Этапы управления человеческими ресурсами реферат

Реферат «Управление человеческими ресурсами»

Содержание

Введение………………………………………………………..3
1    Сущность управления человеческими ресурсами……………………….4
1.1    История УЧР………………………………………………….4
1.2    Основные характеристики управления человеческими ресурсами………..5
2    Управление персоналом и управление человеческими ресурсами….7
3    Основные типы управления………………………………………10
4    Модели УЧР……………………………………………………12
Заключение……………………………………………………..14
Список использованных источников………………………………….15

Введение

В современных условиях жесткой конкурентной борьбы, быстрой смены технологий и зависимости развития фирмы от используемой ею информации особенно актуальным является максимальное и эффективное использование всех имеющихся ресурсов. При этом основным направлением повышения конкурентоспособности на рынке становится более эффективное использование потенциала сотрудников организации, так как именно люди обрабатывают информацию, участвуют в процессе производства и реализации продукции и т.д.,
–    успех работы предприятия зависит от занятых на нем работников. Поэтому современная концепция управления организацией предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия. В последние годы в научной литературе и практике широко используется ряд понятий: управление человеческими ресурсами, трудовыми ресурсами, кадровая политика, управление персоналом и т.п., но все они относятся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением в организации. Так, например, управление персоналом – это процесс обеспечения кадрами предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и рационального использования, а также профессионального и социального развития.
1    Сущность управления человеческими ресурсами.
Управление человеческими ресурсами (УЧР, или HRM — от англ. human resources managment) представляет собой стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия.
Цель HRM — обеспечить использование сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники — максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником.

1.1    История УЧР

Управление человеческими ресурсами берет свое начало в управлении персоналом, развитию которого в Великобритании во второй половине XIX в. способствовала деятельность движения за улучшение условий трудапромышленных рабочих. Однако на протяжении всей истории становления HRM преобладал единственный фактор — это потребности людей в процессе работы. На первом этапе горстка предпринимателей и филантропов, движимых стремлением улучшить условия работы, создавали различные программы улучшения условий физического труда, среды трудовой деятельности и качества жизни рабочих. Второй этап HRM приходится на период Первой мировой войны, когда воюющие страны Европы и США столкнулись с острой нехваткой человеческих ресурсов и не менее острой необходимостью в короткие сроки существенно увеличить производительность труда. В это время правительства США и европейских стран активно поощряли систематические исследования в области трудовых отношений работодатель—работник и человеческого фактора в промышленности. Это привело к новому пониманию проблем управления человеческими ресурсами, а отсюда — к более грамотному и изощренному подходу к роли менеджера по персоналу. Третий этап развития HRM характеризуется появлением в 30— 40-х гг. XX в. различных академических теорий управления и интеграцией менеджмента в общий круг так называемых социальных наук. К началу 1960-х гг. в пределах общей функции управления персоналом стали выделяться отдельные отрасли специализации, которые оформлялись как отдельные науки со своим предметом и сферой изучения, применяемые практически ко всем формам и размерам бизнеса и любым ситуациям с участием человеческих ресурсов. Сейчас кадровая политика и соответствующие общепринятые процедуры применяются при привлечении, отборе и подготовке персонала, в процессе трудовых отношений, при планировании труда, управлении системой заработной платы и оценке эффективности работы каждого сотрудника.
Интенсивная конкуренция в сфере бизнеса в 1980—1990-х гг., разработка и внедрение новейших промышленных технологий, которые во многом зависят от наличия высококвалифицированных работников, гибкой рабочей практики (часто связанной с работой в команде) и необходимости изменения культуры как на общенациональном уровне, так и на уровне отдельно взятого предприятия, — все это энергично выдвинуло управление персоналом на первый план в бизнес-организации. Работа с персоналом стала постепенно связываться со все более широким кругом функций бизнес-организации, а также со стратегией бизнеса. Таким образом, менеджеры по персоналу неизбежно все больше и больше вовлекались в процесс общего управления бизнесом и стали касаться таких максимизирующих прибыль сторон    деятельности  компании, как мотивация персонала, управление эффективностью деятельности персонала, наделение рабочих полномочиями, всеобщий менеджмент качества (TQM — total quality management) организационные изменения и т.д. Решения по человеческим ресурсам стали приниматься на самых высоких уровнях управления компаниями.

1.2    Основные характеристики управления человеческими ресурсами

-УЧР удовлетворяет потребность в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие между собой предприятие и его стратегию ЧР;
-в УЧР применяется всесторонний и логически последовательный подход к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости, посредством развития интегрированной теории и практики ЧР (групповая    конфигурация);
-в УЧР подчеркивается важность достижения приверженности миссии и ценностям данной организации — УЧР «ориентирован на приверженность»;
–  в УЧР работники рассматриваются как актив, или человеческий капитал, благодаря тому, что обеспечивается возможность обучения и развития организации;
-человеческие ресурсы рассматриваются в качестве источника конкурентного преимущества, наряду с концепцией стратегии, основывающейся на ресурсах;
-подход к отношению с работником является унитарным, а не плюралистическим: считается, что работники разделят интересы работодателя, даже если они не будут совпадать с их собственными; -осуществление и выработка УЧР — это задача руководителей подразделений.
Как отмечали Д. Ульрих и Д. Лейка, «системы УЧР могут стать источником таких способностей организации, которые позволят ей узнавать и использовать для своей выгоды новые возможности». Конкретнее, УЧР имеет дело с достижением целей в следующих областях.

Подбор ресурсов и их развитие

Обеспечить, чтобы данная организация получала и сохраняла необходимую квалифицированную, преданную и хорошо мотивированную рабочую силу, — означает, что необходимо, во-первых, правильно оценивать и удовлетворять потребности фирмы в работниках и, во-вторых, усиливать и развивать присущие сотрудникам способности (вклад в деятельность организации, потенциал и возможность использовать их труд в дальнейшем). Для этого фирма должна предоставить сотрудникам возможность обучаться и постоянно развиваться. Кроме того, этот подбор ресурсов может заключаться в разработке систем с высокими показателями труда, которые повышают гибкость и охватывают процедуры отбора и приема на работу, системы премиальной оплаты труда, зависящей от показателей работы, и деятельность по развитию и обучению руководящего состава, привязанную к потребностям данного предприятия.

Оценка сотрудников

УЧР должно повышать мотивацию и приверженность путем введения такой политики и процедур, которые гарантируют, что людей ценят и вознаграждают за то, что они делают и чего добиваются, а также за достигнутый ими уровень квалификации и способностей.

Взаимоотношения.

Одной из целей УЧР является создание такой атмосферы, в которой можно поддерживать продуктивные и гармоничные отношения между руководителями и сотрудниками и где может процветать командная работа. Применять процедуры управления направленные на то, чтобы повысить приверженность, процедуры, которые показывают, что работники являются ценными заинтересованными лицами для данной организации, содействовать развитию климата сотрудничества и взаимного доверия, — это тоже цель УЧР. УЧР должно помогать организации уравновешивать интересы и адаптироваться к потребностям групп, заинтересованных в ее деятельности (собственников, государственных органов или попечителей, руководителей, работников, заказчиков, поставщиков и широкой общественности). Наконец, цели УЧР — это управлять разнообразной рабочей силой, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия между потребностями работников, их стилем работы и стремлениями. УЧР должно обеспечить равные возможности всем так, чтобы применялся этический подход к управлению, с заботой о людях справедливости и прозрачности.

