Этапы принятия рационального решения реферат

Содержание
Введение …………………………………………………………………… 3
Этапы процесса принятия рационального
управленческого решения ……………………………………………….. 4
Заключение ……………………………………………………………… 12
Список используемой литературы …………………………………….. 13
Введение
Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.
Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Решение предполагает предварительное осознание целей и средств действия. Осознание — это процесс, который базируется на информации о цели и средствах действия. Однако это — не простое преобразование информации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств. Если цель задана, то процесс осознания состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязей между целью и средствами. Если цель не задана и ее надо определить (или, по крайней мере, уточнить), тогда в осознание включается волевой акт. Количество возможных целей может быть также очень велико, так что не существует точного способа определить или выбрать наилучший вариант. В этом случае решающее значение приобретает волевой выбор. Точно так же волевой момент приобретает решающее значение, когда нет строгого способа однозначно выбрать между конкурирующими альтернативами, даже если их конечное или небольшое число.
Этапы процесса принятия рационального управленческого решения
Классический подход к принятию рационального управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:
1.Определение проблемы. У истоков любого рационального решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке. Обнаружение проблемы – осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов.
2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть, наметить возможные альтернативы, т.е. нужно выделить все возможные действия, устраняющие причины появления этой проблемы.
3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.
Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.
4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано). Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей.
5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.
Рассмотрим основные этапы процесса принятия рациональных управленческих решений.
Получение информации о ситуации. Для адекватного представления ситуации используются не только количественные данные, но и качественные. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий. Получаемая информация о ситуации должна быть достоверной и достаточно полной, иначе принятые решения могут быть ошибочны и неэффективны.
Определение целей. Четкое определение целей является неотъемлемой составляющей процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетных целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор.
Разработка оценочной системы. Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие. Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации.
Анализ ситуации. Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремиться организация, можно приступать к анализу ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.
Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния.
Разработка прогноза развития ситуации. Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Актуально применение методов экспертного прогнозирования в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.
Генерирование альтернативных вариантов решений. Необходимо в полной мере использовать информацию о ситуации принятия решений, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.
Отбор основных вариантов управленческих воздействий. Предварительный анализ альтернативных вариантов, выраженных в виде идей, концепций, последовательности действий с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов.
Разработка сценариев развития ситуации. Основная задача разработки сценариев – дать лицу, принимающему решение (ЛПР) ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития. Одной из основных задач является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.
Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой – позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.
Коллективная экспертная оценка. Обеспечение большей обоснованности и, как правило, большей эффективности принимаемых решений. Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы, с тем, чтобы обеспечить в зависимости от конкретных условий ее проведения анонимность экспертных заключений, обратную связь. Здесь могут использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в случаях многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.
Принятие решения лицом, принимающим решение. Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. К успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов – экспертов и искусства ЛПР правильно понять, оценить ситуацию и принять верное решение.
Разработка плана действий. Необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и ресурсов, зависит очень многое. Без плана не функционирует ни одна успешная фирма. В то же время следует помнить, что план – это не раз и навсегда заданная догма, ведь мы живем в изменяющемся мире. Если в плане не найдет отражения изменение условий, то успех организации сомнителен.
Контроль реализации плана. Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий. Причиной необходимости корректировки плана может стать изменившийся прогноз развития ситуации. Изменения условий реализации плана должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений. Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей.
Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации. Анализ результатов управленческих воздействий помимо «науки на будущее» может послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения. Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации.
Методы оптимизации решений
Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.
Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.
Таблица 1. Содержание основных фаз принятия и реализации рационального управленческого решения.
 Фаза Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных проблемах – Наблюдение за внутренней средой фирмы
– Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы – Описание проблемной ситуации
– Выявление организационного звена, где возникла проблема
– Формулировка проблемы – Оценка ее важности
– Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы – Определение целей фирмы
– Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы – Детальное описание объекта
– Определение области изменения переменных факторов
– Определение требований к решению
– Определение критериев эффективности решения
– Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения – Расчленение задачи на подзадачи
– Поиски идей решения по каждой подзадаче
– Построение моделей и проведение расчетов
– Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме
– Обобщение результатов по каждой подзадаче
– Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче
– Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта – Анализ эффективности вариантов решения
– Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения – Проработка решения с исполнителями
– Согласование решения с функционально взаимодействующими службами
– Утверждение решения
8. Реализация решения – Подготовка рабочего плана реализации
– Его реализация
– Внесение изменений в решение в ходе реализации
– Оценка эффективности принятого и реализованного решения

 
Методы оптимизации:
— анализ;
— прогнозирование;
— моделирование.
Модель – это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.
Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:
— сложность реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека, и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);
— экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены);
— ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете, должно выразиться в их повороте к чему-то видимому.
Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать).

 
Заключение
Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.
Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.
Этапы рационального решения проблем – диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.
На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.
Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение – это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений это область управленческого искусства. Способность и умениеделать это развиваетсяс опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.
Список используемой литературы
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. / М.: Изд-во МГУ, 1995.
Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов – Ростов-на-Дону: Феникс, 2007 – 378с.
Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова – М.: Юрайт-Издат, 2003 – 591с.
Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 343с.
Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений: Учебник для студентов вузов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 – 383с.
Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой, Чернышева М. А. Основы менеджмента. Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. – ред.-сост., Изд.: ИТК “Дашков и К”, НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Реферат: Рациональное решение и этапы его принятия

МИНИСТЕРСТВООБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ РФ

ЛИПЕЦКИЙГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРАМЕНЕДЖМЕНТА

Реферат подисциплине: « Менеджмент»

на тему: «Рациональноерешение и этапы его принятия».

Выполнила: студенткаСомова Н.В.

Курс 3

гр. ЭУ-97-2

Проверила: ГуринаМария Анатольевна

Липецк-2000г.

Содержание.

Введение.

1.   Методология и методы принятия решения.

2.   Выбор критериев принятия управленческого решения.

3.   Стандартный процесс принятия решения.

4.   Функции процесса принятия решения.

Резюме.

Список использованнойлитературы.

Введение.

Человека можно назвать менеджеромтогда, когда он принимает организационные решения и реализует их через другихлюдей, учитывая при этом их собственные цели и интересы. Принятие решения, каки обмен информацией, является основной составляющей любой управленческойдеятельности.

Решение — этовыбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.

Организационное решение — этовыбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности,определенные его должностью. Цель организационного решения — обеспечениепоследовательного движения организации к намеченным целям.

Организационные решения бываютзапрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированными решениямиявляются те, которые сопутствуют получению результата, и определены некоторой,уже отработанной последовательностью шагов, решений или действий.Незапрограммированные решения — те, которые возникают вследствие новойнеобычной ситуации.

Компромисс — соглашение,достигнутое путем приемлемых взаимных уступок.

Интуитивное решение — выбор,сделанный только на основе ощущения, озарения.

Решения, основанные на суждениях- это выбор, основанный на знаниях или в соответствии с накопленным опытом.

Существует несколькоразновидностей решений, типичных для сферы управления:

1.    Впроцессе планирования принимаются следующие решения: решение о сверхзадаче иприроде бизнеса; о целях; о взаимодействии с внешним окружением; о стратегии итактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.

2.    Впроцессе организации деятельности компании принимаются следующие решения: оструктурировании работы организации; о координации функционирования различныхблоков; о распределении полномочий между руководителями подразделений; оструктуре организации при изменении внешнего окружения.

3.    Впроцессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о потребностяхподчиненных; об удовлетворении их потребностей; о производительности работыподчиненных и об их удовлетворенности работой.

4.    Впроцессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатовработы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты целиорганизации; о корректировке целей.

Рациональное решение — эторешение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто независящее от предшествующего опыта.

1.Методология и методы принятия решения

Эффективность управления зависит от комплексного применениямногих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и ихпрактического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решениебыло действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологическиеосновы.

Процесс и процедура принятия решений

Для того, чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

методологию управленческого решения; методы разработки управленческих решений; организацию разработки управленческого решения; оценку качества управленческих решений.

Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.

Методология управленческого решения.

Представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций разработки решений.

Методы разработки управленческих решений.

Включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения.

Предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Рис.1. Методы иметодология принятия управленческого решения

ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения.

Совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект принятия управленческого решения.

Многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:

техническое развитие; организация основного и вспомогательного производства; маркетинговая деятельность; экономическое и финансовое развитие; организация заработной платы и премирования; социальное развитие; управление; бухгалтерская деятельность; кадровое обеспечение; прочие виды деятельности.

Решение.

Результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Рис.2. Объект итехнология принятия управленческого решения

Правильность и эффективностьпринятого решения во многом определяется качеством экономической,организационной, социальной и других видов информации. Условно все видыинформации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

на входящую и исходящую; обрабатываемую и необрабатываемую; текстовую и графическую; постоянную и переменную; нормативную, аналитическую, статистическую; первичную и вторичную; директивную, распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информациизависит от точности задачи, так как правильно поставленная задачапредопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

Принятие решений присуще любомувиду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одногочеловека, группы людей или всего народа определенного государства. Сэкономической и управленческой точек зрения принятие решения следуетрассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективностьпроизводства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качествапринятого менеджером решения.

Все принимаемые в любой сфередеятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения:по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние наобразование прибыли.

Организационные решенияпринимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работыменеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могутбыть запрограммированными и незапрограммированными.

Запрограммированное решение — эторезультат реализации определенной последовательности этапов или действий ипринимается на основе ограниченного количества альтернатив.

Выполняя свои функциональныеобязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения,способствующие претворению в жизнь поставленной задачи. М.Мескон и другиепредложили матрицу решений, типичных для функций управления.

Методические подходык принятию решений.

Принятиерешения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решениепринимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решениепринять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальнуюнагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта,личностных качеств.

Принятиюрешения предшествуют несколько этапов:

возникновение проблем, по которым необходимо принять решение; выбор критериев, по которым будет принято решение; разработка и формулировка альтернатив; выбор оптимальной альтернативы из их множеств; утверждение (принятие) решения; организация работ по реализации решения — обратная связь (рис. 3).

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

возникновение проблем, по которым необходимо принять решение; выбор критериев, по которым будет принято решение; разработка и формулировка альтернатив; выбор оптимальной альтернативы из их множеств; утверждение (принятие) решения; организация работ по реализации решения — обратная связь

Критерии для оценки возможностей организационной структуры управления

Первый критерий

Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.

Второй критерий

Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.

Третий критерий

Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.

Четвертый критерий

Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.

Пятый критерий

Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.

Рис.3. Этапы икритерии принятия управленческого решения

Объектом для возникновенияпроблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия(организации). В частности, в результате деятельности предприятия стали резкоухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимостипродукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли ирентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.

политические; социальные; экономические; технические; технологические; организационные.

Применительно к управлению всерешения можно классифицировать как:

общие; организационные; запрограммированные; незапрограммированные; рациональные; нерациональные; вероятностные; решения в условиях неопределенности; интуитивные; на основе компромисса; альтернативные.

Из всей классификации попытаемсярассмотреть лишь некоторые решения. Известно, что принятие решения всегдасопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, накотором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральнаяответственность за принятое решение.

Управленческое решениеустанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделаноза определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы,уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего вариантаи завершается его утверждение.

Управленческие решения могутбыть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные),тактические (ближайшие), оперативные.

Решения в управленииподразделяются на два вида:

1.   Решения обязательные:

·    назначение на должность;

·    определение принципов финансирования;

·    утверждение решений по распределению прибыли.

2.   Вероятные решения:

·    санкционирование капитальных вложений;

·    утверждение сделок.

Чтобы найти правильные путирешения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению,да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры поизучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешнейинформации.

2.Выбор критериев принятия управленческого решения

При выборе критериев для принятиярешения менеджер руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можносравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выборкритериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона,что сужает деятельность в принятии решения. К числу таких ограничений можноотнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие остройконкуренции и др.

При этом необходимо помнить, чтоэффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления во многомопределяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления.Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего родастандартом ограничения.

Критерии для оценки возможностейорганизационной структуры управления. (см. рис. 3).

Первый критерий.Определение степени способности применяемой организационной структурыуправления обеспечить получение нормы прибыли.

Второй критерий. Степеньспособности существующей структуры управления создавать условия для повышениянормы прибыли за счет мероприятий НТП.

Третий критерий. Степеньспособности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этимосуществлять действия.

Четвертый критерий.Степень способности организационной структуры управления обеспечить ростпроизводительности труда за счет подетальной специализации общественного трудаи производства.

Пятый критерий. Степеньэффективности системы производственного контроля при данной организационнойструктуре управления.

Перед принятием управленческогорешения менеджер должен иметь перечень альтернатив по решению возникшейпроблемы. Но наличие такого перечня альтернатив предполагает глубокое изучениесамой проблемы и выделение наиболее значимых, из которых лишь может быть сделанокончательный выбор оптимальной альтернативы. Как мы отметили выше, выбороптимальной альтернативы и ее оценка производятся или самим менеджером, илигруппой экспертов.

Выбор из перечня оптимальнойальтернативы приводит к необходимости дальнейшего детального анализа еенедостатков и преимуществ. С учетом всех особенностей предшествующих этапов иэкспериментальной проверки всех идей, всех альтернатив принимаетсяокончательное решение по проблеме. Например: в настоящее время в ФПГ«Сибагромаш» разработаны специальные правила принятия решенияприменительно к любому структурному подразделению ФПГ. Суть этих правил состоитв следующем:

1.   Лицо, которое «утверждает» какое-либо конкретное решение,должно занимать наивысшую должность из числа тех, кто принимает участие впроцессе принятия решений.

2.   На каждом этапе принятия решения должен быть только один«основной» инициатор и только один «утверждающий».

3.   Каждый менеджер или руководитель, указанный в матрице функций, всегдадолжен принимать участие в процессе принятия решений.

4.   Основной инициатор несет ответственность за то, чтобы каждый менеджер суказанной функцией действительно принимал участие в принятии решения.

5.   Любой менеджер, не включенный в матрицу функций, может даватьконсультации по тому или иному решению.

6.   Ответственность за выполнение конкретной функции в процессе принятиярешений не может быть разделена с другими менеджерами.

3.Стандартный процесс принятия решения

Процесс принятия решения требуетлогического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения,которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворенияих в жизнь.

Из всех неопределенностейменеджеру необходимо выбрать решение, которое позволит достичь конечногорезультата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:

1.   стандартное решение, при принятии которого существует фиксированныйнабор альтернатив;

2.   бинарное решение («да» или «нет»);

3.   многоальтернативное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);

4.   инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринятьдействия, но нет приемлемых альтернатив.

Цель упорядоченного подхода кпринятию решений — повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных.Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, которыйзаставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путемкритического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование посозданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менеежелательных альтернатив.

Вот основные шаги в процессепринятия решений:

1.   постановка цели задач;

2.   установление цели решения;

3.   разделение критериев (ограничения, желательные характеристики);

4.   выработка альтернатив;

5.   сравнение альтернатив;

6.   определение риска;

7.   оценка риска (вероятность/серьезность);

8.   принятие решения.

Этапы принятия стандартногоуправленческого решения приведены на рисунке 4, а определяющие факторы, влияющие на качество управленческого решения см. рис. 5.

Стандартный процесс принятия решений

Цель упорядоченного подхода к принятию решений — повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных.

Шаг первый.

Постановка цели решения.

Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия этого решения.

Шаг второй.

Установление критериев решения.

Убедившись в том, что цель решения имеет важное значение и что решение принимается в нужной точке цепи решений, можно приступить к процессу выбора решения.

Шаг третий.

Разделение критериев.

Итак, теперь имеется список критериев, достаточно конкретных для того, чтобы использовать их как основу для сравнения вариантов решений.

Шаг четвертый.

Выработка альтернатив.

