Этапы процесса принятия решения реферат

Процесс принятия управленческого решения

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1.       Процесс принятия
управленческого решения

.        Единство внешних и
внутренних факторов принятия управленческих решений

.        Организация связи при
принятии управленческих решений

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В процессе управления производственной системой
непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней
сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных
вариантов действий, т.е. с необходимостью принятия решения. Выработка и принятие
решения – узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет
весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат
управленческой деятельности.

Процесс принятия определенных управленческих
решений в современном менеджменте занимает свою исключительную нишу. Среди
множества проблем управленческих дисциплин – разработка, принятие и
осуществление управленческого решения, представляющего собой основной
инструмент управляющего воздействия, являются важнейшими.

Любое управленческое решение в менеджменте
является связующим элементом, поскольку его принятие выступает составной частью
любой управленческой функции. Чтобы понять всю суть этого сложного процесса,
необходимо поэтапно рассмотреть все стадии процесса принятия управленческого
решения.

Главной целью данного реферата является изучение
особенностей управления процессом решения.

Реализация поставленной цели потребовала решения
следующих исследовательских задач:

1.       Исследование основных стадий принятия
управленческих решений.

2.       Изучение взаимосвязи внешних и
внутренних факторов, влияющих на принятие управленческих решений.

.        Рассмотрение принципов организации
связи при принятии управленческих решений.

Для достижения поставленной цели и решения задач
были проанализированы работы таких авторов как: Литвак Б.Г, Смирнов Э.А.,
Злобина, Н.В. и др.

1.      
Процесс принятия управленческого решения

Подготовка, принятие и реализация решений как
процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию. В
каждой организации технология разработки и принятия управленческих решений
имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности,
ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней
культурой. Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса
принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который
формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой
организации.

Под технологией разработки и принятия решения
подразумевается последовательность процедур, приводящих к решению проблем
организации, в комплексе с методами оптимизации альтернатив.

В таком случае под управлением процессом решения
можно понимать разработку оптимальной технологии принятия решения. При этом
руководитель, отвечающий за развитие системы, сталкивается с множеством
возможных целей и со значительным числом конкурирующих способов и средств,
которые могут быть использованы для достижения каждой отдельной цели. Для
разрешения проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная
последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение – это
не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и
имеющего определенную структуру. Процесс принятия решений – это циклическая последовательность
действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и
заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и
организации его выполнения.

Технология менеджмента рассматривает
управленческое решение как процесс, состоящий из определенных стадий (Рис 1.1.)

Рис. 1.1. Состав и последовательность процедур
процесса принятия управленческих решений

Следует, однако, отметить, что схема эта
является идеализированной и не единственной моделью, так как реальные процессы
принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем,
требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура
процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой
проблемой.

.        Анализ ситуации. Для возникновения
необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или
внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного
режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому
одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ
ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и
обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией
внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды
и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые
классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения
контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою
очередь позволяет им выяснить проблемы, которые следует решать.

.        Идентификация проблемы. Первый шаг на
пути решения проблемы – ее определение или диагноз, полный и правильный.
Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой
считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует
отклонения от заданного уровня. Согласно второму проблему можно рассматривать и
как потенциальную возможность повышения эффективности деятельности организации.
При объединении данных подходов, под проблемой считается расхождение между
желанными и реальными состояниями управляемoгo объекта.

Выявление и формулировка проблемы весьма сложная
процедура. В момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо
структурированных, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных, путей их
достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из
вариантов, и доведения этих проблем до количественной определенности
(структурирование) требует от руководителей опыта, таланта, интуиции,
творческого подхода.

Нельзя также забывать, что все элементы
деятельности организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной
части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя
решение проблемы, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при
этом проблем было минимальным.

.        Определение критериев выбора. Прежде
чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю
необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение
альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями
выбора.

.        Разработка альтернатив. Следующий этап
– разработка набора альтернативных решений проблемы, в идеале желательно
выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом
случае решение может быть оптимальным.

На практике руководитель не располагает и не
может располагать такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и
оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск
оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит,
поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант,
позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы,
критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Наряду с положением, когда варианты решения
проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто
бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е.
возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно
сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное
обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

.        Выбор альтернативы. Разработав
возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. определить
достоинства и недостатки каждой альтернативны и объективно проанализировать
вероятные результаты реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо
иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии
выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор
наилучшей альтернативы.

Поскольку выбор осуществляется, как правило, на
основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса.
Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически
имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда
вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять
вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к
пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант,
который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который
обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

.        Согласование решения. В современных
системах управления и результате разделения труда сложилось положение, при
котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации,
принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель
часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал,
специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его
реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении
готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно
часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс, не
смотря на то, что именно организация, а не отдельный руководитель должна
реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены
организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы.

Конечно, менеджеры выбирают курс для
организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия
всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма
существенную роль играет стадия согласования.

Руководитель должен убеждать в правильности
своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и
организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность
быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители
имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести
предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а
не навязанное “сверху”. Поэтому лучший способ согласования решения –
привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо
абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально
и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и
согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения
подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

.        Управление реализацией. Процесс решения
проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта
принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей
данного этапа.

Для успешной реализации решения необходимо
определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и
срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен
предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно
крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации
решения. В осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как
выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить
определенные коррективы. Одним из главных свойств организации определяющих
эффективность реализации управленческих решений, является иерархическая
структура управления.

.        Контроль и оценка результатов. Даже
после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия
решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо убедиться,
оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном
процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка
последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые
руководитель надеялся получить. Не следует забывать, что решение всегда носит
временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду
относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может
перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность – не
способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача
контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и
необходимость в его корректировки или принятии нового решения.

Таким образом, только эффективный процесс
выработки, принятия и реализации управленческих решений может обеспечить и
выживаемость, и эффективное функционирование организации во внешней среде.
Чтобы принятое решение было более эффективным, целесообразно использовать
прогнозы изменения внешней и внутренней среды организации на долговременную
перспективу, включая разработку наиболее вероятных сценариев развития сферы
функционирования организации.

2.       Единство внешних и внутренних факторов
принятия управленческих решений

В условиях неполноты информации по изучаемой
проблеме, невозможности все строго рассчитать и проанализировать, а также
множественности мнений о целях, критериях, их предпочтительности и т.п. может
не существовать единого, лучшего решения.

В условиях рыночной экономики степень
неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В
связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного
анализа, необходимого для понимания характера, особенностей и механизмов,
действующих в окружающей организацию среде, тенденций изменения окружающей
среды.

Выработка управленческих решений, начинается с
анализа среды, в которой функционирует организация, и предусматривает анализ
макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. Данный анализ
позволяет обеспечить единство всех составляющих экономических отношений при
принятии решений.

Результаты анализа среды используются как при
разработке управленческих решений, так и при выборе наиболее предпочтительного
альтернативного варианта решения и при управлении ходом его реализации.

Поэтому для успешного функционирования
организации и реализации принятых решений необходим четко работающий механизм
обратной связи, основанный на понимании основных тенденций развития окружающей
среды и характера взаимодействия между организацией и окружающей средой.

Такой анализ должен осуществляться непрерывно,
поскольку, особенно в период значительных изменений условий функционирования
организации, изменения окружающей среды могут в значительной степени повлиять
на условия функционирования организации.

Анализируя внешнюю среду организации, необходимо
рассматривать как макроокружение, так и непосредственное ее окружение.

Макроокружение определяет общие условия
функционирования организации. Изменения макроокружения сказываются на
деятельности организации, особенно на достижении ее стратегических целей. К
числу основных факторов, определяющих состояние внешней среды, относятся
состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальную
и культурную составляющие общества, природную среду и ресурсы, и т. д.

Анализ макроокружения организации предполагает
изучение таких компонент, как экономическая, правовое регулирование,
политическая, социальная, технологическая.

При анализе экономической компоненты проводится
анализ таких показателей, как темп инфляции, процентная ставка, нормы
налогообложения, платежный баланс, валовой национальный продукт и т. д.

Большое внимание при анализе экономической
компоненты уделяется положению на рынке ресурсов, необходимых для
функционирования организации. Это и объем их добычи, и тенденции изменения цены
и спроса.

При анализе экономической составляющей
обращается также внимание на наличие конкуренции в области деятельности
организации, структуру и уровень доходов населения, рынок рабочей силы и т. д.

При анализе правового регулирования обращается
внимание на изменения в законодательстве, указы президента, постановления
правительства, правовые нормы взаимоотношений между субъектами права,
юридические возможности отстаивания своих позиций, действенность правовой системы,
процессуальную реализацию законодательства.

Анализ политической компоненты предполагает
составление представления о намерениях государственной власти относительно
приоритетных направлений развития общества и методов, с помощью которых такое
развитие будет обеспечено. При этом должно быть составлено представление о
реальном соотношении политических сил, о влиятельности отдельных партий и
группировок, об их влиянии на избирателей, о результатах выборов в федеральные
и региональные органы, о международном положении государства и его влиянии на
политические и экономические процессы, протекающие в мировом сообществе.

Поскольку происходят постоянные подвижки в
соотношении политических сил, меняется политический климат, происходят события,
влияющие на области активности организации, целесообразен непрерывный
мониторинг политической жизни общества.

Социальная компонента также является одной из
основных, характеризующих макроокружение организации. Уровень жизни населения
влияет на его платежеспособный спрос, на уровень образования, на
профессиональный уровень работников, на степень удовлетворенности условиями
жизни, труда, на степень занятости. Уровень жизни населения оказывает влияние
как на политическую расстановку сил, так и на внутреннюю обстановку в
организации.

Технологическая компонента является определяющей
при производстве конкурентоспособной продукции. Постоянный прогресс в
технологии производства, совершенствование используемого оборудования,
внедрение новых материалов, организация послепродажного обслуживания и т. д.
приводят к постоянному совершенствованию продукции, повышению ее качества.

Необходимо проведение постоянной работы в
инновационной сфере. Без такой работы не только завоевание новых рынков сбыта,
но и сохранение старых при современном уровне и темпах совершенствования
производимой продукции практически невозможно.

Следует отметить, что различные компоненты,
определяющие макроокружение организации, оказывают друг на друга взаимное
влияние, поскольку являются составляющими единой системы.

Необходим также анализ влияния предшествовавших
изменений макроокружения организации на результаты ее деятельности. Это в
значительной степени будет способствовать выработке эффективных управленческих
решений.

Анализ непосредственного окружения организации
предполагает, прежде всего, анализ таких факторов, оказывающих непосредственное
влияние на принятие управленческих решений, включающих потребителей продукции
организации, поставщиков, конкурентов, рынок рабочей силы.

