным свидетельством высокого уровня профессионализма более чем 700 ее сотрудников. В 2001 году фирма стала обладателем золотой медали Ассоциации промышленности Франции. В июле 2004 года «Август» признан Агентством РБК. Рейтинг одним из 300 крупнейших предприятий России. А в 2005 году Межрегиональный общественный Российский фонд защиты прав потребителей впервые отметил роль фирмы на рынке средств защиты растений Дипломом за активное участие в формировании цивилизованного потребительского рынка в России.

С декабря 2002 года «Август» является членом Российского Союза производителей химических средств защиты растений, а генеральный директор «Августа» А.М. Усков — президентом Союза.

Миссия компании.

Знание потребностей наших клиентов и многолетний опыт работы позволяет нам предлагать лучшие комплексные решения в области сельскохозяйственного производства, что обеспечивает нам устойчивую позицию лидера на рынке средств защиты растений.

По данным баланса динамика активов и пассивов ЗАО «Август» за два отчетных года может быть охарактеризована следующим образом. Данные баланса представлены в таблицах 2.1, 2.2.

Таблица 2.1

Состав и размещение активов баланса

АКТИВ

2006г. 2007г. Отклонение
млн. руб. удельный вес,% млн. руб. удельный вес,% абсолютное, млн. руб. относительное,%
I. Внеоборотные активы, всего 15526,2 45,02 17318,4 43,10 1792 11,5
Основные средства 13263,5 38,46 15891,8 39,55 2628 19,8
Здания, машины и оборудование 13263,6 38,46 15891,8 39,55 2628 19,8
Незавершенное строительство 2232,3 6,47 1247,9 3,11 -984 -44,1
Прочие основные средства 30,37 0,09 178,7 0,44 148 488,4
Итого по разделу 0,00 0,00
II. Оборотные активы всего 18958,7 54,98 22865,9 56,90 3907 20,6
Запасы: 7119,6 20,65 7619,8 18,96 500 7,0
НДС по приобретенным ценностям 1592,9 4,62 2041,7 5,08 449 28,2
Дебиторская задолженность 9454,3 27,42 11523,7 28,68 2069 21,9
Краткосрочные финансовые вложения 0,00 1105,6 2,75 1106
Денежные средства 791,8 2,30 574,9 1,43 -217 -27,4
Всего активов 34484,8 100 40184,4 100 5700 16,5

За исследуемый период сумма имущества увеличилась на 5699 млн. руб. или 16%, за счет увеличения мобильных активов на 3900 млн. руб. или 20%. Это связано прежде всего с увеличением запасов на 500 млн. руб. или 7% и значительным увеличением дебиторской задолженности до — 11523,7 млн. руб. или на 21,9%.

При этом произошло уменьшение доли иммобилизованных активов с 45,02 до 43,10% при общем увеличении их на 11,5%.

Активы, вложенные в денежные средства, уменьшились на 217 млн. руб. или на 27,4%.

Вместе с тем доля мобильного имущества в валюте баланса увеличилась с 54,98% до 56,9%.

Таблица 2.2

Состав и размещение пассивов баланса

ПАССИВ 2006г. 2007г. Отклонение
млн. руб. уд вес% млн. руб. уд вес % абсолютное, млн. руб. относительное,%
3. Капитал и резервы, всего 18405,6 53,4 18521,6 46,1 116,0 0,6
Уставный капитал 7,2 0,0 7,2 0,0 0,0 0,0
Добавочный капитал 9162,5 26,6 9162,5 22,8 0,0 0,0
Резервный капитал 0,4 0,0 0,4 0,0 0,0 0,0
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) прошлых лет 9235,5 26,8 9235,5 23,0 0,0 0,0
Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года 0,0 0,0 116,0 0,3 116,0
IV. Долгосрочные обязательства, всего 8070,8 23,4 6641,5 16,5 -1429,3 -17,7
Займы и кредиты 8026,6 23,3 6567,8 16,3 -1458,9 -18,2
Отсроченные налоговые обязательства 44,2 0,1 73,7 0,2 29,5 66,8
V. Краткосрочные обязательства, всего 8008,5 23,2 15021,3 37,4 7012,9 87,6
Кредиторская задолженность 8008,5 23,2 15021,3 37,4 7012,9 87,6
Всего пассивов 34484,8 100,0 40184,4 100,0 5699,6 16,5

Анализ источников имущества показывает, что собственный капитал уменьшился незначительно, и удельный вес уменьшился с 53% до 46%.

Долгосрочные обязательства в рассматриваемый период снизились на 17,7%

Краткосрочные обязательства за 2007 год резко возросли на 7012,9 тыс. руб. или почти на 50%. Увеличение произошло за счет роста кредиторской задолженности. Соответственно доля заемного капитала также увеличилась с 47% до 54%.

Такой резкий скачок заемного капитала, связан с неспособностью предприятия, погасить свою задолженность перед поставщиками, своими работниками, государственными внебюджетными фондами и перед бюджетом.

Итак, соотношение мобильных и иммобилизованных (внеоборотных) имущества отклоняется в сторону мобильных. При этом увеличение внеоборотных активов связано с вводом в производство новых фондов и уменьшением незавершенного строительства. А увеличение оборотных активов связано с увеличением запасов и дебиторской задолженности. В современных условиях «запас» является резервом, повышающим финансовую надежность предприятия при условии возможности маневрировать этим резервом. Высокий рост дебиторской задолженности свидетельствует о том, что произошло снижение оплаты выполненных работ и поэтому дебиторы, покупатели продукции компании, не могут расплатиться с предприятием. Конечно, можно ждать пока изменится ситуация и будут налажены поступления денежных средств, тогда пойдет снижение дебиторской задолженности. Однако предприятие должно вести свой внутренний контроль. Это немаловажно, т.к. это позволит увеличить финансовые возможности для его технического развития.

Соотношение собственного и заемного капиталов незначительно склонилось в сторону заемного. Увеличение заемного капитала свидетельствует об увеличении кредиторской задолженности, которая связана с неспособностью предприятия погасить за данный период свою задолженность по предъявленным счетам и требованиям.

Одним из важнейших факторов, оказывающих влияние на эффективность работы организации, величину прибыли и уровень рентабельности является себестоимость производства продукции, которая также позволяет понять, насколько эффективно руководство ЗАО «Август» распоряжалось имеющимися материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами.

Наиболее интересной для анализа является структура себестоимости. Представим структуру себестоимости в таблице 2.3.

Представим графическую интерпретацию структуры себестоимости (рисунок 2.1).

Таблица 2.3

Структура себестоимости ЗАО «Август»

Статья затрат Значение, млн. руб. Доля,%
Сырье и материалы 49248,0 44,3
Топливо и энергия 17433,6 15,7
Заработная плата основных рабочих 16172,8 14,6
Заработная плата дополнительных рабочих 1568 1,4
Отчисления на ФОТ 4612,608 4,2
Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования 3488 3,1
Цеховые расходы 8505,6 7,7
Общезаводские расходы 9468,8 8,5
Прочие производственные расходы 92,8 0,1
Всего себестоимость произведенной продукции 111086,2 100

Рисунок 2.1 — Структура себестоимости

Таким образом, наибольший удельный вес в себестоимости продукции занимают затраты на сырье и материалы и занимают 44,3% в общей сумме затрат. Значительны также доли энергии и заработной платы работников. В целом представленная структура соответствует структуре материалоемкого производства. В данных условиях предприятию необходимо наиболее пристальное внимание уделять именно этим наиболее дорогим статьям расходов: сырье, энергия, заработная плата.

Для более полного анализа себестоимости необходимо провести анализ себестоимости в динамике. Для этого приведем таблицу данных по себестоимости за исследуемый период (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Динамика себестоимости

Статья затрат Значение, млн. руб. Отклонение от 2006 Отклонение от 2005
2005г. 2006г. 2007г.
Сырье и материалы 39301,9 44631,0 52664,6 0,18 0,27
Топливо, энергия 14286,6 15799,2 18429,8 0,17 0,29
Заработная плата основных рабочих 13829,2 14656,6 17148,2 0,17 0,24
Заработная плата дополнительных рабочих 1346,9 1421,0 1548,9 0,09 0,15
Отчисления 3976,3 4180,2 4890,8 0,17 0,23
Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования 2294,7 3161,0 3097,8 -0,02 0,35
Цеховые расходы 6467,0 7708,2 7631,1 -0,01 0,18
Общезаводские расходы 7915,3 8581,1 9181,8 0,07 0,16
Прочие производственные расходы 81,2 84,1 93,4 0,11 0,15
Всего себестоимость 89891,5 100671,8 111086,2 0,1027 0,24

По результатам анализа данных, отметим, что в рассматриваемом периоде наметилась тенденция увеличения себестоимости. Причем себестоимость увеличивалась в основном за счет увеличения значений по статьям сырье и материалы, энергия, заработная плата. Так за весь период затраты по энергии увеличились на 29%, по сырью и материалам — на 27%, по зарплате — на 24%. При сравнении данных себестоимости за 2007 год с данными за 2005 год видно, что рост также значителен и по статьям расходы на содержание и эксплуатацию оборудования, что объясняется большими затратами, связанными с началом строительства и наладки нового оборудования. А в сравнении с данными 2006 года затраты по ряду статей даже снизились. Можно сказать, что рост этих затрат носил временный характер. Рост же затрат на материалы, энергию и заработную плату связан с ростом объема произведенной продукции.

Конечно «скачки» величины себестоимости произведенной продукции во многом обусловлены изменением объема производства, а соответственно и такими объективными факторами как потребность в сырье, механизмах, рабочей силе, сложившимся уровнем цен на эти ресурсы. Но в значительной мере уровень себестоимости определяется самой организацией, тем насколько рационально и эффективно используются ресурсы. Поэтому для удержания стабильной величины себестоимости ЗАО «Август» должно уделить особое внимание вопросам, связанным с использованием имеющихся ресурсов.

Исследование показателей финансовой устойчивости является важной задачей анализа финансового состояния. Балансовая модель, из которой исходит анализ:

F + Z + Ra = Uc + Kt + Ko + Rp ,

где F- основные средства и вложения;

Z- запасы и затраты;

Ra — денежные средства, краткосрочные финансовые вложения, расчеты (дебиторская задолженность) и прочие активы;

Uс — источники собственных средств;

Kt — краткосрочные кредиты и заемные средства;

Kt — долгосрочные кредиты и заемные средства;

Ko — ссуды, не погашенные в срок;

Rp — расчеты (кредиторская задолженность) и прочие пассивы.

При условии ограничения запасов и затрат Z величиной [ (Ue + Kt ) — F]

Z ≤ (UC + KT ) — F,

будет выполняться условие платежеспособности, т. е денежные средства, краткосрочные финансовые вложения и активные расчеты покроют краткосрочную задолженность (Kt + Rp + Ko )

Ra ≥ Kt + Rp + Ko .

Таким образом, соотношение стоимости материальных оборотных средств и величин собственных и заемных источников их формирования определяет устойчивость финансового состояния. Обеспеченность запасов и затрат источниками формирования является сущностью финансовой устойчивости, тогда как платежеспособность выступает ее внешним проявлением. В то же время степень обеспеченности запасов и затрат источниками есть причина той или иной степени платежеспособности, выступающей как следствие обеспеченности.