Так как мы обсуждаем стандартные решения, этот шаг для управляющего не представляет трудности. Стандартные решения характеризуются ограниченным и фиксированным набором альтернатив.

Шаг пятый.

Сравнение альтернатив.

Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнения их и выбора наилучшей.

Шаг шестой.

Определение риска.

Как уже отмечалось, первооснова оценки эффективности решения состоит в том, удалось ли избежать отрицательных побочных эффектов, снижающих конечную эффективность действия.

Шаг седьмой.

Оценка риска.

Знать о существовании риска важно, но этого недостаточно. Необходимо определить его значимость.

Шаг восьмой.

Принятие решения.

Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение.

Рис.4. Этапыпринятия стандартного управленческого решения

/>
Рис.5. Влияние различных факторов на качество управленческого решения

/>

Диагностирование сложной проблемы- это осознание и установление причин затруднений и имеющихся возможностей их преодоления.К признакам наличия проблем в организации относятся: низкая прибыль;относительно малый сбыт продукции; низкая производительность труда и качествопродукции; чрезмерные издержки в производственном процессе, различные конфликтыв организации и большая текучесть кадров. Выявление этих симптомов позволяетопределить общие проблемы в данной организации. Для более детального анализасуществующих проблем необходимо собрать предварительную информацию, касающуюсясостояния внешней и внутренней среды организации.

.Причины затруднений чаще всегозависят от конкретной ситуации и конкретных руководителей: возможно, этонедостаточное количество работников необходимой квалификации; отсутствиепрогрессивной технологии как руководства различными процессами, связанными сфункционированием организации, так и непосредственно производственнымпроцессом; острая конкуренция; иногда даже действующие законы и нормативныеакты в данной стране.

Формулировка набора альтернативили альтернативных решений является принципиально важным моментом. Очень частонепродуманные немедленные действия приводят к усугублению данной проблемы.Желательно выявить максимум возможных действий, которые помогли бы решитьданную проблему, а затем проранжировать возможные действия по своей эффективностии реализуемости. Рассмотрим процесс анализа альтернатив:

а) если проблема была определенаправильно, альтернативы тщательно взвешены, и им дана обоснованная оценка,принять решение относительно просто.

б) если проблема оказалась весьмасложной, и возможные альтернативы не отвечают оптимальному (желательному)результату, в этом случае значительную роль играет имеющийся опыт в даннойобласти деятельности.

Решение окажется болееоптимальным, если оно будет согласовано с теми, кого непосредственно затрагивает,или с теми, кто помогал в подготовке принятия данного решения. В связи с этим,для успешной реализации любого значимого решения целесообразно привлекать к еговыработке наибольшее количество сотрудниковорганизации.

После того, как решение принято, иначало осуществляться, обязательно необходимо установление обратной связи.Система контроля необходима для обеспечения оптимального исполнения данногопроцесса или действия. Обратная связь позволяет руководителю частичнокорректировать принятое решение, и способствовать его лучшей реализации.

Оценка результатов реализациирешений позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков в последующейработе.

Существуют другие факторы,влияющие на принятие решений.

Личностные оценки руководителемважности данной проблемы часто содержат субъективные суждения. Каждый человекобладает своей системой оценки, которая определяет его действия, и влияет напринимаемое решение. Подход к принятию управленческих решений чаще всегоосновано на определенной системе ценностей. В связи с этим, руководитель,который во главу своей деятельности ставит максимизацию производительноститруда любыми средствами, часто забывает о проблемах организации оптимального,эффективного процесса работы сотрудников. Это может выражаться в отсутствиидолжных условий труда, возможностей для отдыха, хорошего дизайна рабочихпомещений.

На принятие решений влияютповеденческие ограничения, то есть факторы, затрудняющие межличностные ивнутриорганизационные коммуникации. Например, часто руководители по-разномувоспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут по-разномувоспринимать ограничения и альтернативы. Нередко это ведет к возникновениюразличных конфликтов между ними в процессе принятия и реализации решений.

В организации все решения, какправило, взаимосвязаны. Часто важное решение базируется на предшествующихнескольких решениях, и в свою очередь, создает альтернативы для принятияпоследующих решений. Эта способность видеть взаимосвязь решений является однимиз главных критериев выбора и назначения руководителей высшего звена.Менеджеры, обладающие такой способностью, часто являются кандидатами наповышение по службе.

4.Функции процесса принятия решения.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИЙ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Основной инициатор:

Первым проявляет инициативу, координирует и принимает участие в разработке, подготовке и представлении рекомендаций или программы для их оценки высшим руководством. Несет полную ответственность за внедрение (реализацию) после утверждения.

Консультации:

На основе накопленного опыта и специализации в определенной области выдвигает, дает рекомендации и указывает на проблемные вопросы; однако в самом процессе принятия решений участия не принимает.

Основная оценка:

Осуществляет детальную оценку рекомендаций на основе их обоснованности, завершенности и значимости.

Согласование:

Изучает рекомендации и определяет их влияние на соответствующие функциональные области.

Утверждение:

Дает окончательное разрешение на проведение дальнейших работ, возвращает материалы на переработку или отклоняет проекты. Может наложить вето.

Рис.6. Основныефункции процесса принятия управленческого решения

Менеджер-инициатор: первым проявляет инициативу,координирует и принимает участие в разработке, подготовке и представлениирекомендаций или программы для их оценки высшим руководством. Несет полнуюответственность за внедрение (реализацию) после утверждения.

Поиск новых методов и процедур принятия управленческихрешений в конечном итоге приводит к необходимости разработки стандартногометода принятия решений, в основу которого был положен собственный опыт и опытдругих фирм зарубежных стран.

Резюме.

Решение — этовыбор наилучшего варианта из набора возможных альтернатив.

Рациональное решение — это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто независит от предшествующего опыта.

Этапы принятия рациональногорешения: диагноз проблемы, формулирование ограничений и критериев для принятиярешений, выявление альтернатив, анализ и оценка альтернатив, окончательныйвыбор альтернативы, реализация решения, обратная связь, оценка результатов.

Списокиспользованной литературы:

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. / М.: Изд-во МГУ, 1995. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.: <Дело>, 1993. Словарь-справочник менеджера / Под ред. М. Г. Лапусты. / М.: ИНФРА-М, 1996. Современный бизнес: Учеб. в 2 т. Т. 1: Пер. с англ. / Д. Дж. Речмен, М. Х. Мескон, К. Л. Боуви, Дж. В. Тилл. — М.: Республика, 1995. Управление персоналом организации: Ученик / Под ред. А. Я. Кибанова. / М.: ИНФРА-М, 1997.

МИНИСТЕРСТВО ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ РФ

ЛИПЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

Реферат по дисциплине: « Менеджмент»

на тему: «Рациональное решение и этапы его принятия».

Выполнила: студентка Сомова Н.В.

Курс 3

гр. ЭУ-97-2

Проверила: Гурина Мария Анатольевна

Липецк-2000г.

Содержание.

Введение.

  1. Методология и методы принятия решения.
  2. Выбор критериев принятия управленческого решения.
  3. Стандартный процесс принятия решения.
  4. Функции процесса принятия решения.

Резюме.

Список использованной литературы.

Введение.

Человека можно назвать менеджером тогда, когда он принимает организационные решения и реализует их через других людей, учитывая при этом их собственные цели и интересы. Принятие решения, как и обмен информацией, является основной составляющей любой управленческой деятельности.

Решение – это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.

Организационное решение – это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Цель организационного решения – обеспечение последовательного движения организации к намеченным целям.

Организационные решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированными решениями являются те, которые сопутствуют получению результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностью шагов, решений или действий. Незапрограммированные решения – те, которые возникают вследствие новой необычной ситуации.

Компромисс – соглашение, достигнутое путем приемлемых взаимных уступок.

Интуитивное решение – выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, основанный на знаниях или в соответствии с накопленным опытом.

Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления:

  1. В процессе планирования принимаются следующие решения: решение о сверхзадаче и природе бизнеса; о целях; о взаимодействии с внешним окружением; о стратегии и тактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.
  2. В процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения: о структурировании работы организации; о координации функционирования различных блоков; о распределении полномочий между руководителями подразделений; о структуре организации при изменении внешнего окружения.
  3. В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о потребностях подчиненных; об удовлетворении их потребностей; о производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой.
  4. В процессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатов работы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты цели организации; о корректировке целей.

Рациональное решение – это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависящее от предшествующего опыта.

1. Методология и методы принятия решения

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Процесс и процедура принятия решений

Для того, чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

  1. методологию управленческого решения;
  2. методы разработки управленческих решений;
  3. организацию разработки управленческого решения;
  4. оценку качества управленческих решений.

Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.

Методология управленческого решения.

Представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций разработки решений.

Методы разработки управленческих решений.

Включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения.

Предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Рис.1. Методы и методология принятия управленческого решения

ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения.

Совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект принятия управленческого решения.

Многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:

  1. техническое развитие;
  2. организация основного и вспомогательного производства;
  3. маркетинговая деятельность;
  4. экономическое и финансовое развитие;
  5. организация заработной платы и премирования;
  6. социальное развитие;
  7. управление;
  8. бухгалтерская деятельность;
  9. кадровое обеспечение;
  10. прочие виды деятельности.

Решение.

Результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Рис.2. Объект и технология принятия управленческого решения

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

  1. на входящую и исходящую;
  2. обрабатываемую и необрабатываемую;
  3. текстовую и графическую;
  4. постоянную и переменную;
  5. нормативную, аналитическую, статистическую;
  6. первичную и вторичную;
  7. директивную, распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.

Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.

Запрограммированное решение – это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи. М.Мескон и другие предложили матрицу решений, типичных для функций управления.

Методические подходы к принятию решений.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

  1. возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
  2. выбор критериев, по которым будет принято решение;
  3. разработка и формулировка альтернатив;
  4. выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
  5. утверждение (принятие) решения;
  6. организация работ по реализации решения – обратная связь (рис. 3).

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

  1. возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
  2. выбор критериев, по которым будет принято решение;
  3. разработка и формулировка альтернатив;
  4. выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
  5. утверждение (принятие) решения;
  6. организация работ по реализации решения – обратная связь

Критерии для оценки возможностей организационной структуры управления

Первый критерий

Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.

Второй критерий

Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.

Третий критерий

Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.

Четвертый критерий

Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.

Пятый критерий

Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.

Рис.3. Этапы и критерии принятия управленческого решения

Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.

  1. политические;
  2. социальные;
  3. экономические;
  4. технические;
  5. технологические;
  6. организационные.

Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:

  1. общие;
  2. организационные;
  3. запрограммированные;
  4. незапрограммированные;
  5. рациональные;
  6. нерациональные;
  7. вероятностные;
  8. решения в условиях неопределенности;
  9. интуитивные;
  10. на основе компромисса;
  11. альтернативные.

Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.

Управленческое решение устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.

Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

Решения в управлении подразделяются на два вида:

  1. Решения обязательные:
  1. назначение на должность;
  2. определение принципов финансирования;
  3. утверждение решений по распределению прибыли.
  1. Вероятные решения:
  1. санкционирование капитальных вложений;
  2. утверждение сделок.

Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.

2. Выбор критериев принятия управленческого решения

При выборе критериев для принятия решения менеджер руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что сужает деятельность в принятии решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др.

При этом необходимо помнить, что эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.

Критерии для оценки возможностей организационной структуры управления. (см. рис. 3).

Первый критерий. Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.

Второй критерий. Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.

Третий критерий. Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.

Четвертый критерий. Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.

Пятый критерий. Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.

Перед принятием управленческого решения менеджер должен иметь перечень альтернатив по решению возникшей проблемы. Но наличие такого перечня альтернатив предполагает глубокое изучение самой проблемы и выделение наиболее значимых, из которых лишь может быть сделан окончательный выбор оптимальной альтернативы. Как мы отметили выше, выбор оптимальной альтернативы и ее оценка производятся или самим менеджером, или группой экспертов.

Выбор из перечня оптимальной альтернативы приводит к необходимости дальнейшего детального анализа ее недостатков и преимуществ. С учетом всех особенностей предшествующих этапов и экспериментальной проверки всех идей, всех альтернатив принимается окончательное решение по проблеме. Например: в настоящее время в ФПГ “Сибагромаш” разработаны специальные правила принятия решения применительно к любому структурному подразделению ФПГ. Суть этих правил состоит в следующем:

  1. Лицо, которое “утверждает” какое-либо конкретное решение, должно занимать наивысшую должность из числа тех, кто принимает участие в процессе принятия решений.
  2. На каждом этапе принятия решения должен быть только один “основной” инициатор и только один “утверждающий”.
  3. Каждый менеджер или руководитель, указанный в матрице функций, всегда должен принимать участие в процессе принятия решений.
  4. Основной инициатор несет ответственность за то, чтобы каждый менеджер с указанной функцией действительно принимал участие в принятии решения.
  5. Любой менеджер, не включенный в матрицу функций, может давать консультации по тому или иному решению.
  6. Ответственность за выполнение конкретной функции в процессе принятия решений не может быть разделена с другими менеджерами.

3. Стандартный процесс принятия решения

Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь.

Из всех неопределенностей менеджеру необходимо выбрать решение, которое позволит достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:

  1. стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;
  2. бинарное решение (“да” или “нет”);
  3. многоальтернативное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);
  4. инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Цель упорядоченного подхода к принятию решений – повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив.

Вот основные шаги в процессе принятия решений:

  1. постановка цели задач;
  2. установление цели решения;
  3. разделение критериев (ограничения, желательные характеристики);
  4. выработка альтернатив;
  5. сравнение альтернатив;
  6. определение риска;
  7. оценка риска (вероятность/серьезность);
  8. принятие решения.

Этапы принятия стандартного управленческого решения приведены на рисунке 4, а определяющие факторы,
влияющие на качество управленческого решения см. ри
с. 5.

Стандартный процесс принятия решений

Цель упорядоченного подхода к принятию решений – повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных.

Шаг первый.

Постановка цели решения.

Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия этого решения.

Шаг второй.

Установление критериев решения.

Убедившись в том, что цель решения имеет важное значение и что решение принимается в нужной точке цепи решений, можно приступить к процессу выбора решения.

Шаг третий.

Разделение критериев.

Итак, теперь имеется список критериев, достаточно конкретных для того, чтобы использовать их как основу для сравнения вариантов решений.

Шаг четвертый.

Выработка альтернатив.

Так как мы обсуждаем стандартные решения, этот шаг для управляющего не представляет трудности. Стандартные решения характеризуются ограниченным и фиксированным набором альтернатив.

Шаг пятый.

Сравнение альтернатив.

Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнения их и выбора наилучшей.

Шаг шестой.

Определение риска.

Как уже отмечалось, первооснова оценки эффективности решения состоит в том, удалось ли избежать отрицательных побочных эффектов, снижающих конечную эффективность действия.

Шаг седьмой.

Оценка риска.

Знать о существовании риска важно, но этого недостаточно. Необходимо определить его значимость.

Шаг восьмой.

Принятие решения.

Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение.

Рис.4. Этапы принятия стандартного управленческого решения

Рис.5. Влияние различных факторов на качество управленческого решения

Диагностирование сложной проблемы – это осознание и установление причин затруднений и имеющихся возможностей их преодоления. К признакам наличия проблем в организации относятся: низкая прибыль; относительно малый сбыт продукции; низкая производительность труда и качество продукции; чрезмерные издержки в производственном процессе, различные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Выявление этих симптомов позволяет определить общие проблемы в данной организации. Для более детального анализа существующих проблем необходимо собрать предварительную информацию, касающуюся состояния внешней и внутренней среды организации.

.Причины затруднений чаще всего зависят от конкретной ситуации и конкретных руководителей: возможно, это недостаточное количество работников необходимой квалификации; отсутствие прогрессивной технологии как руководства различными процессами, связанными с функционированием организации, так и непосредственно производственным процессом; острая конкуренция; иногда даже действующие законы и нормативные акты в данной стране.