При анализе внутренней среды основное внимание
обращается на кадры, организационный срез, производство, маркетинг, финансы. К
числу факторов внутренней среды, влияющих на принятие решений в организации,
относятся ее кадровый потенциал, система управления, производство, финансы,
маркетинг, организационная культура. Профессиональный анализ внутренней среды
позволяет выявить внутренние резервы организации, которые могут быть
задействованы для повышения эффективности функционирования организации,
обеспечения ее устойчивого развития, ведения успешной конкурентной борьбы.

Внутренняя среда насквозь пронизывается
организационной культурой. Она может усиливать организацию, помогая ей выжить в
конкурентной борьбе, либо ослаблять, не давая успешно развиваться даже при
наличии хорошего производственного и финансового потенциала. Она оказывает
влияние на отношения между людьми в организации, на формирование ее
взаимодействия с внешним окружением, на отношения с клиентами, на методы
ведения конкурентной борьбы.

При принятии и реализации управленческих решений
должное внимание необходимо уделить каждому из перечисленных выше факторов.
Выполнение данной задачи будет являться основой эффективности принятия
управленческого решения. Первостепенно для её разрешения необходимо обеспечить
четкую структуру взаимодействия организации со всеми элементами экономических
отношений, а так же взаимодействия всех уровней управления внутри организации.

управленческий руководитель
постановление труд

3. Организация связи при принятии управленческих
решений

Принимаемые решения должны основываться на
достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов,
оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне
изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе
управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях
внутрифирменной иерархической пирамиды управления, для чего необходимо
обеспечить четкое взаимодействие всех элементов организации.

Данные аспекты принятия управленческих решений
обуславливают использование следующих основных факторов принятия решений:

Использование иерархии в принятии решений,
которое осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления
централизации в управлении.

Использование непосредственных (прямых)
горизонтальных связей в принятии решений без обращения к высшему руководству,
которое способствует принятию решений в более короткие сроки и повышению
ответственности.

Таким образом, одним из основных свойств
организации, влияющих на реализацию решений, является иерархическая структура
управления. Механизмы взаимодействия и особенности связи внутри организационных
структур оказывают значительное влияние на эффективность выполнения решений.

Иерархическая упорядоченность присуща всем
целенаправленным системам. Иерархическая организация представляет собой
многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы
которых имеют право принимать и реализовывать решения.

Иерархия определяет управленческие функции и
ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно
иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения,
обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их
действия.

Нижестоящее подразделение обладает определенной
степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач. Эта свобода заключается
в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему
полномочий.

Важной составляющей системы управления
организацией является обмен информацией, как по вертикали, так и по
горизонтали. Обмен информацией по вертикали и горизонтали реализует прямую и
обратную связь в организации.

По вертикали информация передается от
нижестоящих подразделений к вышестоящим и наоборот. От нижестоящих
подразделений к вышестоящим передается информация об их состоянии, о
взаимодействии с внешней средой и другими подразделениями внутри организации, о
принимаемых решениях и об ожидаемых последствиях принятых решений, результатах
их деятельности.

От вышестоящих подразделений организационной
структуры к нижестоящим передается информация о принятых решениях в части,
касающейся нижестоящих подразделений организации, о планах их реализации, о
выделяемых ресурсах, об условиях функционирования нижестоящей организации,
оценке ее деятельности.

По горизонтали обмен информацией осуществляется
между подразделениями одного иерархического уровня. Обычно по горизонтали
передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в
рамках делегированных полномочий, может передаваться и согласовываться
информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области
совместной деятельности, об условиях функционирования подразделений, а также
информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения.

Степень свободы, которой располагает структурное
подразделение при управлении собственной деятельностью в силу делегированных
ему полномочий, прямая и обратная связь с вышестоящими подразделениями и
подразделениями одинакового иерархического уровня являются одними из основных
элементов системы управления организацией, которые определяют эффективность
реализации управленческих решений.

Количество информации, которую необходимо
переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько
велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности
управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое
использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных
систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата,
экономико-математических методов.

Таким образом, формируются основные требования к
проектированию организационных связей:

.        Эффективность. Под эффективностью связи
следует понимать степень её влияния на достижение конечной цели
функционирования системы, которая является объектом организационного
проектирования или совершенствования. Приведение эффектов, полученных в
единичных системах, к совокупному эффекту более общей системы не сводится к
простому суммированию единичных эффектов или их умножению на число
рационализируемых элементов. Получить совокупный эффект можно путём
дополнительных организационных решений, направленных на перестройку структуры
связей между элементами более общей системы. И таким образом получить эффект
синергии.

.        Экономичность. Под экономичностью
понимается минимизация затрат на реализацию проектируемых связей. При этом
определяется отношение эффекта, достигаемого на выходе системы, к затратам на
реализацию проектируемых связей и (или) на рационализацию действующих связей.

.        Своевременность. Своевременность
предполагает обеспечение реализации связи в нормативные сроки или в сроки,
диктуемые технологической необходимостью и последовательностью внутрисистемных
процессов.

.        Надежность. Надёжность связи, по
существу, означает степень её устойчивости. По степени устойчивости
(бесперебойности) связей можно судить об уровне организованности системы. Обрыв
или качественное нарушение связей неминуемо отражается на показателях выхода
системы. Таким образом надёжность тесно связана с эффективностью проектируемых
решений.

.        Реальная осуществимость
организационного решения. В практической организационной деятельности
руководители отдают предпочтение реально осуществимыми даже в том случае, когда
последние представляются более эффективными, но не могут быть реализованы в
настоящее время, в конкретных условиях из-за отсутствия необходимым ресурсов,
подготовленных кадров и т.д. Реальная осуществимость решения является
требованием относительным. Она выступает в каждом отдельном случае как состав
ограничений, диктуемый:

·        объективными факторами внешней
среды;

·        связями вышестоящих и смежных
звеньев системы управления;

·        нормами трудового и хозяйственного
законодательства.

Реализация решения, независимо от результатов,
должна всегда заканчиваться подведением итогов, которое так же обеспечивается
качественным функционированием внутренних и внешних связей. Подведение итогов
дает информацию о достижении поставленной цели, соблюдении установленных
сроков, достижении запланированных и побочных результатов, о деятельности
исполнителей и т.п. Обязательной подведение итогов реализации решения имеет
большое воспитательное значение. Коллективы и непосредственные исполнители
должны знать, каких результатов они добились, как работали, какова социальная,
экономическая, политическая оценка их труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие решений является одним из основных
составляющих любого управленческого процесса и определяет эффективность
деятельности любой организации.

Технология менеджмента рассматривает
управленческое решение как процесс, состоящий из трех основных стадий:
подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

Только эффективный процесс выработки, принятия и
реализации управленческих решений может обеспечить и выживаемость, и
эффективное функционирование организации.

Так же успешное функционирование организации и
принятие качественных решений требует четкого механизма обратной связи,
основанного на понимании основных тенденций развития окружающей среды и
характера взаимодействия между организацией и окружающей средой.

Данные аспекты принятия решений, требуют от
руководителей постоянного и всестороннего изучения поступающей информации для
подготовки, принятия или корректировки на ее основе управленческих решений,
которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической
пирамиды управления.

Таким образом, практика разработки и принятия
управленческих решений в каждой организации имеет свои особенности,
определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной
структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.       Башкатова Ю.И.
Управленческие решения. – М.: Изд-во МЭСИ, 2003 – 89 с.

.        Злобина Н.В. Управленческие
решения: учебное пособие. – Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2007. – 80 с.

.        Литвак Б.Г. Разработка
управленческого решения: Учебник. – М.: Дело, 2002. – 392 с.

.        Смирнов Э.А. Управленческие
решения. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 264 с.

.        Фатхутдинов Р.А.
Управленческие решения: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 314 с.

Реферат по дисциплине: «Региональная экономика и управление»

на тему: «Этапы процесса принятия решения»

Выполнил:

Проверил:

кандидат эконом. наук, доцент

Владимир 2010г.

Содержание.

Введение.

1. Методология и методы принятия решения.

2. Выбор критериев принятия управленческого решения.

3. Стандартный процесс принятия решения.

4. Функции процесса принятия решения.

Вывод.

Список использованной литературы.

Введение.

Человека можно назвать менеджером тогда, когда он принимает организационные решения и реализует их через других людей, учитывая при этом их собственные цели и интересы. Принятие решения, как и обмен информацией, является основной составляющей любой управленческой деятельности.

Решение – это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.

Организационное решение – это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Цель организационного решения – обеспечение последовательного движения организации к намеченным целям.

Организационные решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированными решениями являются те, которые сопутствуют получению результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностью шагов, решений или действий. Незапрограммированные решения – те, которые возникают вследствие новой необычной ситуации.

Компромисс – соглашение, достигнутое путем приемлемых взаимных уступок.

Интуитивное решение – выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, основанный на знаниях или в соответствии с накопленным опытом.

Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления:

1. В процессе планирования принимаются следующие решения: решение о сверхзадаче и природе бизнеса; о целях; о взаимодействии с внешним окружением; о стратегии и тактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.

2. В процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения: о структурировании работы организации; о координации функционирования различных блоков; о распределении полномочий между руководителями подразделений; о структуре организации при изменении внешнего окружения.

3. В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о потребностях подчиненных; об удовлетворении их потребностей; о производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой.

4. В процессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатов работы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты цели организации; о корректировке целей.

Рациональное решение – это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависящее от предшествующего опыта.

1. Методология и методы принятия решения

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.


Подборка по базе: Воспитательная работа в ДОУ основные идеи, принципы и направлени, Разработка регламента выполнения процесса «Управление документоо, Клинико- лабораторные этапы изготовления протезов.docx, Эссе на тему Исторические этапы развития нормативно-правовой баз, Курсовая Принятие и исполнение государстенных решений.docx, Методы принятия управленческих решений.docx, Делопроизводство этапы развития делопроизводства в россии.pptx, 504063 Методы оптимальных решений.doc, Тема 10 – Кислород в сварочных процессах.docx, ЦИФРОВИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ОБУЧЕНИЯ МАТЕМАТИКЕ (1).docx


Московский гуманитарно-экономический институт

Кировский филиал

Юридический факультет

Реферат по математическим методам анализам и принятия решений

Тема: Основные этапы процесса принятия решений

Выполнил студент 2 курса,

Группы ЮЗС-2

Заочного отделения

Набор сентябрь 2014 г

Срок обучения 3 года

Киселев Игорь Геннадьевич

Проверил:
Доцент

Малых Татьяна Викторовна

Киров, 2015г

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение 3

  1. Содержание процесса принятия решений 5
    1. Выбор критерия оценки эффективности решения 6
    2. Сбор исходных данных для уточнения поставленной задачи 7
    3. Точная формулировка задачи 7
    4. Составление математических моделей 7
    5. Составление вариантов решения по критерию эффективности 8
    6. Принятия решения 8
  2. Методы принятия решений 9
  3. Критерии и показатели эффективности управленческих решений ……13
  4. Сводная таблица «Этапы принятия рациональных решений» 19

Список литературы 20

Введение

Непосредственными результатами управленческих решений являются изменения, происходящие в процессе совместной деятельности людей, в комплексе экономических и социальных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятий. Это обуславливает необходимость рассмотрения основных положений теории принятия решений и применения их в практической деятельности руководителей рекламных уровней.

