Этапы принятия управленческого решения реферат

ВВЕДЕНИЕ
Тема  работы  актуальна, потому  что  эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Принятие решений – основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.

В нашей стране долгое время проблеме обучения управленческого персонала не уделялось должного внимания. Это происходило потому, что в административно-командной системе основные решения принимались на уровне министерств и ведомств. На более низком уровне эти решения только претворялись в жизнь. Также на более низком уровне принимались тактические решения, которые также контролировались вышестоящими органами. В условиях перехода к рыночной экономике существенно увеличивается ответственность при принятии решений руководителей всех уровней. Это связано с тем, что каждое решение может повлиять на положение данной конкретной организации, и нет вышестоящих органов, разрабатывающих и контролирующих принятие стратегических решений.

Целью  работы  является  изучение  основных  этапов  разработки  и  реализации  управленческого  решения.

Для  выполнения  поставленной  цели  необходимо  реализовать  следующие  задачи:

– Проанализировать  понятия – «решение»;

– Охарактеризовать  виды  решений;

– Изучить  этапы  и  процессы  принятия  решений;

– Провести  анализ  схемы  принятия  решений  в  конкретной  практической  ситуации.

Предметом  исследования  является  анализ  схем  принятия  решений  в  организации.

Объектом  исследования  являются  этапы  разработки  реализации  решений.

Методологическую основу исследования составляет подход к познанию объективной реальности с использованием методов: системного анализа, сравнений и аналогий, исторического и структурно-функционального.



1 Понятие и классификация решений

1.1. Сущностные  особенности  процесса  принятия  решения. Классификация  решений

Принятие  решений, так же как  и  обмен  информацией, – составная  часть  любой  управленческой  функции. Необходимость  принятия  решений возникает  на  всех  этапах  процесса  управления, связана  со  всеми  участками  и  аспектами управленческой  деятельности и является  её  квинтэссенцией. Поэтому  так  важно  понять  природу  и  сущность  решений.

Попытаемся  дать  сначала  самую  общую характеристику. Обычно в процессе какой – либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом решение – это выбор альтернативы.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что – то выбирать, на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Что же отличает управленческие (организационные) решения?

Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.   Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет , то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений , а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения[1].

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации[2].

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать.

Рассмотрим более  подробно  классификацию  решений.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком – либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе  их реализации так или иначе поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило , типичные, повторяющиеся , могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие  правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.

Количество критериев выбора.

 Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так  как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

Форма принятия решений.

 Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в  виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность  за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

Способ фиксации решения.

По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документальные  (т.е. оформленные в виде какого либо документа  – приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.        

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно[3].



2. Этапы  и  процесс  принятия  решения

2.1. Процесс и процедура принятия решений

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только   в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

– методологию управленческого решения;

– методы разработки управленческих решений;

– организацию разработки управленческого решения;

– оценку качества управленческих решений.

Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки  вариантов, составление логических схем выполнения операций.

         Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих   решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе  разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных  требований, инструкций, ответственности.

Технология разработки управленческого решения – вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их  осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий  выполнения работы.

Качество управленческого решения – совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере  потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект принятия управленческого решения – многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом  принятия решения являются следующие виды деятельности:

– техническое развитие;

– организация основного и вспомогательного производства;

– маркетинговая деятельность;

– экономическое и финансовое развитие;

– организация заработной платы и премирования;

– социальное развитие;

– управление;

– бухгалтерская деятельность;

– кадровое обеспечение;

– прочие виды деятельности.

Решение – результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на  основе разработанного проекта или плана работы.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

– на входящую и исходящую;

– обрабатываемую и необрабатываемую;

– текстовую и графическую;

– постоянную и переменную;

– нормативную, аналитическую, статистическую;

– первичную и вторичную;

– директивную, распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

– возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

– выбор критериев, по которым будет принято решение;

– разработка и формулировка альтернатив;

– выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

– утверждение (принятие) решения;

– организация работ по реализации решения – обратная связь
3 АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Реализованный план управленческих воздействий или представляющий интерес его фрагмент должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

Такой анализ должен определить:

-слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;

-дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;

-дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующие выводы вдвойне неразумно.

Анализ результатов управленческих воздействий, помимо “науки на будущее” может послужить основанием
Заключение

В  заключение  работы    подведём  итоги  и  сделаем  соответствующие  выводы:

Решение- это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Решения бывают различных видов, такие как особенные, единичные, политические, экономические, регулятивные, постановочные, организационные и другие решения. Важно знать методологию принятия решений. Она помогает структурировать данный процесс и способствует принятию эффективных управленческих решений. Необходимо помнить, что принятие решений происходит не в организационном вакууме, а на фоне постоянно изменяющихся событий, как во внешней, так и во внутренней среде организации, и учитывать факторы, влияющие на процесс принятия решений, которые были рассмотрены в данной работе.



Список литературы

1.     Ансофф И.  Стратегическое управление.    М.: Экономика, 2005.

2.     Планкетт Л., Выработка и принятие управленческих решений, М. 1999.

3.     Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ.

4.     Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтез”».

5.     Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 1996.

6.     Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 1998.

7.     Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2004.

8.     Эддоус М., Стэнсфилд Р., Методы принятия решений, М.: 2004.

Содержание:

Введение

Принятие эффективных решений — одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации, предприятия.

Каждый день руководителю необходимо принимать решения, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в различных ситуациях достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Основная часть

Решение предполагает предварительное осознание це­лей и средств действия. Осознание — это процесс, ко­торый базируется на информации о цели и средствах действия. Однако это — не простое преобразование ин­формации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств. Если цель задана, то процесс осознания состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязей между це­лью и средствами. Если цель не задана и ее надо опре­делить (или, по крайней мере, уточнить), тогда в осо­знание включается волевой акт. Количество возможных целей может быть также очень велико, так что не су­ществует точного способа определить или выбрать наи­лучший вариант. В этом случае решающее значение приобретает волевой выбор. Точно так же волевой мо­мент приобретает решающее значение, когда нет стро­гого способа однозначно выбрать между конкурирую­щими альтернативами, даже если их конечное или не­большое число.

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Искусным руководителем можно назвать руководителя только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Именно этим и обусловлена несомненная актуальность данной работы.

Целью данной работы является исследование основ принятия управленческих решений в теоретическом и практическом планах: в выявлении признаков, характерных для управленческих решений, а также в анализе процесса выработки и принятия решения руководителем конкретного предприятия.

Понятие, сущность и характерные особенности управленческих решений

  • Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.
  • Управленческое решение — это выбор, который должен сделать
  • руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации), выявление процесса формирования управленческих решений, формы их разработки и реализации.
  • Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
  • выработку и постановку цели;
  • изучение проблемы на основе получаемой информации;
  • выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
  • обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
  • конкретизацию решения для его исполнителей.
  • Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.
  • Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.
  • Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.
  • Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.
  • Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.
  • Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:
  • – возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
  • – наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
  • – необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.
  • – соответственно под управленческим решением (УР) понимается:
  • – поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;
  • – конечный результат постановки и выработки УР.
  • Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.
  • К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести: всестороннюю обоснованность решения; своевременность; необходимую полноту содержания; полномочность; согласованность с принятыми ранее решениями.
  • Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.
  • Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.
  • Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:
  • а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;
  • б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;
  • в) основные пути и способы достижения целей;
  • г) сроки достижения целей;
  • д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;
  • е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.
  • Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования. Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения причинно-следственной связи общественного развития.

Классификация управленческих решений и процесс принятия решений

Все управленческие решения в организации могут быть разделены на: жёстко обусловленные (детерминированные); слабо зависящие от субъекта решения.

К первым обычно относят либо так называемое стандартизированное решение (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжением вышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Другой тип решений – так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьёзный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечёт ряд позитивных и негативных последствий. В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации.

Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Процесс принятия решения — это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

Данный процесс — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

Руководитель должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие — совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, иногда — взаимодействуя с другими людьми.

Методы принятия управленческих решений.

Методы принятия управленческих решений выступают как совокупность этапов и процедур, необходимых для разрешения той или иной проблемы, возникающей перед управляющей подсистемой (субъектом управления). На этапе постановки проблемы ведущую роль играют методы сбора, хранения, обработки и анализа информации, методы фиксации важнейших событий, их описания и оценки, факторного анализа, аналогии, моделирования.

Все методы принятия управленческих решений можно разделить на основные группы: коллективные, эвристические и количественные.

а) коллективные методы обсуждения и принятия решений.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители.

Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как “мозговой штурм”, или “мозговая атака” (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие “мозгового штурма” – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

б) Эвристические методы принятия решения.

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.

В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток – неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа — извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. .Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

в) Количественные методы принятия решений.

В их основе лежит научно–практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью компьютер) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

  • линейное моделирование – используются линейные зависимости;
  • динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;
  • теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
  • имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

На этапе организации выполнения решения приоритетная роль переходит к сопоставлению плана реализации, которым предусматривается система действий, необходимых для выполнения принятого решения и успешного продвижения к поставленной цели. Здесь наряду с методами прямого воздействия, такими, как приказ, распоряжение и т.п., применяются и косвенные методы управленческой деятельности – материальное и моральное стимулирование, разъяснение сущности принятых решений, формирование социально-психологической готовности работников к их активной реализации.

Для успешного выполнения принятых решений важное значение имеет этап контроля, который также предусматривает использование нескольких специфических методов. К ним, в частности, относятся диагностический метод, позволяющий четко представить ход выполнения решения, корректирующий метод, дающий возможность на основе полученного диагноза вносить уточнения и изменения в деятельность по обеспечению реальной выполнимости принятого управленческого решения.