Формулировка набора альтернатив или альтернативных решений является принципиально важным моментом. Очень часто непродуманные немедленные действия приводят к усугублению данной проблемы. Желательно выявить максимум возможных действий, которые помогли бы решить данную проблему, а затем проранжировать возможные действия по своей эффективности и реализуемости. Рассмотрим процесс анализа альтернатив:

а) если проблема была определена правильно, альтернативы тщательно взвешены, и им дана обоснованная оценка, принять решение относительно просто.

б) если проблема оказалась весьма сложной, и возможные альтернативы не отвечают оптимальному (желательному) результату, в этом случае значительную роль играет имеющийся опыт в данной области деятельности.

Решение окажется более оптимальным, если оно будет согласовано с теми, кого непосредственно затрагивает, или с теми, кто помогал в подготовке принятия данного решения. В связи с этим, для успешной реализации любого значимого решения целесообразно привлекать к его выработке наибольшее количество сотрудниковорганизации.

После того, как решение принято, и начало осуществляться, обязательно необходимо установление обратной связи. Система контроля необходима для обеспечения оптимального исполнения данного процесса или действия. Обратная связь позволяет руководителю частично корректировать принятое решение, и способствовать его лучшей реализации.

Оценка результатов реализации решений позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков в последующей работе.

Существуют другие факторы, влияющие на принятие решений.

Личностные оценки руководителем важности данной проблемы часто содержат субъективные суждения. Каждый человек обладает своей системой оценки, которая определяет его действия, и влияет на принимаемое решение. Подход к принятию управленческих решений чаще всего основано на определенной системе ценностей. В связи с этим, руководитель, который во главу своей деятельности ставит максимизацию производительности труда любыми средствами, часто забывает о проблемах организации оптимального, эффективного процесса работы сотрудников. Это может выражаться в отсутствии должных условий труда, возможностей для отдыха, хорошего дизайна рабочих помещений.

На принятие решений влияют поведенческие ограничения, то есть факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации. Например, часто руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Нередко это ведет к возникновению различных конфликтов между ними в процессе принятия и реализации решений.

В организации все решения, как правило, взаимосвязаны. Часто важное решение базируется на предшествующих нескольких решениях, и в свою очередь, создает альтернативы для принятия последующих решений. Эта способность видеть взаимосвязь решений является одним из главных критериев выбора и назначения руководителей высшего звена. Менеджеры, обладающие такой способностью, часто являются кандидатами на повышение по службе.

4. Функции процесса принятия решения.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИЙ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Основной инициатор:

Первым проявляет инициативу, координирует и принимает участие в разработке, подготовке и представлении рекомендаций или программы для их оценки высшим руководством. Несет полную ответственность за внедрение (реализацию) после утверждения.

Консультации:

На основе накопленного опыта и специализации в определенной области выдвигает, дает рекомендации и указывает на проблемные вопросы; однако в самом процессе принятия решений участия не принимает.

Основная оценка:

Осуществляет детальную оценку рекомендаций на основе их обоснованности, завершенности и значимости.

Согласование:

Изучает рекомендации и определяет их влияние на соответствующие функциональные области.

Утверждение:

Дает окончательное разрешение на проведение дальнейших работ, возвращает материалы на переработку или отклоняет проекты. Может наложить вето.

Рис.6. Основные функции процесса принятия управленческого решения

Менеджер-инициатор: первым проявляет инициативу, координирует и принимает участие в разработке, подготовке и представлении рекомендаций или программы для их оценки высшим руководством. Несет полную ответственность за внедрение (реализацию) после утверждения.

Поиск новых методов и процедур принятия управленческих решений в конечном итоге приводит к необходимости разработки стандартного метода принятия решений, в основу которого был положен собственный опыт и опыт других фирм зарубежных стран.

Резюме.

Решение – это выбор наилучшего варианта из набора возможных альтернатив.

Рациональное решение – это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависит от предшествующего опыта.

Этапы принятия рационального решения: диагноз проблемы, формулирование ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, анализ и оценка альтернатив, окончательный выбор альтернативы, реализация решения, обратная связь, оценка результатов.

Список использованной литературы:

  1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. / М.: Изд-во МГУ, 1995.
  2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.: <Дело>, 1993.
  3. Словарь-справочник менеджера / Под ред. М. Г. Лапусты. / М.: ИНФРА-М, 1996.
  4. Современный бизнес: Учеб. в 2 т. Т. 1: Пер. с англ. / Д. Дж. Речмен, М. Х. Мескон, К. Л. Боуви, Дж. В. Тилл. – М.: Республика, 1995.
  5. Управление персоналом организации: Ученик / Под ред. А. Я. Кибанова. / М.: ИНФРА-М, 1997.

Принятие
решений происходит во времени, поэтому
вводится понятие процесса принятия
решений. Процесс
принятия решений

направлен на разрешение проблемной
ситуации и состоит из определенной
временной и логической последовательности
этапов и процедур, между которыми
существуют прямые и обратные связи.

М.
Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс
принятия решения как пятиэтапный
процесс, по
которым
следует реализация решений и обратная
связь, и отмечают, что фактическое число
этапов определяется самой проблемой
(рис. 21.2).

Рис. 21.2.
Этапы процесса принятия управленческих
решений

(М.Мескон и Ф.Хедуори)

1. Диагностика
и формулировка проблемы
.
Первая фаза в диагностировании сложной
проблемы — осознание и установление
симптомов затруднений или имеющихся
возможностей. Выявление симптомов
помогает определить проблему в общем
виде. По аналогии с врачом, который берет
анализ и изучает его, чтобы установить
истинные причины болезни, руководитель
должен глубоко проникнуть в суть для
выявления причин неэффективности
организации. Для выявления причин
возникновения проблемы необходимо
собрать и проанализировать требующуюся
внутреннюю и внешнюю (относительно
организации) информацию.

Увеличение
количества информации не обязательно
повышает качество решения. Поэтому в
ходе наблюдений важно видеть различия
между релевантной и неуместной информацией
и уметь отделять одну от другой.
Релевантная
информация

(relevant
— относящийся к делу) — это данные,
касающиеся только конкретной проблемы,
человека, цели и периода времени.

2. Формулировка
ограничений и критериев принятия
решения
.
Многие возможные решения проблем
организации не будут реалистичными,
поскольку либо у руководителя, либо у
организации недостаточно ресурсов для
реализации принятых решении. Кроме
того, причиной проблемы могут быть
находящиеся вне организации силы —
такие, как законы, которые руководитель
не властен изменить. Некоторые общие
ограничения — это неадекватность
средств; недостаточное число работников,
имеющих требуемую квалификацию и опыт,
неспособность закупить ресурсы по
приемлемым ценам; потребность в
технологии, еще не разработанной или
чересчур дорогой; исключительно острая
конкуренция; законы и этические
соображения. Перед тем как переходить
к следующему этапу процесса, руководитель
должен беспристрастно определить суть
ограничений и только потом выявлять
альтернативы. Если этого не сделать,
как минимум, будет впустую потеряна
масса времени. Еще хуже, если будет
выбрано нереалистичное направление
действий, что усугубит, а не разрешит
существующую проблему.

В дополнение к
идентификации ограничений, руководителю
необходимо определить стандарты по
которым предстоит оценивать альтернативные
варианты выбора. Эти стандарты принято
называть критериями
принятия решений. Они выступают в
качестве рекомендаций по оценке решений.
Например, принимая решение о покупке
автомобиля, вы можете ориентироваться
на критерии стоимости — не дороже 10
тыс. долл., экономичности — не менее 25
миль на 1 галлоне бензина, вместимости
— пять взрослых одновременно,
привлекательности и хороших характеристик
с точки зрения обслуживания.