В наиболее общем виде теория принятия решений представляет собой раздел науки управления, включающий исследование проблем постановки цели и задачи, определение критериев и показателей информационного обеспечения вариантов решения и их оптимизацию.

Необходимость применения теории принятия решений в практической деятельности руководителей обусловлена следующими обстоятельствами:

1. Основное направление совершенствования организации и повышения эффективности управления общественным производством;

2. Возможность более обоснованно формулировать основные цели и задачи, которые стоят перед организацией, выявлять конкретные объективные и субъективные причины снижения эффективности труда, лучшие обосновывать варианты принимаемых решений;

3. Определение требований предъявляемых руководителю, в частности, к таким его качествам, как умение обобщать основные аспекты рассматриваемой проблемы, способность концентрировать свое внимание на главной, ведущей проблеме и факторах, определяющих качество принятия решений;

4. Придает руководителю уверенность в правильности, оптимальности принимаемых им решений.

Недостатком современной теории принятия решений, по мнению Дж.Трейсона, является то, что она опирается в основном на математические и статистические методы, в меньшей степени – на социологические и психологические.Выработка и принятие решения представляет собой один из главных элементов в осуществлении управленческого цикла. Решение, принятое руководителем, может принести или миллионы рублей прибыли или миллионы рублей убытков. Принесшие ошибки вследствие неправильно принятого решения проявляются в большей степени, чем эффективность правильно принятых решений.

Некоторые специалисты предлагают подразделить решения на два типа: полностью программируемые и непрограммируемые.

С точки зрения информационного обеспечения решения принимаются в условиях определенности, неопределенности и риска. Выбор решений в условиях определенности предполагает, что результат каждого действия известен, субъект, принимающий решение, обладает необходимой и достаточной информацией по состоянию объекта. Такого рода решения принимают по технико-технологическим проблемам и весьма редко по социально-экономическим и политическим.К общему количеству предлагаемых признаков классификации управленческих решений можно еще добавить следующие признаки: степень охвата объекта, степень самостоятельности выработки и реализации решения, степень ответственности, степень оперативности, стандартность, шаблонность, принадлежность к тактическому и стратегическому уровню управления, признак иерархии.

В целом систематизация управленческих решений позволит на подлинно научной основе подходить к выбору тех или иных решений, являющихся наиболее целесообразными в данных конкретных условиях для достижения определенной цели.

1. Содержание процесса принятия решений

Процесс принятия решений состоит из следующих основных этапов (фаз):

  1. Наблюдение и идентификация проблемы;
  2. Определение проблемы;
  3. Поиск альтернатив;
  4. Оценка проблемы;
  5. Оценка альтернатив;
  6. Выбор альтернатив.

Наиболее проблемным можно считать порядок принятия решения, предложенный Ф.Ф.Аунапу и предполагающий следующие основные этапы:

  1. Предварительная формулировка задачи (проблемы)
  2. Выбор критерия оценки эффективности решения
  3. Сбор исходных данных для уточнения поставленной задачи
  4. Точная формулировка задач
  5. Разработка возможных вариантов решения задачи
  6. Составление математических моделей
  7. Составление вариантов решения по критерию эффективности
  8. Принятие решения.

1.1 Предварительная формулировка задачи (проблемы)

Как справедливо отмечают принятое по ошибочно поставленной проблеме решение может принести больше вреда, чем отсутствие какого-либо решения вообще.

Формулировка должна отвечать следующим основным требованиям:быть четкой и однозначной, определять взаимосвязи данной проблемы с другими проблемами, учитывать степень актуальности отдельных аспектов проблемы, обеспечивать возможность для выделения из общей проблемы отдельных заданий (подпроблем).

Чтобы определить и правильно сформулировать задачу (проблему), необходимо установить причины ее возникновения, тип и сроки решения. Кроме этого, нужно оценить обстановку, которая создается в связи с решением задачи, и основные факторы, оказывающие влияние на ее решение, степень воздействия данной ситуации на систему в целом.

Решение той или иной задачи в значительной степени зависит от изученности факторов, влияющих на процесс принятия решения, а также от ограничений, которые имеются при этом.

В практике выделяются, как правило, управляемые и неуправляемые факторы. При этом к управляемым факторам относятся те, на которые лицо, принимающее решение, может оказать существенное влияние, к неуправляемым – стихийные бедствия, срывы поставок по вине потребителя.

Под ограничениями понимаются определенные, установленные в условиях задачи границы изменения каких-либо производственных условий. При этом сами ограничения могут быть как внутренними, так и внешними. Для предприятия внешними ограничениями являются законодательства, емкость рынка, внутренними – наличие ресурсов, социально-психологический климат в коллективе. Основными факторами социальных ограничений являются поведение людей, их роль в организации, общественное мнение по тому или иному вопросу.

    1. Выбор критерия оценки эффективности решения

Критерий выражается, как правило, в виде совокупности показателей и выступает в качестве мерила познания изучаемого явления.

При выборе критерия эффективности решения следует руководствоваться следующими основными требованиями:

  1. Он должен быть выражен количественно, т.е. иметь физический смысл;
  2. Должен наиболее полно отражать результаты решения;
  3. Быть достаточно простым, понятным и конкретным.

Как правило, процесс выбора критерия эффективности основывается на логических рассуждениях и интуиции лица(ЛПР), принимающего решение.

    1. Сбор исходных данных для уточнения поставленной задачи

Объем необходимых сведений зависит от сложности рассматриваемой проблемы, опыта и квалификации лица, принимающего решение.

    1. Точная формулировка задачи

Необходимо:

  1. Дать объективную характеристику проблемы;
  2. Определить факторы, оказывающие влияние на принятие решений;
  3. Условия, при которых должна решаться та или иная задача;
  4. Значение задачи для функционирования как объекта в целом, так полезные. При этом важным инструментом выбора окончательного варианта решения может служить принятый критерий эффективности решений.
    1. Составление математических моделей

Математическая модель строится на базе формализованной модели с указанием количественно определенных показателей. С помощью математической модели определяется эффективность различных вариантов решения по принятому критерию оценки. В модель может быть включен алгоритм оптимизации, который может являться одним из алгоритмов линейного программирования. В качестве критериев оптимизации выступают производительность труда, прибыль, срок окупаемости и многое другое.

    1. Сопоставление вариантов решения по критерию эффективности

Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому варианту необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты (денежные, затраты трудовых, материальных и прочих ресурсов) на его реализацию. Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического климата. Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых. Анализ производится с использованием методов экономического и системного анализа.

В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью процесса управления.

    1. Принятие решения

Для принятия решения, требующего определения и учета значительного числа факторов, целесообразно привлекать тех сотрудников, которые в большей или меньшей степени знакомы с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее рассмотрении. Отмечается, что групповые решения эффективные при условии, если группа невелика по составу и у ее членов имеется возможность непосредственного общения для обсуждения решений. При этом ценность решения, принимаемого группой, выше и его компетентность больше, чем решения, принятого единолично.

2. Методы принятия решений

Основу современных методов принятия решений составляют математические методы. Применение указанных методов дают возможность:

  1. Найти количественные характеристики эффективности действий посредством критериев эффективности – математических величин, определяющих меру соответствия результатов операций поставленной цели;
  2. Получить количественные значения эффективности решений не только в условиях определенности, то есть когда обстановка четко выражена, цели определены, критерии сформулированы, но и в условиях неопределенности, когда требуется вероятностная оценка различных факторов;
  3. Использовать для решения той или иной задачи современную электронно-вычислительную технику и экономико-математические методы.

Основным методом аналитической оценки решений, в наибольшей степени соответствующим новому подходу к принятию решений, является метод имитации (физическое моделирование, деловые игры, разыгрывание хозяйственных ролей в различных ситуациях).

Практическое использование математических методов принятия решений свидетельствует о том, что их применение наталкивается на ряд трудностей, основные из которых объясняются громоздкостью и негибкостью моделей, что обусловливает значительные затраты трудовых и материальных ресурсов. Таким образом, эффективность применения моделей для принятия решений возможно только в том случае, когда руководители различных уровней хорошо понимают структуру модели, ее назначение, возможности и недостатки. Основной эффект от внедрения математических моделей определяется не внедрением количественных методов решения, а, прежде всего, обострением интуиции руководителя, его умением использовать основные преимущества математических методов для принятия решений.

К числу новых методов принятия решений следует отнести организационное моделирование, позволяющее синтезировать процессы принятия решений и организационные взаимосвязи в рамках уже принятых. Примером организационного моделирования является графическая макетно-стендовая модель (органиграмма)

Выполнение задачи и обеспечение требуемого уровня качества изделий было разбито на шесть этапов, начиная от подготовки задания на проведение работ по обеспечению требуемого уровня качества изделий и кончая контролем использования ресурсов, качества выполнения технологических операций и готового изделия. В органиграмме отражается процесс взаимодействия двух управленческих звеньев. Например, в графе “Начальник управления развития качества” указывается, что основные обязанности этого руководителя состоят в административном воздействии на испытателей (символ А), а также их контроле (символ К). Кроме того, он дает указания (У) по выполнению работ, после того как их программа одобрена (Од) начальниками соответствующих отделов.

В горизонтальной графе “Разработка изделия” показано, что общую программу работ по обеспечению качества изделий разрабатывают совместно многие подразделения-соисполнители (СОИ), они же выявляют проблемы и узкие места по своему участку деятельности (ВП). Строка “Проведение работ” в известной степени заполняется по принципу выделения головного подразделения, получающего задание (З) и исполняющего работы (И), подразделения-соисполнители, с которыми работы согласовываются (С). Как правило, такие органиграммы создаются по основным функциям управления. Причем по каждой функции составляется 5-8 органиграмм применительно к наиболее важным и сложным задачам. Органиграммы строятся также для упорядочения межфункциональных горизонтальных взаимодействий между подразделениями.

Как показывает практика применение данного метода, органиграммы позволяют составить полный перечень подразделений с указанием их специализации, перечень должностных обязанностей, необходимых для управления по каждой функции и по отдельным ее этапам, что может быть использовано при составлении положений об отделах и должностных инструкциях.

Одним из методов, получивших широкое распространение в практике принятия решений, является применение логических таблиц, которые позволяют отобразить логику построения процесса принятия решения.

Основные преимущества:

  1. Выявление недостатков в логике мышления лиц, принимающих решение ;
  2. Позволяет в наглядной форме представить процесс принятия решения и обнаружить при этом основные ошибки или упущения ;
  3. Вся система с помощью таблицы может быть изображена на 8-10 листах бумаги. В случае внесения изменений таблица может быть пересмотрена или заменена новой или серией таблиц.

При принятии сложных решений целесообразно применять эвристические методы, которые основываются как на интуиции, так и на логическом мышлении. При решении задач с их помощью приходится последовательно возвращаться к формулировке задач, определению целей и средств их достижения.