2    Управление персоналом и управление человеческими ресурсами

Управление персоналом представляет собой важный элемент более широкого понятия — управления человеческими ресурсами, хотя на практике оба эти термина зачастую используются взаимозаменяемо, как синонимы. Тем самым подчеркивается тот факт, что люди, используемые в качестве работников, являются ресурсами, которые не менее важны, чем финансовые или материальные ресурсы, и которым следует так же уделять внимание и заботу.
Наемные работники не будут пассивно подчиняться и терпеть манипулирование или диктаторство со стороны руководства, они все в большей степени ожидают и требуют более квалифицированного подхода к их найму и управлению ими. Исследования в поведенческой области показывают, что грамотная реакция руководства на это требование послужит на пользу компании. Технология управления персоналом, например в области аттестации работника, его профессионального обучения и оценки сложности его работы, может быть успешно применена только при содействии и поддержке самого персонала.
Можно выделить следующие взаимосвязи и различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.
(а)    Управление персоналом является практической, утилитарной и инструментальной областью, оно сосредоточено в основном на администрировании и применении политики. Управление человеческими ресурсами, напротив, имеет стратегические параметры и рассматривает общее размещение человеческих ресурсов в пределах компании. Таким образом, HRM будет рассматривать такие проблемы, как:
•    агрегированный объем рабочей силы организации в контексте всеобщего корпоративного плана (сколько подразделений и филиалов должна иметь компания, дизайн организации и т.д.);
•    размер средств, которые следует направить на подготовку рабочей силы с учетом стратегических решений по уровню качества, цене продукта, объему производства и проч.;
1.    Сущность управления человеческими ресурсами
•    установление взаимоотношений с профсоюзами в целях эффективного управленческого контроля над организацией в целом;
•    учет человеческого капитала, т.е. систематическая оценка и анализ затрат и финансовых выгод от альтернативной кадровой политики (например, финансовые последствия от занятий по развитию персонала, последствия применения различных вариантов структуры заработной платы и т.д.) и оценка человеческой ценности работников компании.
Стратегический подход к HRM включает интеграцию всех направлений управления человеческими ресурсами, включая персонал компании, в процесс общего корпоративного планирования и процедуры выработки стратегии компании. HRM характеризуется активностью, постоянным стремлением открыть новые направления более производительного использования рабочей силы, обеспечивая тем самым компании конкурентоспособность. На практике декларирование принятия стратегического подхода к HRM могло бы включать следующие шаги:
•    краткое обобщение основных направлений политики компании в области HRM в заявлении о миссии;
•    представление соображений по поводу последствий для работников компании каждого из направлений ее стратегии и ведущих новых проектов;
•    разработку дизайна организационной структуры таким образом, чтобы она удовлетворяла потребностям работников, а не заставляла бы их приспосабливаться к существующей незыблемой форме организации;
•    включение руководителя HRM в состав совета директоров компании.
Сейчас более чем когда-либо от менеджеров по персоналу требуется вклад
в производительность труда и улучшение качества, стимулирование творческого мышления, руководство и развитие корпоративных навыков.
(б)    HRM занимается более широкими аспектами менеджмента перемен, а не просто последствиями изменений для принятой в компании практики работы. HRM стремится к активному стимулированию гибких подходов и принятию новых методов.
(в)    Аспекты HRM дают основной исходный материал для упражнений по организационному развитию.
(г)Управление    персоналом носит реагирующий и диагностический характер.
Оно реагирует на изменения в трудовом законодательстве, в конъюнктуре рынка труда,    на    действия профсоюзов,    рекомендуемые
государством кодексы практики и прочие элементы влияния среды бизнеса. HRM, со своей стороны, носит предписывающий характер и касается стратегий, инициации новых видов деятельности и разработки свежих идей.
(д)    HRM определяет общие направления политики компании в области взаимоотношений в сфере наемного труда в рамках предприятия (компании). Таким образом, возникает необходимость создания особой культуры в пределах организации, которая бы благоприятствовала сотрудничеству и взаимоотношениям между работниками. Управление персоналом, напротив, как раз и подвергалось критике за преимущественную озабоченность соблюдением работниками правил и процедур, принятых в компании, нежели стремлением развивать их лояльность и преданность компании.
(е)    Управление персоналом характеризуется краткосрочностью своих перспектив, а HRM имеет долгосрочную перспективу, стремится к интегрированию всех аспектов человеческих ресурсов организации в единое целое и установлению высоких целей для работников.
(ж)    Подход, характерный для HRM, подчеркивает необходимость:
•    прямых коммуникаций с работниками, а не только с их коллективными представителями;
•    разработки организационной культуры, которая была бы благоприятной для внедрения гибких методов работы;
•    групповой работы и участия работников в выработке групповых решений;
•    улучшения долгосрочных возможностей работников, а не только достижения уровня конкурентоспособности в выполнении своих текущих обязанностей.

3    Основные типы управления

Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.
•    Управление по результатам
Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам, и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.
•    Управление по средствам мотивации
Данная модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.
•    Рамочное управление
Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя. Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.
•    Управление на основе делегирования
Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от выше изложенного. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:
1)    ясная постановка задачи
2)    четкое определение рамок принятия решений
3)    четкое разграничение ответственности за действия и результат.
По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через “руководство в единстве с сотрудниками”.
•    Партисипативное управление
Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:
–    работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;
–    руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.; -работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;
–    работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

4     Модели УЧР

Модель соответствия.
Одно из первых недвусмысленных заявлений о концепции УЧР было сделано Мичиганской школой (Фомбран, 1984). Они считали, что системы ЧР и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия»). Далее они объясняли, что существует цикл человеческих ресурсов, состоящий из четырех основных процессов, или функций, выполняемых в любой организации:
•    отбор — соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;
•    аттестация — управление показателями деятельности;
•    вознаграждение — «система вознаграждений является тем инструментом управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы зачастую в недостаточной степени и неверно»; она обязана поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения, имея в виду, что «предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем»;
•    развитие — стремление к наличию высококвалифицированных работников.
Модель 4C
По мнению исследователей из Гарварда, эффективность результатов управления человеческими ресурсами следует оценивать по четырем направлениям:    корпоративная преданность, компетентность, командная
согласованность, корпоративная эффективность с точки зрения затрат (англ. 4С
—    commitment, competence, congruency, cost-effectiveness).
(а)    Под корпоративной преданностью подразумевается лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к своей работе. Степень преданности работника своей компании можно оценить, изучив взгляды работников, уровень текучести кадров, статистику прогулов, а также проведя последнюю беседу с сотрудниками, берущими расчет.
(б)    Компетентность касается уровня квалификации работников, их профессиональных навыков, необходимости их подготовки и переподготовки и потенциала для исполнения работы более высокого уровня. Этот показатель можно оценить через системы аттестации сотрудников и подготовку перечня профессиональных навыков. Политика УЧР должна быть сконструирована таким образом, что бы привлекать, удерживать и мотивировать высокопрофессиональных компетентных работников.
(в)    Командная согласованность означает, что и руководство, и сотрудники компании разделяют взгляды на цели организации и работают совместно для их достижения. В правильно управляемой организации работники всех уровней разделяют общие взгляды на факторы, определяющие процветание организации и будущие перспективы. Эти общие взгляды касаются основных принципов, которые лежат в основе управления работой организации.
(г)    Корпоративная эффективность в отношении затрат касается эффективности операций компании. Человеческие ресурсы должны использоваться таким образом, чтобы с наибольшей продуктивностью использовались бы их преимущества. Объем выпуска продукции должен максимизироваться с наименьшими затратами ресурсов и материалов, организация должна уметь оперативно реагировать на возможности, предлагаемые рынком, и на изменения среды бизнеса.

Заключение

Инновационная роль УЧР заключается в том, что всеобщее признание субъективности менеджмента, влияния на его развитие характеристик конкретных людей, их рациональности и эмоциональности, воли и желаний, требует и иного подхода к определению роли человека в организации. Люди – это не просто главный ресурс компании, люди – это и есть сама компания. Такими, какими они сами являются, будут их планы и результаты. Одна из проблем современного менеджмента состоит как раз в том, что сотрудники часто не понимают, в чем состоят реальные результаты их деятельности, а руководители дезориентируют подчиненных, выставляя требования на основании одних критериев, и оценивая результаты по другим критериям. Именно поэтому для каждой организации, стремящейся к лидерству на профильном и кадровом рынке, необходимо решить вопрос о статусе УЧР именно как части общего менеджмента компании, а специалистам развивать компетенции в области общего менеджмента и профильной специализации компаний, в которых они работают.
Список использованных источников
1.    У.Э. Деминг. Новая экономика. – Москва., 2006 – 196 с.