3. Определение
альтернатив
.
Следующий этап – формулирование
набора альтернативных решений проблемы.
В идеале желательно выявить все возможные
действия, которые могли бы устранить
причины проблемы и, тем самым, дать
возможность организации достичь своих
целей. Тем не менее, на практике
руководитель редко располагает
достаточными знаниями или временем,
чтобы сформулировать и оценить каждую
альтернативу. Альтернатива –
одно
из возможных взаимоисключающих решений.
Более того, рассмотрение очень большого
числа альтернатив, даже если все они
реалистичны, часто ведет к путанице.
Поэтому руководитель, как правило,
ограничивает число вариантов выбора
для серьезного рассмотрения всего
несколькими альтернативами, которые
представляются наиболее желательными.
Отобрав альтернативы, необходимо оценить
их.

4. Оценка
альтернатив
.
Следующий этап — оценка возможных
альтернатив. При оценке решений
руководитель определяет достоинства
и недостатки каждого из них и возможные
общие последствия в соответствии с
определенными ранее критериями
(стандартами). Ясно, что любая альтернатива
сопряжена с некоторыми отрицательными
аспектами. Как упоминалось выше, почти
все важные управленческие решения
содержат компромисс. Некоторые из
критериев выбора автомобиля имеют
количественное выражение, например,
стоимость не выше 10 тыс. долл. Другие,
например, удобство в обслуживании и
внешняя привлекательность, требуют
сбора информации качественного характера.

При оценке возможных
решений руководитель пытается
спрогнозировать то, что произойдет в
будущем. Важным моментом в оценке
является определение вероятности
осуществления каждого возможного
решения в соответствии с намерениями.
Если последствия какого-то решения
благоприятны, но шанс его реализации
невелик, оно может оказаться менее
желательным вариантом выбора. Руководитель
включает вероятность в оценку, принимая
во внимание степень неопределенности
или риска.

5. Выбор
альтернативы
.
Если проблема была правильно определена,
а альтернативные решения тщательно
взвешены и оценены, сделать выбор, то
есть принять решение сравнительно
просто. Руководитель просто выбирает
альтернативу с наиболее благоприятными
общими последствиями. Однако если
проблема сложна и приходится принимать
во внимание множество компромиссов,
или если информация и анализ субъективны,
может случиться, что ни одна альтернатива
не будет наилучшим выбором. В этом случае
главная роль принадлежит хорошему
суждению и опыту.

Хотя для менеджера
идеально достижение оптимального
решения, руководитель, как правило, на
практике не мечтает о таковом. Руководитель
склоняется к поведению, которое он
называет «удовлетворяющим», а не
«максимизирующим». Обычно оптимальное
решение не обнаруживается из-за нехватки
времени и невозможности учесть всю
уместную информацию и альтернативы. В
силу этих ограничений руководитель,
как правило, выбирает направление
действия, которое, очевидно, является
приемлемым, но не обязательно наилучшим
из возможных.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #

Содержание:

  1. Введение
  2. Сущность и принципы принятия управленческих решений
  3. Виды управленческих решений
  4. Этапы рационального решения проблемы
  5. Факторы, влияющие на процесс принятия решений менеджерами
  6. Заключение
  7. Список литературы
Тип работы: Реферат
Дата добавления: 21.01.2020

Реферат на тему: Методы принятия управленческих решенийРеферат на тему: Методы принятия управленческих решений

Реферат на тему: Методы принятия управленческих решений

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

Реферат на тему: Методы принятия управленческих решений

Если вы хотите научиться сами правильно выполнять и писать рефераты по любым предметам, то на странице “что такое реферат и как его сделать” я подробно написала.

Реферат на тему: Методы принятия управленческих решений

Введение

Переход к рыночной экономике требует новых управленческих подходов: На первый план выходят критерии эффективности рынка, а требования к гибкости управления возрастают. В настоящее время экономическая среда в силу своей нестабильности и мобильности требует новых методов управления, соответствующих уровню современных производственных систем. Как показывает практика, на передний план выдвигаются вопросы эффективности организационной деятельности, непосредственно связанные с качественной подготовкой управленческих решений. Это определяет важность овладения теоретическими знаниями и практическими навыками разработки управленческих решений любым специалистом в области менеджмента.

В настоящее время одной из основных функций менеджмента является принятие решений. Лица, принимающие решения, должны полагаться на как можно больше информации. Обычно им легче справиться, если они следуют рациональным процедурам, чтобы найти решение проблемы. Тем не менее, косвенные влияния и неопределенности присутствуют всегда, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и принятое после их принятия решение должно контролироваться.

Принятие решений является неотъемлемой частью любой управленческой функции. Необходимость принимать решения пронизывает все, что делает менеджер, формирование целей и их достижение. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений имеет важное значение для выполнения управленческих задач. Совершенствование процесса принятия обоснованных, объективных решений в ситуациях чрезвычайной сложности достигается путем использования научного подхода к процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Сущность и принципы принятия управленческих решений

Управленческое решение – это выбор альтернатив, сделанный лицом, принимающим решение (ЛДП), в рамках своих официальных полномочий и компетенции для достижения целей организации.

“Р.А. Фатхутдинов определяет управленческое решение как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения той или иной цели системы управления”.

Основные принципы принятия управленческих решений:

  1. принцип системы. Многие компании простаивают, испытывают стрессовые ситуации, финансовые потери, демотивацию сотрудников. И все потому, что либо принятые решения не были оптимальными, либо решения были правильными, но реализация столкнулась с трудностями, потому что что что-то существенное было “забыто”. Принцип систематизации направлен именно на всестороннее рассмотрение существенных факторов.
  2. принцип стандартизации (стандартные управленческие ситуации и решения). Его суть заключается в том, что большинство реальных управленческих ситуаций можно свести к набору так называемых стандартных или базовых. Процедуры принятия и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций были разработаны очень подробно, и действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.
  3. принцип оптимального внимания. Рациональные управленческие решения могут быть приняты только в том случае, если они основаны на достаточной информационной базе. Причем для каждого из уровней управления существует оптимальный размер информационной базы, который определяется рядом факторов.
  4. принцип автоматизма реализации управленческих решений. Этот принцип подразумевает, что “решение”, принимаемое руководителем, должно быть автоматически (т.е. обязательно и в кратчайшие сроки и в неизменной форме) доведено до необходимого уровня и стать практическим руководством к действию.
  5. принцип рассмотрения возможных последствий. Рациональное управленческое решение предполагает рассмотрение возможных последствий его реализации.
  6. принцип свободы выбора. Если у человека (группы), принимающего решение, нет или недостаточно условий для выбора из множества возможных вариантов, эффективное решение – это лишь мечта. Начальник, который связывает подчиненных “руки и ноги”, не позволяет ему сделать самостоятельный шаг, не может рассчитывать на принятие эффективных решений.
  7. принцип подотчетности. Лицо, принимающее решение, несет ответственность за результаты выполнения принятого решения. Это относится и к коллегиальным решениям. Следует отметить, что решение отдельного человека о себе не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу лиц, зависящих от менеджера, что характерно для решений, непосредственно затрагивающих этих лиц (хотя в индивидуальной деятельности решения действующего субъекта также оказывают определенное влияние на судьбу окружающих людей).
  8. принцип соразмерности прав и обязанностей. Худшие решения принимаются тогда, когда тот, кто имеет право принимать решения, не несет за них ответственности, а тот, кто несет ответственность, не имеет права принимать решения.
  9. принцип творчества. Творчество в управлении не всегда было приоритетом, но сейчас оно является важной ценностью и, скорее всего, станет еще более важным. Особенно творческий подход необходим в тех случаях, когда существующие решения не обладают достаточной эффективностью и мощью. Необходимо уточнить проблемы и искать идеи, выходящие за рамки обычного, чтобы оспорить основополагающие допущения.

В процессе творческого решения проблемы выделяются и описываются пять этапов:

  1. исследование проблемы;
  2. генерация идей;
  3. скрининг прикладных идей;
  4. планирование инноваций;
  5. обратная связь и анализ.