К числу современных методов принятия решений следует отнести также системный анализ. При этом выделяется два подхода:

1. Предусматривает описание сложной системы с помощью формальных средств (блочных диаграмм, сетей, математических символов).

2. Основан на использовании логики системного анализа.

Системный анализ как методология принятия сложных решений в значительной степени зависит от характера решаемых проблем. При этом сами проблемы подразделяются:

  1. На хорошо структуризованные, или количественно сформулированные (выражаются в числах);
  2. Неструктуризованные, или качественно выраженные (описание ресурсов, признаков, характеристик);
  3. Слабоструктуризованные, или смешанные (качественные и количественные элементы).

Определение информационной эффективности.

Где – коэффициент, характеризующий ценность сведении, полученных с помощью определенного метода принятия решений и принимающий положительное значение >0 ;

t – параметр времени ;

е – константа, равная 2,718… ;

– эквивалента величине энтропии (неорганизованность Н)

Эффективность определенного метода принятия решения устанавливается путем прямого перебора всех возможных вариантов решения и определения наиболее трудоемкого из них. Используя такой подход, оптимальное решения находят путем последовательного вычисления и сравнения всех возможных вариантов решения.

Определение экономической эффективности предполагает расчет полученного с помощью того или иного метода положительного результата использования дополнительных капитальных вложений и срока их окупаемости.

3. Критерии и показатели эффективности управленческих решений

Эффективным управленческим решением можно считать в том случае, если не существует другого решения, имеющего более высокие оценки хотя бы по одному критерию и равные оценки по остальным критериям эффективности. Правильный выбор критерия эффективности, по существу, эквивалентен не только правильной формулировке задачи, но и определению основных направлений действий по реализации решения.

Теорией принятия решений выработан ряд требований к выбору критериев эффективности. Так, отмечается, что критерий эффективности должен быть всегда один.

Рекомендации по выбору критериев эффективности принятия решений:

  1. Для решений, связанных с планированием, разработкой конструкций изделий и технологических процессов, целесообразно принимать объем затрат на производство продукции, трудоемкость обслуживания и условия труда;
  2. Достаточно учитывать критерий эффективности всей системы;
  3. В качестве критериев эффективности могут быть приняты определенные границы значения показателя;
  4. В тех случаях, когда оценка эффективности требует привлечения большого количества критериев эффективности, целесообразно сгруппировать их.

Требования к критерию эффективности:

  1. Он должен отражать многоцелевую направленность производства;
  2. Критерий должен учитывать объективные закономерности развития экономики и базироваться на информации, которую можно получить;
  3. Его необходимо дополнить соответствующими локальными критериями, которые будут использоваться на более низких уровнях в системе планирования.

В наиболее общем виде критерий эффективности должен быть сформирован на основе определенной совокупности показателей, характеризующих качество и эффективность принимаемого решения.

Эффективность управленческих решений определяется многими количественными и качественными факторами технико-технологического, социально-экономического и организационного характера.

К технико-технологическим факторам повышения эффективности управленческих решений относятся: машино-вооруженность труда, степень использования средств оргтехники, техническая культура специалистов и технических исполнителей и другие.

К социально-экономическим факторам относятся: авторитет руководителя, межличностные отношения, психологические характеристики, конфликтные ситуации, система морального и материального стимулирования, санитарно- гигиенические условия труда, утомляемость, физические нагрузки, общее состояние здоровья работников и другие.

К организационным факторам: степень рациональности структуры аппарата управления, состояние разделения и кооперации труда, подбор и расстановка кадров, организация исполнения, организация рабочих мест, рациональность использования рабочего времени.

При решении проблемы определения эффективности принятия решений весьма важными условиями являются учет действия и взаимодействия различных групп факторов, определение количественного влияния как на эффективность деятельности по управлению производством, так и на конечные результаты эффективности производства.

Весьма часто критерий эффективности решения выражается вероятностными характеристиками – вероятностью достижения цели операции или математическим ожиданием какого-либо показателя, характеризующего успех или неуспех в выполнении той или иной операции (действия). И если в первом случае критерий эффективности представляет собой функцию вида:

то во втором,где W0 – критерий эффективности принятия решений ;

P(A) – вероятность наступления события А;

M(X) – математическое ожидание переменной А.

В качестве критерия эффективности могут также выступать стоимость и время.

Теория принятия решений выработала ряд способов формирования показателей эффективности принятия решений. Так, один из распространенных способов определения показателя эффективности принятия решения предусматривает представление его в виде дроби:

где: W1, W2 – показатели, характеризующие результаты действий.

Очень часто показатель эффективности принятия решения формируется в виде разности :

В практике принятия решения применяется и синтетический показатель эффективности , представляющий собой сумму произведений показателей степени достижения целей и коэффициентов важности указанных показателей.

Где а1, а2, …, аn – коэффициенты важности частных показателей эффективности принимаемых решений, определяемые методами математической статистики;

W1, W2, …, Wn – показатели, характеризующие степень достижения целей при принятии того или иного решения.

Основные требования, которым должны удовлетворять показатели эффективности принятия решений, предполагают следующее:

  1. Показатели, принятые для решения одной проблемы, не должны механически использоваться при решении другой;
  2. Показатели, используемые для решения аналогичных задач низшего и более высокого уровня иерархии, должны по возможности совпадать;
  3. Показатели должны быть понятны для каждого работника и рассчитываться по возможности на основе данных существующей отчетности.

При рассмотрении различных вариантов решений, ведущих к достижению определенных целей, задача обычно формируется как необходимость достижения поставленной цели при оптимальных затратах. Между тем многогранность управленческой деятельности определяет необходимость определения как технико-технологических, так и социально-экономических, политических и прочих целей. В зависимости от выполняемых функций цели могут быть подразделены на простые и сложные.

Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при различной величине затрат, то в качестве основного показателя эффективности принимаемых решений может служить отношение получаемого в результате реализации решений эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине относительных затрат на достижение поставленных целей:

Где – Э – величина полученного эффекта, которая выражается показателем степени достижения поставленных перед коллективом целей. При этом Э>0.

Z – величина относительных затрат на достижение поставленных целей (коллективом, отдельным работником), которая определяется как отношение фактических затрат к плановым.

Обобщающим показателем, который с достаточной степенью точности характеризует степень выполнения плановых заданий по целой совокупности показателей является модифицированный показатель избыточности Шеннона, который одновременно является и одним из показателей эффективности принимаемых решений:

Где P(Ki) – вероятность к-го показателя выполнения плановых заданий оказаться в i-ом состоянии;

n – число случаев нахождения i-го показателя в i-ом состоянии.

Другим показателем эффективности принимаемых решений может служить показатель оперативности работы подразделения (работника) аппарата управления, характеризующий оперативность принятия решений.

Помимо экономического важен социальный аспект эффективности принятия решений. Важно учесть: перспективную значимость решений, их возможный результат и последствия, уровень соответствия принятых решений задачам общественного развития. Следует предвидеть возможные последствия воздействия решений не только на непосредственных исполнителей, но и на широкие слои населения, изменения в их психологии, в образе мышления и поведении, стиле деятельности.

К числу основных показателей социальной эффективности принимаемых решений можно отнести: улучшение условий труда, повышение удовлетворенности трудом, снижение текучести кадров, сокращение затрат тяжелого и неквалифицированного труда, развитие творческой активности и инициативы, улучшение межличностных отношений.

  1. Сводная таблица «Этапы принятия рациональных решений»
Этап принятия решения Содержание этапа (что необходимо делать)
1. определение проблемы – определить тип решаемой проблемы – определить симптомы проблемы – собрать информацию о факторах, влияющих на эффективность организации – установить причины возникновения проблемы выявить управленческие факторы, которые могут повлиять на решение проблемы
2. постановка цели принятия решения – сформулировать необходимую цель управления, достижение которой решает проблему – поделить необходимую цель на подцели и построить дерево целей – сформулировать цели принятия решения – определить критерии выбора альтернатив
3.анализ факторов, влияющих на принятие решения – определить перечень всех факторов, влияющих на принятие решения – собрать информацию о значении этих факторов и выявить среди них неопределенные факторы – установить природу, источники и диапазон возможных значений неопределенных факторов – разработать модели влияния неопределенных факторов на организацию
4. разработка альтернатив – сформулировать необходимое множество альтернатив, идей, гипотез, предположений, направленных на решение проблемы – определить множество допустимых решений – сократить число допустимых значений путем исключения заведомо непригодных альтернатив – если это возможно, определить множество эффективных решений
5. оценивание альтернатив – определить состав альтернатив, показателей эффективности или качества для оценивания альтернатив – определить тип шкалы для измерения каждого показателя – определить количественные и качественные показатели – тщательно подумать все возможные последствия каждой альтернативы и оценить их с помощью модели реализации решения
6. выбор альтернативы – определить тип задачи принятия решения – выполнить постановку задачи и разработать методы ее решения – сравнить все альтернативы между собой с учетом значений всех атрибутов – определить оптимальное или удовлетворительное решение
7. реализация решения – согласовать решение с исполнителями руководителями организаций, заинтересованных в этой проблеме – утвердить принятие решения у вышестоящего руководства – разработать план реализации решения – сформулировать задачи исполнителям, распределить полномочия, ответственность и организованность между ними – мотивировать исполнителей на выполнение поставленных задач – осуществить текущий контроль процесса реализации решения
8. контроль результатов – измерить фактические результаты принятого решения – передать информацию о результатах руководителю, ответственному за решение проблемы – сравнить фактические и требуемые результаты между собой с учетом масштаба, допустимых отклонений – оценить реальную эффективность деятельности организации.

Список литературы

  1. Методы принятия решений: И. Г. Черноруцкий — Санкт-Петербург, БХВ-Петербург, 2005 г.- 408 с.
  2. Принятие политических решений: А. А. Дегтярев — Москва, КДУ, 2004 г.- 416 с.
  3. Процессы принятия управляющих решений, мотивированных интересами: В. В. Баранов — Санкт-Петербург, ФИЗМАТЛИТ, 2005 г.- 296 с.
  4. Психология труда и организационная психология. Том 4. Принятие решений в организациях: Эрих Кирхлер, АндреаШротт — Москва, Гуманитарный центр, 2009 г.- 176 с.
  5. Техника правотворчества. Природа, основные приемы, значение. Ретроспективный библиографический указатель: — Москва, Юнити-Дана, Закон и право, 2010 г.- 664 с.
  6. Управленческие решения: Р. А. Фатхутдинов — Санкт-Петербург, Инфра-М, 2007 г.- 352

Содержание:

Введение

Принятие эффективных решений — одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации, предприятия.