2.    Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2007. 256 с.

Управление человеческими ресурсами

 

 

Реферат

Управление человеческими
ресурсами

Введение

Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении
персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Управляющий персоналом
должен уметь нанимать на работу наиболее подходящих людей. Сотрудники,
преданные фирме, и работают хорошо, и положительно влияют на окружающих.

Строгие требования к подбору кадров позволяют не только
отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие
высокие требования предъявляются к персоналу. Сегодня важно уже добиваться не
просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне
объем производства. Основная задача – это подбор конкретного работника для
выполнения конкретной работы и превращения его в эффективного сотрудника.
Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы
постоянно добиваться увеличения в составе персонала компании тех людей, которые
обладают необходимыми знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников
становилось все больше в каждом подразделении.

Итак, бизнес развивается, конкуренция растет. И задача любой
компании – не только выжить, но и оставаться конкурентоспособной как можно
дольше. Успех предприятия напрямую зависит от эффективности работы его
сотрудников. Поэтому проблема обучения персонала актуальна для многих компаний.

Целью работы является совершенствование деятельности
по планированию персонала в компании «Легион».


1.
Теоретические основы планирования человеческих ресурсов

 

.1
Планирование потребности в персонале

При подборе потенциальных работников порядок действия,
казалось бы, давно известен – сформулировать требования к кандидату,
определиться с источниками поиска (внутренними или внешними), искать
самостоятельно (через объявления, Интернет, свою базу данных, знакомых,
работников) или обратиться в агентство по подбору персонала, ознакомиться с
резюме, пригласить на собеседование, принять решение. В большинстве компаний
давно отработаны процедуры поиска, подбора и найма персонала, алгоритмы
собеседований и тестирований. Однако если бы все было так просто, не было бы
увольнений по итогам испытательного срока, разочарований, проблем, созданных
новым сотрудником, уходом новичков в течение первого года работы. Можно,
конечно, объяснить это ограниченным рынком трудовых ресурсов,
неконкурентоспособными условиями, новым поколением, низкой заработной платой.
Но все перечисленные факторы – такие же составляющие системы поиска персонала,
как и сама процедура.

Если применять системный подход, то основная задача, которая
стоит при поиске персонала, – не «закрытие вакансии», а подбор нужного
кандидата для выполнения нужной работы и превращение кандидата в эффективного
сотрудника.

При отборе потенциальных работников менеджеры по персоналу
имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или
иную организацию. Точно так же менеджеры по персоналу стремятся реализовать
свои цели, отбирая кандидата. К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не
просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный
выбор работы может иметь невосполнимые последствия, как для работника, так и
для организации в целом.

Вначале менеджеру по персоналу следует
рассмотреть, как решается вопрос о том, какой именно тип исполнителя необходим
для определенного вида работы. Общаясь с разными людьми, легко поддаться
искушению составить суждение о людях только по их внешнему виду, придумать их
характеристики на основании поверхностных сведений. Поэтому важно отбросить (в
большинстве случаев) такое ложное первое впечатление.

Когда появляется вакансия по причине,
например, изменения работы или продвижения по службе внутри организации, то
исходным моментом должно быть рассмотрение самой работы. Нужно найти
подходящего человека для определенной работы, но для этого следует получить
точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах
претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть
предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и
недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

·    анализ содержания работы;

·        описание характера работы
(должностная инструкция);

·        требования к персоналу
(требования, предъявляемые работой).

Анализ содержания и требования работы.
Анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного
исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя
различные методы. Если это касается рутинных работ, то простое наблюдение может
быть хорошим источником информации. Иногда прибегают к помощи непосредственных
исполнителей или их начальников (мастеров, бригадиров и т. п.). Однако при
таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом
должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы (субъективность
оценки). Метод прямого систематического анализа состояния работы с
использованием перечня контрольных вопросов может быть с успехом взят на
вооружение любым менеджером. Перечень контрольных вопросов и требований для
систематического анализа работы содержится в анкете рабочего места.

На основе анализа содержания работы можно
составить должностную инструкцию. В этом документе кратко излагаются основные
задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя.

Следует помнить, что описание будущего места работы должно
быть достаточно правдивым и объективным. Необходимо, чтобы после беседы с
менеджером по персоналу у заявителя оставались реалистичные ожидания, связанные
с будущим местом работы. Если они реалистичны, количество желающих не
уменьшится, а количество покидающих предприятие впоследствии значительно
меньше.

В таблице 1. показаны некоторые последствия «традиционно
идеализированных» описаний будущих мест работы в сравнении с более
реалистичными.

Результаты исследований, проведенных в ряде компаний,
оказались следующими: новички, получившие реалистичное описание будущей работы,
допускают впоследствии меньше прогулов и высказывают большую удовлетворенность
работой. Правдивые описания приводят к реалистичным ожиданиям и вовсе не
уменьшают притока работников с высокими способностями.

планирование персонал подбор найм

Таблица 1. Типичные последствия процедур описаний будущего
места работы

При
традиционно-идеализированном описании

При
реалистичном описании

Изначально
завышаются ожидания в отношении места работы

Возникают
реалистичные ожидания в отношении места работы

Будущая работа
обычно представляется интересной, стимулирующей и привлекательной

Будущая работа
не всегда представляется привлекательной, что зависит от запроса человека.

Отмечается
высокий уровень приема предложений работы

Некоторые
принимают предложение работать, некоторые отказываются

Сама работа не
оправдывает ожиданий

Место работы
оправдывает ожидания

Появляется
неудовлетворенность и понимание того, что данная работа не удовлетворяет всех
запросов

Появляется
удовлетворенность, то есть работа удовлетворяет запросы

Отмечается
низкий уровень остающихся работать

Отмечается
высокий уровень остающихся работать

Следующим этапом подготовительной работы является составление
требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы. На
основании предшествующего анализа следует, как можно более точно, определить
навыки, знания, квалификацию и качества, которые понадобятся при выполнении
данной работы, а также практический опыт и черты характера. В большинстве
случаев стремятся определить именно желательные характеристики. Однако не во
всех случаях удается отобрать идеального кандидата. Поэтому необходимо
установить и тот основной минимум требований, которым должен удовлетворять претендент.
Правда, здесь есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен
вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит
работать.

Следующий этап – найти человека, который
будет удовлетворять этим критериям.

Первое действие – это дать объявление в
газете или другом периодическом издании, включая профессиональные. Однако при
существующих расценках такой поступок может стать дорогостоящим мероприятием.
Поэтому следует рассмотреть другие варианты.

1.2
Источники найма персонала

Когда организации необходимо принять новых
работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников
(источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы). Имеются
два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и
внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием).

Многие фирмы практикуют помещение
объявления о приеме на работу внутри самой фирмы. Преимущества такой практики в
том, что консультант, занимающийся подбором, сможет заранее узнать претендентов
на эту должность, их качества как работников (что, впрочем, может оказаться и
недостатком).

Некоторые достоинства и недостатки каждого из них
представлены в таблице2.

Таблица 2. Сравнение источников набора персонала

Источники

Преимущества

Недостатки

Внутренние

1) Работники
видят заразительный пример реализованных возможностей соседа по работе 2)
Лучшие возможности оценки рабочей «хватки» работников 3) Компания знает
достоинства и недостатки работника

1) Угроза
накопления сложных личных взаимоотношений работников 2) «Семейственность»,
приводящая к застою в появлении новых идей и изобретательской мысли 3) Плохое
отношение к человеку со стороны его бывших коллег

Внешние

1) Выбор
большого числа кандидатов 2) Появление новых идей и приемов работы 3) Меньшая
угроза возникновения интриги внутри предприятия

1) Долгий
период привыкания 2) Ухудшение морального климата среди давно работающих 3)
Рабочая «хватка» новых работников точно не известна

Следующими источниками, могут быть:

1)   Прежние сотрудники, ушедшие из
организации по собственному желанию. Они могут назвать других претендентов. Но
и те, и другие, независимо от их прежней работы, должны быть подвергнуты
тщательному рассмотрению.