Eс = (Uс — F) — Z,

2006 г.: ± EC = 18405,6 — 15526,2 — 18166,8 = — 15287,4 млн. руб.;

2007 г.: ± ЕС = 18521,6 — 17318,4 — 21185,2 = — 19982 млн. руб.

Таблица 2.5

Баланс предприятия

Актив 2006 г. 2007 г.
1. Основные средства и вложения, (F) 15526,2 17318,4
2. Запасы и затраты, Z 18166,8 21185,2
3. Денежные средства и прочие активы, (Ra ) 791,8 1680,5
В том числе денежные средства (D) 791,8 574,9
Итого (В) 34484,8 40184,4
Пассив
1. Источники собственных средств, (Uc ) 18405,6 18521,6
2. Расчеты и прочие активы, (Rp ) 8052,7 15095
3. Кредиты и другие заемные средства (К) 8026,5 6567,8

В том числе:

краткосрочные кредиты и займы

— долгосрочные кредиты (КТ ) 8026,5 6567,8
— ссуды, не погашенные в срок (Ко )
Итого (В) 34484,8 40184,4

Излишек (+) или недостаток (-) собственных долгосрочных и среднесрочных заемных источников формирования запасов и затрат:

±ЕТ = ЕТ — Z = [ (UС +КТ ) — F] — Z,

2006 г.: ± ЕТ = [ (18405,6 + 8026,5) — 15526,2] — 18166,8 = — 7260,9 млн. руб.;

2007 г.: ± ЕТ = [ (18521,6 + 6567,8) — 17318,4] — 21185,2 = — 13414,2 млн. руб.

Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов и затрат:

± ЕΣ = ЕΣ — Z = [ (Uc +K) — F- Kо ] — Z,

2006 г.: ± ЕΣ = [ (18405,6 + 8026,5) — 15526,2] — 18166,8 = — 7260,9 млн. руб.;

2007 г.: ± ЕΣ = [ (18521,6 + 6567,8) — 17318,4] — 21185,2 = — 13414,2 млн. руб.

Вычисление 3-х показателей обеспеченности запасов и затрат источниками их формирования позволяет классифицировать их финансовые ситуации по степени их устойчивости. При идентификации типа финансовой устойчивости используется следующий трехмерный показатель:

ST = {S (± EC ), S (± ET ), S (± EΣ ) },

где функция определяется следующим образом:

Возможно выделение четырех типов финансовых ситуаций:

Абсолютная устойчивость финансового состояния, встречающаяся редко и являющая собой крайний тип финансовой устойчивости. Она задается условиями:

Показатель типа ситуации S = (1, 1,1).

Нормальная устойчивость финансового состояния, гарантирующая ее платежеспособность:

Неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности, при котором тем не менее сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств и увеличения собственных оборотных средств, а также за счет дополнительного привлечения долгосрочных и среднесрочных кредитов и заемных средств:

Хрупкое финансовое состояние, при котором организация находится на грани банкротства, поскольку в данной ситуации денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность организации не покрывает даже ее кредиторскую задолженность:

Показатель типа ситуации S = (0, 0, 0).

На основании расчетов получаем следующие варианты финансовой устойчивости по годам:

2006 г.: — кризисное состояние;

2007 г.: — кризисное состояние.

Итак, видно, что в 2006, 2007 годах в предприятии сложилось кризисное финансовое состояние, при этом положение предприятия ухудшается, так как степень недостатка источников формирования запасов и затрат увеличивается.

Очень важно правильно оценить уровень и динамику коэффициентов финансовой устойчивости на предприятии. Рассмотрим это на примере ЗАО «Август». Произведем на его базе полный расчет коэффициентов финансовой устойчивости, оценим их уровень и динамику.

Коэффициент финансового риска (коэффициент задолженности, соотношения заемных и собственных средств, рычага) — это отношение заемных средств к собственным. Он показывает, сколько заемных средств предприятие привлекло на рубль собственных средств.

Кфр=ЗС/СК (2. 1)

где Кфр — коэффициент финансового риска;

ЗС — заемные средства;

СК — собственный капитал

Оптимальное значение этого показателя, выработанное практикой — 0,5-0,7.

Коэффициент долга (индекс финансовой напряженности) — это отношение заемных средств к валюте баланса:

Кд=ЗС/Вб (2. 2)

где Кд — коэффициент долга;

Вб — валюта баланса.

Нормативное значение коэффициента привлеченного капитала должно быть меньше или равно 0,4.

Коэффициент автономии (финансовой независимости) — это отношение собственных средств к валюте баланса предприятия:

Ка= СК /Вб (2. 3)

где Ка — коэффициент автономии.

Коэффициент автономии является наиболее общим показателем финансовой устойчивостью предприятия. По этому показателю судят, насколько предприятие независимо от заемного капитала. Оптимальное значение данного коэффициента — 50%, т.е. желательно, чтобы сумма собственных средств была больше половины всех средств, которыми располагает предприятие. Коэффициент финансовой устойчивости — это отношение итога собственных и долгосрочно заемных средств к валюте баланса предприятия (долгосрочные займы правомерно присоединяются к собственному капиталу, т.к по режиму их использования они похожи):

Кфу=ПК/Вб (2. 4)

Где Кфу — коэффициент финансовой устойчивости.

Оптимальное значение этого показателя составляет 0,8-0,9.

Коэффициент маневренности собственных источников — это отношение его собственных оборотных средств к сумме источников собственных средств:

Км= (СК-ДА-У) /СК (2. 5)

где Км — коэффициент маневренности собственных источников.

Коэффициент маневренности собственных источников, показывает величину собственных оборотных средств приходящихся на единицу собственного капитала.

Коэффициент устойчивости структуры текущих средств — это отношение чистого оборотного капитала ко всему оборотному капиталу:

Куст. мс. = (ТА-КП) /ТА (2. 6)

где К уст. мс. — коэффициент устойчивости структуры мобильных средств;

ТА — величина текущих активов;

КП — краткосрочные пассивы.

Чистый оборотный капитал — это текущие активы, которыми располагает компания после погашения текущих обязательств.

Коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными источниками — это отношение собственных оборотных средств к оборотным активам. Он показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных источников и на нуждается в привлечение заемных:

Ксос= (СК-ДА-У) /ТА (2. 7)

где Ксос — коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными источниками.

Нормативное значение данного коэффициента: нижняя граница — 0,1.

По данным финансовой отчетности ЗАО «Август» определили относительные показатели финансовую устойчивость за период с 2005 по 2007 год (таблица 2.6).

Исследуемое предприятие имеет ряд неудовлетворительных показателей по относительным коэффициентам финансовой устойчивости. На основании полученных расчетов можно сделать следующие выводы.

Отмечается зависимость предприятия от заемных средств. Причем в динамике эта зависимость растет.

Заемные источники имеют нерациональный объем. Коэффициент долга превышает нормативное значение.

Таблица 2.6

Показатели финансовой устойчивости ЗАО «Август»

Показатели 2005 2006 2007 Рекомендуемый критерий
Коэффициент финансового риска 0,813 0,874 1,170 < 0,7
Коэффициент долга 0,414 0,466 0,539 < 0,4
Коэффициент автономии 0,546 0,534 0,481 >0,5
Коэффициент финансовой устойчивости 0,781 0,768 0,626 0,8-0,9
Коэффициент маневренности 0,22 0, 205 0,18 0,2-0,5
Коэффициент устойчивости структуры текущих средств 0,568 0,578 0,343
Коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными источниками 0,146 0,152 0,093 >0,1

Отмечается снижение финансовой независимости, о чем горит снижение показателя коэффициента автономии ниже нормативного значения.

Несоответствие показателей коэффициента финансовой устойчивости объясняется недостаточной величиной собственного капитала предприятия или точнее сказать незначительной его долей в пассиве баланса.

Значение коэффициента маневренности находилось на грани норматива и снизилось на конец периода ниже норматива, что говорит о недостатке обеспечения текущих активов собственным капиталом.

Также ухудшается показатель обеспеченности собственных оборотных средств источниками финансирования.

Таким образом, по всем коэффициентам отмечается снижение показателей. К тому же, по большинству коэффициентов на конец периода значения не соответствуют нормативам. Все это говорит о нарушении финансовой устойчивости ЗАО «Август».

Следующий этап анализа — оценка ликвидности и платежеспособности ЗАО «Август». Анализ ликвидности заключается в сравнении размеров средств по активу баланса, сгруппированных по степени их ликвидности (легкореализуемости) с суммами обязательств по пассиву сгруппированных по сроку их погашения. Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношения:

А1 ³ П1

А2 ³ П2

А3 ³ П3

А4 £ П4

Иными словами, баланс считается ликвидным, если каждая группа из первых трех неравенств актива покрывает сопоставляемую с ней группу пассивных обязательств предприятия или равна ей; в противном случае баланс неликвиден.

В данном случае: на конец 2006 года:

А1 = 791,8 млн. руб. £П1 = 8008,5 млн. руб.;

А2 = 9454,3 млн. руб. ³П2 = 0 млн. руб.;

А3 = 8712,5 млн. руб. ³П3 = 8070,8 млн. руб.;

А4 = 15526,2 млн. руб. £П4 = 18405 млн. руб. .

На конец 2007 года

А1 = 574,9 млн. руб. £П1 = 15021,3 млн. руб.;

А2 = 12629,6 млн. руб. ³П2 = 0 млн. руб.;

А3 = 9661,5 млн. руб. ³П3 = 6641,5 млн. руб.;

А4 = 17318,4 млн. руб. £П4 = 18521,6 млн. руб. .

Так как первое неравенство не соответствуют системе неравенств, то баланс не является абсолютно ликвидным.

Сведенные в группы статьи баланса целесообразно оформить в виде таблицы (таблица 2.7).

Сравнение итогов первой группы статей актива и пассива показывает соотношение ближайших поступлений и платежей. Сравнение второй группы статей актива и пассива позволяет сделать вывод о предстоящем в ближайшее время улучшении или ухудшении состояния платежной дисциплины.

В целом сравнение первой и второй групп статей актива и пассива баланса позволяет определить текущую ликвидность. Она свидетельствует о платежеспособности (или неплатежеспособности) предприятия на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени. Анализируемое предприятие как в 2006 году, так и в 2007 году по данным первой группы статей актива и пассива баланса было неплатежеспособным. Сумма наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов в 2006 году составляла 10246,7 млн. руб., тогда как сумма срочных и краткосрочных обязательств — 8008,5 млн. руб., что на 2237,7 млн. руб. больше платежных средств. Ситуация изменилась в 2007 году. Обеспечение срочных пассивов ликвидными активами снизилась и отмечается нехватка.