Каждый день руководителю необходимо принимать решения, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в различных ситуациях достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Основная часть

Решение предполагает предварительное осознание це­лей и средств действия. Осознание — это процесс, ко­торый базируется на информации о цели и средствах действия. Однако это — не простое преобразование ин­формации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств. Если цель задана, то процесс осознания состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязей между це­лью и средствами. Если цель не задана и ее надо опре­делить (или, по крайней мере, уточнить), тогда в осо­знание включается волевой акт. Количество возможных целей может быть также очень велико, так что не су­ществует точного способа определить или выбрать наи­лучший вариант. В этом случае решающее значение приобретает волевой выбор. Точно так же волевой мо­мент приобретает решающее значение, когда нет стро­гого способа однозначно выбрать между конкурирую­щими альтернативами, даже если их конечное или не­большое число.

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Искусным руководителем можно назвать руководителя только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Именно этим и обусловлена несомненная актуальность данной работы.

Целью данной работы является исследование основ принятия управленческих решений в теоретическом и практическом планах: в выявлении признаков, характерных для управленческих решений, а также в анализе процесса выработки и принятия решения руководителем конкретного предприятия.

Понятие, сущность и характерные особенности управленческих решений

  • Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.
  • Управленческое решение — это выбор, который должен сделать
  • руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации), выявление процесса формирования управленческих решений, формы их разработки и реализации.
  • Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
  • выработку и постановку цели;
  • изучение проблемы на основе получаемой информации;
  • выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
  • обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
  • конкретизацию решения для его исполнителей.
  • Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.
  • Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.
  • Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.
  • Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.
  • Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.
  • Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:
  • – возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
  • – наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
  • – необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.
  • – соответственно под управленческим решением (УР) понимается:
  • – поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;
  • – конечный результат постановки и выработки УР.
  • Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.
  • К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести: всестороннюю обоснованность решения; своевременность; необходимую полноту содержания; полномочность; согласованность с принятыми ранее решениями.
  • Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.
  • Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.
  • Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:
  • а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;
  • б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;
  • в) основные пути и способы достижения целей;
  • г) сроки достижения целей;
  • д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;
  • е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.
  • Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования. Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения причинно-следственной связи общественного развития.

Классификация управленческих решений и процесс принятия решений

Все управленческие решения в организации могут быть разделены на: жёстко обусловленные (детерминированные); слабо зависящие от субъекта решения.

К первым обычно относят либо так называемое стандартизированное решение (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжением вышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Другой тип решений – так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьёзный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечёт ряд позитивных и негативных последствий. В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации.

Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Процесс принятия решения — это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

Данный процесс — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

Руководитель должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие — совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, иногда — взаимодействуя с другими людьми.

Методы принятия управленческих решений.

Методы принятия управленческих решений выступают как совокупность этапов и процедур, необходимых для разрешения той или иной проблемы, возникающей перед управляющей подсистемой (субъектом управления). На этапе постановки проблемы ведущую роль играют методы сбора, хранения, обработки и анализа информации, методы фиксации важнейших событий, их описания и оценки, факторного анализа, аналогии, моделирования.

Все методы принятия управленческих решений можно разделить на основные группы: коллективные, эвристические и количественные.

а) коллективные методы обсуждения и принятия решений.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители.

Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как “мозговой штурм”, или “мозговая атака” (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие “мозгового штурма” – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

б) Эвристические методы принятия решения.

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.

В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток – неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа — извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. .Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

в) Количественные методы принятия решений.

В их основе лежит научно–практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью компьютер) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

  • линейное моделирование – используются линейные зависимости;
  • динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;
  • теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
  • имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

На этапе организации выполнения решения приоритетная роль переходит к сопоставлению плана реализации, которым предусматривается система действий, необходимых для выполнения принятого решения и успешного продвижения к поставленной цели. Здесь наряду с методами прямого воздействия, такими, как приказ, распоряжение и т.п., применяются и косвенные методы управленческой деятельности – материальное и моральное стимулирование, разъяснение сущности принятых решений, формирование социально-психологической готовности работников к их активной реализации.

Для успешного выполнения принятых решений важное значение имеет этап контроля, который также предусматривает использование нескольких специфических методов. К ним, в частности, относятся диагностический метод, позволяющий четко представить ход выполнения решения, корректирующий метод, дающий возможность на основе полученного диагноза вносить уточнения и изменения в деятельность по обеспечению реальной выполнимости принятого управленческого решения.

Заключение.

Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение – это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений ­это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения – как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором – интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Принятие решений явля­ется центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:

– проблема, требующая разрешения;

– человек или коллективный орган, принимающий решение;

– несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. В процессе принятия и реализации управленческихх решений важны все три вида контроля.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым важным делом в работе руководителя или менед­жера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обу­чения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.

Список используемой литературы

1. Зуб, А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / А.Т. Зуб. – М.: Форум, Инфра-М, 2015. – 400 c.

2. Левина, С. Ш. Управленческие решения: моногр. / С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева. – М.:Феникс, 2016.-224c.

3. Логинов, В. Н. Управленческие решения. Модели и методы / В.Н. Логинов. – М.: Альфа-пресс, 2017. – 184 c.

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК

  • Харизматичность: сущность, значение и способы развития харизмы
  • Международные автомобильные перевозки (Дисциплина «Коллизионные нормы в международном частном праве»)
  • Использование образов растений и животных в национальных мифах, легендах, на эмблемах и гербах
  • Реферат на тему Многокритериальная оптимизация для множества KPI
  • Понятие и виды, формы внешнеэкономических сделок (Внешнеэкономические сделки и их особенности)
  • Задачи и методы планирования операций
  • Традиционный подход и инновационный подход к обучению
  • Социальное обслуживание пожилых и старых людей (Виды стационарного социального обслуживания).
  • Программа социальной защиты и правовая база (Задачи государственной политики в области социальной защиты граждан)
  • OLAP технологии.
  • Программы для создания и редактирования трехмерных объектов ( РАЗЛИЧНЫЕ ВИДЫ ГРАФИКИ. ЧТО ТАКОЕ ТРЕХМЕРНАЯ ГРАФИКА.)
  • Какие опасности представляет интернет для детской психики (Виды рисков в интернете для детей )

Содержание

 

Введение
3

Теоретические основы процесса принятия
управленческих решений
Сущность и виды управленческих решений
5
Содержание и основные этапы процесса принятия
управленческих решений 8
Подходы, методы и моделипринятия управленческих
решений 11
Практические аспекты принятия управленческих
решений на примере компании Google
Оценка эффективности принятия управленческих
решений20
История развития компании Google
26
Особенности принятия управленческих решений в
компании Google 28

Заключение
31

Список
литературы   32

 

 

 

Введение

 

Деятельность менеджеров любой
современной организации состоит из непрерывной цепи принимаемых управленческих
решений. В экономической науке, подразумевается, что любая организация
планируетосуществлять свою деятельность бессрочно.Соответственно,
управленческие решения должны иметь перспективный характер, нацеленность на
благополучие компании.

Актуальность темы объясняется
тем, что менеджмент, как современная и развивающаяся наука, опирается на
решение проблем практики управления. А практическая деятельностьлюбой
организации связана с ответственностью за принимаемые решения, направленные на
устранение возникающих проблем и реализацию мер по их предотвращению. Поэтому
появилась необходимость разработки механизма принятия управленческих решений.
Без использования инструментов разработки управленческого решения, невозможно
принять рациональное решение, оптимизирующее использование ресурсов на его
реализацию. Процесс принятия управленческих решений должен проводиться
эффективно в целях минимизации потерь в показателях деятельности организации.

Цель данной работы – изучение
вопросов, связанных с процессом принятия управленческих решений.

В
соответствии с целью исследования были выявлены следующие задачи:

раскрыть
содержание понятия управленческое решение;выявить
основные виды управленческих решений;сформировать
механизм принятия управленческих решений;рассмотреть
методологические основы принятия управленческих решений;выявить
проблемы и направления развития процесса принятия управленческих решений.

Предметом
данного исследования является особенности процесса принятия управленческих
решений в современных российских условиях. Объектом является процесс принятия
управленческих решений.

Методологической базой исследования является исследования
западных ученых, являющихся нобелевскими лауреатами, таких как, Герберт Саймон
и Джеймс Бьюкенен, исследовавших процесс принятия решений.

Курсовая
работа состоит из двух частей. Теоретическая глава посвящена определению
управленческого решения и процессуего принятия. Аналитическая глава обозначает
существующие проблемы процесса принятия управленческих решений и пути их
совершенствования.

Теоретические основы процесса принятия управленческих
решенийСущность и виды управленческих решений

 

Во всех
сферах жизни управление играет огромную роль. Любая организация нуждается в
рациональном и эффективном управлении. 
Организация – составная часть управленческой деятельности,
представляющая собой объединение людей и материальных средств для достижения
некоторой цели. Главная задача для любой организации – это получение
максимальной прибыли.

Принятие  решений, так же как и обмен информацией, –
составная  часть  любой управленческой функции. Необходимость
принятия решений возникает  на всех
этапах процесса управления и связана со всеми участками и  аспектами управленческой деятельности.
Поэтому так важно понять природу  и
сущность решений.

Проблема
принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью,
которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности.

Под
управленческим решением можно понимать обдуманный вывод о необходимости
осуществить какие-то действия прямо или косвенно связанные с достижением целей,
стоящихперед организацией и её членами, либо наоборот, воздержатьсяот них.[10, c.4]

Существует
мнение, что управленческое решение – это результат конкретной управленческой
деятельности менеджмента.[1,c.127]

Таким
образом, решение представляет собой такой акт органов управления или
руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформули­рован ряд
задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (тру­довые, материальные,
финансовые), закреплена ответственность.[5, c.127]

Решение принимается в тех случаях,
когда выявлена проблемная ситуация. Последняя
всесторонне исследована, определены причи­ны и условия ее возникновения,
собрана необходимая информация, найден ключ решения, оценены возможные последствия
в измене­нии качества жизни людей и т. п. При подготовке решения выяв­ляются те
ограничения, в рамках которых реализуется цель, начинают решаться поставленные
задачи. Эти ограничения могут быть внутренними (квалификация людей, наличие
ресурсов, каче­ство информации) и внешние (связи с внешним миром, связи с
поставщиками, наличие инвесторов и т. п.).

Многообразию
проблем соответствует многообразие решений.

 

Таблица
1.1.1

Классификация
управленческих решений [2, c.12]

Виды

Признак

Признак

Виды

планирующие
организационные
активизирующие
координирующие
контролирующие
информирующие

по функциональной
направленности

по
характеру разработки и
реализации

уравновешенные
импульсивные
инертные
рискованные
осторожные

индивидуальные
коллегиальные
корпоративные

по организации

по методам
переработки
информации

алгоритмические
эвристические

 

неожиданные:
ситуационные и
инициативные

 

по причинам

по количеству критериев

однокритериальные
многокритериальные

традиционные
нетрадиционные
инновационные

по степени повторяемости

по направлению воздействия

внешние
внутренние

общие
частные

по масштабам воздействия

по формам применения

единоличные
коллегиальные

стратегические
тактические
оперативные

по времени действия

по сфере воздействия

глобальные
локальные

долгосрочные
среднесрочные
краткосрочные

по срокам реализации

по способу фиксации

письменные
устные

детерминированные
вероятностные

характер информации

плановые

 

по предписанию, программные,
сезонные

 

Рассмотрим
классификацию управленческих решений по функциям менеджмента более подробно.