2)      Случайные претенденты,
самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в
картотеку (или банк данных о внешних кандидатах). Это резерв, которым нельзя
пренебрегать. Есть два качества, говорящих в их пользу: обычно они знают что-то
о деятельности Вашей фирмы и более вероятно, что у них есть «внушенное» чувство
лояльности к ней.

3) Клиенты и поставщики могут предложить
необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками
способствует созданию хороших деловых отношений между ними.

4)      Государственные и коммерческие
агентства по трудоустройству играют немалую роль в подборе кадров. Надежное
агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение
работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование и
проэкзаменовать отдельных кандидатов.

)        Рекламные объявления по отношению
к вышеперечисленным способам отбора требуемых специалистов могут либо дополнять
их, либо быть основным источником найма. Цель такого объявления – получить
эффективный результат с минимально возможными затратами. Объявление должно
содержать информацию о: ключевых элементах работы, требуемой квалификации,
местонахождении, уровне (кому подчиняется претендент), предполагаемом жалованье
(эта информация, как правило, вдвое повышает шансы на успех).

При составлении и проверке объявлений о
приеме на работу нужно позаботиться о том, чтобы они создавали наилучший
«имидж» организации. Нужно воспринимать их как мероприятие «паблик рилейшенз»,
не забывая, однако, о том, что это объявление о наборе персонала. Хорошо
оформленное объявление с тщательно выверенным текстом может повысить в глазах
общественности репутацию организации, неудачное – может «подмочить» эту
репутацию.

Выделяются некоторые интересные
закономерности, например, объявления в газетах почти одинаково эффективны для приглашения
работников, как с профессионально-технической, так и с управленческой
ориентацией. Частные агентства по найму наиболее эффективны для набора
работников управленческой, профессионально-технической и торговой сфер.
Случайно зашедшие люди – хороший источник рабочей силы для заводов, предприятий
бытового обслуживания, сферы канцелярской деятельности и т. д..

Источники набора кадров различны по
уровням затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может
проводиться различными способами. Результаты, полученные несколькими методами,
представлены в табл. 3.

Консультант по кадрам может вычислить
затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот
метод ему приносит (т. е. на число принятых работников).

Таблица 3. Эффективность различных
источников набора персонала по различным показателям

Источники
набора

Кол-во
источников набора

Результат (в%
от суммы источников набора)

Коэффициент
принятия разосланных предложений

Коэффициент
принятия предложений на работу

Лица, письменно
обратившиеся в поисках работы

2127

34,77

6,40

Публикация
объявлений

1979

32,35

1,16

39,98

Различные
агентства

856

14,00

1,99

32,07

Прямое
распределение в колледжах

465

7,60

1,50

13,21

Внутри компании

477

7,30

10,07

65,22

Лица, случайно
зашедшие в организацию в поисках работы

134

2,19

5,97

57,14

Справочники-списки,
ищущих работу

109

1,78

8,26

81,82

2.
Анализ системы планирования потребности в персонале ООО «Легион»

 

.1
Общая характеристика компании

ООО «Легион» – это компания, специализирующаяся на оптовой
продаже автомобильных масел, автокосметики и автохимии как импортного, так и
отечественного производства.

Миссия компании заключается в своевременном и полноценном
удовлетворении потребностей клиентов, строя отношения на долгосрочной и
взаимовыгодной основе. Цель компании – обеспечить поступательное и динамичное
развитие, получение высокой и стабильной прибыли, увеличение стоимости активов
компании.

Компания «Легион» является обществом с ограниченной
ответственностью и ведет свою деятельность в соответствии с Трудовым и
Гражданским кодексами РФ. Общество является юридическим лицом и действует на
основе Устава и Учредительного договора, имеет собственное имущество,
самостоятельный баланс и расчетный счет. Руководство деятельностью компании
ведут Генеральный директор и Коммерческий директор, которые являются
собственниками и совладельцами. Организационная структура компании представлена
следующими функциональными подразделениями:

отдел бухгалтерии (включает главного бухгалтера, его заместителя
и бухгалтера);

отдел продаж (включает руководителей отделов, менеджеров по
продажам, офис-менеджеров и мерчендайзеров – всего 12 сотрудников),
подразделяется на городской отдел продаж, региональный отдел продаж и отдел по
работе с гипермаркетами;

отдел логистики (включает специалиста по логистике и
водителей-экспедиторов – всего 6 человек);

склад (включает начальника склада, сборщика заказов и
грузчиков-сборщиков – всего 8 человек).

 

.2
Анализ планирования персонала

В компании «Легион» поиск и отбор персонала заранее не
планируется и осуществляется лишь в тот момент, когда руководство сталкивается
с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Фирма имеет небольшой по
численности штат сотрудников, поэтому должность менеджера по персоналу отсутствует.
Функции по поиску, подбору и найму необходимых работников осуществляет
генеральный директор, который помимо общего руководства компанией, имеет
огромный круг обязанностей. Решение о приеме специалистов на руководящие
должности и должности, предполагающие материальную ответственность (менеджер,
бухгалтер, зав. складом) принимается совместно с коммерческим директором.
Функции по составлению и оформлению трудовых договоров (контрактов), ведению
личных дел работников и другой кадровой документации возложена на бухгалтера.
Отрицательной стороной такого распределения полномочий является то, что ни
генеральный, ни коммерческий директоры не имеют специального образования в
области управления персоналом и руководствуются в своей работе с кадрами, в
основном, опираясь на собственный опыт и интуицию

Для того чтобы производить процесс набора персонала на
определенную должность, необходимо иметь точное представление о характере самой
работы, какие виды деятельности и обязанности она включает в себя,
ответственность и полномочия, квалификационные требования к работнику. В каждом
конкретном случае из списка этих требований выбираются те позиции, которые
важнее всего для конкурентной должности и организации, и добавляются к ним
специальные качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную
должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам
на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при
поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро,
освоившись с работой после назначения на должность. Для этого составлены
должностные инструкции. При приеме на работу новых работников знакомят с их
рабочими обязанностями, после ознакомления с должностной инструкцией работник
расписывается в специальном журнале у бухгалтера, подтверждая тем самым, что он
ознакомлен с содержанием своей работы и готов следовать предъявленным
требованиям. Такая процедура позволяет избежать недоразумений и является
юридической основой при разрешении трудовых споров.

Для набора персонала в компании в первую очередь используются
внутренние источники, которые, в зависимости от вакантной должности и
требований к ней, бывают разные. Например, руководитель извещает всех
работающих о свободной должности с тем, чтобы они порекомендовали на работу
своих друзей и знакомых. Если руководство считает возможным внутреннее
перемещение работников на освободившуюся должность, и это совпадает с ожиданием
работника, то такая ротация бывает весьма эффективна, приводит к расширению
кругозора, повышению квалификации и должностному росту сотрудника. В некоторых
случаях целесообразно использование совмещения должностей самими работниками,
при этом руководством пересматриваются функциональные обязанности работника и,
соответственно, размер заработной платы, что, в большинстве случаев, ведет к
экономии фонда оплаты труда.

Главным внешним источником является самостоятельный поиск
через средства массовой информации. Периодически компания сотрудничает со
специализированными газетами («Вакансия», «Работа для вас», «Профессия»),
размещая объявления об имеющихся вакансиях. Стоимость публикации такого
объявления составляет в среднем 130 рублей. Постоянно фирма зарегистрирована на
Интернет-сайте Superjob, где размещает объявления о вакантных местах и получает
рассылки с предложениями кандидатов на работу. Ознакомиться с заинтересовавшим
резюме кандидата стоит 150 рублей, а разместить самим объявления о вакансиях
обходится фирме в 2000 рублей в месяц. По данным оперативного учета затраты на
поиск персонала с помощью средств массовой информации в 2010 году составили
74600 рублей. Как показывает длительная практика использования этих средств
массовой информации, при подаче объявлений об имеющихся и открывающихся в
ближайшее будущее вакансиях это стабильно обеспечивает большой поток возможных
кандидатов на замещение вакантной должности. Также генеральный директор
самостоятельно просматривает предложения потенциальных работников в
периодических изданиях и изучает спрос и тенденции развития рынка труда. Все
это требует обработки большого количества информации и существенных затрат
времени руководства на поиск и проведение интервью. Для более быстрого и
профессионального способа обработки информации руководству целесообразно
использовать специально разработанную методику, которая будет предложена в
третьей главе.