Таблица 2.7

Группы статей актива баланса по степени ликвидности и пассива по степени срочности их оплаты за 2007 год

Актив Сумма Пассив Сумма Платежный излишек (+), недостаток (-)
на начало года на конец года на начало года на конец года

на начало

года

на конец

года

А 1 2 Б 1 2 3 4
Наиболее ликвидные активы 791,804 574,862 Наиболее срочные обязательства 8008,452 15021,332 -7216,6 -14446,5
Быстро реализуемые активы 9454,337 12629,56 Краткосрочные пассивы 9454,3 12629,6
Медленно реализуемые активы 8712,518 9661,544 Долгосрочные пассивы 8070,791 6641,458 641,7 3020,1
Трудно реализуемые активы 15526,18 17318,44 Постоянные пассивы 18405,596 18521,617 -2879,4 -1203,2
ИТОГО 34484,839 40184,41 ИТОГО 34484,8 40184,4

Сравнение медленно реализуемых активов с долгосрочными пассивами отражает перспективную ликвидность и представляет собой прогноз платежеспособности на основе сравнения будущих поступлений и платежей, то есть позволяет предвидеть улучшение или ухудшение финансового положения предприятия в более поздние сроки. На анализируемом предприятии за рассматриваемый период имелся значительный излишек платежных средств и он увеличился к концу 2007 года и составил 3020,1 млн. руб.

Сравнение итогов четвертой группы статей актива и пассива баланса показывает возможность предприятия покрыть обязательства перед его владельцами (собственниками). Но это потребуется лишь тогда, когда предприятие будет ликвидировано. Соблюдение же принципа непрерывности или действующего предприятия требует, чтобы хозяйствующий субъект постоянно имел собственные оборотные средства. А для этого необходимо, чтобы соблюдалась приведенное выше четвертое неравенство: А4 £ П4, то есть источники собственных средств превышали иммобилизованные активы. На предприятии это неравенство соблюдалось, что свидетельствует о стабильности финансового положения предприятия, поскольку оно имеет определенный размер собственных средств для осуществления бесперебойной деятельности.

Анализ, проводимый по данной схеме, достаточно полно представляет финансовое положение с точки зрения возможности своевременного осуществления расчетов. Однако он не всегда точно отражает фактическое финансовое положение предприятия на данный момент. Это обусловлено ограниченностью информации, которой располагает аналитик, проводящий внешний анализ на основе бухгалтерской отчетности.

Общий показатель ликвидности баланса показывает отношение суммы всех ликвидных оборотных средств предприятия к сумме всех платежных обязательств (как краткосрочных, так и долгосрочных) при условии, что различные группы ликвидных средств и платежных обязательств входят в указанные суммы с весовыми коэффициентами, учитывающими их значимость с точки зрения сроков поступления средств и погашения обязательств. Этот показатель, теоретическое значение которого должно быть не ниже 0,9, выражает способность предприятия осуществлять расчеты по всем видам обязательств — как по ближайшим, так и по отдаленным.

Общий показатель ликвидности вычисляется по следующей формуле:

задающий вид общего показателя ликвидности:

Ко. л = (А1 + 0,5А2 + 0,3А3) / (П1 + 0,5П2 + 0,3П3) (2. 8)

где Ко. л — коэффициент общей ликвидности;

0,5; 0,3 — весовые коэффициенты;

Аi, Пi- итоги соответствующих групп по активу и пассиву.

С помощью этого показателя осуществляется общая оценка платежеспособности предприятия, применения финансовой ситуации на предприятии с точки зрения ликвидности. Общий показатель ликвидности составил:

на конец 2006 года

Ко. л = (791,8 + 0,5*9454,3 + 0,3*8712,5) / (8008,5 + 0,3*18405,6) = 0,78;

на конец 2007 года

Ко. л = (574,9+0,5*12629,6+0,3*9661,5) / (15021,3+0,3*18521,6) = 0,58;

Как видно, полученные значения не соответствуют оптимальному теоретическому значению 0,9, к тому же происходит ухудшение ликвидности баланса, о чем свидетельствует снижение значения с 0,78 до 0,58. Все это объясняется неудовлетворительной структурой соотношения статей актива и пассива баланса.

Однако этот показатель не дает представления о возможностях предприятия в плане погашения именно краткосрочных обязательств. Поэтому, наряду с этим показателем, для оценки платежеспособности предприятия применяется целая система показателей ликвидности, различающихся набором ликвидных средств. Предприятие может быть ликвидным в большей или меньшей степени, поскольку в состав текущих активов входят разнородные оборотные средства, среди которых имеются как легкореализуемые, так и труднореализуемые для покрытия краткосрочных обязательств. Важнейшими из названной системы являются три показателя: коэффициент абсолютной ликвидности, промежуточный коэффициент покрытия и общий коэффициент покрытия.

Коэффициент абсолютной ликвидности (коэффициент срочности) исчисляется по формуле

Ка = ДС / КП (2. 9)

где ДС — денежные средства и быстрореализуемые ценные бумаги

Он показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена на дату составления баланса или в ближайшее время. Нормальное ограничение данного показателя находится в диапазоне от 0,2 до 0,5.

Для вычисления промежуточного коэффициента покрытия (коэффициента критической ликвидности или уточненного коэффициента ликвидности) в состав денежных средств в числитель предыдущего показателя добавляется дебиторская задолженность и прочие активы.

Кк. л. = (ДС+ДЗ+ПА) / КП (2. 10)

где ДЗ — дебиторская задолженность;

ПА — прочие краткосрочные активы.

Он отражает прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами, то есть характеризует, какая часть текущих обязательств может быть погашена не только за счет наличности, но и за счет ожидаемых поступлений за отгруженную продукцию, выполненные работы или оказанные услуги. Нормальное значение данного показателя должно быть больше 1,0.

Общий коэффициент ликвидности (общий коэффициент покрытия) представляет собой отношение всех текущих (мобильных) активов (за вычетом расходов будущих периодов) к величине краткосрочных обязательств.

Ко. л. = ТА / КП (2. 11)

Он позволяет установить, в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства, и показывает платежные возможности предприятия. Общий коэффициент покрытия дает возможность установить, покрывают ли ликвидные средства сумму краткосрочных обязательств, и тем самым подтверждает не только степень устойчивости структуры баланса, но и способность предприятия быстро рассчитываться по своим краткосрочным долгам. Чем выше величина покрытия текущими активами текущих пассивов, тем больше уверенности в оплате краткосрочных обязательств и меньше возникновение убытков при продаже или ликвидации текущих активов (кроме денежных средств). Нормальным значением для данного показателя считаются значения больше или равные двум.

Рассчитанные коэффициенты ликвидности на предприятии ЗАО «Август» представлены в таблице 2.8

Таблица 2.8

Коэффициенты ликвидности ЗАО «Август»

Показатель Обозначение 2005 2006 2007 Норматив
Коэффициент абсолютной ликвидности Ка. л. 0,15 0,10 0,04 0,2-0,5
Коэффициент критической ликвидности Кк. л. 1,15 1,28 0,88 ≥1
Общий коэффициент ликвидности Ко. п. л. 2,52 2,37 1,52 ≥2

Как видно из расчетов, предприятие не является абсолютно ликвидным, то есть денежные средства не покрывают кредиторскую задолженность. Величина этого показателя снизилась с 0,15до 0,04, а это говорит о том, что предприятие на конец 2007 года могло покрыть краткосрочные обязательства лишь на 0,4%.

Судя по расчетам, вплоть до конца 2006 года величина коэффициента критической ликвидности соответствовала нормативному значению, но к концу 2007 года ситуация изменилась, коэффициент снизился, и предприятие смогло погасить текущие обязательства только на 88%.

Общий коэффициент ликвидности характеризуется аналогичной тенденцией ухудшения показателей и снижения к концу периода ниже нормативного.

2.2 Анализ факторов внешней среды предприятия

Рассмотрим структуру запасов сырья для производства минеральных удобрений. В таблице 2.9 представлены остатки сырья на складе на конец 2006-2007 гг.

Таблица 2.9

Структура запасов сырья ЗАО «Август» на конец 2006-2007гг

Номенклатурная группа Запасы на конец 2006г Запасы на конец 2007г

Отклонение, тыс. руб.

Отклонение,%
Сумма, млн. руб. Уд. вес,% Сумма, млн. руб. Уд. вес,%
Природный газ 121,4 8,7 149,0 12,7 +27,6 +4
Апатитовый концентрат 262,3 18,8 261,5 22,3 -0,8 +3,5
Фосфориты 61,4 4,4 119,7 10,2 +58,3 +5,8
Калийная руда 140,9 10,1 149,0 12,7 +8,1 +2,6
Железная руда 101,8 7,3 104,4 8,9 +2,6 +1,6
Цинк 242,7 17,4 179,5 15,3 -63,2 -2,1
Медная руда 146,4 10,5 37,5 3,2 -108,9 -7,3
Марганец 196,7 14,1 112,6 9,6 -84,1 -4,5
Бор 80,9 5,8 52,8 4,5 -28,1 -1,3
Молибден 40,5 2,9 7,1 0,6 -33,4 -2,3
Итого: 1395 100 1173 100 -222

Проанализировав таблицу, можно сделать следующие выводы: запасы на конец 2007 года снизились относительно запасов на конец 2006 года на 222 млн. рублей и составляют 1173 млн. рублей. На конец 2006 года запасы сырья превосходят запасы на конец 2007 года по всем номенклатурным группам, кроме группы «природный газ», «фосфориты», «калийная руда», «железная руда». Наибольший остаток запасов сырья в 2007 году приходится на товарную группу «апатитовый концентрат» и составляет 261,5 млн. рублей, хотя это на 800 тыс. рублей меньше, чем в 2006 году. Эта же группа составляет наибольший удельный вес запасов на конец 2006 и 2007 годов. Резко снизился удельный вес запасов медной руды, в 2007 году этот показатель меньше, чем в 2006 году на 7,3%.

Такое снижение запасов к концу 2007 года, особенно по некоторым товарным группам нужно назвать рациональным, так как, например фосфориты, запасы которых к концу 2007 года выросли на 58,3 млн. рублей и составили 119,7 млн. рублей, используются при производстве небольшого ассортимента минеральных удобрений, и увеличение этих запасов в дальнейшем может привести к тому, значительно возрастут сроки хранения данных видов запасов и, соответственно, затраты на хранение. Поэтому снижение запасов по товарным группам, использование которых в процессе производства минеральных удобрений незначительно, просто необходимо сокращать.

Организацией процесса закупки сырья и ресурсов для производства продукции на предприятии занимаются заместитель директора по снабжению и сбыту и начальник отдела снабжения.

Для более полного представления о степени выполнения функций коммерческой деятельности по закупкам, рассмотрим, кто какие функции выполняет:

Заместитель директора по снабжению и сбыту занимается: исследованием рынка закупок, исследованием рынка потребителей, определением потребностей в сырье.

Начальник отдела снабжения помогает зам. директору по снабжению и сбыту в осуществление функций: исследование рынка закупок, исследование рынка потребителей, определение потребностей в сырье. А так же самостоятельно выполняет ряд других функций: анализ цены закупок, поиск и выбор поставщика, заключение и оформление договоров на поставку сырья и материалов, организация доставки сырья и материалов.