Функциональная
направленность определяется общей функцией управления, которая инициирует
разработку управленческих решений. К планирующим управленческим решениям
относятся решения, касательно основных целей бизнеса, воздействий внешней
среды, а также стратегии и тактики организации.

К
организационным управленческим решениям, например, относятся вопросы структуры
организации.

Активизирующие
управленческие решения действуют через механизм мотивации. Контролирующие
решения находятся в области методологии оценки деятельности компании.
Координирующие направлены на установление доброжелательной атмосферы в
организации с целью предотвращения конфликтов.

Информирующиеуправленческие
решения направлены на упорядочение информационного поля для работников
организации ипредоставления им необходимой информации.

К любому
управленческому решению предъявляются требования, степень соответствия им
отражает качество решения.

Качество
управленческого решения – это степень соответствия параметров выбранной альтернативы
решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и
потребителей и обеспечивающая возможность эффективнойреализации. К числу таких
характеристик следует отнести:[2, c.18-19]

? научную
обоснованность;

?
своевременность;

?
непротиворечивость;

?
адаптивность;

? реальность.

Рассмотрим их
подробнее.

Большая
зависимость результатов деятельности организаций от качества принимаемых
управленческих решений подразумевает следование требованиям научной базы
принятия управленческих решений. Менеджер должен быть компетентным по решаемому
им вопросу.

Управленческие
решения будут эффективны лишь в том случае, если не будут противоречить целям
компании и друг другу. Применяемые управленческие решения должны быть
последовательны и своевременны. Дажеоптимальное решение, рассчитанное на
получение наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным,если
будет принято поздно.

В условиях
неопределенности и постоянном изменении экономических условий существования
организации важным требованием к управленческим решениям является адаптивность.
Не следует забывать,что решение всегда носит временный характер. Управлять
нужно так, чтобы оставалась определенная свобода выбора решений в будущем,
когда ситуация изменится и будет разрабатываться новое решение.

Решение
должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей
организации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы
организации должны быть достаточны дляэффективной реализации выбранной
альтернативы.

Итак,
управленческое решение может считаться качественным, если оно отвечает всем
перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий,
поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит кдефектам качества
решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или даже
невозможности его реализации.

 

Содержание и основные этапы процесса принятия
управленческих решений

 

Технология
менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех
стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.[13]

На стадии
принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и
курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится
отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего
решения.

Принятие управленческого
решения — важнейший этап управленческой деятельности, реализации управленческих
отношений и лидерских способностей каждого управленца. Итогом управленческой и
организационной работы является управленческое решение.  [5, c.126-128]

 Принятие решения можно определить как процесс
неслучайного выбора действий. Осуществить выбор — значит отдать предпочтение (в
каком-то отношении) одному по сравнению с другим. Результатом процесса принятия
решений является само решение.

Принятие
решений обычно называют процессом. Это происходит, во-первых, потому, что
практически каждое управленческое решение определяет значительное число
последующих решений. С другой стороны, вмешательство реальной жизни приводит к
тому, что обычно планируется одно решение, а реализовывается  – совершенно другое. И, наконец, о принятии
решений принято говорить, как о процессе, вследствие его длительности, сложности
и наличия целого ряда самостоятельных этапов. [5, c.8-12]

Герберт
Саймон предложил структурированный подход к принятию решений, состоящий из трех
этапов:

1)
обдумывание,

2)
проектирование вариантов решений,

3) выбор.

Можно
детализировать эти этапы:

 

Таблица
1.2.1

Этапы
принятия управленческого учета по Герберту Саймону [10, c.142-144]

Обдумывание

 

Проектирование

Выбор

Ощутить наличие проблемы

Сформулировать и уточнить ее

Определить критерии

Разработать возможные варианты

Оценить варианты

Выбрать лучший

 

 

Рассмотрим каждый из этапов подробнее [2,c.1-12, 10, c.142-144]

1этап. Ощутить наличие проблемы.Существуют два способа
рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда
поставленные ранее цели не достигнуты. Соответственно, требуется принять
определенныемеры по исправлению ситуации. Однако слишком часто руководители
рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно что-то
произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также
потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения
эффективности какого-либо подразделения, даже если дела идут

хорошо. В этом случае управленец осознает проблему, когда
понимает, что кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для
извлечения выгоды из представляющейся возможности.

2 этап. Сформулировать и уточнить проблему. Как говорится –
правильно определить проблему – значит наполовину решить ее. Полностью
определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации
взаимосвязаны. В крупной организации могут существовать сотни
взаимосвязанностей. Поэтому, в начале процесса разработки и принятия решения
очень важно понять, что в данном случае понимается под проблемой. Необходимо
четко сформулировать проблему.

3 этап. Определить критерии. На данном этапе менеджеру
необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные
варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений.
Они выступают в качестверекомендаций по оценкерешений.

4 этап. Разработать возможные варианты. Следующий этап –
формулирование набора альтернативных решений проблемы. Желательно выявить все
возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым,
дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель
редко располагает достаточными знаниями или времен, чтобы сформулировать и
оценить каждую возможную альтернативу. Кроме того, рассмотрение большого числа
альтернатив трудновообразимо и ведёт к путанице. Поэтому руководитель, как
правило, ограничивает число вариантов выбора для серьёзного рассмотрения всего
несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

5 этап. Оценить варианты. При оценке решений руководитель
определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные последствия.
Практически любая альтернатива сопряжена с отрицательными аспектами, поэтому
почти все управленческие решения содержат компромисс.

6 этап. Выбрать варианты. Если проблема была правильно
определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать
выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель выбирает
альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. ГербертСаймон
указывает, что на практике, решая проблему, руководитель склоняется к
поведению, которое он называет “удовлетворяющим”, а не
“максимизирующим”. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за
нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы.
В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление
действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из
возможных.

 

Подходы, методы и модели  принятия управленческих решений

 

Особенность
процесса принятия управленческого решения, как и любого решения в принципе,—
это то, что в основе лежит психологический процесс. Руководитель постоянно
находится под воздействием факторов, которые в том или ином случае меняют
результат процесса принятия управленческого решения.

Существует три
подхода к принятию управленческих решений. [1, c.140-141] Первый из них –
принятие решений на основе интуиции. Субъект принятия решения испытывает лишь
ощущение, что из всех альтернативных вариантов он сделал правильный выбор.
Значительную зависимость руководителей высшего уровня от интуиции подтвердил в
своих исследованиях и профессор Гарри Минцберг.

Согласно еще одному
исследованию деятельности менеджеров высшего звена, 80 % опрошенных
руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной
серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информацией и
интуиции».

Второй подход – это
принятие управленческих решений, основанных на суждении, — это выбор,
обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том,
что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат
альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый
смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как
основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в
организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое
решение может сработать снова не хуже, чем прежде.

Поскольку решение
на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким
значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается
на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем
более верно, когда приходится иметь дело с людьми, так как зачастую ситуация
искажается потребностями людей и другими факторами. Суждение невозможно
соотнести с ситуацией, котораяв самом деле нова, поскольку у руководителя
отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует
отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента
производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы
вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может
оказаться плохим инструментом принятия управленческого решения.

Поскольку суждение
всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в
направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого
смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы
стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что
руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может
сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в
новые области.

Адаптация к новому
и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить
опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях
руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора,
подходя к решению рационально.

Последний подход –
это принятие рациональных управленческих решений. Главное различие между
решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое
не зависит от прошлого опыта.Рациональноерешение обосновывается с помощью
объективных аналитических процессов.

Моделирование
широко используется для принятия решений. Модель – это представление объекта,
системы или процесса в форме отличной от оригинала, но сохраняющей основные его
характеристики. Причинами, обуславливающими применение моделирования в
экономике, являются: естественная сложность многих организационных ситуаций,
невозможность проведения экспериментов в реальной жизни и ориентация
руководства на будущее.

В науке управления
используются следующие модели [2,c.27]:

? теория игр;

? модели теории
очередей;

? модели управления
запасами;

? модель линейного
программирования;

? транспортные
задачи;

? имитационное
моделирование;

? сетевой анализ;

? экономический
анализ.

Теория игр. Данный
метод служит для моделирования оценки воздействия принятого решения на
конкурентов. Теория игр изначально была разработана военными с тем, чтобы в
стратегии учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели
используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен,
модификацию и освоение новой продукции, предложения  дополнительного обслуживания и т.д.

Модели теории
очередей, или модели оптимального обслуживания используются для определения
оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них.
Применяются в различных ситуациях, где есть клиенты и пункты их обслуживания
(резервирование билетов по телефону, обслуживание клиентов в банке, количество
разгрузочных площадок на складах и т.д.).

Модели управления
запасами используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и
их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель данной модели –
оптимизация запасов на предприятии. Чрезмерное их накопление хотя помогает
избежать потерь, обусловленных их нехваткой, во многих случаях сводит к
минимуму издержки на размещение заказов, так как они размещаются в больших
количествах, но также ведет к дополнительным издержкам на хранение, перегрузку,
потери от порчи, уменьшение оборотных средств, что уменьшает мобильность
предприятия в принятии решений при возникновении новой ситуации на рынке.

Модели линейного
программирования применяют для определения оптимального способа распределения
дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Данный вид модели
наиболее распространен на промышленных предприятиях. Он заключается в том, что
помогает максимизировать прибыль при наличии одного, нескольких ресурсов,
каждый из которых используется для производства нескольких видов товара. Обычно
при решении оптимизации данного типа моделей обычно используется
Симплекс-метод. Транспортные задачи – это задачи, с помощью которых
оптимизируется доставка ресурсов при наличии нескольких пунктов отправки и нескольких
пунктов получения при различной стоимости доставки в различные пункты, являются
частным видом задач линейного программирования. Имитационное моделирование
означает процесс создания модели и ее экспериментальное использование
дляопределения изменений реальной ситуации. Имитация используется в ситуациях,
слишком сложных для математическихметодов типа линейного программирования.
Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будетреагировать
на определенные изменения или события, в то время, когда отсутствует
возможность наблюдать эту систему вреальности.

Сетевой анализ. Из
сетевого анализа в основном используется теория графов. Теория графов позволяет
составлять оптимальные графики осуществления различных проектов. Это позволяет
минимизировать как время осуществления проекта, так и затраты по нему.
Экономический анализ один из самых распространенных методов моделирования, хотя
он и не воспринимается как моделирование. Экономический анализ вбирает в себя
почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а такжеотносительной
рентабельности деятельности предприятия. Экономический анализ включает в себя
анализ безубыточности,определение прибыли на инвестированный капитал, величину
чистой прибыли на данный момент времени и т.д. Данныемодели широко применяются
в бухгалтерском и финансовом учете.

При проектировании УР возможно
применение методик проектирования, к методикам проектирования относится:
мозговой штурм, составлении списков, двумерные списки, дерево решений,
причинно-следственные диаграммы.