Принцип своевременности. Она сосредоточена на выборе лучшего времени для принятия решения. Решение не будет иметь ожидаемого эффекта, если оно будет преждевременным, и даже более того, если оно будет поздним. Аналогия со стрельбой по движущейся мишени говорит сама за себя. Преждевременный выстрел здесь так же эффективен, как и поздний выстрел.

Единство командования и коллегиальность Единство управления и коллегиальность на первый взгляд кажутся взаимоисключающими. Первый подразумевает персональную ответственность за принятие решений и соответствующий закон; второй подразумевает коллективную ответственность и закон. На самом деле, их можно успешно комбинировать. Например, при подготовке решения менеджер активно консультируется со своими подчиненными (коллегиальность) и, принимая во внимание их мнения, принимает решение с полной ответственностью (единоличное управление). В этом случае коллегиальность выражается в неявной форме, хотя она может проявляться и более явно (например, при совместном обсуждении альтернативных предложений). 

Принцип соучастия. Это подразумевает активное и непосредственное участие в принятии решений тех, кого это касается. Когда этот принцип нарушается, люди привыкают быть только исполнителями и думают, что участвовать в решении производственных проблем – это не их работа. Такой подход способствует развитию и укреплению хорошо известного стереотипа мышления: “Наша компания маленькая, пусть боссы думают за нас”. В этом стереотипе есть действительно трагическая сторона: сотрудники могут выполнять работу, даже если они знают, что она приведет к ошибочным результатам.

Виды управленческих решений

Типология, т.е. классификация управленческих решений, необходима для того, чтобы четко определить характеристики решений, принимаемых на разных уровнях организации, и на этой основе сформулировать требования к сотрудникам, принимающим решения, и к информации, которую они должны получать.

“Есть три типа решений: интуитивные, основанные на суждении и рациональные.

Интуитивное решение – это выбор, сделанный исключительно на основе чувства, что он правильный. Лицо, принимающее решение, сознательно не взвешивает плюсы и минусы каждой альтернативы и даже не обязано понимать ситуацию. С статистической точки зрения, шансы сделать правильный выбор с помощью чисто интуитивного подхода невелики. Судебные решения иногда кажутся интуитивными, потому что их логика не очевидна. Это решение является выбором, основанным на знаниях или накопленном опыте. Лицо, принимающее решение, использует знания о том, что происходило в аналогичных ситуациях до этого, чтобы предсказать результат альтернативного выбора в текущей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая доказала свою эффективность в прошлом.

Решение, основанное на стоимости, имеет большое преимущество в том, что его можно принять быстро и дешево. Недостатком такого подхода является то, что он не позволяет принять решение в действительно новой ситуации, так как у менеджера нет опыта, на котором можно было бы основывать логический выбор. Так как суждения всегда основываются на опыте, чрезмерная опора на опыт смещает решения в сторону, которая знакома менеджерам с их прошлыми действиями. Из-за этой предвзятости руководитель может упустить из виду новую альтернативу, которая должна была быть более эффективной, чем привычный выбор.

Основное различие между рациональным решением и решением, основанным на суждении, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается объективным аналитическим процессом.

“Форма принятия решений может быть индивидуальной, групповой, организационной и межорганизационной.

Решения также различаются по объекту управления. В зависимости от степени покрытия объекта проводится различие между общими, частными и местными решениями.

Общие (глобальные) решения касаются всей управляемой системы. Такие решения требуют детального и всестороннего изучения деятельности объекта как целостной системы. Частные решения касаются отдельных аспектов деятельности объекта и, как правило, не требуют предварительного серьезного анализа работы всего объекта. Локальные решения отличаются от частных решений тем, что они относятся к конкретному элементу объекта системы (например, магазину организации).

“Решения подразделяются на стратегические, тактические и оперативные в зависимости от продолжительности, масштабов и характера целей.

Стратегические решения являются масштабными и долгосрочными. Тактические решения, как правило, носят краткосрочный характер и принимаются для выполнения частных и местных задач.

“По содержанию решения делятся на количественные (например, инвестирование определенной суммы денег в модернизацию или маркетинг) и не количественные (например, прием на работу или перевод работника на другую должность).

В зависимости от степени полноты имеющейся информации, решения могут приниматься в условиях определенности и неопределенности. Каждая из этих групп решений, в свою очередь, может быть разделена на подгруппы. Например, в зависимости от степени неопределенности мы различаем стандартные решения, решения в условиях слабой, значительной и высокой неопределенности. В то же время, в соответствии с условиями решения делятся на:

  • решения принимаются при определенных условиях, когда решение основано на точном определении оптимального результата, который должен быть достигнут путем его реализации.
  • решение, принятое в условиях риска, когда принято решение, которое принесет наилучший результат, но в то же время существует высокая вероятность значительных потерь
  • решение, принятое в условиях неопределенности, когда выбирается вариант решения, который мог бы обеспечить результат, наиболее близкий к выбранному критерию оценки оптимальности решения, но нет уверенности в его выполнении.

“По характеру информации существуют программируемые и непрограммируемые решения, или детерминированные и вероятностные. Программируемые решения стандартизированы и воспроизводимы; непрограммируемые решения – это одноразовые, плохо структурированные решения, требующие творческого подхода и во многом зависящие от здравого смысла и интуиции.

Программируемое решение – это результат выполнения определенной последовательности действий.

При возникновении новых ситуаций требуются непрограммируемые решения. В этих случаях, поскольку невозможно заранее определить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

По объему решения делятся на политические, экономические, организационные, социальные, технические, технологические и комплексные. Потребность в таких решениях возникает в связи с наличием в любой организации соответствующих подсистем, каждая из которых имеет уникальный набор элементов и условий функционирования.

В зависимости от степени уникальности, существуют рутинные, селективные, адаптивные и инновационные решения. Обычные решения принимаются в соответствии с проверенным механизмом и имеющейся программой действий. При селективных решениях инициатива принимается в ограниченных рамках (например, при оценке различных известных альтернатив и выборе среди них рациональной альтернативы). Адаптивные решения зависят от дополнительных непредвиденных трудностей. Они сочетают в себе использование творческих и нестандартных подходов, основанных на идеях, с проверенными возможностями. Инновационные решения связаны со сложностью и непредсказуемостью событий.

“Согласно правовой формулировке, решения могут принимать форму плана, приказа, директивы”.

“Кстати, их записывают, они делятся на устные и письменные”.

Вся совокупность методов принятия решений разделена на три группы:

  • Методы, основанные на интуиции руководителя, что стало возможным благодаря накопленному опыту, знаниям в определенной сфере деятельности. Таким образом, можно принимать решения без аргументированных доказательств, на основе внутренней интуиции.
  • Методы, основанные на “здравом смысле”, т.е. логических суждениях, когерентных доказательствах, основанных на практическом опыте.
  • Методы, основанные на научно-технических подходах, которые предполагают выбор наилучших решений из ряда вариантов, рассчитанных с использованием значимых информационных полей. Это неизбежно требует использования современных вычислительных инструментов.

Этапы рационального решения проблемы

Диагностика проблем

На этом этапе происходит определение или диагностика проблемы. Проблема – это ситуация, при которой поставленные цели не достигаются. Определение проблемы может быть очень сложным. Правильное определение проблемы – это половина решения.

Первым шагом является выявление “симптомов” трудности (проблемы). Выявить симптомы (низкая производительность, плохое качество, плохие продажи, чрезмерные затраты, конфликт в организации, высокая текучесть кадров и т.д.) проблемы.

Для выявления симптомов изучается внешняя и внутренняя информация об организации. Немедленно устраняйте симптом (симптом не является проблемой). Соответствующая информация должна быть выбрана, а не относящаяся к делу информация – удалена. Соответствующая информация – относится только к проблеме, цели или периоду времени конкретного человека.

Формулирование целей решения.

Формулирование ограничений и критериев принятия решений.