Заключение.

Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение – это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений ­это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения – как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором – интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Принятие решений явля­ется центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:

– проблема, требующая разрешения;

– человек или коллективный орган, принимающий решение;

– несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. В процессе принятия и реализации управленческихх решений важны все три вида контроля.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым важным делом в работе руководителя или менед­жера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обу­чения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.

Список используемой литературы

1. Зуб, А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / А.Т. Зуб. – М.: Форум, Инфра-М, 2015. – 400 c.

2. Левина, С. Ш. Управленческие решения: моногр. / С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева. – М.:Феникс, 2016.-224c.

3. Логинов, В. Н. Управленческие решения. Модели и методы / В.Н. Логинов. – М.: Альфа-пресс, 2017. – 184 c.

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК

  • Харизматичность: сущность, значение и способы развития харизмы
  • Международные автомобильные перевозки (Дисциплина «Коллизионные нормы в международном частном праве»)
  • Использование образов растений и животных в национальных мифах, легендах, на эмблемах и гербах
  • Реферат на тему Многокритериальная оптимизация для множества KPI
  • Понятие и виды, формы внешнеэкономических сделок (Внешнеэкономические сделки и их особенности)
  • Задачи и методы планирования операций
  • Традиционный подход и инновационный подход к обучению
  • Социальное обслуживание пожилых и старых людей (Виды стационарного социального обслуживания).
  • Программа социальной защиты и правовая база (Задачи государственной политики в области социальной защиты граждан)
  • OLAP технологии.
  • Программы для создания и редактирования трехмерных объектов ( РАЗЛИЧНЫЕ ВИДЫ ГРАФИКИ. ЧТО ТАКОЕ ТРЕХМЕРНАЯ ГРАФИКА.)
  • Какие опасности представляет интернет для детской психики (Виды рисков в интернете для детей )

Процесс принятия управленческого решения

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1.       Процесс принятия
управленческого решения

.        Единство внешних и
внутренних факторов принятия управленческих решений

.        Организация связи при
принятии управленческих решений

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В процессе управления производственной системой
непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней
сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных
вариантов действий, т.е. с необходимостью принятия решения. Выработка и принятие
решения – узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет
весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат
управленческой деятельности.

Процесс принятия определенных управленческих
решений в современном менеджменте занимает свою исключительную нишу. Среди
множества проблем управленческих дисциплин – разработка, принятие и
осуществление управленческого решения, представляющего собой основной
инструмент управляющего воздействия, являются важнейшими.

Любое управленческое решение в менеджменте
является связующим элементом, поскольку его принятие выступает составной частью
любой управленческой функции. Чтобы понять всю суть этого сложного процесса,
необходимо поэтапно рассмотреть все стадии процесса принятия управленческого
решения.

Главной целью данного реферата является изучение
особенностей управления процессом решения.

Реализация поставленной цели потребовала решения
следующих исследовательских задач:

1.       Исследование основных стадий принятия
управленческих решений.

2.       Изучение взаимосвязи внешних и
внутренних факторов, влияющих на принятие управленческих решений.

.        Рассмотрение принципов организации
связи при принятии управленческих решений.

Для достижения поставленной цели и решения задач
были проанализированы работы таких авторов как: Литвак Б.Г, Смирнов Э.А.,
Злобина, Н.В. и др.

1.      
Процесс принятия управленческого решения

Подготовка, принятие и реализация решений как
процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию. В
каждой организации технология разработки и принятия управленческих решений
имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности,
ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней
культурой. Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса
принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который
формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой
организации.

Под технологией разработки и принятия решения
подразумевается последовательность процедур, приводящих к решению проблем
организации, в комплексе с методами оптимизации альтернатив.

В таком случае под управлением процессом решения
можно понимать разработку оптимальной технологии принятия решения. При этом
руководитель, отвечающий за развитие системы, сталкивается с множеством
возможных целей и со значительным числом конкурирующих способов и средств,
которые могут быть использованы для достижения каждой отдельной цели. Для
разрешения проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная
последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение – это
не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и
имеющего определенную структуру. Процесс принятия решений – это циклическая последовательность
действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и
заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и
организации его выполнения.

Технология менеджмента рассматривает
управленческое решение как процесс, состоящий из определенных стадий (Рис 1.1.)

Рис. 1.1. Состав и последовательность процедур
процесса принятия управленческих решений

Следует, однако, отметить, что схема эта
является идеализированной и не единственной моделью, так как реальные процессы
принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем,
требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура
процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой
проблемой.

.        Анализ ситуации. Для возникновения
необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или
внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного
режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому
одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ
ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и
обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией
внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды
и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые
классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения
контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою
очередь позволяет им выяснить проблемы, которые следует решать.

.        Идентификация проблемы. Первый шаг на
пути решения проблемы – ее определение или диагноз, полный и правильный.
Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой
считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует
отклонения от заданного уровня. Согласно второму проблему можно рассматривать и
как потенциальную возможность повышения эффективности деятельности организации.
При объединении данных подходов, под проблемой считается расхождение между
желанными и реальными состояниями управляемoгo объекта.

Выявление и формулировка проблемы весьма сложная
процедура. В момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо
структурированных, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных, путей их
достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из
вариантов, и доведения этих проблем до количественной определенности
(структурирование) требует от руководителей опыта, таланта, интуиции,
творческого подхода.

Нельзя также забывать, что все элементы
деятельности организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной
части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя
решение проблемы, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при
этом проблем было минимальным.

.        Определение критериев выбора. Прежде
чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю
необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение
альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями
выбора.

.        Разработка альтернатив. Следующий этап
– разработка набора альтернативных решений проблемы, в идеале желательно
выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом
случае решение может быть оптимальным.

На практике руководитель не располагает и не
может располагать такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и
оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск
оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит,
поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант,
позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы,
критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Наряду с положением, когда варианты решения
проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто
бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е.
возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно
сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное
обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

.        Выбор альтернативы. Разработав
возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. определить
достоинства и недостатки каждой альтернативны и объективно проанализировать
вероятные результаты реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо
иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии
выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор
наилучшей альтернативы.

Поскольку выбор осуществляется, как правило, на
основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса.
Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически
имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда
вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять
вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к
пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант,
который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который
обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

.        Согласование решения. В современных
системах управления и результате разделения труда сложилось положение, при
котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации,
принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель
часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал,
специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его
реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении
готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно
часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс, не
смотря на то, что именно организация, а не отдельный руководитель должна
реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены
организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы.

Конечно, менеджеры выбирают курс для
организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия
всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма
существенную роль играет стадия согласования.

Руководитель должен убеждать в правильности
своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и
организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность
быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители
имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести
предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а
не навязанное “сверху”. Поэтому лучший способ согласования решения –
привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо
абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально
и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и
согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения
подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

.        Управление реализацией. Процесс решения
проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта
принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей
данного этапа.

Для успешной реализации решения необходимо
определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и
срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен
предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно
крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации
решения. В осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как
выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить
определенные коррективы. Одним из главных свойств организации определяющих
эффективность реализации управленческих решений, является иерархическая
структура управления.

.        Контроль и оценка результатов. Даже
после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия
решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо убедиться,
оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном
процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка
последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые
руководитель надеялся получить. Не следует забывать, что решение всегда носит
временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду
относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может
перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность – не
способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача
контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и
необходимость в его корректировки или принятии нового решения.

Таким образом, только эффективный процесс
выработки, принятия и реализации управленческих решений может обеспечить и
выживаемость, и эффективное функционирование организации во внешней среде.
Чтобы принятое решение было более эффективным, целесообразно использовать
прогнозы изменения внешней и внутренней среды организации на долговременную
перспективу, включая разработку наиболее вероятных сценариев развития сферы
функционирования организации.

2.       Единство внешних и внутренних факторов
принятия управленческих решений

В условиях неполноты информации по изучаемой
проблеме, невозможности все строго рассчитать и проанализировать, а также
множественности мнений о целях, критериях, их предпочтительности и т.п. может
не существовать единого, лучшего решения.

В условиях рыночной экономики степень
неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В
связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного
анализа, необходимого для понимания характера, особенностей и механизмов,
действующих в окружающей организацию среде, тенденций изменения окружающей
среды.

Выработка управленческих решений, начинается с
анализа среды, в которой функционирует организация, и предусматривает анализ
макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. Данный анализ
позволяет обеспечить единство всех составляющих экономических отношений при
принятии решений.

Результаты анализа среды используются как при
разработке управленческих решений, так и при выборе наиболее предпочтительного
альтернативного варианта решения и при управлении ходом его реализации.

Поэтому для успешного функционирования
организации и реализации принятых решений необходим четко работающий механизм
обратной связи, основанный на понимании основных тенденций развития окружающей
среды и характера взаимодействия между организацией и окружающей средой.

Такой анализ должен осуществляться непрерывно,
поскольку, особенно в период значительных изменений условий функционирования
организации, изменения окружающей среды могут в значительной степени повлиять
на условия функционирования организации.

Анализируя внешнюю среду организации, необходимо
рассматривать как макроокружение, так и непосредственное ее окружение.

Макроокружение определяет общие условия
функционирования организации. Изменения макроокружения сказываются на
деятельности организации, особенно на достижении ее стратегических целей. К
числу основных факторов, определяющих состояние внешней среды, относятся
состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальную
и культурную составляющие общества, природную среду и ресурсы, и т. д.