Мозговым штурмом
(брейнстормингом) называется методика, способствующая генерации творческих
альтернативных решений путем поощрения свободного выражения и воздержанности от
оценки альтернатив  до того момента, пока
не будут собраны все идеи. Обычно используются три правила:

идеи выражаются свободно, без оценки
их значимости;поощряется видоизменение и
комбинирование ранее предложенных идей членами группы;действует запрет на оценку до того
момента, пока не будут высказаны все идеи.

Двумерные списки. В этом случае
для каждого из вариантов выписываются все достоинства и недостатки и проводится
сравнительный анализ. В табл. 1.3.1 
приведен пример выбора учебного заведения для получения образования.

 

 

Таблица 1.3.1 [1, c.13]

Двумерный список принятия решения

 

 Варианты

Достоинства

Недостатки

Государственный вуз

Диплом государственного образца.
Бесплатное обучение

Высокий конкурс. Отсутствие нужной
специальности.

Коммерческий вуз

Отсутствие конкурса. Наличие
интересующей специальности

Диплом негосударственного образца.
Плата за обучение

Государственный вуз, коммерческое
отделение

Диплом государственного образца,
возможность перехода на другие специальности

Конкурс. Плата за обучение

Среднее учебное заведение

Получение специальности в короткие
сроки

Недостаточный уровень образования

 

Дерево решений – схематическое
представление процесса принятия управленческих решений по определенной
проблеме, изображаемое графически ввиде древовидной структуры. Используется на
подготовительных стадиях процесса выработки решений для выбора лучшего способа
действий. Дерево решений позволяет руководителю учесть все возможные варианты
действий и соотнести с ними  финансовые
возможности предприятия.

Причинно-следственная диаграмма (“рыбий скелет”) применяется тогда, когда
требуется исследовать и изобразить все возможные причины определенных проблем и
условий. Эта диаграмма хорошо показывает соотношения между следствием,
результатом и всевозможными причинами, влияющими на них. Диаграмма напоминает
рыбий скелет, в «голове» которого обозначена следствие, результат или проблема.
Главные причинывоздействия или факторы, а также возможные способы устранения
причины обозначаются на «ребрах». Набор причин выявляется во время проведения
мозгового штурма или экспертных оценок проблемы. На рисунке 1.3.2 показана
причинно-следственнаядиаграмма факторов, влияющих на качество продукции.

 

Рис. 1.3.2 
Пример причинно-следственной диаграмма факторов, влияющих на качество
продукции [1, c.15]

 

Платежная матрица — это один из
методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь
руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен,
когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать
достижению целей. [10, c.168]

Платеж представляет собой
денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной
стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить
в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу», как показано на
рис. 8.4. Слова «в сочетании с конкретными обстоятельствами» очень важны, чтобы
понять, когда можно использовать платежную матрицу и оценить, когда решение,
принятое на ее основе, скорее всего будет надежным. В самом общем виде матрица
означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически
свершаются. Если такое событие или состояние природы не случается на деле,
платеж неизбежно будет иным.

В целом платежная матрица
полезна, когда:

1. Имеется разумно ограниченное
число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.

2. То, что может случиться, с
полной определенностью не известно.

3. Результаты принятого решения
зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в
действительности имеют место.

Таким
образом, решение — это выбор альтернативы. Принятие решений — связующий
процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Каждое важное
решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными
эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой
выгодой.  Важное решение потребует
многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации.
Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и
выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих
целей организации,и используя методы науки управления, которые повышают
качество принимаемых решений за счет использования научного подхода, системной
ориентации и моделей.

 

Практические аспекты принятия
управленческих решений на примере компании GoogleОценка эффективности принятия
управленческих решений

 

Понятие
«эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки
решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует
двум стадиям процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут
использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.

Чаще всего
эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой
объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота,
издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты
деятельности коллектива предприятия в целом.

В состав качественных
показателей эффективности разработкиуправленческих решений могут быть включены
[17]:

своевременность представления проекта решения;степень научной обоснованности решений
(использование научныхметодов разработки, современных подходов);многовариантность расчетов;применение технических средств;ориентация на изучение и использование
прогрессивногоотечественного и зарубежного опыта;расходы, связанные с разработкой проектов
решений;численность занятых в разработке решений
(специалистов,привлеченных работников предприятия);стоимость и сроки реализации проекта;количество соисполнителей на этапе разработки
решений;использование внешних консультантов в ходе
разработки вариантоврешений;степень риска в реализации решений и др.

Все вышеперечисленное относится, прежде всего, к
управленческим

решениям
перспективного характера, связанным с кардинальнымиизменениями на предприятии.

Количественная оценка эффективности управленческих решений
во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда.
Они состоят в том, чтофактические результаты, как и затраты на реализацию
конкретногорешения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за
отсутствиясоответствующей документации. Реализация решения сопряжена с
определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение
которых ещеболее затруднительно, чем экономических;результаты реализации
решений проявляются опосредованно черездеятельность коллектива предприятия в
целом, в котором сложно выделитьдолю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются
результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых
направленоуправленческое воздействие;

Спектр причин, затрудняющих количественную
оценкууправленческих решений, достаточно широк. Тем не менее, теорией
ипрактикой управления разработаны некоторые методологические подходы и
методические приемыдля ее проведения.

Классическое
соотношение,  позволяющее оценить
экономическую эффективность (Э), имеет вид: 
[18]

Э=(Стоимость
прибавочного продукта/ Затраты на создание прибавочного продукта)*100%.

Реализованное в
виде информации управленческое решение формирует условия для создания продукции
(товара, услуги, информации или знания). В реализации управленческого решения
участвуют,  как правило,  много исполнителей и подразделений,  которые могут оказать как положительное, так
и отрицательное влияние на конечный результат. 
Поэтому прямую стоимость прибавочного продукта  (прибыль от реализации управленческого
решения) рассчитать затруднительно. А затраты на подготовку и реализацию
управленческого решения можно достаточно легко определить по калькуляции
затрат. Положительный экономический эффект от производства и реализации
продукции,  несомненно,  связан с положительным экономическим эффектом
от управленческого решения.

Из известных
методов оценки экономической эффективности управленческих решений чаще
используются следующие [18]:

оценка эффективности управленческого
решения по экономиизатрат на разработку и внедрение; оценка эффективности управленческого
решения по конечнымрезультатам; косвенное сопоставление
эффективности различных вариантовуправленческого решения; оценка эффективности управленческого
решения по результатам изменения экономических показателей организации.

Эти методы дают
оценочные результаты с определенной степенью 
точности. Рассмотрим эти методы.

Оценка
эффективности управленческого решения по экономиизатрат на его разработку и
внедрение. Основными параметрами в этом случае служат нормативы (временные,
ресурсные, финансовые и др.), предварительно разработанные в организации и
определяющие затраты ресурсов для подготовки и реализации управленческого
решения. Оценка экономической эффективности 
(Э) осуществляется по каждому ресурсу, исходя из следующего соотношения: 

где Сi –  норматив затрат i-го ресурса для подготовки и
реализацииуправленческого решения;

Рi – реальные
затраты i-го ресурса для подготовки и реализации управленческого решения.

Обработка
полученных данных может идти тремя путями:

1) Из всех ресурсов
выбирается главный,  он и определяет
общуюэффективность управленческого решения.

2) При
равнозначности приоритетов всех m ресурсов экономическая

эффективность
рассчитывается по следующему соотношению:

3) При
неравнозначности приоритетов ресурсов 
(Пi)  экономическая эффективность
рассчитывается по следующему соотношению:

  (8.3)

=

 Оценка эффективности управленческого решения
по конечнымрезультатам основана на расчете эффективности производства в целом
ивыделении из нее фиксированной (статистически обоснованной) части:

где К –  коэффициент, 
учитывающий долю эффективности, 
приходящуюся на управленческое решение 
(К=0,2 – 0,3);  П –  прибыль от реализации продукции, З – затраты
на производство продукции. Этот метод целесообразен для руководителей компании.
Он позволяет  обоснованно выделить
средства для поощрения работников в связи с полученной прибылью. Косвенное сопоставление различных вариантов
управленческого решения.

Метод основан на
сравнении экономических показателей конечной продукции, полученных от
реализации разных управленческих решений при одинаковом характере производства
продукции.  Данный метод позволяет
использовать рыночную стоимость произведенной продукции и затраты на ее
производство. Экономическая
эффективность рассчитывается следующим образом: 100%

гдеК –  коэффициент, 
учитывающий долю эффективности, приходящуюся на управленческое
решение.  Коэффициент К должен быть
статистически обоснован  (можно принять К
= 0,2 – 0,3); П1 – прибыль от реализации продукции при первом варианте
управленческого решения; П2 – прибыль от реализации продукции при втором
варианте управленческого решения;  З1
–  затраты на производство продукции при
первом варианте правленческого решения; 
З2 –  затраты на производство
продукции при втором варианте управленческого решения.

4. Оценка
эффективности управленческого решения  
по результатам изменения экономических показателей работы организации.
Эффект коммерческих решений в общем виде количественно выражается в приросте
объема товарооборота,  в ускорении
товарооборачиваемости и в уменьшении объема товарных запасов. Использование
этого метода рассмотрим на примере реализацииуправленческого решения, в
результате которого увеличился товарооборот:

где ЭТ –  экономическая эффективность от увеличения
товарооборота;  П –  прибыль на 1 
млн.  руб.  товарооборота;  Т – 
прирост товарооборота в результате внедрения управленческого
решения;  ТФ –  товарооборот фактический (после внедрения
управленческого решения); ТП – товарооборот за сопоставимый период до внедрения
управленческого решения; З – затраты на разработку,  реализацию управленческого решения и
хозяйственную деятельность организации.

Значения
величин,  входящих в формулу,  можно определить на основании данных
оперативного учета и бухгалтерских данных организации. В практике оценки
эффективности управленческих решений используются и другие методы,  учитывающие характер принимаемых решений и
конкретные результаты их реализации.

В завершении главы
необходимо отметить,  что для успешной
реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления,  основными задачами которого являются:  разработка программы
реализации,  руководство
реализацией,  контроль исполнения,  оценка результатов.  Разработка и реализация решений,  обеспечивающих всегда высокую
эффективность,  очень трудная задача даже
для опытных руководителей.  Не всегда
эффект от реализации управленческого решения соответствует ожидаемому,  но, 
несмотря на это,  должно быть
постоянное стремление к максимизации этого эффекта.

 История развития компании Google

 

Развитие Google было поистине
стремительным. В момент создания компании у нас был только англоязычный поиск и
пара компьютеров в студенческом общежитии. Сегодня Google предлагает десятки
самых разных сервисов и приложений на более чем ста языках. В офисах компании
по всему миру работают тысячи сотрудников.[19]

В 1996 году выпускники
Стэнфордского университета Ларри Пейдж и Сергей Брин создали поисковую систему BackRub, которая
ранжировала веб-страницы в зависимости от количества ссылок на них с других
сайтов. А спустя всего два года, в 1998, они основали компанию, которая сегодня
известна всему миру под названием Google. Спустя три месяца с начала регистрации Googleбыл упомянут в рейтинге 100 лучших сайтов за
1998 год по версии журнала PC Magazine.