Вспомогательные функции по закупкам на предприятии выполняют: водители-экспедиторы: своевременное оформление отгрузочных документов, организация доставки сырья и материалов, организация отгрузки закупленных ресурсов; бухгалтер, кассир: своевременное оформление расчетных и платежных документов, обеспечение своевременного поступления средств за приобретенное сырье и материалы; кладовщики: организация отгрузки закупленного сырья.

Поиск поставщика осуществляется через деловую переписку, прайс-листы, рекламные буклеты, торговые справочники, периодику, кроме того, налажены постоянные контакты с предприятиями — производителями некоторых видов товарного сырья, заключены долгосрочные договора.

При выборе поставщика начальник отдела снабжения ЗАО «Август» руководствуется следующими критериями:

цена и качество поставляемой продукции;

надежность поставок;

качество обслуживания;

удаленность поставщика;

сроки выполнения заказов;

финансовое положение поставщика;

деловая репутация поставщика.

На основе этих критериев ЗАО «Август» выбрало ряд поставщиков и заключило с ними договора. Многие из ни являются постоянными и с ними у предприятия длительные договорные отношения.

Поставщиков сырья и материалов можно разделить на постоянных и непостоянных. Постоянные поставщики — это в основном те, которые обеспечивают основную деятельность предприятия. К ним относятся:

ООО «Аммофос»;

ОАО «Апатит»;

ОАО «Череповецкий Азот»;

ООО «ФосАгро-Транс».

Все эти организации существуют не один год, имеют отработанные схемы поставки. За время сотрудничества с ЗАО «Август» значительных срывов в поставках не наблюдалось. Расторжение договоров с поставщиками возможно только по причине несогласованности в ценах, тогда предприятие вынуждено заключать договора на одноразовые поставки.

Основные поставщики ЗАО «Август» представлены в таблице 2.10

Таблица 2.10

Основные поставщики ЗАО «Август»

Поставщики

Приобретено сырья
2006г 2007г
Сумма (млн. руб) Уд. вес в% Сумма (млн. руб) Уд. вес в%
ООО «ФосАгро-Транс» 196,7 43,33 257,1 39,91
ОАО «Апатит» 85,3 18,79 134,6 20,89
ОАО «Череповецкий Азот» 104,2 22,95 112,1 17,40
ООО «Аммофос» 67,8 14,93 140,4 21,79
Итого 454 100 644,2 100

Из таблицы видно, что география закупок довольно обширна, предприятие сотрудничает с поставщиками, ведущими деятельность во всех регионах страны. Наибольший удельный вес среди основных поставщиков, в анализируемых годах, занимает предприятие-поставщик ООО «ФосАгро-Транс», в 2006 году удельный вес закупаемых товаров у этого поставщика составил 40,3% или 412,4 млн. руб., а в 2007 году 44,5% или 687,2 млн. руб. К 2007 году сумма, потраченная на приобретение сырья у основных поставщиков увеличилась по сравнению с 2006 годом на 190,2 млн. руб. и составила 644,2 тыс. руб.

Важную роль в закупочной деятельности играет приемка продукции, документальное оформление поставок, проверка качества и количества товара.

При получении товара, в первую очередь представители ЗАО «Август» удостоверяются, что получен товар нужного качества и в нужном количестве. В целях экономии времени, усилий и соответственно денег предприятие позаботилось о том, чтобы складские помещения, места разгрузки, приемки товара были расположены как можно ближе друг к другу. Во избежание скопления транспорта на территории предприятия или у ворот склада, для экономии затрат труда на погрузочно-разгрузочных работах составлен график поставок, согласованный со всеми поставщиками. Такие меры позволяет, кроме того, не отрывать рабочих основного производства для разгрузки неожиданно прибывшего транспорта. Предприятие позаботилось так же о том, чтобы основные товары поставлялись в строго определенные дни, а другие виды — по мере необходимости.

Таблица 2.11

Матрица выполняемых функций коммерческой деятельности по сбыту в ЗАО «Август»

Функции сбыта Директор Зам. директора по снабжению и сбыту Начальник отдела сбыта Отдел по работе с клиентами Бухгалтерия Водители-экспедиторы
1. Заключение и оформление договоров на поставку продукции покупателям + + +
2. Участие в подготовке планов по реализации продукции + + +
3. Прием заказов на товары +
4. Контроль за выполнением заказов, соблюдением сроков и условий поставки и т.д. в соответствии с договором + +
5. Своевременное оформление отгрузочных расчетных и платежных документов и сдача их в бухгалтерию + +
6. Организация отгрузки товаров + +
7. Организация поставки товаров потребителям + +
8. Обеспечение своевременного поступления средств за реализованные товары + +
9. Подготовка ответов на претензии покупателей заказчикам за несоблюдение условий договоров
10. Учет поставки заказов, договоров и соблюдение отчетности по сбытовой деятельности + +
11. Исследование рынка сбыта, поиск и выбор оптимальных каналов сбыта + +
12. Осуществление рекламной деятельности + +
13. Исследование продукции и цен конкурентов + +

Сбытом производимой продукции на предприятии занимаются: начальник отдела сбыта, заместитель директора по снабжению и сбыту, их деятельность координирует директор.

Для более полного представления о степени выполнения функций коммерческой деятельности по сбыту составим матрицу выполняемых функций, представленную в таблице 2.11

Судя по таблице, мы можем сделать вывод, что в сбытовой деятельности, основная нагрузка лежит на заместителе директора по снабжению и сбыту, начальнике отдела сбыта — всеми основными сбытовыми функциями занимается именно они. Не малая доля нагрузки в сбытовой деятельности приходится и на директора предприятия. Помогают им в этом процессе водители-экспедиторы, отдел по работе с клиентами, бухгалтерия.

Сбыт продукции в ЗАО «Август» в основном через трейдеров, основными из которых являются: Ameropa (Ameropa.com), Maketrade BV Geneva, Helm Dungemittel GMBH.

S (Сильные стороны)

Среди сильных сторон ЗАО «Август» можно отметить следующие:

Известность компании на рынке минеральных удобрений

Высокий уровень профессиональной подготовки сотрудников

Наличие внутренней базы данных с возможностью автоматизации бизнес-процессов

Расположение офиса в деловом и одновременно историческом центре Москвы

Постоянная реализация рекламной капании в Internet

W (Слабые стороны)

Слабые стороны выражаются в таких категориях, как:

Длительность выполнения заказов клиентов

Высокая себестоимость производимой продукции

В большинстве случаев, невозможность личного контакта менеджера по работе с клиентами и представителя компании клиента

Недостаточный уровень технического обеспечения

Отсутствие системы ценообразования

Ветхое состояние офиса

Не определена ответственность

Отсутствие отдела маркетинга

Отсутствие системы учета персональных требований клиентов

O (Возможности)

Рассматриваемое предприятие обладает высоким потенциалом в области развития бизнеса и отношений с клиентами.

Развитие отношений с клиентами, представляющими наибольший интерес для компании

Разработка отраслевого подхода в работе с клиентами

Согласование наиболее выгодных условий работы с заказчиками

Увеличение доли рынка

Разработка и реализация PR-мероприятий

T (Угрозы)

Угрозами для ЗАО «Август» являются:

Высокий уровень конкуренции в данном сегменте рынка

Изменение законодательства в области производства минеральных удобрений (его ужесточение)

Промышленный шпионаж

2.3 Разработка предложений по снижению воздействия факторов внешней среды на деятельность предприятия

Так как наибольшую долю в структуре себестоимости занимают запасы, то необходимо внедрение системы управления запасами, что позволит в ближайшее время снизить эту часть расходов в себестоимости производимой продукции.

Кроме того, необходимо решение проблем с соотношением между наиболее срочными пассивами и наиболее ликвидными активами, которое на предприятии стабильно не соблюдается. При этом необходимо отметить тот факт, что краткосрочных пассивов на предприятии нет, то есть предприятие не использует краткосрочные кредиты и займы. В настоящей ситуации представляется возможным привлечение краткосрочного кредита банка для пополнения оборотных средств, что изменит структуру пассива баланса и позволит достичь высокой степени ликвидности баланса.

Исследование показало, что на предприятии удельный вес кредиторской задолженности в структуре финансирования оборотных активов остается высоким (при норме 20-25%), поэтому дальнейшее увеличение кредиторской задолженности с целью снижения финансового цикла может привести к неплатежеспособности предприятия. В этих условиях для сокращения финансового цикла необходимо рациональное управление оборотными активами, в частности снижение запасов и повышение инкассации дебиторской задолженности.

В условиях наметившейся стабилизации экономики и снижения внешних рисков, по нашему мнению, оптимальным для предприятия является переход от консервативной к умеренной политике формирования оборотных активов, которая характеризуется средним уровнем риска и рентабельности. Это позволит предприятию повысить эффективность использования оборотных активов, следовательно, и рентабельность.

Для оптимизации размера запасов целесообразно использовать метод разработки научно обоснованных нормативов запасов (нормирование), основанный на планировании и анализе деятельности прошлых лет.

С целью снижения общих затрат (на хранение, размещение и связанных с нехваткой запасов для производства) на обеспечение предприятий пищевой промышленности запасами предлагается использовать логистические системы управления запасами в совокупности с моделью экономически обоснованного размера заказа (модель EOQ) и системой «АВС», согласно которой запасы необходимо разделить на три группы «А, В и С» в зависимости от их стоимости и степени важности для производства. На основании изучения преимуществ и недостатков логистических систем управления запасами предлагается следующая схема оптимизации запасов на предприятии (Таблица 2.12).

Таблица 2.12

Схема оптимизации запасов

Группа запасов Приоритет Разработка нормативов Система управления запасами
Группа «А» Максимальный Используется Система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня
Группа «В» Средний Используется Система с фиксированным интервалом времени между заказами
Группа «С» Низкий Не целесообразно Контролировать раз в месяц, квартал

Наибольшее внимание необходимо уделить запасам группам «А» и «В», для которых целесообразно разрабатывать научно-обоснованные нормативы. Для запасов группы «В» предлагается использовать систему с фиксированным интервалом времени между заказами, суть которой заключается в том, что заказы производятся в строго равные промежутки времени в текущем периоде. Для группы «А» предлагается использовать систему с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня. Отличие данной системы от предыдущей в том, что заказы производятся не только с установленной периодичностью, но и при достижении ими страхового уровня, поэтому данная система позволяет не только избежать завышения запасов, но и их дефицит в случае достижения ими порогового уровня. Данная система эффективна при значительных колебаниях в поставке и потреблении запасов.

При создании сезонных запасов необходимо учитывать следующие факторы (Таблица 2.13).

Таблица 2.13

Факторы, влияющие на создание сезонных запасов

Первичная обработка сырья и материалов Вторичная обработка сырья и материалов
Внешние факторы
1 Стоимость отвлечения средств в запасы (равна % по краткосрочным кредитам) Стоимость отвлечения средств в запасы (равна % по краткосрочным кредитам)
2 Изменение цен на готовую продукцию Изменение цен на сырье и материалы
Внутренние факторы
3 Стоимость хранения единицы готовой продукции Стоимость хранения единицы сырья и материалов
4 Объем потребления сырья и материалов

Обобщение современной практики по управлению дебиторской задолженностью позволило выявить целесообразную схему взаимодействия между подразделениями предприятия, согласно которой за продажи и поступления несет ответственность коммерческий отдел, финансовый отдел обеспечивает информационно-аналитическое обслуживание, а юридическая служба — юридическое сопровождение (оформление договоров и обращения в суд). С учетом данной схемы разработан вариант регламента действий персонала по инкассации дебиторской задолженности на предприятиях строительной промышленности (Таблица 2.14).