Анализ макроокружения организации предполагает
изучение таких компонент, как экономическая, правовое регулирование,
политическая, социальная, технологическая.

При анализе экономической компоненты проводится
анализ таких показателей, как темп инфляции, процентная ставка, нормы
налогообложения, платежный баланс, валовой национальный продукт и т. д.

Большое внимание при анализе экономической
компоненты уделяется положению на рынке ресурсов, необходимых для
функционирования организации. Это и объем их добычи, и тенденции изменения цены
и спроса.

При анализе экономической составляющей
обращается также внимание на наличие конкуренции в области деятельности
организации, структуру и уровень доходов населения, рынок рабочей силы и т. д.

При анализе правового регулирования обращается
внимание на изменения в законодательстве, указы президента, постановления
правительства, правовые нормы взаимоотношений между субъектами права,
юридические возможности отстаивания своих позиций, действенность правовой системы,
процессуальную реализацию законодательства.

Анализ политической компоненты предполагает
составление представления о намерениях государственной власти относительно
приоритетных направлений развития общества и методов, с помощью которых такое
развитие будет обеспечено. При этом должно быть составлено представление о
реальном соотношении политических сил, о влиятельности отдельных партий и
группировок, об их влиянии на избирателей, о результатах выборов в федеральные
и региональные органы, о международном положении государства и его влиянии на
политические и экономические процессы, протекающие в мировом сообществе.

Поскольку происходят постоянные подвижки в
соотношении политических сил, меняется политический климат, происходят события,
влияющие на области активности организации, целесообразен непрерывный
мониторинг политической жизни общества.

Социальная компонента также является одной из
основных, характеризующих макроокружение организации. Уровень жизни населения
влияет на его платежеспособный спрос, на уровень образования, на
профессиональный уровень работников, на степень удовлетворенности условиями
жизни, труда, на степень занятости. Уровень жизни населения оказывает влияние
как на политическую расстановку сил, так и на внутреннюю обстановку в
организации.

Технологическая компонента является определяющей
при производстве конкурентоспособной продукции. Постоянный прогресс в
технологии производства, совершенствование используемого оборудования,
внедрение новых материалов, организация послепродажного обслуживания и т. д.
приводят к постоянному совершенствованию продукции, повышению ее качества.

Необходимо проведение постоянной работы в
инновационной сфере. Без такой работы не только завоевание новых рынков сбыта,
но и сохранение старых при современном уровне и темпах совершенствования
производимой продукции практически невозможно.

Следует отметить, что различные компоненты,
определяющие макроокружение организации, оказывают друг на друга взаимное
влияние, поскольку являются составляющими единой системы.

Необходим также анализ влияния предшествовавших
изменений макроокружения организации на результаты ее деятельности. Это в
значительной степени будет способствовать выработке эффективных управленческих
решений.

Анализ непосредственного окружения организации
предполагает, прежде всего, анализ таких факторов, оказывающих непосредственное
влияние на принятие управленческих решений, включающих потребителей продукции
организации, поставщиков, конкурентов, рынок рабочей силы.

При анализе внутренней среды основное внимание
обращается на кадры, организационный срез, производство, маркетинг, финансы. К
числу факторов внутренней среды, влияющих на принятие решений в организации,
относятся ее кадровый потенциал, система управления, производство, финансы,
маркетинг, организационная культура. Профессиональный анализ внутренней среды
позволяет выявить внутренние резервы организации, которые могут быть
задействованы для повышения эффективности функционирования организации,
обеспечения ее устойчивого развития, ведения успешной конкурентной борьбы.

Внутренняя среда насквозь пронизывается
организационной культурой. Она может усиливать организацию, помогая ей выжить в
конкурентной борьбе, либо ослаблять, не давая успешно развиваться даже при
наличии хорошего производственного и финансового потенциала. Она оказывает
влияние на отношения между людьми в организации, на формирование ее
взаимодействия с внешним окружением, на отношения с клиентами, на методы
ведения конкурентной борьбы.

При принятии и реализации управленческих решений
должное внимание необходимо уделить каждому из перечисленных выше факторов.
Выполнение данной задачи будет являться основой эффективности принятия
управленческого решения. Первостепенно для её разрешения необходимо обеспечить
четкую структуру взаимодействия организации со всеми элементами экономических
отношений, а так же взаимодействия всех уровней управления внутри организации.

управленческий руководитель
постановление труд

3. Организация связи при принятии управленческих
решений

Принимаемые решения должны основываться на
достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов,
оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне
изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе
управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях
внутрифирменной иерархической пирамиды управления, для чего необходимо
обеспечить четкое взаимодействие всех элементов организации.

Данные аспекты принятия управленческих решений
обуславливают использование следующих основных факторов принятия решений:

Использование иерархии в принятии решений,
которое осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления
централизации в управлении.

Использование непосредственных (прямых)
горизонтальных связей в принятии решений без обращения к высшему руководству,
которое способствует принятию решений в более короткие сроки и повышению
ответственности.

Таким образом, одним из основных свойств
организации, влияющих на реализацию решений, является иерархическая структура
управления. Механизмы взаимодействия и особенности связи внутри организационных
структур оказывают значительное влияние на эффективность выполнения решений.

Иерархическая упорядоченность присуща всем
целенаправленным системам. Иерархическая организация представляет собой
многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы
которых имеют право принимать и реализовывать решения.

Иерархия определяет управленческие функции и
ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно
иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения,
обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их
действия.

Нижестоящее подразделение обладает определенной
степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач. Эта свобода заключается
в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему
полномочий.

Важной составляющей системы управления
организацией является обмен информацией, как по вертикали, так и по
горизонтали. Обмен информацией по вертикали и горизонтали реализует прямую и
обратную связь в организации.

По вертикали информация передается от
нижестоящих подразделений к вышестоящим и наоборот. От нижестоящих
подразделений к вышестоящим передается информация об их состоянии, о
взаимодействии с внешней средой и другими подразделениями внутри организации, о
принимаемых решениях и об ожидаемых последствиях принятых решений, результатах
их деятельности.

От вышестоящих подразделений организационной
структуры к нижестоящим передается информация о принятых решениях в части,
касающейся нижестоящих подразделений организации, о планах их реализации, о
выделяемых ресурсах, об условиях функционирования нижестоящей организации,
оценке ее деятельности.

По горизонтали обмен информацией осуществляется
между подразделениями одного иерархического уровня. Обычно по горизонтали
передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в
рамках делегированных полномочий, может передаваться и согласовываться
информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области
совместной деятельности, об условиях функционирования подразделений, а также
информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения.

Степень свободы, которой располагает структурное
подразделение при управлении собственной деятельностью в силу делегированных
ему полномочий, прямая и обратная связь с вышестоящими подразделениями и
подразделениями одинакового иерархического уровня являются одними из основных
элементов системы управления организацией, которые определяют эффективность
реализации управленческих решений.

Количество информации, которую необходимо
переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько
велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности
управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое
использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных
систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата,
экономико-математических методов.

Таким образом, формируются основные требования к
проектированию организационных связей:

.        Эффективность. Под эффективностью связи
следует понимать степень её влияния на достижение конечной цели
функционирования системы, которая является объектом организационного
проектирования или совершенствования. Приведение эффектов, полученных в
единичных системах, к совокупному эффекту более общей системы не сводится к
простому суммированию единичных эффектов или их умножению на число
рационализируемых элементов. Получить совокупный эффект можно путём
дополнительных организационных решений, направленных на перестройку структуры
связей между элементами более общей системы. И таким образом получить эффект
синергии.

.        Экономичность. Под экономичностью
понимается минимизация затрат на реализацию проектируемых связей. При этом
определяется отношение эффекта, достигаемого на выходе системы, к затратам на
реализацию проектируемых связей и (или) на рационализацию действующих связей.

.        Своевременность. Своевременность
предполагает обеспечение реализации связи в нормативные сроки или в сроки,
диктуемые технологической необходимостью и последовательностью внутрисистемных
процессов.

.        Надежность. Надёжность связи, по
существу, означает степень её устойчивости. По степени устойчивости
(бесперебойности) связей можно судить об уровне организованности системы. Обрыв
или качественное нарушение связей неминуемо отражается на показателях выхода
системы. Таким образом надёжность тесно связана с эффективностью проектируемых
решений.

.        Реальная осуществимость
организационного решения. В практической организационной деятельности
руководители отдают предпочтение реально осуществимыми даже в том случае, когда
последние представляются более эффективными, но не могут быть реализованы в
настоящее время, в конкретных условиях из-за отсутствия необходимым ресурсов,
подготовленных кадров и т.д. Реальная осуществимость решения является
требованием относительным. Она выступает в каждом отдельном случае как состав
ограничений, диктуемый:

·        объективными факторами внешней
среды;

·        связями вышестоящих и смежных
звеньев системы управления;

·        нормами трудового и хозяйственного
законодательства.

Реализация решения, независимо от результатов,
должна всегда заканчиваться подведением итогов, которое так же обеспечивается
качественным функционированием внутренних и внешних связей. Подведение итогов
дает информацию о достижении поставленной цели, соблюдении установленных
сроков, достижении запланированных и побочных результатов, о деятельности
исполнителей и т.п. Обязательной подведение итогов реализации решения имеет
большое воспитательное значение. Коллективы и непосредственные исполнители
должны знать, каких результатов они добились, как работали, какова социальная,
экономическая, политическая оценка их труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие решений является одним из основных
составляющих любого управленческого процесса и определяет эффективность
деятельности любой организации.