В июне 2000 года Google
заключает соглашение о партнерстве
с компанией Yahoo! и становится ее основным поставщиком услуг в области поиска. В
этом же месяце Google становится крупнейшей в мире поисковой системой. В марте
2001 года Google.com становится доступным на 26
языках, что делает компанию Google
действительной международной.

В 2003 году
штат компании Google более 800 сотрудников.
Компания привлекает новых сотрудников, выбирая победителей по итогам конкурсов. Проведен конкурс на получение учрежденной Google стипендии имени Аниты Борг, которая присуждается женщинам за достижения в области
компьютерных технологий, и конкурс программистов CodeJam, в котором разыгрываются денежные призы и
награды.

С каждым годом компания Google расширяет
возможности для поиска, создает новые приложения. По мере роста компания
создает всё больше новых офисов по всему миру.

Деятельность компании Google направлена не
только на достижение коммерческих целей, но и имеет социальную направленность. После землетрясения
в провинции Сычуань в Китае и циклона
Наргис в Мьянме (Бирме) в службу GoogleПланета Земля были добавлены новые
данные со спутников для этих регионов в целях оказания помощи при проведении
спасательных работ.

Офис Google в
Москве был открыт в 2005 году, и в настоящий момент он выполняет все основные
функции, включая инженерную разработку, продажи, кадровые вопросы, маркетинг,
финансы, техническое оснащение и прочее.Офис Google в Санкт-Петербурге был
открыт в 2006 году и занимается преимущественно инженерной разработкой.

 

Особенности принятия управленческих решений в
компании Google

 

Миссия Google – организовать
всю имеющуюся в мире информацию, сделав её доступной и удобной для
использования.

Основной доход Google приносит
контекстная реклама, то есть реклама, которая соответствует запросу
пользователя и тематически совпадает с результатами поиска. Таким образом,
пользователь быстрее находит то, что ищет, и переходит на нужный сайт, а
рекламодатель получает заинтересованного посетителя, который с большой долей
вероятности может превратиться в клиента. В результате реклама на Google
становится самостоятельным видом информации, которая одинаково полезна как для
человека, так и для бизнеса.

Исходя целей компании, все
управленческие решения так или иначе будут направлены на рост конкурентоспособности
компании на рынке информационных технологий. Компания Googleстремится быть
новатором во всех видах деятельности компании. Уникальной в своем роде является
система организации труда в компании Google. Компания осваивает новые технологии и внедряет
их в странах, которые раньше были обделены вниманием западного бизнеса. Чтобы
оставаться лидером на рынке информационных технологий, руководству компании
требовалось принять важные управленческие решения, выбирая из множества
альтернатив и возможностей, которые предоставляет современный уровень развития
науки и техники.

В компании Googleдействует своеобразный корпоративный кодекс,
десять базовых принципов. На основе этих принципов компания принимает
управленческие решения. Перечислим эти принципы [19]:

1.   Главное –
сосредоточить все внимание на пользователе, а остальное приложится.

2.   Лучше делать что-то
одно, но делать это очень и очень хорошо.

3.   Лучше быстрее, чем
медленнее.

4.   Демократия в
Интернете есть.

5.   Чтобы получить ответ,
компьютер не нужен.

6.   Деньги можно
заработать, не причиняя вреда.

7.   Информации всегда
намного больше, чем может показаться.

8.   Для поиска информации
не существует границ.

9.   Серьезным можно быть
и без галстука.

10.   Отлично  – это не предел.

Рассмотрим процесс принятия
управленческих решений на примере организации труда в компании Google.

Первый этап «Ощутить
наличие проблемы»

Современные всё больше задумываются о том,
как повысить лояльность сотрудников компании. Всё больше компаний осознает, что
бизнес строится вокруг людей его делающих. В тех же высоких технологиях бывает
очень сложно заменить сотрудника новым. Период освоения работника может
занимать до полугода,прежде чем он приступит к полноценной работе.

Этап второй «Сформулировать и
уточнить проблему»

Как повысить
лояльность сотрудников компании Google,
обеспечивая эффективность их работы в организации? На этот вопрос предстояло
ответить руководству Google.

Этап третий «Определить
критерии»

Прежде всего, определяются
приоритеты в решении этого вопроса. Необходимо любым способом заинтересовать
нужную кандидатуру на эффективную и долгосрочную работу, при этом предоставив
действительно уникальные условия труда. У сотрудника не должно возникать желание
переходить в другую компанию, несмотря на возможность большего дохода или
больших полномочий. Также работник должен привносить свой вклад в развитие
информационных технологий.

Третий этап «Разработать
возможные варианты»

Представим, какие варианты повышения
лояльности сотрудников рассматривала компания Google:

повышение заработной платы;предоставление пакета социальных
гарантий;повышение в должности;эргономичная и благоприятствующая
обстановка, интерьер;повышение квалификации сотрудников;организация корпоративных
мероприятий;предоставление сотрудникам
возможности самоуправления собственным рабочим временем;свободный стиль одежды;полная имитация «домашних» условий,
начиная от режима питания и отдыха и заканчивая возможностью брать домашних
животных на работу;предоставление возможности
заниматься собственными проектами с перспективой их развития самой компанией.

На последних этапах мы
оцениваем альтернативы по заданным критериями отбираем наилучшие.

Компания Google решила принять
следующее решение [20]:

Любой сотрудник
является своим собственным менеджером. Он сам управляет своим временем. В
Google двери офиса открыты 24 часа в сутки. Сотрудники сами выбирают, в какое
время им удобнее работать. Кроме
того,  нет жесткого контроля за рабочим
временем. В любой момент человек может прекратить работать и направиться в
комнату для массажа или местную библиотеку, полежать на небольшом диване,
которые присутствуют в холле или поиграть в настольный футбол.

Дух
стартапа культивируется в сотрудниках — так, каждый сотрудник до 20% своего
времени может посвящать работе над любыми проектами, которые ему интересны.
Даже если они никак не соотносятся с его основным профилем.На территории
Google-городка расположено 20 ресторанов, бесплатных для всех сотрудников.
Представлены очень разные кухни: итальянская, мексиканская, арабская,
вегетарианская, фастфуд и другие. Большинство сотрудников питается в офисе 3
раза в день.В Google можно приводить собаку на работу. В свободное время
сотрудники собираются в неформальной обстановке и обсуждают итоги работы. И сам
выбор работать дома или в офисе делает сам сотрудник.

Заключение

 

Данная работа
посвящена процессу принятия управленческих решений.Принятие
решений есть постоянно решаемая в процессе управления задача.Субъектом всякого
решения является лицо,  принимающее
решение. Принятие решений происходит во времени,  поэтому вводится понятие процесса принятия
решений. Этот процесс состоит из последовательностиэтапов и процедур и
направлен на устранение проблемной ситуации. В процессе принятия
управленческого решения формируются альтернативныеварианты решений и
оценивается их предпочтительность.Конечным результатом этого процесса является
решение, которое представляет собой предписание к действию.  С содержательной точки зрения решением может
быть способ действия,  план работы,  вариант проекта и тому подобное. 

Решение является одним из видов
мыслительной деятельности и проявлением воли человека и имеет свои характерные признаки,
рассмотренные ранее.  Решение называется
допустимым, если оно удовлетворяет ограничениям:  ресурсным, 
правовым,  морально-этическим. 

Решение называется оптимальным
(наилучшим), если оно обеспечивает экстремум 
(максимум или минимум)  критерия
выбора или удовлетворяет принципу согласования. Обобщенной характеристикой
решения является его эффективность. Эта характеристика включает эффект решения,
определяющий степень достижения целей,  и
стоимость решения –  совокупность затрат
ресурсов для принятия иреализации решения. 
Таким образом,  эффективность
решения –  это степень достижения
целей,  отнесенная к затратам на их
достижение.  Решение тем эффективнее,  чем больше степень достижения целей и меньше
стоимость затрат. Таким образом, процесс принятия управленческих решений должен
быть направленна выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими
последствиями.

В третьей главе мы рассмотрели
практические аспекты процесса принятия управленческих решений на примере
компании Google.КомпанияGoogleявляется мировым лидером рынка
информационных технологий. Особенностью управленческих решений, принимаемых в
компании Google,является
новаторство, уникальность решений, а также их рискованность, но вместе с тем
эффективность. Внешне чисто интуитивные решения руководства Googleимеют в своей основе рациональные выводы.
Компания-лидер информационного рынка как никто другой должен применять новые
технологии, прежде всего, в менеджменте и при принятии управленческих решений.

 

 

Список литературы

 

Герчикова И. Н. Менеджмент : учебник
для вузов. — 4-е изд., перераб. и доп. / Герчикова И. Н. — М. : ЮНИТИ, 2007. —
XII, 499 с.Злобина Н.В. Управленческие решения
: учебное пособие / Злобина Н.В. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та,
2007. – 80 с.Лапыгин Ю.Н. Управленческие решения.
(Учебное пособие)/Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. (2009, 448с.)Литвак Б.Г. Разработка
управленческого решения. (Учебник)/ Литвак Б.Г. (2002, 3-е изд., 392с.)Основы социального управления:
Учебное пособие / А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, В.И. Патрушев и др. Под ред. В.Н.
Иванова.— М.: Высш. шк., 2001.— 271 с.Управленческие решения. (Учебник)
Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. (2006, 496с.)Учитель Ю.Г.  Разработка управленческих решений. (Учебник)/
Учитель Ю.Г. и др. (2007, 383с.)Фатхутдинов Р.А. Разработка
управленческого решения. (Учебник)/ Фатхутдинов Р.А. (2006, 2-е изд., 272с.)Фатхутдинов Р.А. Управленческие
решения. (Учебник)/ Фатхутдинов Р.А. (2002, 5-е изд., 314с.)Основы менеджмента. (Учебник) Мескон
М., Альберт М., Хедоури Ф., пер. с англ. (1997, 704с.)Процесс разработки и принятия
управленческих решений: Методические рекомендации к выполнению контрольной
работы / Буркина Т.А. Самар. гос. техн. ун-т, филиал в г. Сызрани; Сызрань:
СфСамГТУ, 2007 – 28с.http://www.aup.ru/books/m31/3.htmhttp://quality.eup.ru/MATERIALY3/ppur.htmhttp://e-educ.ru/aisur8.htmlhttp://www.managment.aaanet.ru/osnovi/31.phphttp://www.elitarium.ru/2009/10/02/prinjatije_reshenijj.htmlhttp://abiturient.ncstu.ru/Science/articles/econom/13/04.pdf.http://books.ifmo.ru/book/pdf/818.pdfhttp://www.google.ru/intl/ru/about/corporate/company/index.htmlhttp://bposd.ru/publ/20-1-0-3914