Таблица 2.14

Регламент действия персонала по инкассации дебиторской задолженности

Период Действие Подразделение
3 дня до срока оплаты Звонок с напоминанием о сроке платежа Финансовая служба
Просрочка до 5 дней Звонок или факс с напоминанием о сроке платежа Коммерческий отдел
Просрочка до 10 дней Звонок с выяснением причин задержки оплаты Коммерческий отдел
Согласование графика оплаты Коммерческий отдел
Просрочка от 10 до 20 дней Переговоры с ответственными лицами Коммерческий отдел
Отправка предупредительного письма о начислении штрафа Финансовая служба
Просрочка от 20 до 30 дней Прекращение поставок Коммерческий отдел
Начисление штрафа Финансовая служба
Досудебное предупреждение Юридическая служба
Просрочка от 30 до 60 дней Командировка менеджера и принятие попыток досудебного урегулирования Коммерческий отдел
Отправка официальных претензий Юридическая служба
Просрочка более 60 дней Обращение в официальные организации по взысканию задолженности Финансовая служба
Подача иска в суд Юридическая служба

Исследование распространенных моделей управления денежными средствами Баумоля и Миллера-Орра выявил их общий недостаток, это отсутствие расчетов параметра страхового запаса денежных средств, ориентируясь на который предприятия смогут поддерживать необходимый уровень платежеспособности.

В связи с этим можно предложить расчет размера страхового запаса денежных средств исходя из ожидаемого однодневного расходования денежных средств, умноженный на период (Д), необходимый для конвертации ценных бумаг в денежные средства (2.12):

(2.12)

где Н — страховой размер денежных средств;

КСО — краткосрочные обязательства;

ПОКСО — период оборота краткосрочных обязательств;

С целью недопущения «кассового разрыва» на предприятии предлагается составлять бюджеты движения денежных средств с разбивкой на месяц, квартал, полугодие и год, суть которых заключается в разнесении крупных расходов и доходов равномерно на весь период.

Управление структурой капитала на предприятии предлагается проводить по следующим этапам:

1. определение средневзвешенной стоимости капитала предприятия;

2. расчет эффекта финансового левериджа;

3. определение допустимого уровня финансового риска;

4. определение схемы финансирования (полное самофинансирование, смешанное финансирования);

5. минимизация средневзвешенной стоимости капитала и поддержание ее оптимальной структуры в процессе деятельности предприятия.

Таким образом, мы обосновали расчет нормального размера кредиторской задолженности, ориентируясь на который предприятие сможет поддерживать рекомендованный уровень платежеспособности и финансовой устойчивости, а также выявлять резервы «безопасного» увеличения кредиторской задолженности.

Платежеспособность и финансовая устойчивость предприятия возможна при значении коэффициентов абсолютной ликвидности — от 0,2 до 0,25, текущей ликвидности — от 1 до 2, и обеспеченности текущей деятельности собственными оборотными средствами — от 0,1 до 0,5. Пределы значений коэффициентов определены на основе нормативных документов и практики применения коэффициентов, как в России, так и за рубежом.

Реальная величина значения коэффициента определяется с учетом финансового состояния предприятия и его текущих целей и задач. Для предприятия предлагается использовать значение коэффициента абсолютной ликвидности на уровне — 0,2, текущей ликвидности — 2 и обеспеченности текущей деятельности собственными оборотными средствами — 0,1. При проведении расчетов автор исходил из данных ограничений.

В основу расчета положена система неравенств (2.13) для нахождения размера кредиторской задолженности:

(2.13)

где ОА — оборотные активы; КСО — краткосрочные обязательства;

ДА — денежные средства и краткосрочные финансовые вложения;

ДЗ — дебиторская задолженность; З — запасы с НДС;

ЗиК — краткосрочные займы и кредиты; КЗ — кредиторская задолженность;

С учетом того, что ОА = (ДЗ + З + ДА) и КСО = (КЗ + ЗиК), решение данной системы в виде ограничения на размер кредиторской задолженности будет выглядеть так (форм.2.14):

В качестве нормативных значений для вышеперечисленных коэффициентов использованы среднеотраслевые показатели, что позволит оценить положение анализируемого предприятия по сравнению со средним в отрасли.

Согласно методу динамической рейтинговой экспресс-оценки, комплексный показатель рассчитывается следующим образом (форм.2.15):

(2.14)

(2.15)

Таким образом, выявлена прямая зависимость размера нормальной кредиторской задолженности от размера оборотных активов и обратная зависимость от размеров краткосрочных займов и кредитов.

Оценку эффективности управления конкурентными преимуществами предлагается проводить по следующей последовательности шагов:

1. построение прогнозного баланса;

2. расчет прогнозных показателей финансового состояния;

3. расчет комплексного показателя оценки финансового состояния.

Для комплексной оценки изменения финансового состояния исследуемого предприятия предлагается использовать метод динамической рейтинговой экспресс-оценки. Расчет комплексного показателя целесообразно проводить на основе небольшого количества показателей, были определены пять из них: коэффициент текущей ликвидности (Кт. л), автономии (Кавт), обеспеченности текущей деятельности СОС (Косос), рентабельности активов (Кра) и оборачиваемости активов (Коа). Данный набор коэффициентов, по нашему мнению, отражает наиболее важные характеристики финансового состояния предприятия как платежеспособность, финансовая устойчивость, рентабельность и деловая активность.

Следует проанализировать экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий.

Таблица 2.15

Расчет экономического эффекта от внедрения предложений по созданию систем управления запасами и дебиторской задолженностью

Показатель Обозначение Ед. измерения Без внедрения решения В случае внедрения решения (прогноз)
Выручка от реализации Млн. руб. 243292 290000
Расходы, связанные с торговой деятельностью Млн. руб. 221338 260000
Годовая валовая прибыль П. Млн. руб. 21954 30000
Текущий эффект Этек. Млн. руб. 21954 30000
Коэффициент дисконтирования 1/ (1+Е) Тыс. руб. 0,909 0,909
Дисконтированный (приведенный) текущий эффект Этек.1* (1+Е) Тыс. руб. 19956,2 27270

Таким образом, при внедрении предложений в ЗАО «Август» экономический эффект составит 27270 тыс. руб. против убытка 19956,2 тыс. руб. при отсутствии внедренных мероприятий.

Этек. = 27270 — 19956,2= 7313,8 тыс. руб.

Таким образом, текущий эффект от внедрения предложений составит 7313,8 тыс. руб.

В табл.2.16 представлена структура единовременных затрат на внедрение отдела внутреннего контроля на предприятии.

Таблица 2.16

Расчет дисконтированных единовременных затрат при внедрении предложений

Вид единовременных затрат Обозначение Единица измерения В случае внедрения
1. обследование тыс. руб.
2. разработка решения тыс. руб.
3. приобретение оборудования тыс. руб. 40
4. приобретение программного обеспечения тыс. руб. 150
5. создание информационного обеспечения тыс. руб. 100
6. подготовка кадров тыс. руб. 60
7. прочие тыс. руб. 20
8. всего единовременных затрат К1 тыс. руб. 370
9. коэффициент дисконтирования 1/ (1+Е) тыс. руб. 0,909
10. дисконтируемые единовременные затраты К/ (1+Е) тыс. руб. 336,3
11. всего дисконтированных единовременных затрат К2 тыс. руб. 336,3

Таким образом, затраты на внедрение предложений составят 370,0 тыс. руб., дисконтируемые затраты — 336,3 тыс. руб.

Эффект, достигаемый на 1 году внедрения проекта, определяется разностью достигнутых результатов и понесенных затрат

Э t =R t — З t =( R t — Зтек t) — К t =Этек t — К t ( 2.16)

где R t — результат, достигаемый на t-м шаге, руб.;

З t — затраты, производимые на t-м шаге, руб.;

Зтек t — текущие затраты, производимые на t-м шаге, руб.;

К t — единовременные затраты, производимые на t-м шаге, руб.;

Этек t — текущий эффект (без учета единовременных затрат), достигаемый на t-м шаге, руб.

Таким образом, интегральный эффект может быть представлен как разность между суммой приведенных текущих эффектов (Этек) и приведенным единовременными затратами (К).

TT

Э инт = å (R t — Зтек t) / (1 + E) t — å К t / (1 + E) t = Этек — К (2.17)

t=0 t=0

Э = 27270 — 336,3= 26933,7 тыс. руб.

Индекс доходности (ИД) представляет отношение суммы приведенных текущих эффектов к величине приведенных единовременных затрат

ИД = Этек / К (2.18)

ИД= 27270: 336,3= 81,1

Таким образом, экономический эффект от внедрения проекта составит 26933,7 тыс. руб., индекс доходности составляет 81,1.

Заключение

Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

Главными факторами, влияющими на повышение конкурентоспособности предприятия являются: внутренний макроэкономический потенциал; уровень управления с позиции нововведений; прибыльность и ответственность; научно-технический потенциал; степень участия в международном разделении труда, в торговле и потоке инвестиций; степень влияния правительственной политики на создание конкурентной среды; качество и эффективность финансовой системы; состояние инфраструктуры; состояние и квалификация трудовых ресурсов; социально-экономическая и внутриполитическая ситуация.

Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики, — неважно, действует она только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, — суть конкуренции выражается пятью силами:

1) угрозой появления новых конкурентов;

2) угрозой появления товаров-заменителей;

3) способностью поставщиков комплектующих изделий торговаться;

4) способностью покупателей торговаться;

5) соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.

Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет, в конечном счете, прибыльность отраслей

Четыре детерминанта конкурентных преимуществ, сформулированных М. Портером, таковы: параметры производственных факторов; параметры внутреннего спроса; наличие конкурентоспособных на мировых рынках родственных или поддерживающих отраслей; стратегия фирм, их структура и соперничество. При этом необходимо учитывать условия в стране, определяющие как характер создания фирм и управления ими, так и особенности конкуренции на внутреннем рынке, наличие конкурентной среды, обеспечивающей возможность прорывных изобретений и технологий, а также политику правительства и ее соответствие стадии развития конкурентных преимуществ.

Процесс управления деятельностью предприятия базируется на определенном рыночном механизме, который целесообразно трактовать как совокупность конкретных экономических отношений и связей между покупателями и продавцами, а также торговыми посредниками, между спросом и предложением по поводу движения товаров и денег, отражающая экономические интересы указанных субъектов и обеспечивающая обмен продуктами труда. Действие данного механизма проявляется прежде всего в сфере потребительского рынка: спрос и предложение товаров на потребительском рынке формируют уровень цен на них, определяют возможности нахождения новой рыночной ниши или расширения объемов деятельности коммерческого предприятия в рамках выбранного товарного сегмента, позволяют формировать новые конфигурации хозяйственных связей с поставщиками.