2.3
Мероприятия по улучшению планирования и подбора персонала

Рассмотрим планирование численности персонала в ООО «Легион»
на основе метода Розенкранца: Метод определения численности
административно-управленческого персонала Ча с использованием формулы
Розенкранца в общем виде:

,

где n – количество видов организационно-управленческих
работ, определяющих загрузку данной категории специалистов; mi – среднее
количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.
п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный
промежуток времени (например, за год); ti – время, необходимое для
выполнения единицы m в рамках i – гo организационно-управленческого
вида работ; Т – рабочее время специалиста согласно трудовому договору
(контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в
расчетах; – время на различные работы, которые невозможно учесть в
предварительных (плановых) расчетах; Кн.р.в-коэффициент необходимого
распределения времени; Кф.р.в-коэффициент фактического распределения времени.

Коэффициент необходимого распределения времени Кн.р.в рассчитывают
следующим образом:

Кн.р.в = Кд.р х Ко х Кп,

где Кд.р – коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные
работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса ∑
miti (как правило, находится в пределах 1,2…1,4); Ко – коэффициент,
учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня
(устанавливается на уровне 1,12); Кп – коэффициент пересчета явочной
численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени Кф.р.в определяется
отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени,
рассчитанному как ∑ miti.

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для
проверки соответствия фактической численности персонала (например, какого-либо
подразделения) необходимой, которая зависит от загрузки данного подразделения.

Для использования формулы Розенкранца в плановых расчетах следует
придать ей такой вид:

,

так как величины t р и Кф.р.в в этом случае неизвестны.

Приведем пример расчета численности персонала отдела продаж с
использованием формулы Розенкранца на основании следующих исходных данных.

Количество действий по выполнению работ:

поиск клиентов – 150

заключение контрактов – 1500

составление отчетности – 160

Время, необходимое для выполнения действий по каждой работе, ч:

поиск клиентов – 1

заключение контрактов – 0,5

составление отчетности – 3

Месячный (нормативный) фонд времени одного сотрудника согласно
контракту, ч – 170

Коэффициент затрат времени на дополнительные работы – 1,3

Коэффициент затрат времени на отдых сотрудников – 1,12

Коэффициент пересчета явочной численности в списочную – 1,1

Время, выделяемое на различные работы, не учтенные в плановых
расчетах, ч – 200

Фактическая численность подразделения, чел. – 12

Суммарное время выполнения работ:

(150 х 1) + (1500 х 0,5) + (160 х 3) = 1380.

Коэффициент необходимого распределения времени:

Коэффициент фактического распределения времени:

Необходимую численность подразделения рассчитывают по полной
формуле Розенкранца:

Как указано в исходных данных, фактическая численность
подразделения равна 12 чел. Таким образом, расчет необходимой численности
показал неостаток (3 чел.) фактического количества сотрудников.

В связи с этим необходимо нанять как минимум двух новых
менеджеров по продажам.

После того, как кандидаты пришли в фирму или прислали резюме,
можно использовать более быстрый и профессиональный способ обработки
информации. Для анализа резюме можно воспользоваться следующей методикой.

Менеджеру по персоналу предлагается совместно с
руководителями подразделений разработать модели компетенций для каждой
должности, которые должны содержать перечень оценочных характеристик. Модели
компетенций составляется на основании заявки на подбор сотрудника (приложение
2), могут быть дополнены для каждой конкретной должности с учетом
индивидуальных требований и пожеланий руководителей отделов. Оценочные
характеристики которые должны отражать:

соблюдение требований, предъявляемых фирмой к оформлению и логике
изложения: лаконичность изложения, грамотность написания и аккуратность
оформления;

– соответствие уровня образования вакантной должности;
предыдущие занимаемые должности и решаемые профессиональные вопросы;

стиль изложения (он не должен быть слишком витиеватым, так
как это свидетельствует о подобострастии, и не слишком жестким, поскольку этим
подчеркивается самооценка и высказывается в неявной форме неуважение к
компании);

присутствие в резюме положительных характеристик по поводу
профессиональной и / или управленческой деятельности;

объяснение причин обращения именно в данную фирму и желания
занять именно данную вакансию;

использование специальных приемов оформления (особенно это
касается резюме, приготовленных на компьютере), привлекающих работодателя и
отражающих творческий подход участника конкурса к делу.

Для каждой характеристики определить шкалу оценок (в баллах),
а также критерий (диапазон баллов или очков), по которому будут собираться
наиболее интересные резюме. Значение показателя и его балльная оценка при этом
будет зависеть от степени значимости этого показателя для условий приема в
фирму. Так, для офис-менеджера весьма важным показателем будет знание
необходимых компьютерных программ, грамотность и оперативность выполнения
операций, что может оцениваться достаточно жестко (Таблица 4).

Таблица 4. Критерии оценки офис-менеджера

Критерий оценки
при выполнении

Оценка

Нет ни одной
ошибки

5

Количество
ошибок<3

4

Количество
ошибок>3

3

Данная шкала может быть еще дифференцирована по виду ошибок.

Далее менеджер по персоналу обрабатывает полученные материалы
согласно алгоритму, который заключается в сопоставлении фактических результатов
работы программ, анализа текстов с нормативными значениями оценочных
показателей и суммировании оценок по одинаковым показателям для всех
рассмотренных документов. В результате формируется таблица 5.

По результатам первичной обработки, которая заключается в
подсчете общей суммы баллов, набранной претендентом на вакансию, формируется
выходная таблица результатов (Таблица 6). Информацию в ней целесообразно
располагать по должностям, а внутри должности – по убыванию суммы баллов.

Таблица 5. Результаты анализа документов претендента

Код (Ф.И.О.)
претендента

На какую
вакансию

Оценочный
показатель

Оценка
показателя

Таблица 6. Общие результаты

На какую
вакансию претендует

Ф.И.О.
претендента

Сумма баллов

При собеседовании менеджеру по персоналу необходимо делать
отметки. Также можно сделать небольшой экзамен в области этой профессии. И к
этому менеджер по персоналу следует готовиться заранее. В составлении вопросов
для проведения экзаменов может участвовать руководитель того отдела, куда эта
должность требуется. Возможные перечни вопросов и заданий могут храниться в
специальных файлах и при необходимости могут вызываться на экран дисплея или
распечатываться. Для оценки результатов также можно воспользоваться балльной
системой. Баллы за выполненное задание или экзамен суммируются с остальными
баллами, полученными по результатам тестирования.

Именно правильный подбор претендента на вакантную должность
поможет компании «Легион» более эффективно управлять своим персоналом, избежать
текучести кадров, добиться определенных целей, которые перед ней стоят.

Заключение

Проблема формирования и постановки системы подбора персонала
является на современном этапе актуальной для большинства руководителей
организаций малого и среднего бизнеса. Это обстоятельство обусловлено, прежде
всего, высокой степенью динамичности и неопределенности окружающей среды,
требующей от сотрудников постоянного прироста компетенций.

В работе вопросы подбора персонала рассматривались на примере
ООО «Легион».

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что
процесс подбора в компании «Легион» не находится на профессиональном уровне.

Поиск и отбор персонала заранее не планируется и
осуществляется в момент необходимости заполнения тех или иных вакансий, причем
этим непосредственно занимается генеральный директор.

Предлагается совершенствование системы оценки кандидатов
путем применения профессиональных способов обработки информации. В результате
сокращается время на подбор кадров, снижается текучесть, повышается
эффективность управления персоналом.