Технология менеджмента рассматривает
управленческое решение как процесс, состоящий из трех основных стадий:
подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

Только эффективный процесс выработки, принятия и
реализации управленческих решений может обеспечить и выживаемость, и
эффективное функционирование организации.

Так же успешное функционирование организации и
принятие качественных решений требует четкого механизма обратной связи,
основанного на понимании основных тенденций развития окружающей среды и
характера взаимодействия между организацией и окружающей средой.

Данные аспекты принятия решений, требуют от
руководителей постоянного и всестороннего изучения поступающей информации для
подготовки, принятия или корректировки на ее основе управленческих решений,
которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической
пирамиды управления.

Таким образом, практика разработки и принятия
управленческих решений в каждой организации имеет свои особенности,
определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной
структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.       Башкатова Ю.И.
Управленческие решения. – М.: Изд-во МЭСИ, 2003 – 89 с.

.        Злобина Н.В. Управленческие
решения: учебное пособие. – Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2007. – 80 с.

.        Литвак Б.Г. Разработка
управленческого решения: Учебник. – М.: Дело, 2002. – 392 с.

.        Смирнов Э.А. Управленческие
решения. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 264 с.

.        Фатхутдинов Р.А.
Управленческие решения: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 314 с.

Реферат: Управленческие решения понятие и виды

Введение

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен, информацией, — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Управленческое решение — это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера.

Объектом управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и практических вопросов.

Разработка данного направления, освещение его закономерностей с точки зрения науки управления открывает новые горизонты в исследованиях повышения эффективности работы предприятий России, поскольку менеджмент и управленческие решения до сих пор остаются недостаточно изученными.

Долгое время в советской экономической литературе не уделялось достаточного внимания развитию науки управления и в особенности роли управленческих решений на предприятии, хотя данное понятие было известно уже задолго до Октябрьской революции.

В настоящее время, несмотря на обилие информации, в научной литературе нет единого определения понятия «сущности и роли управленческих решений в экономике предприятий»

Тема работы является актуальной, поскольку Россия перешла от планово-административной системы хозяйства к формированию и развитию рыночной экономики, в которой особую роль призваны сыграть эффективные и своевременные управленческие решения.

Целью курсовой работы является — анализ сущности и роли управленческих решений на предприятии.

Исходя из поставленной цели, можно выделить ряд конкретных задач:

1. Проанализировать сущность и особенности управленческих решений, основные виды решений и подходы к их принятию.

2. Изучить сущность и специфику процесса принятия управленческого решения.

3. Рассмотреть конкретную проблему любого торгового предприятия и разработать пути ее решения.

В работе использована научная литература таких авторов как: Абчук В.А., Бодди Д., Веснин В.Р., Дафт Р.Я., Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.

1.Основные виды решений и подходы к их принятию.

1.1.Сущность и виды управленческих решений.

Управленческие решения коренным образом отличаются от решений, которые принимаются людьми в их повседневной жизни. Главная особенность управленческих решений состоит в том, что их принимают с целью обеспечения бесперебойного функционирования и развития предприятия в целом или отдельных его подразделений. Поэтому назначение, принципы и методы подготовки и принятия управленческих решений, требования к ним, их содержанию отличаются от любых других решений.

Управленческое решение нельзя рассматривать как произвольное действие. Предпосылкой его подготовки и принятия всегда является проблема, несоответствие между фактическим и желательным состоянием деятельности управляемого производственного объекта, несоответствие, которое препятствует заданному бесперебойному и эффективному функционированию, а также развитию этого объекта.

Решение – это выбор альтернативы. Вместе тем решение – это продукт управленческого труда, который, в конечном счете, повышает или снижает эффективность функционирования коммерческого предприятия (организации).

Решения, принимаемые в процессе управления, могут быть классифицированы по различным признакам[1] .

По уровню управления различают решения, принимаемые на разных уровнях: начальник цеха (начальника отдела); заместителя директора; директора; министра.

По масштабу воздействия управленческих решения подразделяют на общие и частные (локальные).

Общие решения затрагивают систему в целом, например решения о приватизации предприятий.

Частные (локальные) решения касаются отдельных текущих вопросов работы производственной системы, например выявления и устранения причин невыполнения заданий по объему товарооборота секцией магазина.

По содержанию выделяют научно-технические, экономические и организационные решения. Примеры: научно-техническое решение — установка нового оборудования на предприятии; экономическое – премирование работника; организационное — создание второй смены на предприятии.Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные[2] .

По характеру принято различать следующие решения.

Оперативно – распорядительные решения принимаются на уровне секции, отдела. Они затрагивают различные стороны работы секции, отдела.

Хозяйственно – руководящие решения принимаются на уровне директора предприятия или министра. Они охватывают различные стороны деятельности предприятия или отрасли.

Нормативные решения принимают центральные органы управления (Президент РФ, Правительство РФ).

По форме подготовки и принятия различают единоличные, коллегиальные и коллективные решения.

Единоличные решения принимает руководитель предприятия, подразделения.

Коллегиальные решения обычно подготавливает и принимает группа специалистов, что позволяет использовать совокупные знания и опыт, а также учитывать различные мнения при обосновании решений.

Коллективные решения принимает весь коллектив (чаще всего на собрании), они затрагивают наиболее общие проблемы развития коллектива (например, решение о распределении прибыли, остающейся в распоряжении предприятия).

По частоте повторяемости ситуации могут быть выделены стандартные и творческие решения.

Стандартные решения, принимают в повторяющихся ситуациях, когда изменяются лишь количественные параметры (например, решение о приемке партии сырья). Необходимость принятия стандартных решений возникает часто, поэтому целесообразно разрабатывать типовые приемы их подготовки и реализации. Причем значительная часть разработки таких решений может быть формализована, а, следовательно, механизирована и автоматизирована.

Творческие решения возникают в неординарных ситуациях и требуют творческого подхода (например, решение о расширении ассортимента товаров и выборе новых поставщиков). Принятию творческих решений предшествуют анализ ситуации, привлечение материалов специальных исследований, выполнение сложных расчетов и т.д. При принятии таких решений проявляются специальные знания, опыт и даже интуиция менеджера.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации различаются детерминированные и вероятностные решения.

Детерминированные решения принимают при наличии полной и достоверной информации. Они обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью экономико-математических методов и ЭВМ.

Вероятностные решения приходится принимать в условиях недостаточной и неполной информации. Их часто приходится принимать в торговле, что обусловлено колебаниями спроса, предложения и цен. Для обоснования таких решений широко применяются методы экспертных оценок, мозговой штурм, мнение жюри, теория игр и др.

Классификация управленческих решений носит во многом условный характер. Однако набор требований, предъявляемых к качеству управленческих решений, обычно постоянен.

1.2.Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

Существует ряд общих требований, которым должны соответствовать решения, принимаемые в процессе управления. К таким требованиям можно отнести следующие:

1) минимальное число корректировок;

2) сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение (ответственность должна быть равна его полномочиям);

3) единство распорядительства, т.е. решение (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя; на практике это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя;

4) строгое ответственность, т.е. управленческое решение не должны противоречить друг другу;

5) обоснованность – это означает, что управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его развития;

6) конкретность – решение должно быть четко сформулировано, оно должно восприниматься однозначно;

7) полномочность – управленческое решение должно быть полномочным, т.е. принято органом или лицом, имеющим право принять его;

8) своевременность – управленческое решение должно быть своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.

Таковы основные требования, предъявляемые к качеству управленческих решений. Эти требования следует в полной мере учитывать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений.

1.3. Подходы к принятию решений

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

1.Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».

Согласно исследованию деятельности менеджеров высшего звена, 80 % опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информацией и интуиции». Доктор Йонас Сок, открывший поливакцину, констатирует: «Интуиция — это нечто, биологию чего мы до сих пор не понимаем. Но всегда, просыпаясь утром в приятном возбуждении, я думаю: а что она припасла для меня на сегодня, словно жду даров моря. Я работаю с нею рука об руку и полагаюсь на нее. Она — мой партнер».

Пол Кук, основатель и президент фирмы «Рейчем», занимающейся материаловедением, говорит, что почти все его решения интуитивны, а те крупные решения, о принятии которых ему пришлось сожалеть, не были основаны на интуиции.

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

2. Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Когда, к примеру, вы делаете выбор что изучать — программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Если вы получили балл «А» по нескольким программам менеджмента и только «С» — по программам бухгалтерского учета, вы, вероятно, предпочтете совершенствоваться дальше в менеджменте.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Простой пример касается найма людей, получивших образование в области управления, что в крупной организации происходит сотни раз в году. Несмотря на успехи психологического тестирования, ничего не придумано такого, что гарантировало бы успех в менеджменте на 100 %

Другой пример: решение предоставить компетентному секретарю право отвечать на всю рутинную корреспонденцию без внешнего контроля. Можно привести множество подобных примеров, ибо суждение является основой множества повседневных управленческих решений. Вот почему наниматели, как правило, придают большое значение опыту при найме на работу.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. Вице-президент международной консультативной фирмы «Буз, Эллен энд Хэмилтон» указывает: «Многие менеджеры все еще считают, что все их проблемы разрешимы с помощью здравого смысла. Однако то, что представляется простым, вполне может оказаться предельно сложным. Проблема может лишь казаться очевидной».

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая, в самом деле, нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Например, вскоре после второй мировой войны руководители американских автомобильных заводов посетили фирму «Фольксваген» в Германии. Эрнест Брич, тогдашний президент «Форда», пришел к выводу, что этот «автомобиль гроша ломаного не стоит» и никогда не должен продаваться в США. Однако через десять лет «Форд» развернул производство похожей на «Фольксваген» модели «Эдсел», что, правда, оказалось одной из самых громких неудач в истории автомобилестроения.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Как заметил специалист по семантике Стюарт Чейз, многие из нас — рабы прямолинейного мышления. Очень часто мы слышим слова: «Мы всегда делали это именно так».

Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

3. Рациональное решение проблемРешение проблем, как и управление, — процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

2.Этапы принятия решения проблемы и их содержание.

Процесс решения включает три основные фазы: подготовку, принятие и организацию выполнения. Каждая из этих фаз разбивается на определенные этапы[3] .

Фаза подготовки управленческого решения.

1. Уяснение проблемы. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. Аналогичным образом, работа лаборантов сказывается на действиях врачей в больнице. Если лаборатория делает ошибку, врач, скорее всего, усугубит ее, поскольку его решения опираются на данные лабораторного анализа. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему — значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

Если работники считают, например, что руководство склонно видеть причину неприятностей в них, они сознательно или бессознательно представят информацию, более благоприятно освещающую их позиции. Если руководитель не поощряет честность, работники могут просто сообщать то, что желает услышать их начальник. Полученная при этом информация в такой же мере полезна для принятия решения, как просьба пациента к врачу подправить показания рентгеновского аппарата, потому что он не может позволить себе лечь на операцию. Это подчеркивает также необходимость поддержания хороших взаимоотношений в организации.

2.Анализ исходной ситуации .

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решении. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей. Руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости — не дороже 10 тыс. долл., экономичности — не менее 25 миль на 1 галлоне бензина, вместимости — пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.

3.Разработка вариантов решения – заключительный этап подготовки управленческого решения. Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

Если вернуться к нашему примеру с автомобилем, то вы теперь стоите перед выбором нескольких моделей, которые, по вашему мнению, удовлетворяют вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.

Фаза принятия решения.

1.Анализ предполагаемых вариантов решения осуществляется обычно руководителем совместно со специалистами и предполагает: во-первых, выбор критериев для сравнения вариантов и расчет эффекта от реализации каждого варианта; во-вторых, сопоставление принятых критериев с возможными результатами по каждому варианту. В ряде случаев, когда задача может быть формализована, важно правильно построить математическую модель и с ее помощью выбрать оптимальный вариант решения.

2.Выбор оптимального варианта осуществляется обычно руководителем по результатам анализа предложенных вариантов. Оптимальный вариант – это наилучший вариант в данных условиях по заданному критерию. Однако на практике любой из вариантов может иметь не одну, а несколько целей, каждой из которой соответствуют свои критерии оптимальности.

Поэтому на данном этапе обычно широко применяются приемы системного анализа. Системный анализ позволяет сопоставить и оценить возможные варианты достижения поставленных целей.

Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий.

Характерными признаками системного анализа являются:

1)учет возможного влияния принимаемого решения на все остальные элементы системы;

2)проведение анализа от общего к частному, т.е. сначала оцениваются возможные последствия принимаемого решения для организации в целом, затем для отдельных ее элементов;

3)первостепенная оценка влияния принимаемого решения на ключевые показатели функционирования организации (например, влияние изменения товарооборота на издержки обращения, прибыль и рентабельность торговой фирмы);

4)выделение областей, где принимаются логические суждения, и определение возможных результатов по каждому из вариантов решения.

Выбор оптимального варианта решения утверждает руководитель. Решения формулируется и документально оформляется, фиксируется (подписывается) руководителем, после чего задания доводятся до непосредственных исполнителей, т.е. осуществляется организация исполнения.

Фаза организации выполнения решения.

Она включает доведение заданий до исполнителей, формирование и исполнение организационного плана, и организацию контроля.

Доведение заданий до исполнителей предполагает, что смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные задачи и определены их права, обязанности и функции в исполнении решения.

Этап формирования организационного плана предусматривает четкое определение объема работ по каждой задаче и определение приоритетов, ресурсов и сроков выполнения заданий каждым исполнителем.

Организация контроля за исполнением решения — заключительный этап исполнения решения, который включает текущий и заключительный контроль. Текущий контроль осуществляется на протяжении всей работы по исполнению решения, а заключительный проводиться по результатам исполнения и позволяет, с одной стороны, соизмерять цели и результаты, а с другой – осуществлять вознаграждения по результатам исполнения.

В процессе подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений принимают участие все категории работников аппарата управления: руководители, специалисты и технические исполнители. На долю руководителя выпадают наиболее сложные творческие операции и процедуры, выполнение которых требует специальных знаний и опыта. Руководитель анализирует исходную ситуацию, рассматривает варианты решения, выбирает оптимальный вариант, т.е. принимает окончательное решение, контролирует его исполнение и несет ответственность за принятое решение и выполненные действия.

Специалисты осуществляют преимущественно логические операции и процедуры. Они разрабатывают варианты решений, участвуют в анализе этих вариантов, также в необходимых случаях принимают участие в формировании и реализации организационного плана и контроля.

Технические исполнители выполняют в основном технические операции и процедуры при оформлении решений организационного плана, а также участвуют в процессе организации контроля.

2.1.Другие факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

Наше рассмотрение этапов рационального решения проблем должно служить в качестве рекомендаций, способных помочь в принятии более эффективных решений в сложных ситуациях. Однако этот метод управления, как и все другие, применяется не в вакууме. Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Многие из них будут рассмотрены ниже при обсуждении функций управления. Здесь же мы опишем лишь некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Мы рассмотрим личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений[4] .

1.Личностные оценки руководителя.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. В ходе рассмотрения социальной ответственности и этики мы привели несколько примеров решений, принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало — в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов[5].

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

2.Среда принятия решения

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10 % на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.

РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50 % случаев. Другой пример — прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом, следующем и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и тем не менее иметь прибыль.

Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Например, фирма «Рэдио Корпорейшн оф Америка» потеряла 500 млн. долл. вследствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя. Фирма «Зенит Корпорейшн», зная об огромных убытках конкурента, решила отказаться от продолжения исследований в данной области, посчитав эту технологию слишком рискованной. Однако фирма «Сони» после нескольких лет неудачных попыток победила американских и европейских конкурентов, выпустив такой проигрыватель, который сегодня завоевывает рынки США.

Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей (цензы) содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т.п. Крупные торговые организации предоставляют информацию, имеющую особый интерес для конкретных отраслей, например, о том, сколько женщин в возрасте от 19 до 25 лет читают ежемесячно журнал «Космополитен» в противовес «Тайм»[6].

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования. Например, именно по результатам подобного анализа фирма «Коламбиа Пикчерз» решила не участвовать в производстве фильма «Е.Т.». Это решение последовало как реакция на вывод, оказавшийся неверным, что фильм рассчитан на 8-летних детей, а на практике он стал самым кассовым за все время существования кинематографа.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионы американцев персональные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятках семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Монета может лечь «орлом» вверх 10, 20 и большее число раз в серии. Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, в состоянии предсказать убытки от аварий с высокой точностью, опираясь на статистические средние для всей популяции данные, руководитель мелкой компании не сможет этого сделать. Одна из 15 машин компании может попасть в необычную аварию и причинить ей многомиллионный ущерб.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Ставки на скачках, которые делаются до начала забегов, — пример определения предполагаемой вероятности. Люди располагают информацией и опытом — они знают, как выступала лошадь в других соревнованиях — но этого недостаточно для установления объективной вероятности.

Решение компании о том — страховать или нет свой парк автомобилей — хороший пример решения, принимаемого в условиях риска. Руководитель, ответственный за это решение, не уверен в том, что аварии будут, а если будут — то не знает, во что они обойдутся. Но из статистики страхования он знает, что один из десяти водителей раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет 2000 долл. Если организация имеет 500 автомобилей, то вероятны. 50 аварий за год общей стоимостью 100 тыс. долл. В действительности аварий может случиться меньше, а потери могут оказаться выше. Если руководитель решит приобрести страховой полис на весь парк, он будет стоить ровно 110 тыс. долл., независимо от фактического числа аварий, и решение будет принято как бы в условиях определенности.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает — как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении метода экспертных оценок, описан интересный новый подход к получению дополнительной информации в частично неопределенных ситуациях.

Вторая возможность — действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

3.Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Например, фирме «Дюпон» для создания нейлона как промышленного продукта потребовалось 25 лет. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказались в выигрыше. Фирма «Миннесота Майнинг энд Мэнюфекчюринг» разработала процесс цветного копирования в 1961 г.; а фирма «Ксерокс» первый удачный образец цветного копировального автомата выбросила на рынок лишь в 1975 г. Фирма «Беркли Фото» и ряд других компаний затеяли производство карманных калькуляторов и понесли огромные убытки, в то время как усовершенствованная технология позволила новичкам на рынке наладить выпуск калькуляторов с меньшими, чем за год до того, издержками.

4.Информационные ограничения.

В начале главы мы сделали различие между данными и информацией, указав, что информация — это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя — отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

Поведенческие ограничения

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают и реагируют на проблемы. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой «проблемы — это плохо», ибо гораздо важнее «хорошо выглядеть». Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Короче говоря, установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. Некоторые из них подробнее рассмотрены в четвертой части книги.

5.Негативные последствия

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

6.Взаимозависимость решений

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам; кто определит — покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять процедуры бухгалтерского учета и т.п.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом — на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть «всю картину», зачастую и становятся кандидатами на повышение.

2.2Методы оптимизации управленческих решений

Наиболее распространенными методами оптимизации управленческих решений являются: математическое моделирование, метод экспертных оценок, метод мозгового штурма (мозговая атака), теория игр[7] .