К основным целям стратегического мониторинга рыночного пространства относятся: выявление возможностей расширения сегмента потребительского рынка, охватываемого деятельностью торговой фирмы; поиск и мобильное занятие новых рыночных ниш; существенное повышение уровня сервиса, усиление его многоаспектности; рост прибыли и уровня рентабельности торговой деятельности; снижение уровня хозяйственных рисков; рост капитала фирмы и повышение ее рыночной стоимости.

Анализ состояния фирмы через оценку технологических, финансовых и сбытовых возможностей фирмы, ее имиджа и ряда других аспектов позволяет судить о ее конкурентных преимуществах (активах) и потенциальных возможностях

Полученные в ходе всестороннего анализа состояния фирмы характеристики позволяют оценить и ее потенциал. Этот потенциал обычно дифференцируется по нескольким направлениям. Вот основные из них:

показатели, характеризующие экономический потенциал;

показатели, характеризующие хозяйственную деятельность;

показатели эффективности финансовой деятельности;

показатели финансового положения фирмы.

При анализе перечисленных показателей обычно пытаются определить не только и не столько состояние фирмы, но и возможные тенденции его изменения, а также возможности их достижения. Для этого показатели фиксируются за различные периоды времени и затем группируются по ним. Затем применяются известные математические методы.

Методика SWOT — анализа позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы со стороны внешней среды (strength, weaknesses, opportunitiesandthreats).

В процессе эволюции концепций управления произошла смена критериев оценки деятельности организации и в настоящее время во главу угла ставится не продукт, а поток. Вследствие этого наиболее рациональной и эффективной является логистическая концепция управления организацией.

Обобщение мирового опыта внедрения систем управления предприятием позволяет говорить о том, что использование инновационных информационно-аналитических систем, основанных на методологии ССП, поддерживающих цепочку «анализ — синтез — принятие решения», уже сегодня может привести к повышению доходности логистического бизнеса, а в будущем станет необходимым условием успешного функционирования компаний и победы в конкурентной борьбе.

Использование инструментария логистики позволяет адаптировать деятельность организации к условиям «рынка покупателя». В настоящее время на отечественном рынке наблюдается именно такая ситуация. Кроме того, применение логистической концепции позволяет улучшить такие показатели деятельности организации как оборачиваемость оборотных средств, уровень использования основных фондов, доля вспомогательных рабочих в общей численности персонала. Это все показатели, которые являются одними из основных при оценке эффективности деятельности организации. Следовательно, применение логистического подхода позволит повысить эффективность деятельности фирмы, ее финансовую устойчивость, а это прямо влияет на возможность получения кредитов, заключения долгосрочных договоров с поставщиками и заказчиками продукции. То есть при применении логистической концепции управления организации позволит значительно улучшить положение фирмы на рынке.

Проведенный анализ позволил определить общие тенденции развития исследуемой организации, более полно изучить и выявить резервы не только для текущей работы, но и для дальнейшего развития предприятия, а также дать общие рекомендации по увеличению доходности и улучшению финансового положения.

Характерными чертами ЗАО «Август» в рассматриваемый период стали — рост прибыли, рост доли себестоимости в выручке от реализации, рост показателей материалоотдачи, снижение показателей рентабельности на конец периода. Все это свидетельствует о некоторых неудовлетворительных моментах функционирования предприятия.

Все это свидетельствует о недостаточных конкурентных преимуществах ЗАО «Август» и необходимости внедрения системы управления ими.

В результате проведенного исследования определено, что необходимо внедрение в деятельность компании системы управления запасами и дебиторской задолженностью, что позволит сократить запасы на складах, сократить издержки на хранение готовой продукции, оптимизировать процесс поставок.

Экономический эффект от внедрения проекта составит 26933,7 тыс. руб., индекс доходности составляет 81,1.

Список использованной литературы

1. Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом, 2000, №6.

2. Бурцев В.В. Внутренний контроль сбытовой деятельности в современных условиях хозяйствования // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — №6

3. Горев А.Э. Информационные технологии в управлении логистическими системами. — СПб.: СПбГАСУ, 2004. — 193 с.

4. Григорьев А.Г. Проблемы совершенствования логистических систем в производственных структурах. Волгоград, 2002.

5. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии.3-е издание. — СПб.: Питер, 2003. — 544 с.

6. Дрожжин А.И. Логистика. М., 2007.

7. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. Кн.2. — М.: АОЭТ, 2006. — 256 с.

8. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент.11-е издание. — СПб.: Питер, 2004. — 800 с.

9. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга — 2-е европейское изд. — М.; СПб.; К.; Издательский дом «Вильямс», 2003. — 944 с.

10. Кревенс Д. Стратегический маркетинг. М.: Вильямс, 2003.

11. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. — СПб.: Питер, 2004. — 800 с.

12. Методические рекомендации по определению факторов конкурентоспособности продукции отрасли. — М.: НИММАШ, 1986. — 113 с.

13. Мильнер Б.З. Управление знаниями — вызов XXI века // Вопросы экономики. — 1999. — № 9.

14. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: «Питер», 2001. — 336 с.

15. Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур. // Риск, 2003. — №1. — с.41 — 45.

16. Попадюк К.Н. Влияние жизненного цикла товара на изменение параметров цепи поставок // Маркетинг в России и за рубежом, 2005, №2.

17. Портер М. Конкуренция. М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. — 496 с.

18. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. — 864 с.

19. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. — М.: Дело, 2003. — 336 с.

20. Сафронова И.И. Формирование и развитие конкурентных преимуществ организаций сферы услуг на основе принципов маркетинга взаимодействия. Дисс. канд. эк. наук. Орел, 2006.

21. Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности. М., 2000

22. Современные концепции управления производством и их реализация в корпоративных информационных системах / Конспект лекций. М., 2002

23. Стаханов В.Н. Теоретические основы логистики/ В.Н. Стаханов,, В.Б. Украинцев,. — Ростов н/Д: Феникс, 2001.

24. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 576 с.

25. Томпсон-мл Артур А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. — 928 с.

26. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

27. Управление цепями поставок / Под ред. Дж. Гатторны. М.: ИНФРА-М, 2008. — 670 с.

28. Фатфутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 312 с.

29. Федько В.П. и др. Основы маркетинга для студентов вузов, Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. — 479 с.

30. Филюрин А.С. Российские особенности продвижения торговой марки и управления ею. // ЭКО. — 2000. — № 5

31. Финансовый менеджмент/Под ред.Е.С. Стояновой — М.: Изд-во «Перспектива», 2000

32. Функции и структура службы маркетинга предприятия. // «Бухгалтерский учет в торговле», №5 — 2000

33. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2002 г.

34. Чеботарев А.А., Чеботарев А.Д. Логистика и маркетинг. Маркетологистика. М.: «Экономика», 2005.

35. Шапиро Дж. Моделирование цепи поставок. СПб.: Питер, 2006. — 720 с.

36. Яркина Т.В. Основы экономики предприятия. М., 2003

[1] Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

[2] Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

[3] Томпсон-мл Артур, А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 928 с.

[4] Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

[5] Томпсон-мл Артур, А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 928 с.

[6] Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: «Питер», 2001. – 336 с.

[7] Портер, Майкл. Конкуренция. М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 496 с.

[8] Портер, Майкл. Конкуренция. М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 496 с.

[9] Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

[10] Портер, Майкл. Конкуренция. М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 496 с.

[11] Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

[12] Портер, Майкл. Конкуренция. М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 496 с.

[13] Портер, Майкл. Конкуренция. М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 496 с.

[14] Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

[15] Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

[16] Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом, 2000, №6.

[17] Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. – М.: Экономика, 2004.

[18] Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ. М.: Дело, 2003.

[19] Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание. – СПб.: Питер, 2003. -544 с.

* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.

СОДЕРЖАНИЕ:

1. Введение. Общие сведени я и понятия. стр. 3

2. Анализ состояния внешней среды стр . 4

3. Цель и классификация пр огнозов
состояния внешней среды . стр. 6

4. Объекты и методы качественного
прогнозирования состоян ия внешней среды. стр. 7

5. Техника разработки сценариев . стр . 8

6. Анализ и управление в нестабильной внешней
среде на примере кредитно го учреждения (банк) стр. 10

7. Список используемой литер атуры стр. 18

1. Введение. Общие сведения и понятия.

Внешняя среда – это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономичес ких, общественных и природных условий, национальных и межгосударственн ых институционных структур и других внешних условий и факторов, действу ющих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельн ости.
Внешнюю среду подразделяю т на :
– микросреду – среду прямог о влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-техни ческих ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и м аркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансов о-кредитные учреждения, страховые компании;
– макрос реду , влияющую на предприятие и его микросреду. Она вклю чает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую эко логическую, политическую и международную среду. Предприятие должно огр аничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существен но влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно исп ользовать благоприятные возможности.
Факторам вне шней окружающей среды в системе управления в нашей упра вленческой науке как на более раннем периоде, так и в настоящее время не у делялось достаточно внимания. Следовательно, проблема остается малоис следованной и особенно такие ее факторы, как:
· значение внешней среды для управлен ия;
определение внешн ей среды;
взаимосвязь факторов внешней среды;
сложность внешней среды;
подвижность внешней среды;
неопределенность внешней среды;
среда прямого воздействия;
среда косвенного воздействия;
· международное окружение.
Под факторами внешней среды понимается сила, с которой изменения одного фак тора воздействуют на другие факторы. Отсюда следует понимать, что при ор ганизации управления необходимо максимально учитывать факторы внешне го воздействия и рассматривать конкретную организацию как целостную с истему, состоящую из взаимно связанных частей.
Внешняя среда о рганизации включает перечень элементов, таких как потребитель, конкуре нты, государственные органы, поставщики, финансовые организации, трудов ые ресурсы, технологии, культура, демография, релевантных по отношению к организации.