Предлагаемые мероприятия позволят ООО «Легион» повысить
качество человеческих ресурсов, провести организационные изменения, в том числе
обеспечить развитие персонала, улучшить систему коммуникаций и организационную
культуру, увеличить объемы продаж, повысить уровень лояльности компании.


Список
использованной литературы

1.     Зудина
Л.Н. «Организация управленческого труда»: Учебное пособие. – Новосибирск:
НГАЭиУ, 2011.-112 с.

2.      Кибанов
А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНТРА – М, 2009. – 132 с.

.        Консалтинг
в России. – Киев: Ассоциация «Укрконсалтинг», 2009. – 62 с.

4.     Лаврина
Т.В., Тютин А.А., Богомолова Н.В. Системный подход в обучении // Справочник по
управлению персоналом. – 2011. – № 4.

5.     Мякинченко
О.В. Оценка эффективности методов управления лояльностью сотрудников компании
// Управление персоналом, 2011. – № 10.

6.      Овчинникова
Н.Н. Инвестиции в обучение персонала как нематериальный актив организации. //
Управление персоналом, 2011. – № 8.

.        Посадский
А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. – М.: Финстатинформ, 2011.
– 54 с.

.        Прокопенко
И. Управленческое консультирование как услуга // Проблемы теории управления. –
М., 2011.

.        Терещук
Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным // Справочник по управлению
персоналом. – 2011. – № 4.

.        Управление
персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб: Питер, 2011.
Серия «Теория и практика менеджмента». – 118 с.

.        Управленческое
консультирование. /Под ред. М. Кубра. В 2т. – М.: Интерэксперт, 2011 – Т.1. 49
с.

Размещено
на http://www.allbest.ru/

Федеральное
агентство железнодорожного транспорта

Государственное
бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования

Иркутский
государственный университет путей
сообщения

Кафедра
«Управление качеством»

Управление человеческими ресурсами: принципы, функции и методы Курсовая работа

По
дисциплине: «Управление
персоналом
»

Вариант
№ 1

Выполнил:
студентка

группы
УК-09-1

Портяная
Л.В.

Проверил:
старший

преподаватель
кафедры

«Управления
качеством»

Бурч
О.С.

Иркутск
2011

Содержание

Введение

  1. Управление
    человеческими ресурсами

    1. Концепция
      управления человеческими ресурсами

    2. Принципы
      управления персоналом

    3. Методы
      управления персоналом

    4. Функции
      управления персоналом

  2. Анализ
    использования трудовых ресурсов
    предприятия

    1. Структура
      и динамика рабочей силы по категориям
      занятых

    2. Социальная
      структура трудовых ресурсов предприятия

    3. Анализ
      движения персонала

Заключение

Список
использованной
литературы

Введение

Актуальность
курсовой работы в том, что современная
концепция управления персоналом основана
как на принципах и методах административного
управления, так и на теории человеческих
отношений, принципах мотивации и
всестороннего развития личности.
Управление персоналом является
стратегической функцией и предполагает:
разработку кадровой стратегии, подбор
персонала исходя из философии предприятия,
поощрение коллективных усилий,
направленных на развитие предприятия,
стимулирование с учетом качества
индивидуальной деятельности, минимизацию
трудовых споров и создание положительного
социально-психологического
климата на рабочих местах.

Целью
курсовой работы является изучение
принципов, методов и функций управления
человеческими ресурсами и анализ
использования трудовых ресурсов
предприятия. Для достижения поставленных
целей необходимо решить следующие
задачи:

1)
Рассмотреть сущность принципы, методы
и функции управления человеческими
ресурсами;

2)
Проанализировать структуру и динамику
занятости персонала, социальную
структуру, а так же провести анализ
движения персонала.

Объектом
исследования является управление
человеческими ресурсами, предметом –
принципы,
методы и функции управления

1 Управление человеческими ресурсами

1.1 Концепция управления человеческими ресурсами

Персонал
(от лат. personalis – «личный») представляет
собой личный состав организаций,
включающий всех наемных рабочих, а также
работающих собственников и совладельцев.

Необходимо
представить следующие признаки персонала
– это наличие трудовых отношений с
работодателем, которые должны быть
законодательно (юридически) оформлены;
обладание определенными качественными
характеристиками (профессией,
специальностью, компетентностью,
квалификацией и т. п.); целевая направленность
деятельности персонала, т. е. обеспечение
достижения целей организации.

Персонал
компаний отличается наименьшей
мобильностью по сравнению с технологиями,
знаниями, капиталом и сырьем, которые
могут стать доступными практически
мгновенно. Но в отличие от изнашивающихся
в процессе использования основных и
оборотных фондов человеческий капитал
с возрастом в пределах своего жизненного
цикла приобретает опыт, навыки и
становится лучше.

Управления
персоналом на предприятии определяется
как процесс воздействия на потенциальных
и фактических сотрудников с использованием
совокупности специальных методов для
оперативного и эффективного достижения
целей организации. В новых условиях
хозяйствования процессу управления
персоналом в организации должна
предшествовать разработка концепции
управления персоналом, содержащая
обобщенные представления о сущности,
целях, задачах, принципах, методологии,
структуре системы управления персоналом
и технологии управления персоналом.
Система управления человеческими
ресурсами предприятия – это совокупность
взаимосвязанных элементов, реализующих
процесс управления персоналом организации.
Центральным звеном системы управления
персоналом является служба управления
персоналом – подразделение организации,
специализирующееся на реализации
функций по управлению персоналом в
организации. Современные службы
управления персоналом существенно
отличаются от традиционных отделов
кадров по своему функционалу, методологии,
принципам, технологии функционирования
и т. д. Свойственный советской эпохе
отдел кадров осуществлял в основном
деятельность по учету или кадровой
работе. Таким образом, в современных
службах управления персоналом над
учетными доминируют преимущественно
управленческие виды деятельности:
управление мотивацией, конфликтами,
стрессами, развитием работников,
нововведениями и пр. Для настоящего
этапа развития науки управления
персоналом характерно включение
управления сотрудниками в общую стратегию
организации. Суть современного этапа
управления персоналом составляют:
отнесение функции управления человеческими
ресурсами к высшему уровню руководства
организацией; вовлечение управления
человеческими ресурсами в определение
стратегии и организационной структуры
компании; участие всех руководителей
различных уровней в реализации единой
кадровой политики; интеграция деятельности
кадровиков и руководителей, постоянное
участие первых в качестве советников
руководителей при решении вопросов,
связанных с персоналом во всех
подразделениях и на всех уровнях
корпорации; системное, комплексное
решение вопросов управления человеческим
капиталом на основе единой кадровой
концепции предприятия [6].

Многообразие
подходов к управлению персоналом
логически вытекает из исторических и
социально-экономических предпосылок,
присущих разным странам. Сегодня в
развитии экономики большинства государств
наиболее значительными признаются
проблемы в области работы с персоналом.
В условиях рыночной экономики в нашей
стране особое значение приобретают
вопросы практического применения
современных форм управления персоналом,
позволяющих повысить социально-экономическую
эффективность любой организации.

В
последние десятилетия управление
персоналом стало родом профессиональной
деятельности, а управленческий персонал
– одной из самых массовых составных
частей рабочей силы. Основными факторами
конкурентоспособности организации
стали: обеспеченность квалифицированной
рабочей силой, степень ее мотивации,
организационные структуры и формы
работы, определяющие эффективность
использования персонала [1].

В
ХХ веке произошла смена трех основных
концепций кадрового менеджмента,
обусловленная изменениями в экономическом,
социальном, техническом развитии
общества.

В
начале века получила развитие концепция
управления
кадрами,
при
которой вместо человека как личности
рассматривается его трудовая функция.
Другими словами, категория «кадры»
характеризует не качество отдельно
взятого индивида, а совокупность
работников, объединенных для достижения
поставленных организационных целей.
Кадровые службы выполняли, в основном,
учетно-контрольные и
административно-распорядительные
функции.