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математических методов являются:

1) постановка задачи;

2) выбор критерия эффективности;

3) анализ и измерение переменных величин;

4) построение математической модели;

5) математическое решение модели;

6) логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью решения;

7) разработка рекомендаций по практическому использованию полученных результатов.

Методы экспертных оценок обычно применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическим методами.

Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги.

Наиболее эффективен метод экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характеристики, при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данном проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:

1)все высказываются по очереди;

2)говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею;

3)высказывания не критикуются и не обсуждаются;

4)все предложения фиксируются.

Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить возникшую проблему.

Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты разных сфер деятельности, взаимодействующие между собой. Например, к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы. Применение данного метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Одним из методов оптимизации управленческих решений в условиях рыночной конкуренции является использование методов из теории игр, суть которых состоит в моделировании воздействия принятого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товары конкуренты не сделают того же, то, вероятно, целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга и использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.

Выбор методов оптимизации управленческих решений в значительной мере зависит от информационного обеспечения менеджмента.

3.Постановка конкретной проблемы торгового предприятия и разработка путей ее решения.

Мебельная компания «Шатура» ведет свою историю с июля 1961 г.‚ когда в одном из цехов предприятия была выпущена первая партия платяных шкафов.

Пройдя эпоху своего становления и развития в годы плановой экономики и этап глубоких преобразований на пути перехода к рыночной экономике в середине 90-х‚ в конце XX века «Шатура» стала крупнейшим предприятием отечественной мебельной промышленности‚ лидером мебельного рынка России.

Сегодня Компания выпускает корпусную мебель для дома‚ офиса и гостиниц‚ предназначенную для потребителей со средним уровнем доходов, а также малого и среднего бизнеса. Постоянно обновляя и совершенствуя свой ассортимент, Компания предлагает потребителям мебель для гостиных‚ спален‚ прихожих‚ детских и ванных комнат‚ кухонь‚ офисную мебель для руководителей и оперативного состава.

С начала XXI века торговая марка «Шатура» имеет самую высокую узнаваемость среди всех отечественных и международных мебельных брэндов‚ присутствующих на российском рынке. Известности Компании в немалой степени способствует наличие собственной товаропроводящей сети — первой в России и самой разветвленной системы фирменных торговых точек‚ насчитывающей более 450 магазинов в России и странах СНГ.

Сегодня торговая марка Компании входит в число 60 самых успешных российских брэндов‚ созданных в постсоветский период‚ и в число 50 самых продаваемых брэндов российского потребительского рынка 2005-2006 гг. Компания является многократным победителем конкурса «Брэнд года».

Однажды на рассматриваемом предприятии возникла проблема, связанная с доставкой мебели покупателю.

25 ноября 2008 года Новикова С.В. оформила покупку кухни, и по договору срок доставки составлял не более 2х недель. Однако после истечения указанного срока данное обязательство не было выполнено. Эта ситуация вызвала недовольство со стороны покупателя. После ее многократных звонков в администрацию магазина «Шатура» условие договора оставалось невыполненным, не смотря на обещания сотрудников устранить данную проблему в течение 3х дней.

Администрация магазина решила выявить проблему задержки поставки товара. Представитель магазина отправился в службу доставки, чтобы выяснить, почему до сих пор товар не был доставлен. Переговоры показали, что это произошло по вине дилеров, так как у них не было свободных машин для доставки, и они не попытались изменить сложившуюся ситуацию и выполнить свое обязательство.

Для фирмы «Шатура» важно, чтобы клиенты были довольны обслуживанием, качеством приобретенного ими товара, а также, чтобы выполнялись все требования в заключенном договоре (в данном случае срок поставки). Магазин сотрудничает только с надежными поставщиками

Администрация и директор магазина, посовещавшись, выделили несколько альтернатив для решения данной проблемы:

1. Уволить дилеров, отвечавших за выполнение условий договора.

2. Выплатить Новиковой С.В. сумму в размере 15% от общей стоимости товара в качестве компенсации.

3. Разорвать деловые отношения с нынешней системой доставки и найти нового, более надежного партнера.

4. Оштрафовать дилеров, причастных к данной сделке.

5. Расторгнуть договор с Новиковой С.В. и вернуть ей 70% от сделки.

Решили выбрать рациональный подход к принятию данного решения.

Такие варианты как: увольнение дилеров и разрыв деловых отношений между компаниями были неприемлемы для данной организации, так как фирма, занимающаяся доставкой товаров, пользуется большим спросом у многих торговых предприятий, и ранее не была замечена в данном роде ситуаций.

А также разрыв мог бы привести к еще большим потерям, так как трудно найти надежного партнера в короткие сроки.

Расторжение договора с Новиковой С.В. не желательно для нашей фирмы, так как «Шатура» дорожит своими клиентами и репутацией.

В итоге было принято решение оштрафовать дилеров, которые несут ответственность за выполнение условий договора, а также выплатить Новиковой С.В. компенсацию в размере 15% от общей стоимости товара.

Заключение

В работе были рассмотрены такие вопросы как сущность и роль управленческих решений, их классификация, подходы к их принятию, этапы принятия решений и их содержание и проанализирован пример управленческого решения на предприятии.

Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель управленческих решений: обеспечение достижения поставленных перед организацией задач.

Решения, принимаемые в процессе управления, могут быть классифицированы по различным признакам: по уровню управления, по масштабу воздействия, по содержанию, по характеру, по форме подготовки и принятия, по частоте повторяемости ситуации.

Существует 3 базовых типа принятия решения: интуитивный, основанный на суждениях и рациональный.

Процесс решения включает в себя 3 основные фазы: подготовку, принятие и организацию выполнения. Каждая из фаз делится на этапы.

Также в работе представлены другие факторы, влияющие на процесс принятии управленческих решений такие как: личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

Наиболее распространенными методами оптимизации управленческих решений являются: математическое моделирование, метод экспертных оценок, метод мозгового штурма (мозговая атака), теория игр.

И, конечно же, проанализировали проблему мебельного магазина «Шатура» и разработали пути ее решения.

Мое мнение по поводу данной темы таково, что ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решении. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни — тысячи и тысячи решений.

Ответственность за принятие важных организационных решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Литература

1.Дафт Р.Я. Менеджмент — СПб.: Изд-во «Питер», 2000. — 832 с. (Серия «Терия и практика менеджмента»)

2.Добротворскнй И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Учебн. пособие. — М.: Изд-во «Приор», 2002. — 464 с.

3. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Учеб. пособие. — М.: Русская деловая литература, 1998. — 288 с.

4.Лэйхифф Дж. М., Пенроуз Дж. М. Бизнес-коммуникации. — СПб.: Питер, 2001. — 688 с. ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»).

4. Менеджмент: Учебное пособие/ Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 255с. – (Серия «Высшее профессиональное образование: Менеджмент»).

5 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. М.: Дело, 2005, 720 с.

6.Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева,, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — 2-е изд, перераб. и доп. — М.: ИНФ­РА-М, 1999. — 669 с.

7.Управление современной компанией: Учебник/Под ред. Б. Мильнера и Ф. Миса. — М.: ИНФРА-М, 2001. -586 с.

6. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческих решений. Учеб. пособие. — М.: Интел-Синтез, 1997. — 208 с.

[1] Менеджмент: Учебное пособие/ Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 255с. – (Серия «Высшее профессиональное образование: Менеджмент»).

[2] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. М.: Дело, 2005, 720 с

[3] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. М.: Дело, 2005, 720 с

[4] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. М.: Дело, 2005, 720 с

[5] Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Учеб. пособие. — М.: Русская деловая литература, 1998. — 288 с.

[6] Лэйхифф Дж. М., Пенроуз Дж. М. Бизнес-коммуникации. — СПб.: Питер, 2001. — 688 с. ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»).

[7] Менеджмент: Учебное пособие/ Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 255с. – (Серия «Высшее профессиональное образование: Менеджмент»).

Содержание:

  1. Введение
  2. Сущность и принципы принятия управленческих решений
  3. Виды управленческих решений
  4. Этапы рационального решения проблемы
  5. Факторы, влияющие на процесс принятия решений менеджерами
  6. Заключение
  7. Список литературы
Тип работы: Реферат
Дата добавления: 21.01.2020

Реферат на тему: Методы принятия управленческих решенийРеферат на тему: Методы принятия управленческих решений

Реферат на тему: Методы принятия управленческих решений

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

Реферат на тему: Методы принятия управленческих решений

Если вы хотите научиться сами правильно выполнять и писать рефераты по любым предметам, то на странице “что такое реферат и как его сделать” я подробно написала.

Реферат на тему: Методы принятия управленческих решений

Введение

Переход к рыночной экономике требует новых управленческих подходов: На первый план выходят критерии эффективности рынка, а требования к гибкости управления возрастают. В настоящее время экономическая среда в силу своей нестабильности и мобильности требует новых методов управления, соответствующих уровню современных производственных систем. Как показывает практика, на передний план выдвигаются вопросы эффективности организационной деятельности, непосредственно связанные с качественной подготовкой управленческих решений. Это определяет важность овладения теоретическими знаниями и практическими навыками разработки управленческих решений любым специалистом в области менеджмента.

В настоящее время одной из основных функций менеджмента является принятие решений. Лица, принимающие решения, должны полагаться на как можно больше информации. Обычно им легче справиться, если они следуют рациональным процедурам, чтобы найти решение проблемы. Тем не менее, косвенные влияния и неопределенности присутствуют всегда, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и принятое после их принятия решение должно контролироваться.