2. Анализ состояния внешне й среды

Сущность анализа состояния внешней среды и деятельнос ти предприятия – в систематическом изучении и оценке контролируемых и не контролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию . Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-п рогнозной информации, а дополнительн ая цель – выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также и во зможностей и рисков, связанных с его внешней средой.
При анализе состояния внешней среды особое внимание уд еляется анализу рынков, уровня конкуренции и технологий. Анализ работы п редприятий конкурентов строится по такой же схеме, как и собственное про изводство. Данный подход даем полную картину сравнительного анализа.
В практике используют разные ви ды анализа и его комбинации. Так, различают анализ, проводимый исключите льно на базе прошлой фактической информации ( анализ фа ктов ), на базе информации, ориентированной в прошлое и бу дущее ( анализ событий и отклонений ), на базе будущей информации ( анализ планируемых показате лей ). Анализ отклонений является частью процесса контр оля; анализ планируемых показателей служит для оценки планов и выбора но вых альтернатив.
На практике сформировались специфические методы анализ а, объектами которых могут быть как отдельные группы и процессы, так и цел ые отрасли. К наиболее популярным методам анализа относятся:
– функционально-стоимостной анализ. При данном методе объектом анализ а чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные про цессы. Стоимостной анализ позволяет минимизировать затраты на произво дство продукции. При использовании данного анализа на предприятии долж на быть отлажена не только финансово-аналитическая группа, но и маркетин говые службы.
бенчмаркинг. Данный метод представляет собой процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и внедрению продуктов мирового к ласса, как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом анал иза являются продукты и их компоненты, функции и процессы на предприятии , связанные с производством, разработкой и сбытом продукции. При этом ана лизе происходит сравнение “лучших из лучших” в данной области, сегменте р ынка, сфере бизнеса. Обнаружение недостаточной эффективности выполнен ия тех или иных функций и итогового результата деятельности предприяти я – цель такого анализа. Совокупность функций чаще всего представляется как цепочка процессов создания стоимости, которая в начале и конце увязы вается с деятельностью партнеров по рынку.
анализ полей бизнеса. Анализ воздейст вия рыночных стратегий на прибыль, который как для предприят ия в целом, так и для каждого из его направлений. При данном анализе учитыв ается не только поток денежной массы, но и показатели возврата инвестици й на капитал, ликвидности, финансовой устойчивости.
классический сравнительный анализ . При данном анализе сопоставляются технико-экономичес кие и финансовые показатели собственного предприятия с предприятиями конкурентами. Сравнение может относиться к конкретному периоду и быть с татичным во времени.
– сравнительный отраслевой анализ . Анализ показателей предприятий одной отрас ли. Например, оборот, производительность труда, рентабельность и т.д.
Количестве нный анализ состояния внешней среды базируется преимущественно на абс олютных, относительных показателях и индексах и представляется виде ан алитических таблиц и графиков.
Как правил о, фирмы предпочитают использовать несколько видов анализа одновремен но. Так, например, компания “Даймлер-бенц”, в своем анализе внешней среды ус пешно использует анализ полей бизнеса, классический сравнительный ана лиз и сравнительный отраслевой анализ, что позволяет фирме контролиров ать изменения на рынке, чувствовать тактику конкурентов, влиять на ценоо бразование на своем сегменте рынка. Альтернативы, появляющиеся в ходе ан ализа, позволяют спрогнозировать сценарии возможного развития будущег о и создать выгодные для компании условия.
3. Цель и классификация прогнозов состояния внешней среды.
Общая цел ь прогноза состояния внешней среды – создать надежные основы для планирования собственного будущего развития бизнеса, поско льку развивающиеся системы, коим и является любой бизнес, должны всегда учитывать состояние внешней среды.
Специальная цель – выявить шансы и риски предприятия и е го развития во внешней среде.
Возможности классификации прогнозов состояния внешней среды связаны с видом и величиной исследуемой области, видом исследуемы х продуктов (переменных), с процессами сбора и обработки информации.
Например, объектами прогнозов могут быть следующие сфе ры внешней среды или их сегменты:
– экономическая
социально-культур ная
демографическая
технологическая
политико-правовая
экологическая
международная
Для каждог о региона есть общие и отличительные черты прогноза состояния внешней с реды. Прогнозы состояния внешней среды подразделяются на качественные и количественные, прочем, подобное разделение на качественные и количес твенные, есть и в методах сбора информации о состоянии внешней среды. Сам ое простое, что можно посоветовать начинающему предпринимателю в анали зе внешней среды – обратиться к историческим показателям. Данные по всем регионам России хранятся в институте статистики. Анализ рождаемости и с мертности, дохода на душу населения, темпы развития той или иной отрасти региона и коэффициенты их соотношений по сравнению с другими отраслями, внутриотраслевая статистика – все это может составить основу анализа вн ешней среды и исходя из этого предприниматель будет сам решать какие дан ные для анализа ситуации на рынке ему нужны динамично, т.е. с одинаковой пе риодичностью, а какие можно получать раз-два в год и тем самым контролиро вать собственное производство и собственное влияние на рынок, конкурен тов и потребителей. Если предприниматель установит закономерность воз никновения тех или иных показателей, уловит периодичность с которой они появляются, тол общий прогноз в целом будет зависеть от правильности это го предположения.

4. Объекты и методы качественного прогнозирования состояния внешней среды.
Общими объектами качественного прогно зирования состояния внешней среды в первую очередь для предприятия явл яются тенденции общественного и политико-экономического развития, отр ажаемые в основном в законодательстве. Например, закон о налогах, закон о б акционерных обществах, закон об участии в управлении коммерческими и н екоммерческими предприятиям, закон о местном самоуправлении, тенденци и государственной политики в области транспорта, энергообеспечения, за щиты окружающей среды, труда и занятости и т.п.
Все это тесно связано с деятельностью предприятий, влияет на их развитие. Однако, мировой опыт показывает, что политическая ситуация всегда представляет для предпри ятий трудно прогнозируемую область и является зоной финансовых и социа льных рисков. К специальным объектам прогнозирования состояния внешне й среды относятся технологическое развитие, характер и сроки развития р ыночной активности конкурентов и поставщиков, качественные изменения спроса на рынке. Легко наблюдать последние 1,5 – 2 года на рынке сотовой связи Москвы, как компании пытаются привлечь новых клиентов, предлагают новей шие технологии и гибкие планы пользования сотовой связью, снижают тариф ы и улучшают сервисное обслуживание. Прогнозирование состояния внешне й среды для предприятий сотовой связи говорит о том, что в ближайшее 2 года услуги сотовой телефонии не только упадут в цене, но и будут параллельно представляться за минимальную плату такие еще требует достаточных вло жений. Исходя из этого, можно предположить, что навряд ли появятся новые к омпании представляющие услуги сотовой связи, произойдет экспансия мос ковских компаний в регионы и освоение новых рынков сбыта.
Методы качес твенного прогнозирования состояния внешней среды основаны на различны х видах опроса. дополнительные, как интернет, голосовая почта, мини телек онференция, что в данное время все
Первая группа метод ов опроса – одноступенчатые методы – ба зируется на прямых опросах. При данном методе требуется точных подход к анализу выборок и вероятностей. Данный метод помогает спрогнозировать вид и сроки изменения рыночной активности, как конкурентов, так и потреб ителей. Все чаще можно столкнуться в Москве с опросом потребителей по те лефону, молодыми людьми, стоящими на улицах города и предлагающих продук цию в обмен на интервью о товарах подобных предлагаемому. Это наиболее п ростые и яркие способ иллюстрации одноступенчатого метода опроса. Пров идениями и финансированием подобных акций занимаются почти всегда сам и предприятия.
Вторая групп а методов опроса – многоступенчатые методы – основаны на обращении к определенному кругу экспертов (Метод Дел ьфи) :
– разработка опросника и передача его эк спертам
свод отдельных анони мных ответов в один групповой ответ
– информирование участников о содержании гр уппового ответа и проведение нового, уточненного опроса
подведение итогов оп роса
Таким образ ом, информация поступающая имеет “обратную связь”, что приводит к более то чным данным.
Техническое развитие внешней среды может быть спрогнозировано на уровне отрасли.
Методы прогнозирован ия могут применяться как в комбинации, так и по отдельности, как макро, так и мини методами.

5. Техника разрабо тки сценариев.

К “технике разр аботки сценариев” относятся методы, при помощи которых можно составлять картины будущего, отражающие гипотетическую последовательность событ ий, показывающие причинно-следственную связь между ними и ключевыми пар аметрами, имеющие важное значение для принятия решений. В сценариях учит ываются характеристики внешней среды и специфические для предприятия аспекты.
Наряду с наиболее вер оятным сценарием будущего предприятию следует составить и альтернатив ные сценарии, в частности и экстремальные. Порой приходится обрабатыват ь до 20 сценариев с разной точной отсчета, чтобы наиболее верно спрогнозир овать будущие события.
В зависимости от постановки вопроса можно рассматривать трендовые и нормативные сценарии. Трендовые сценарии носят прогностический хара ктер, в то время как нормативные сценарии задают цель, к которой должно пр едприятие прийти.

МОДЕЛЬ СЦЕНАРИЯ

Нас тоящее время Будущее время

Экстремальный сценарий

Лин ии развития возможных сценариев

Трендовый сценарий
Возмущающее событие Момент принятия решения

Техника разработки сценария – многост упенчатый, требующий привлечения большого числа специалистов, процесс поиска решения проблем, на отдельных этапах которого применяются разли чные методы исследования.
Независимо от подход ов можно отметить общие моменты в технике разработки сценариев :
– процесс не имеет постоянной структуры, так как в нем учитываются все возмущающие события
дает возможность о бработать количественную и качественную информацию
является гибким с точки зрения постановки проблемы, пр именяемых решений, методов и видов анализа
При разработк е сценария применяются следующие методы :
– построение дерева проблем
мозговой штурм
морфологический анализ
имитационные игры
статистический анализ
ситуационное моделирование
метод Дельфи
При решении задач страте гического характера наряду с проблемной областью определяют еще и проб лемную область внешней среды, влияющую на данную проблему. Анализируют и обратную связь этого влияния. Строят различные альтернативные сценари и взаимодействия. Рассматривают существующие связи между предприятием и окружающей средой и прогнозируют как и на основании каких действий он и могут изменяться. Поскольку сценарии направлены на будущее, то ситуаци и, проигрываемые в настоящем, проецируются на какой-то определенный моме нт в будущем.

6. Анализ и управление в нестабил ьной внешней среде на примере кредитного учреждения (банк)