После
второй мировой войны научно-технический
прогресс, вызвавший усложнение
производственного процесса, обусловил
необходимость внедрения новых механизмов
мотивации труда работников, повышения
их квалификации, регулирования трудовых
отношений на основе партнерства и
сотрудничества, активного вовлечения
персонала в управление, участие в
прибыли. Именно с 50–60-х гг., когда
технократический подход в управлении
уступает свои позиции, на смену концепции
управления кадрами приходит концепция
управления
персоналом. В
новой концепции, где работник
рассматривается уже не только как
личность, но и как субъект трудовых
отношений, изменяется роль и место
кадровых служб в организационной
структуре управления предприятий.
Система управления персоналом уже
охватывает широкий круг управленческих
проблем: планирование потребностей в
персонале, подбор и профессиональную
адаптацию новых работников, разработку
компенсационных программ, корпоративное
обучение сотрудников и др. Но пока службы
по управлению персоналом, как правило,
выполняют обслуживающую роль, являясь
функциональными подразделениями, а
персонал рассматривается как издержки,
которые надо оптимизировать.

Начиная
с 80-х гг. с развитием социально-экономических
аспектов в менеджменте, усилением
интеллектуализации и компьютеризации
бизнеса, ускорением инновационных
процессов формируется концепция
управления
человеческими ресурсами,
рассматривающая знания, способности,
умения людей как ключевой ресурс и
нематериальные активы организации,
обеспечивающие их эффективность и
конкурентоспособность.

Таблица
1. – Эволюция
концепции управления человеческими
ресурсами в организации

Годы
XX века

Концепция

Работник
рассматривается как…

20-40-е
гг.

Управление
кадрами

Работник
– носитель трудовой функции, «живой
придаток машины»

50-70-е
гг.

Управление
персоналом

Работник
– субъект трудовых отношений, личность

80-90-е
гг.

Управление
человеческими ресурсами

Работник
– ключевой, стратегический ресурс
организации

Управление
человеческими ресурсами – это
стратегический и целостный подход к
управлению наиболее ценными активами
организации, а именно людьми, которые
вносят свой вклад в достижение целей
фирмы [2].

Интенсификация
управления и повышение качества труда
персонала возможны только в результате
применения принципиально новых подходов
к работе с кадрами, и в частности с
работниками, занятыми управленческим
трудом. Новые подходы в работе с людьми
заключаются в ее комплексном характере,
более широком использовании элементов
планирования, применении индивидуальных
форм работы. В современной теории и
практике управления персоналом доминируют
два основных подхода к содержанию и
организации этой работы: американский
и японский. При «американском», или
«рыночном», подходе средства управления
персоналом ориентированы главным
образом на внешний рынок труда, состояние
экономики, спрос на конкретный товар и
т.д. Основными принципами являются:
соответствие работника требованиям
рабочего места, функциям, задачам,
должностным обязанностям, условиям
труда, требования к трудовому поведению
(ориентация на текущие задачи). Японский
менеджмент, базируется в первую очередь
на учете человеческого фактора, его
основными принципами являются: ориентация
на качество образования и личностный
потенциал работника (ориентация на
длительную перспективу) [1].

Сущность
управления человеческими ресурсами
заключаются в том, что люди рассматриваются
как достояние компании в конкурентной
борьбе, которое надо размещать,
мотивировать, развивать вместе с другими
ресурсами, чтобы достичь стратегических
целей организации. Управление человеческими
ресурсами (управление персоналом)
связано с динамикой всех аспектов
внешней среды деятельности организации
и требует интегрированного подхода.
Высшее звено управления должно быть
прямо вовлечено в процесс управления
ресурсами.

Управление
человеческими ресурсами охватывает
все управленческие решения, воздействующие
на взаимоотношения между организацией
и ее работниками, и означает, что практика
управления персоналом все более тесно
связана со стратегией бизнеса. Поэтому
управление персоналом носит упреждающий
характер и ставит своей конечной целью
повысить результативность организации
и удовлетворить потребности сотрудников.
Из всех характеристик управления
персоналом, которые отличают его от
традиционного «управления кадрами»,
ничто не является более фундаментальным,
чем его интеграция со стратегией бизнеса
[1].

Основными
принципами концепции управления
человеческими ресурсами являются
следующие:

1)
Люди
– решающий фактор эффективности и
конкурентоспособности организации,
основной источник добавленной стоимости;

2)
Ориентация
на стратегический подход к управлению
челове­ческими ресурсами;

3)
Признание
экономической целесообразности
инвестиций в формирование и развитие
человеческих ресурсов;

4)
Социальное
партнерство и демократизация управления;

5)
Обогащение
труда и повышение качества трудовой
жизни;

6)
Непрерывное
обучение и развитие человеческих
ресурсов;

7)
Профессионализация
управления человеческими ресурсами
[2].

Важнейшей
тенденцией развития менеджмента в
последние десятилетия становится
системный
подход,
который рассматривается как современный
способ управленческого мышления,
позволяющий представить целостно и
комплексно управление организацией и
ее подсистемами в сложной рыночной
среде.

Применение
системного подхода дает возможность
раскрыть внутреннее строение системы
управления человеческими ресурсами
как целостной системы, состоящей из
трех взаимозависимых подсистем управления
формированием, использованием и развитием
человеческих ресурсов в организации.

Основная
цель системы управления человеческими
ресурсами – обеспечение качественного
и рационального формирования, освоения
и развития человеческих ресурсов для
достижения экономической эффективности
и конкурентоспособности организации.

Управление
человеческими ресурсами в современных
организациях осуществляется в процессе
выполнения определенных целенаправленных
действий (функций управления), которые
взаимосвязаны между собой и образуют
структуру кадровой службы как
самостоятельного функционального
подразделения предприятия [2].

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #

    30.07.2019187.39 Кб245.doc

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #

Реферат: Управление человеческими ресурсами

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Теоретико-методологическиеосновы управления человеческими ресурсами в организации

1.1 Сущность и характеристикичеловеческих ресурсов

1.2 Концепция управления человеческимиресурсами в организации

ГЛАВА 2. Современное состояниеуправления человеческими ресурсами в российских организациях

2.1 Эволюция управления человеческимиресурсами в российских организациях

2.2 Особенности формированиявнутрифирменного механизма управления человеческими ресурсами в современныхусловиях

ГЛАВА 3. Совершенствование механизмауправления человеческими ресурсами в российских организациях

3.1 Разработка стратегии управлениячеловеческими ресурсами в организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ВВЕДЕНИЕ

Современный этапразвития всех стран мира, включая Россию, характеризуется как переходный отиндустриальной эпохи к постиндустриальной, когда взамен ограниченной концепцииэкономического роста предлагаются новые подходы в экономике – организационный,социальный, психологический и др., в которых человек рассматривается во всейсовокупности его качественных характеристик.

Основная часть жизничеловека протекает в организованной трудовой деятельности. В этой ситуацииуправление персоналом организации становиться особо значимым, поскольку онооказывает непосредственной влияние на процессы формирования и развитияличностного потенциала сотрудников, обеспечивает его профессиональнуюреализацию, адаптацию к внешним и внутренним условиям производственной среды.

Человеческие ресурсыорганизации приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальныхресурсов, в этом заключается их ключевая и стратегическая роль. Впроизводственной системе все ресурсы находятся во взаимосвязи, и только врезультате их взаимодействия достигается экономическая эффективность.

До последнего временисамо понятие “управление персоналом” в нашей управленческой практикеотсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имелафункциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива,но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейныеруководители подразделений.

Основным структурнымподразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, накоторый возложены функции по приему и увольнению работников, а также поорганизации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Длявыполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров илиотделы технического обучения.

Актуальность работыобусловлена тем, что создавшаяся в нашей стране ситуация изменениеэкономической и политической систем одновременно несут как большие возможности,так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования,вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом втакой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить иреализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учетличностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Объект работы –человеческие ресурсы.

Предмет работы –партнерство как стратегия управления человеческими ресурсами.

Цель работы:исследование основ управления человеческими ресурсами.

Задачи:

· Рассмотреть сущность человеческихресурсов.