Принятие решений является неотъемлемой частью любой управленческой функции. Необходимость принимать решения пронизывает все, что делает менеджер, формирование целей и их достижение. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений имеет важное значение для выполнения управленческих задач. Совершенствование процесса принятия обоснованных, объективных решений в ситуациях чрезвычайной сложности достигается путем использования научного подхода к процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Сущность и принципы принятия управленческих решений

Управленческое решение – это выбор альтернатив, сделанный лицом, принимающим решение (ЛДП), в рамках своих официальных полномочий и компетенции для достижения целей организации.

“Р.А. Фатхутдинов определяет управленческое решение как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения той или иной цели системы управления”.

Основные принципы принятия управленческих решений:

  1. принцип системы. Многие компании простаивают, испытывают стрессовые ситуации, финансовые потери, демотивацию сотрудников. И все потому, что либо принятые решения не были оптимальными, либо решения были правильными, но реализация столкнулась с трудностями, потому что что что-то существенное было “забыто”. Принцип систематизации направлен именно на всестороннее рассмотрение существенных факторов.
  2. принцип стандартизации (стандартные управленческие ситуации и решения). Его суть заключается в том, что большинство реальных управленческих ситуаций можно свести к набору так называемых стандартных или базовых. Процедуры принятия и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций были разработаны очень подробно, и действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.
  3. принцип оптимального внимания. Рациональные управленческие решения могут быть приняты только в том случае, если они основаны на достаточной информационной базе. Причем для каждого из уровней управления существует оптимальный размер информационной базы, который определяется рядом факторов.
  4. принцип автоматизма реализации управленческих решений. Этот принцип подразумевает, что “решение”, принимаемое руководителем, должно быть автоматически (т.е. обязательно и в кратчайшие сроки и в неизменной форме) доведено до необходимого уровня и стать практическим руководством к действию.
  5. принцип рассмотрения возможных последствий. Рациональное управленческое решение предполагает рассмотрение возможных последствий его реализации.
  6. принцип свободы выбора. Если у человека (группы), принимающего решение, нет или недостаточно условий для выбора из множества возможных вариантов, эффективное решение – это лишь мечта. Начальник, который связывает подчиненных “руки и ноги”, не позволяет ему сделать самостоятельный шаг, не может рассчитывать на принятие эффективных решений.
  7. принцип подотчетности. Лицо, принимающее решение, несет ответственность за результаты выполнения принятого решения. Это относится и к коллегиальным решениям. Следует отметить, что решение отдельного человека о себе не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу лиц, зависящих от менеджера, что характерно для решений, непосредственно затрагивающих этих лиц (хотя в индивидуальной деятельности решения действующего субъекта также оказывают определенное влияние на судьбу окружающих людей).
  8. принцип соразмерности прав и обязанностей. Худшие решения принимаются тогда, когда тот, кто имеет право принимать решения, не несет за них ответственности, а тот, кто несет ответственность, не имеет права принимать решения.
  9. принцип творчества. Творчество в управлении не всегда было приоритетом, но сейчас оно является важной ценностью и, скорее всего, станет еще более важным. Особенно творческий подход необходим в тех случаях, когда существующие решения не обладают достаточной эффективностью и мощью. Необходимо уточнить проблемы и искать идеи, выходящие за рамки обычного, чтобы оспорить основополагающие допущения.

В процессе творческого решения проблемы выделяются и описываются пять этапов:

  1. исследование проблемы;
  2. генерация идей;
  3. скрининг прикладных идей;
  4. планирование инноваций;
  5. обратная связь и анализ.

Принцип своевременности. Она сосредоточена на выборе лучшего времени для принятия решения. Решение не будет иметь ожидаемого эффекта, если оно будет преждевременным, и даже более того, если оно будет поздним. Аналогия со стрельбой по движущейся мишени говорит сама за себя. Преждевременный выстрел здесь так же эффективен, как и поздний выстрел.

Единство командования и коллегиальность Единство управления и коллегиальность на первый взгляд кажутся взаимоисключающими. Первый подразумевает персональную ответственность за принятие решений и соответствующий закон; второй подразумевает коллективную ответственность и закон. На самом деле, их можно успешно комбинировать. Например, при подготовке решения менеджер активно консультируется со своими подчиненными (коллегиальность) и, принимая во внимание их мнения, принимает решение с полной ответственностью (единоличное управление). В этом случае коллегиальность выражается в неявной форме, хотя она может проявляться и более явно (например, при совместном обсуждении альтернативных предложений). 

Принцип соучастия. Это подразумевает активное и непосредственное участие в принятии решений тех, кого это касается. Когда этот принцип нарушается, люди привыкают быть только исполнителями и думают, что участвовать в решении производственных проблем – это не их работа. Такой подход способствует развитию и укреплению хорошо известного стереотипа мышления: “Наша компания маленькая, пусть боссы думают за нас”. В этом стереотипе есть действительно трагическая сторона: сотрудники могут выполнять работу, даже если они знают, что она приведет к ошибочным результатам.

Виды управленческих решений

Типология, т.е. классификация управленческих решений, необходима для того, чтобы четко определить характеристики решений, принимаемых на разных уровнях организации, и на этой основе сформулировать требования к сотрудникам, принимающим решения, и к информации, которую они должны получать.

“Есть три типа решений: интуитивные, основанные на суждении и рациональные.

Интуитивное решение – это выбор, сделанный исключительно на основе чувства, что он правильный. Лицо, принимающее решение, сознательно не взвешивает плюсы и минусы каждой альтернативы и даже не обязано понимать ситуацию. С статистической точки зрения, шансы сделать правильный выбор с помощью чисто интуитивного подхода невелики. Судебные решения иногда кажутся интуитивными, потому что их логика не очевидна. Это решение является выбором, основанным на знаниях или накопленном опыте. Лицо, принимающее решение, использует знания о том, что происходило в аналогичных ситуациях до этого, чтобы предсказать результат альтернативного выбора в текущей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая доказала свою эффективность в прошлом.

Решение, основанное на стоимости, имеет большое преимущество в том, что его можно принять быстро и дешево. Недостатком такого подхода является то, что он не позволяет принять решение в действительно новой ситуации, так как у менеджера нет опыта, на котором можно было бы основывать логический выбор. Так как суждения всегда основываются на опыте, чрезмерная опора на опыт смещает решения в сторону, которая знакома менеджерам с их прошлыми действиями. Из-за этой предвзятости руководитель может упустить из виду новую альтернативу, которая должна была быть более эффективной, чем привычный выбор.

Основное различие между рациональным решением и решением, основанным на суждении, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается объективным аналитическим процессом.

“Форма принятия решений может быть индивидуальной, групповой, организационной и межорганизационной.

Решения также различаются по объекту управления. В зависимости от степени покрытия объекта проводится различие между общими, частными и местными решениями.

Общие (глобальные) решения касаются всей управляемой системы. Такие решения требуют детального и всестороннего изучения деятельности объекта как целостной системы. Частные решения касаются отдельных аспектов деятельности объекта и, как правило, не требуют предварительного серьезного анализа работы всего объекта. Локальные решения отличаются от частных решений тем, что они относятся к конкретному элементу объекта системы (например, магазину организации).

“Решения подразделяются на стратегические, тактические и оперативные в зависимости от продолжительности, масштабов и характера целей.

Стратегические решения являются масштабными и долгосрочными. Тактические решения, как правило, носят краткосрочный характер и принимаются для выполнения частных и местных задач.

“По содержанию решения делятся на количественные (например, инвестирование определенной суммы денег в модернизацию или маркетинг) и не количественные (например, прием на работу или перевод работника на другую должность).

В зависимости от степени полноты имеющейся информации, решения могут приниматься в условиях определенности и неопределенности. Каждая из этих групп решений, в свою очередь, может быть разделена на подгруппы. Например, в зависимости от степени неопределенности мы различаем стандартные решения, решения в условиях слабой, значительной и высокой неопределенности. В то же время, в соответствии с условиями решения делятся на:

  • решения принимаются при определенных условиях, когда решение основано на точном определении оптимального результата, который должен быть достигнут путем его реализации.
  • решение, принятое в условиях риска, когда принято решение, которое принесет наилучший результат, но в то же время существует высокая вероятность значительных потерь
  • решение, принятое в условиях неопределенности, когда выбирается вариант решения, который мог бы обеспечить результат, наиболее близкий к выбранному критерию оценки оптимальности решения, но нет уверенности в его выполнении.

“По характеру информации существуют программируемые и непрограммируемые решения, или детерминированные и вероятностные. Программируемые решения стандартизированы и воспроизводимы; непрограммируемые решения – это одноразовые, плохо структурированные решения, требующие творческого подхода и во многом зависящие от здравого смысла и интуиции.

Программируемое решение – это результат выполнения определенной последовательности действий.

При возникновении новых ситуаций требуются непрограммируемые решения. В этих случаях, поскольку невозможно заранее определить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

По объему решения делятся на политические, экономические, организационные, социальные, технические, технологические и комплексные. Потребность в таких решениях возникает в связи с наличием в любой организации соответствующих подсистем, каждая из которых имеет уникальный набор элементов и условий функционирования.

В зависимости от степени уникальности, существуют рутинные, селективные, адаптивные и инновационные решения. Обычные решения принимаются в соответствии с проверенным механизмом и имеющейся программой действий. При селективных решениях инициатива принимается в ограниченных рамках (например, при оценке различных известных альтернатив и выборе среди них рациональной альтернативы). Адаптивные решения зависят от дополнительных непредвиденных трудностей. Они сочетают в себе использование творческих и нестандартных подходов, основанных на идеях, с проверенными возможностями. Инновационные решения связаны со сложностью и непредсказуемостью событий.

“Согласно правовой формулировке, решения могут принимать форму плана, приказа, директивы”.

“Кстати, их записывают, они делятся на устные и письменные”.