Ресурсы организации всегда ограничены, поэтому ограничения должны быть сформулированы таким образом, чтобы решение было реалистичным. Ограничения зависят от ситуации и конкретных руководителей. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных менеджеров. К числу наиболее распространенных препятствий относятся нехватка средств; нехватка кадров, обладающих необходимыми навыками и опытом; невозможность получения ресурсов по приемлемым ценам; потребность в технологиях, которые еще не разработаны или слишком дороги; исключительно сильная конкуренция; законы или этические соображения. В целом, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для небольшой организации или организации, сталкивающейся с многочисленными трудностями.

Серьезным, хотя иногда и предотвратимым, ограничением всех управленческих решений является сужение полномочий всех членов организации со стороны топ-менеджера. Другими словами, менеджер может принять или реализовать решение только в том случае, если он получил эти полномочия от высшего руководства.

Помимо определения ограничений, менеджер должен также определить стандарты, по которым будут оцениваться альтернативные решения. Эти стандарты обычно называют критериями принятия решений. Они служат руководством для оценки решений.

Определение альтернатив.

Обычно выявляется множество альтернатив. Нужно выбрать несколько, иначе будет трудно оценить все альтернативы. Есть вероятность путаницы. Самое главное – реагировать на причину, а не на внешний симптом проблемы.

Оценка альтернатив.

Составляется список, и каждая альтернатива оценивается индивидуально. Выявлены сильные и слабые стороны всех альтернатив (без слабых сторон не бывает альтернатив). Для оценки используются критерии принятия решений. Для оценки можно выбрать балльную систему. 

Выбор альтернативы.

Если проблема должным образом оценена, а альтернативы тщательно взвешены и оценены, то решение легко принять. В интересах времени выбирайте наиболее приемлемую альтернативу, а не лучшую.

Реализация.

Реальная ценность решения станет очевидной только после его реализации.

Процесс решения проблемы не заканчивается принятием решения (выбором альтернативы). Решение должно быть выполнено. Для того чтобы привлечь людей к реализации решений, необходимо вовлечь их уже на этапе принятия решения.

Обратная связь.

Для реализации решений необходимо, чтобы система ОС отслеживала фактические результаты и сравнивала их с заданными. ОС позволяет своевременно корректировать решения. Оценка решения производится с помощью контроля.

Факторы, влияющие на процесс принятия решений менеджерами

“Организации – это сложные образования, а они, в свою очередь, являются частью еще более сложного целого”. Поскольку организованные действия по своей природе сложны, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, существует целый ряд факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия решений. Рассмотрим некоторые важнейшие вопросы, которые непосредственно влияют на то, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Рассмотрим личные суждения менеджера, уровень риска, время и меняющуюся среду, информационные и поведенческие ограничения, негативные последствия и взаимозависимость решений”.

Личные оценки менеджера.

Рейтинги личностей содержат субъективное ранжирование важности черты или добра. С точки зрения принятия решений, рейтинги выступают в качестве компаса, указывающего индивидууму на желаемое направление, когда он сталкивается с выбором между альтернативными направлениями действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только те, которые связаны с социальной ответственностью и этикой, строятся на фундаменте системы ценностей человека. “Менеджер, проявляющий сострадание к людям, скорее согласится на справедливое повышение зарплаты, чем на ее урезание, чтобы высвободить средства на научно-исследовательские проекты.

Среда принятия решений.

Всегда важно учитывать риск при принятии управленческих решений. Термин “риск” здесь не используется в смысле опасности. Скорее, риск относится к степени уверенности, с которой можно предсказать результат. Оценивая альтернативы и принимая решения, менеджер должен прогнозировать возможные результаты при различных обстоятельствах или состояниях природы. Действительно, решения в отношении риска принимаются при различных обстоятельствах. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Информационные ограничения.

Информация просеивается по конкретным людям, проблемам, целям и ситуациям. Информация необходима для рационального решения проблем. Однако иногда информация, необходимая для принятия правильных решений, недоступна или слишком дорога. Стоимость информации должна включать время, затраченное лицами, принимающими решения, и фактические расходы, например, стоимость анализа рынка, машинное время, использование консультантов и т.д. Поэтому руководитель должен решить, являются ли преимущества дополнительной информации значительными, насколько важным является само решение, затрагивает ли оно значительную часть ресурсов организации или небольшую сумму денег.

Поведенческие ограничения.

Многие из факторов, препятствующих межличностному и внутриорганизационному общению, влияют на принятие решений. Например, менеджеры часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они также могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это приводит к несоответствиям и конфликтам при принятии решений.

Взаимозависимость решений.

В организации все решения каким-то образом взаимосвязаны. Одно крупное решение может почти наверняка потребовать сотни более мелких решений. Например, если компания принимает решение о переезде в другой штат, она также должна принять решение о том, как компенсировать работникам переезд, покупать ли новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате переезда, будет ли налоговое законодательство в другом штате заставлять вносить изменения в бухгалтерский учет и т.д.

Время и меняющаяся среда.

Со временем ситуация меняется, как и пересмотр каждого критерия принятия решения. Решение руководства должно приниматься при условии, что информация и допущения верны.

Отрицательные последствия.

Принятие управленческих решений – это искусство найти компромисс. Доходы в одной области приходят за счет другой. Любая прибыль должна быть оплачена.

Заключение

На основе поставленных целей можно сделать следующие выводы.

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели – решения проблемной ситуации.

Управленческие решения – результат конкретной управленческой деятельности руководителя. Принятие решений является основой управления.

Принятие решений и принятие решений – это творческий процесс в деятельности менеджера любого уровня, в том числе:

  • Развитие и постановка целей;
  • Изучение проблемы на основе полученной информации;
  • Выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принятого решения.
  • Обсуждение с экспертами различных способов решения проблемы (задачи);
  • Выбор и формулировка наилучшего решения;
  • Принятие решений;
  • Конкретизация решения для его исполнителей.

Технология управления рассматривает принятие решений менеджерами как процесс, состоящий из трех этапов: принятие решения, принятие решения, реализация решения.

На этапе принятия управленческих решений проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровнях, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявление и формулирование решаемых задач.

На этапе принятия решения на основе многомерных расчетов разрабатываются и оцениваются альтернативные решения и направления действий; выбираются критерии выбора наилучшего решения; выбирается и принимается наилучшее решение.

На этапе реализации решения предпринимаются действия по уточнению решения и доведению его до сведения исполнителей, мониторингу хода выполнения, внесению необходимых корректировок и оценке результатов выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является поиск таких форм, методов, средств и инструментов, которые при определенных условиях и обстоятельствах могут способствовать достижению оптимального результата.

Менеджеры должны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые должны координироваться на всех уровнях внутренней иерархической пирамиды управления.

Список литературы

  1. Смирнов Е.А. Управленческие решения / Е.А. Смирнов. – Москва: ИНФРА. – М., 2002.
  2. Мескон, М.Х. Основы управления. М., 1996.
  3. Бусыгин А.В. Эффективное управление/ А.В. Бусыгин. – М.: Финпресс. – М., 2001.
  4. Кузнецов Ю.В. Основы управления / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных. – Санкт-Петербург: ОЛБИС, 1996.
  5. Кабушкин Н.И. Основы управления/ Н.И. Кабушкин. – Минск: Новое Знамя, 2001.
  6. Браш А.А. Основы управления  / А.А. Браш. – Минск, 2001.
  7. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения / Р.А. Фатхутдинов. – Москва, 1997.
  8. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений / Н.Л. Карданская. – М.: Российская экономическая литература, 1998.
  9. Тсихичко В.Н. К руководителю – по принятию решений/ В.Н. Тсихичко. – Москва, 1996.
  10. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский. – Москва, 2006.
  11. Полукаров В.Л. Основы управления / В.Л. Полукаров. – М., 2007.
  12. Коротков Е.М. Менеджмент/ Е.М. Коротков. – М.: ИНФРА-М, 2007
  13. Доронин А.О.. Основы социального менеджмента / A.O. Доронин . В. Данакин Н.С. – М.: Высшая школа, 2002.
  14. Чуйкин, А.М. Основы управления. А.М. Чуйкин. – М., 2007.
  15. Кноринг, В.И. Искусство управления. В.И. Кнорринг. – М., 2007