Как мы уже определили, а т еперь повторим по определению к банку, внешняя среда характеризуется :
1. Сложностью – числом и разнооб разием факторов, на которые банк должен реагировать.
Взаимосвязанностью ф акторов – силой, с которой изменение одного фактора воздействует на изме нение других факторов.
2. Подвижностью – скоростью, с ко торой происходят изменения на финансовых рынках, в социально-политичес кой ситуации в окружении банка.
Неопределенностью – степенью полн оты и достоверности
информации о факторах среды и тенденциях их изменений.
Совокупное действие всех факторо в внешней среды формирует уровень ее нестабильности и определяет целес ообразность и направленность оперативного вмешательства в происходящ ие процессы.
В свою очередь, степень нестабильности внешней для банка экономической и политической среды характеризуется привычностью ожид аемых событий, предполагаемыми темпами изменений, возможностями предс казания будущего. Чем выше нестабильность внешней среды, тем сложнее выр аботать адекватные стратегические решения, направленные на устойчивое функционирование банка, чтобы правильно оценить конъюнктуру, складыва ющуюся в том или ином сегменте финансового рынка.
Степень нестабильности финансовых рынков и социально-по литической ситуации должна оцениваться для того, чтобы определить возм ожное направление возникновения кризисной ситуации для банка и выбрат ь технологию управления, определить необходимые ресурсы для ее реализа ции, силу мероприятий, а также возможный эффект от проведения. При этом не обходимо соблюдать следующий порядок оценки степени нестабильности вн ешней среды:
1. Определить наиболее у язвимые направления и условия деятельности банка (“узкие места”).
2. Определить для выбранных про блемных направлений:
· уровень привычности, допустимости и зменений во внешней среде банка;
темп их изменения;
предсказуемость;
· пороговое значение индикаторов, прев ышение которых препятствует нормальному ходу развития, ведет к формиро ванию негативных, разрушительных тенденций .
Признаки нестабильности среды : – п ривычность (привычные, в
пределах опыта, неожиданные)
– темп изменений (медленный,
сравнимый с реакцией банка,
быстрый)
– предсказуемость (по аналогии с
прошлым, путем экстраполяции,
частично предсказуемая,
непредсказуемая)
В соответствии с этой характеристикой событий можно опр еделить степень нестабильности среды и возможность возникновения криз исной ситуации в тех или иных направлениях банковского бизнеса.
Степень нестабильности внешней среды влияет на выбор те хнологии управления. В зависимости от степени риска и вероятности возни кновения кризисной ситуации могут применяться следующие технологии уп равления ситуацией:
· Управление на основе экстраполяции (дол госрочное планирование) возможно только при слабом проявлении нестаби льности.
Управление на основе предвидения изменений возможно при умеренном проявлении нестабильнос ти.
Управление на основе частичной предсказуемости происхо дящих процессов (ранжирование задач; управление на основе слабых сигнал ов; управление в условиях неожиданностей) возможно в быстро меняющихся с итуациях при существенном проявлении нестабильности среды.
Ввиду значи тельного уровня неопределенности современной экономической, политиче ской ситуации в России и на финансовых рынках рассмотрим технологии упр авления, характерные для умеренного и существенного уровня проявления нестабильности внешней макроэкономической среды.
Управление на основе предвидения изменений представляет собой набор действий и решений, пре дпринимаемых руководством банка, которые ведут к разработке специфиче ских стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь банку в достижени и своих целей. В процессе управления на основе предвидения изменений реш аются четыре основных задачи:
· Распределение ресурсов.
Адаптация к внешней с реде.
Внутренняя координация.
· Организационное стратегическое предв идение.
В системе уп равления на основе предвидения изменений отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и не считается, чт о будущее можно изучить методами экстраполяции.
Поэтому применяют мет од анализа разрывов между целями и достигаемыми результатами. В процесс е выработки стратегических решений ведут работу по следующим этапам:
1. Анализ перспектив финансовых рынко в . Выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также от дельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.
2. Анализ позиций в конкур ентной борьбе . Определение того, насколько можно поднят ь результаты работы банка, улучшив конкурентную стратегию в тех видах де ятельности и сегментах финансового рынка, которыми банк занимается.
3. Выбор стратегии . Сра внение перспектив банка в различных видах банковской деятельности, уст ановление приоритетов и распределение ресурсов между различными видам и деятельности для обеспечения будущей стратегии.
4. Анализ путей диверсификации . Оценка н едостатков нынешнего набора видов деятельности (банковских услуг) и опр еделение новых видов, которые банку следует развивать.
5. Постановка задач . Выделяют дв е группы задач: краткосрочные и стратегические. Краткосрочные (текущие) программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения банка в их п овседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельност и (доходности). Стратегические программы и бюджеты закладывают основы бу дущей рентабельности (доходности).
показан в таблице: Системы мобилизации в озможностей (ресурсов) банка в расчете на ожидаемый ход событий непригод ны для реагирования на события, развивающиеся слишком быстро, чтобы можн о было заранее подготовить и вовремя принять необходимые р ешения.
Чтобы справиться с такими быстро меняющимися ситуациями, обусл овленными поведением субъектов макро- и микро – среды, можно применить уп равление путем ранжирования задач.
Оно предусматривает следующее:
· Устанавливается постоянный монитори нг всех тенденций во внешней среде: финансовых, общеэкономических, социа льных, политических, международных.
Результаты анализа этих тенденц ий и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководст ву банка регулярно, а также по мере обнаружения новых опасностей и откры тия новых возможностей их преодоления.
Высшее руководство банка вместе с соответствующими слу жбами делит все задачи на четыре категории:
v Самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения.
Важные задачи средней срочности, которые могут быть решены без ущерба в ближайшем будущем.
Важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контр оля.
Задачи, не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.
· Срочные задачи передаются для изучения и п ринятия решения подразделениям банка, либо в случае необходимости – спец иально созданным оперативным группам.
Принятие решений кон тролируется соответствующим подразделением с точки зрения возможных с тратегических и тактических последствий.
Постоянно пересматриваются и обновляются проблемы и их приоритетность
Ранние, неточ ные признаки, по которым были выявлены проблемы, принято называть слабым и сигналами о кризисной ситуации. При существенном уровне риска возникн овения кризисной ситуации принятие мер необходимо уже при поступлении из внешней среды слабых сигналов о такой возможности. Порядок действий в таких ситуациях

Уров ни сигнала Характ ер мер по нарастанию их действия Наблюдение за внешней средой Опред. силы или слабости си гналов Снижение внешней стратег. уязвимости Повышение гибкости внут ри банка 1. Опасность или осознается новая возможность 2. Источники опасности или новой во зможности становятся ясны 3. Масштабы новой опасности или новой возмо жности принимают конкретные очертания 4. Пути решения проблемы определяют ся 5. Результаты намеченных контрмер предсказуемы
В левой колон ке перечислены пять стадий нарастания информации о новой опасности. Вна чале (уровень сигнала 1) известно, что во внешней среде зарождается какая-т о опасность. На уровне 5 информации уже достаточно чтобы подсчитать приб ыли и убытки, как от возникшей ситуации, так и от намеченных контрмер.
На уровне 4 известно до статочно, чтобы принять конкретные меры в ответ на возникшую опасность, даже если банк еще не в состоянии оценить финансовые последствия своих р ешений. По горизонтали перечислены нарастающие по силе контрмеры. Самые слабые состоят в обследовании той области, в которой возникает или может возникнуть препятствие поступательному развитию банка, а самые сильны е заключаются в применении прямых контрмер в ответ на возникающую опасн ость.
Условия неожиданности характеризуются следующей ситуа цией:
· опасность возникает внезапно и вопреки ожид аниям;
она ставит новые задачи, не соотве тствующие прошлому опыту работы банка;
неумение принять оперативные контрмеры приводит к крупн ому финансовому ущербу, либо к ухудшению условий функционирования банк а;
контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существ ующий в банке порядок принятия и реализации решений этого не позволяет.
В этой ситуации в банке во зникает необходимость перехода к новой -антикризисной – структуре управ ления. Эта упрощенная организационная структура предназначена для опе ративного разрешения проблем в чрезвычайных ситуациях и обеспечивает выполнение следующих действий:
1. При возникновении стратег ических неожиданностей начинает работать сеть прямых коммуникационны х связей между соответствующими подразделениями банка.
На время кризисной си туации создается сеть оперативных групп для принятия мер по конкретным проблемным направлениям деятельности банка. Этим группам делегируется часть полномочий руководства: контроль, координация, поддержание обычн ой работы с минимальным уровнем срывов, принятие чрезвычайных мер.
2. Проводятся тренинги взаим одействия между оперативными
группами и подразделе ниями, ответственными за безопасность в банке.
Описанные выше техн ологии управления банком в условиях существенного риска возникновения кризисной ситуации нельзя рассматривать как взаимозаменяемые. Каждая из них применяется в определенных условиях, зависящих от степени нестаб ильности внешней среды. Поэтому банк должен быть готов к вводу в действи е любой технологии в зависимости от складывающихся в тот или иной период обстоятельств. Готовность банка к использованию в той или иной ситуации адекватной технологии управления определяется кадровым потенциалом, ресурсами организационной системы управления и наличием компьютерных систем моделирования кризисных ситуаций.
Эффективность у правления банком в условиях финансового кризиса требует учета и анализ а существенных (базисных) макроэкономических факторов, влияющих на разв итие финансово-экономических процессов.
Удобным инструментом исследования нестабильности ма кроэкономической среды является познавательная структуризация, котор ая способствует лучшему пониманию существующих в среде проблем, выявле нию противоречий и качественному анализу макроэкономических процессо в. Суть познавательного моделирования состоит в том, чтобы сложнейшие пр облемы и тенденции развития макроэкономической ситуации отразить в уп рощенном виде в модели, исследовать возможные сценарии возникновения к ризисных ситуаций, найти пути и условия их разрешения в модельной ситуац ии. Использование когнитивных (познавательных) моделей качественно пов ышает обоснованность принятия управленческих решений в сложной и быст роизменяющейся обстановке, избавляет руководство банка от интуитивног о блуждания, экономит время на осмысление и интерпретацию происходящих событий на финансовых рынках и в социально-политической ситуации.
Построение когнитивно й модели процессов, происходящих в кризисной экономике, начинается с выд еления базисных факторов, в терминах которых описываются экономически е процессы:
1. Валовый внутренний продук т (ВВП) – совокупный объем продукции (совокупный доход), произведенный на т ерритории страны.
2. Совокупный спрос – совокупн ые расходы на товары и услуги, осуществляемые резидентами.
Инфляция – повышение общего уровня цен.
Сбережения – часть совокупного дохода, предназначенная д ля удовлетворения потребностей в будущем.
3. Потребление – совокупность приобретаем ых потребителями товаров и услуг.
4. Инвестиции – совокупность п риобретаемых экономическими агентами товаров, предназначенных для уве личения собственного капитала.
Государственные зак упки – совокупность приобретаемых государством товаров и услуг.
Безработица – явление, когда часть экономически активног о населения не может применить свою рабочую силу.
5. Предложение денег – совокупный объем де нежной массы, находящейся в обращении.
Государственные тра нсфертные платежи – безвозмездные выплаты гражданам, например, по социал ьному обеспечению.
6. Государственные расходы – с овокупные расходы государства.
Государственные дох оды – совокупные доходы государства.
Дефицит государственного бюджета – превышение государс твенными расходами величины бюджетных поступлений.
Налоги – платежи, взимаемые государством с физических и ю ридических лиц в обязательном порядке.
Налоги – платежи, взимаемые государством с физических и ю ридических лиц в обязательном порядке.
Ставка проц ента – цена использования сберегаемых на будущее ресурсов.
7. Спрос на деньги – совокупная потребность экономики в денежной массе, необходимой для обслуживания т оварооборота.
Таким образом, обобщенна я познавательная модель кризисной экономики содержит 17 факторов. Для от ображения характера взаимодействия указанных выше базисных факторов и спользуются позитивный и нормативный подходы, строятся сценарии и прог нозы.
Мы лишь на одном примере р ассмотрели все многообразие подходов и решений, с которыми сталкиваетс я предприятие в своих отношениях с внешней средой. На практике ситуация динамична и требует гибких подходов каждый день. Само понимание того, чт о знание и умение управлять влиянием внешней среды на предприятие все че тче входит в деловую жизнь России, приводит к новому взгляду на стратеги ческое планирование в целом.

7.Список используемой литерату ры :

1. “Банковские технологии”, №3 1999г.

2. “ПиК. Планирование и контроль : концепция контроллинга”
“Финансы и статис тика” 1997г.

3. Ансофф И. “Стратегическое управление”
М.: Экономика, 1989

4. “Семь нот менеджмента”
М. : ЗАО “Журнал Эксперт” 1997г.