Вся совокупность методов принятия решений разделена на три группы:

  • Методы, основанные на интуиции руководителя, что стало возможным благодаря накопленному опыту, знаниям в определенной сфере деятельности. Таким образом, можно принимать решения без аргументированных доказательств, на основе внутренней интуиции.
  • Методы, основанные на “здравом смысле”, т.е. логических суждениях, когерентных доказательствах, основанных на практическом опыте.
  • Методы, основанные на научно-технических подходах, которые предполагают выбор наилучших решений из ряда вариантов, рассчитанных с использованием значимых информационных полей. Это неизбежно требует использования современных вычислительных инструментов.

Этапы рационального решения проблемы

Диагностика проблем

На этом этапе происходит определение или диагностика проблемы. Проблема – это ситуация, при которой поставленные цели не достигаются. Определение проблемы может быть очень сложным. Правильное определение проблемы – это половина решения.

Первым шагом является выявление “симптомов” трудности (проблемы). Выявить симптомы (низкая производительность, плохое качество, плохие продажи, чрезмерные затраты, конфликт в организации, высокая текучесть кадров и т.д.) проблемы.

Для выявления симптомов изучается внешняя и внутренняя информация об организации. Немедленно устраняйте симптом (симптом не является проблемой). Соответствующая информация должна быть выбрана, а не относящаяся к делу информация – удалена. Соответствующая информация – относится только к проблеме, цели или периоду времени конкретного человека.

Формулирование целей решения.

Формулирование ограничений и критериев принятия решений.

Ресурсы организации всегда ограничены, поэтому ограничения должны быть сформулированы таким образом, чтобы решение было реалистичным. Ограничения зависят от ситуации и конкретных руководителей. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных менеджеров. К числу наиболее распространенных препятствий относятся нехватка средств; нехватка кадров, обладающих необходимыми навыками и опытом; невозможность получения ресурсов по приемлемым ценам; потребность в технологиях, которые еще не разработаны или слишком дороги; исключительно сильная конкуренция; законы или этические соображения. В целом, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для небольшой организации или организации, сталкивающейся с многочисленными трудностями.

Серьезным, хотя иногда и предотвратимым, ограничением всех управленческих решений является сужение полномочий всех членов организации со стороны топ-менеджера. Другими словами, менеджер может принять или реализовать решение только в том случае, если он получил эти полномочия от высшего руководства.

Помимо определения ограничений, менеджер должен также определить стандарты, по которым будут оцениваться альтернативные решения. Эти стандарты обычно называют критериями принятия решений. Они служат руководством для оценки решений.

Определение альтернатив.

Обычно выявляется множество альтернатив. Нужно выбрать несколько, иначе будет трудно оценить все альтернативы. Есть вероятность путаницы. Самое главное – реагировать на причину, а не на внешний симптом проблемы.

Оценка альтернатив.

Составляется список, и каждая альтернатива оценивается индивидуально. Выявлены сильные и слабые стороны всех альтернатив (без слабых сторон не бывает альтернатив). Для оценки используются критерии принятия решений. Для оценки можно выбрать балльную систему. 

Выбор альтернативы.

Если проблема должным образом оценена, а альтернативы тщательно взвешены и оценены, то решение легко принять. В интересах времени выбирайте наиболее приемлемую альтернативу, а не лучшую.

Реализация.

Реальная ценность решения станет очевидной только после его реализации.

Процесс решения проблемы не заканчивается принятием решения (выбором альтернативы). Решение должно быть выполнено. Для того чтобы привлечь людей к реализации решений, необходимо вовлечь их уже на этапе принятия решения.

Обратная связь.

Для реализации решений необходимо, чтобы система ОС отслеживала фактические результаты и сравнивала их с заданными. ОС позволяет своевременно корректировать решения. Оценка решения производится с помощью контроля.

Факторы, влияющие на процесс принятия решений менеджерами

“Организации – это сложные образования, а они, в свою очередь, являются частью еще более сложного целого”. Поскольку организованные действия по своей природе сложны, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, существует целый ряд факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия решений. Рассмотрим некоторые важнейшие вопросы, которые непосредственно влияют на то, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Рассмотрим личные суждения менеджера, уровень риска, время и меняющуюся среду, информационные и поведенческие ограничения, негативные последствия и взаимозависимость решений”.

Личные оценки менеджера.

Рейтинги личностей содержат субъективное ранжирование важности черты или добра. С точки зрения принятия решений, рейтинги выступают в качестве компаса, указывающего индивидууму на желаемое направление, когда он сталкивается с выбором между альтернативными направлениями действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только те, которые связаны с социальной ответственностью и этикой, строятся на фундаменте системы ценностей человека. “Менеджер, проявляющий сострадание к людям, скорее согласится на справедливое повышение зарплаты, чем на ее урезание, чтобы высвободить средства на научно-исследовательские проекты.

Среда принятия решений.

Всегда важно учитывать риск при принятии управленческих решений. Термин “риск” здесь не используется в смысле опасности. Скорее, риск относится к степени уверенности, с которой можно предсказать результат. Оценивая альтернативы и принимая решения, менеджер должен прогнозировать возможные результаты при различных обстоятельствах или состояниях природы. Действительно, решения в отношении риска принимаются при различных обстоятельствах. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Информационные ограничения.

Информация просеивается по конкретным людям, проблемам, целям и ситуациям. Информация необходима для рационального решения проблем. Однако иногда информация, необходимая для принятия правильных решений, недоступна или слишком дорога. Стоимость информации должна включать время, затраченное лицами, принимающими решения, и фактические расходы, например, стоимость анализа рынка, машинное время, использование консультантов и т.д. Поэтому руководитель должен решить, являются ли преимущества дополнительной информации значительными, насколько важным является само решение, затрагивает ли оно значительную часть ресурсов организации или небольшую сумму денег.

Поведенческие ограничения.

Многие из факторов, препятствующих межличностному и внутриорганизационному общению, влияют на принятие решений. Например, менеджеры часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они также могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это приводит к несоответствиям и конфликтам при принятии решений.

Взаимозависимость решений.

В организации все решения каким-то образом взаимосвязаны. Одно крупное решение может почти наверняка потребовать сотни более мелких решений. Например, если компания принимает решение о переезде в другой штат, она также должна принять решение о том, как компенсировать работникам переезд, покупать ли новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате переезда, будет ли налоговое законодательство в другом штате заставлять вносить изменения в бухгалтерский учет и т.д.

Время и меняющаяся среда.

Со временем ситуация меняется, как и пересмотр каждого критерия принятия решения. Решение руководства должно приниматься при условии, что информация и допущения верны.

Отрицательные последствия.

Принятие управленческих решений – это искусство найти компромисс. Доходы в одной области приходят за счет другой. Любая прибыль должна быть оплачена.

Заключение

На основе поставленных целей можно сделать следующие выводы.

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели – решения проблемной ситуации.

Управленческие решения – результат конкретной управленческой деятельности руководителя. Принятие решений является основой управления.

Принятие решений и принятие решений – это творческий процесс в деятельности менеджера любого уровня, в том числе:

  • Развитие и постановка целей;
  • Изучение проблемы на основе полученной информации;
  • Выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принятого решения.
  • Обсуждение с экспертами различных способов решения проблемы (задачи);
  • Выбор и формулировка наилучшего решения;
  • Принятие решений;
  • Конкретизация решения для его исполнителей.

Технология управления рассматривает принятие решений менеджерами как процесс, состоящий из трех этапов: принятие решения, принятие решения, реализация решения.

На этапе принятия управленческих решений проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровнях, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявление и формулирование решаемых задач.

На этапе принятия решения на основе многомерных расчетов разрабатываются и оцениваются альтернативные решения и направления действий; выбираются критерии выбора наилучшего решения; выбирается и принимается наилучшее решение.

На этапе реализации решения предпринимаются действия по уточнению решения и доведению его до сведения исполнителей, мониторингу хода выполнения, внесению необходимых корректировок и оценке результатов выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является поиск таких форм, методов, средств и инструментов, которые при определенных условиях и обстоятельствах могут способствовать достижению оптимального результата.

Менеджеры должны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые должны координироваться на всех уровнях внутренней иерархической пирамиды управления.

Список литературы

  1. Смирнов Е.А. Управленческие решения / Е.А. Смирнов. – Москва: ИНФРА. – М., 2002.
  2. Мескон, М.Х. Основы управления. М., 1996.
  3. Бусыгин А.В. Эффективное управление/ А.В. Бусыгин. – М.: Финпресс. – М., 2001.
  4. Кузнецов Ю.В. Основы управления / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных. – Санкт-Петербург: ОЛБИС, 1996.
  5. Кабушкин Н.И. Основы управления/ Н.И. Кабушкин. – Минск: Новое Знамя, 2001.
  6. Браш А.А. Основы управления  / А.А. Браш. – Минск, 2001.
  7. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения / Р.А. Фатхутдинов. – Москва, 1997.
  8. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений / Н.Л. Карданская. – М.: Российская экономическая литература, 1998.
  9. Тсихичко В.Н. К руководителю – по принятию решений/ В.Н. Тсихичко. – Москва, 1996.
  10. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский. – Москва, 2006.
  11. Полукаров В.Л. Основы управления / В.Л. Полукаров. – М., 2007.
  12. Коротков Е.М. Менеджмент/ Е.М. Коротков. – М.: ИНФРА-М, 2007
  13. Доронин А.О.. Основы социального менеджмента / A.O. Доронин . В. Данакин Н.С. – М.: Высшая школа, 2002.
  14. Чуйкин, А.М. Основы управления. А.М. Чуйкин. – М., 2007.
  15. Кноринг, В.И. Искусство управления. В.И. Кнорринг. – М., 2007