· Определить концепцию управлениячеловеческими ресурсами.

· Рассмотреть практику управлениячеловеческими ресурсами в контексте современного рынка.

· Разработать стратегию управлениячеловеческими ресурсами на основе партнерского взаимодействия.

ГЛАВА 1. Теоретико-методологическиеосновы управления человеческими ресурсами в организации

 1.1Сущность и характеристики человеческих ресурсов

Трудовые ресурсы — этолюди в трудоспособного возраста, как занятые, так и не занятые в хозяйственнойдеятельности. В России это мужчины от 16 до 59 лет и женщины от 16 до 54 лет.

Трудовой коллектив — это группа людей, работающих на одном предприятии, объединенная общими целями ипринципами работы.[39]

Разграничим понятиятрудовые ресурсы, персонал компании и кадры.

Трудовые ресурсы — этосовокупность всех людей, работающих на фирме. Персонал компании — это все люди,работающие по найму, за исключением руководства. Кадры — это работники,официально числящиеся в штате. Для простоты данные понятия объединяют в одноперсонал, характеризующийся численностью и структурой.

Численность — этоколичество сотрудников, которые заняты или должны быть заняты на данномпредприятии. Численность может быть плановой (нормативной) и списочной(фактической). Категории списочной численности работников:

1) постоянные: принятыена предприятие без ограничения срока работы или по контракту на срок болееодного года;

2) временные: принятыена предприятие на срок до двух месяцев или с целью замещения отсутствующегоработника на период до четырех месяцев;

3) сезонные: устроенныена сезонную работу на срок до шести месяцев.

Структура персоналавключает в себя классификацию по профессиям, возрасту, формам и системам оплатытруда, стажу.

На основаниивыполняемых задач персонал подразделяется на две категории.

Управлениечеловеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себявзаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развитиятрудовых ресурсов[8].

Цели подсистемыуправления формированием человеческих ресурсов.

1) своевременное икачественное обеспечение предприятия соответствующими кадрами;

2) создание условий длямаксимальной реализации способностей работников и достижения целей организации.

Задачи подсистемыуправления формированием человеческих ресурсов

1) прогнозирование ипланирование потребности в работниках;

2) анализ спроса ипредложения на рынке труда;

3) привлечение, подбори отбор кадров;

4) адаптация вновьприбывших работников;

5) подъем эффективностивыполняемых работ;

6) повышение качествадеятельности работников;

7) повышение качествадеятельности организации в целом;

8) рост уровня жизниработников; 9) совершенствование систем мотивации;

10) развитиеинициативности и новаторства.

Сущность подсистемыуправления формированием трудовых ресурсов заключается в предоставленииработникам возможности получения и повышения образования, ротации кадров иделегировании полномочий, планировании и развитии карьеры и многом другом.Данная подсистема расширяет функции отдела кадров, что требует от егоработников обширного спектра знаний в сферах производства, экономики,психологии, юриспруденции и др. Подсистема управления развитием человеческихресурсов приобретает все большее значение.

Эффективность работыпредприятия обусловливается не только количеством человеческих ресурсов, но исоответствием квалификации и способностей работников занимаемым ими должностям.

Формировать кадровыйсостав следует в соответствии со следующими показателями:

1) фактическойчисленностью работников, включающей постоянных и временных работников, а такжесовместителей;

2) составом работниковпо характеру выполняемых видов деятельности (основным, вспомогательным,административным);

3) составом работниковпо социально-демографическим характеристикам (полу, возрасту, религиознойконфессии, национальности и др.);

4) квалификационнымуровнем человеческих ресурсов.

Эффективностьиспользования человеческих ресурсов оценивается следующими показателями:

1) объемомпроизводства, прибылью) на одного работника; 2) производительностью труда заединицу времени в натуральном и стоимостном выражении; 3) затрачиваемымвременем на производство единицы продукции. Данный показатель используется вслучае ориентации производства на один вид продукции и организации сферы услуг;4) текучестью кадров; 5) показателем абсентеизма (отношением потерянногоработниками рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определенныйпериод); 6) потерянной производительностью (произведением добавленной стоимостив час на количество потерянных часов, от неявки сотрудников на рабочие места);7) коэффициентом внутренней мобильности (отношением числа сотрудников,подвергшихся ротации за определенный период, к среднему количеству сотрудниковза тот же период); 8) общими издержками предприятия на оплату деятельностиработников, включающую налоговые отчисления; 9) долями издержек на рабочую силув общем объеме затрат; 10) издержками на одного сотрудника (отношением долииздержек на оплату труда к количеству работников на предприятии за определенныйпериод); 11)издержками на оплату труда за один производительный час (отношениемобщих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов).

С целью увеличенияэффективности использования человеческих ресурсов, особенно на. крупныхпредприятиях, создается отдел кадров, который занимается разработкойвозникающих потребностей в работниках, их набором и отбором.

Наиболеераспространенным методом оценки эффективности человеческих ресурсов являетсяанализ издержек. При таком подходе используются понятия первоначальных ивосстановительных издержек[11].

Первоначальные издержкивключаютрасходы на поиск, привлечение и адаптацию новых кадров. Восстановительныеиздержки- это текущие затраты на повышение уровня квалификации, компетентности,мотивации работников и замену одних сотрудников другими. Периодическоеповышение квалификации кадров является неотъемлемым фактором успешной работыпредприятия. Эффективность использования человеческих ресурсов определяетсяналичием качественной информационной базы, компетентностью сотрудников иосознанием важности данного вопроса управлением предприятия. Необходимопостоянное совершенствование знаний и навыков сотрудников.

Условия успешногоуправления человеческими ресурсами: 1) четкость идостижимость поставленных целей; 2) глубина, объективность и комплексностьанализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организациюв целом; ‘ 3) ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а такжеобеспеченность их всеми видами ресурсов; 4) соответствие уровня квалификацииперсонала выполняемой работе; 5) совместное участие предельно большогоколичества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов; 6)высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценкиего социально-экономической эффективности; 7) внедрение и использованиесовременных средств труда и технологий; 8) делегирование полномочий, созданиегибких условий труда. Необходимо обогащать труд, особенно создаватьсоциально-психологический климат, недостаток которого способствует формированиювысокой степени конфликтности между сотрудниками.

Факторы оценкипрофессионализма управления человеческими ресурсами: 1)профессиональная подготовка работников; 2) компетентность и мотивацияпрофессиональной деятельности; 3) организационная среда реализациипрофессионализма.

В связи с расширением иусложнением системы управления человеческими ресурсами в России возникаетнеобходимость совершенствования системы подготовки руководителей, созданияусловий проявления профессионализма. Правительство проводит с этой цельюактивную политику.

1. Рабочиезанимаютсясозданием материальных ценностей или услуг производственного характера.

Они в свою очередьподразделяются на: основных, непосредственнозанятых созданием товара (услуги), и вспомогательных, занятыхобслуживанием рабочих мест и оборудования.

2. Служащие-это работники, занимающиеся преимущественно умственным трудом.

Классификация служащих:1) руководители образуют администрацию и подразделяютсяна: руководителей всего предприятия (высшее звено), руководителей подразделений(среднее звено), руководителей, работающих с непосредственными исполнителями(низшее звено); 2) специалисты занимаютсяразработкой указаний, отданных руководителями (экономисты, бухгалтеры,инженеры, юристы и др.); 3) другие работники занимаютсяподготовкой, обработкой, учетом, контролем и архивацией документов(секретари-референты, кассиры, техники и т. д.).

Структура персоналахарактеризуется профессиональным и квалификационным составом и компетентностью.Профессия(специальность) — это совокупность знаний и умений,приобретенных в процессе специальной подготовки и позволяющих выполнятьсоответствующие виды деятельности.

Квалификация — это объем знаний, позволяющий выполнять определенный уровень работ.[21] Компетентность-это степень приобретенных человеком профессиональных качеств.

Виды компетентности:

1) функциональный(профессиональные знания и способность их реализовать);

2) интеллектуальный(аналитическое мышление);

3) ситуативный (умениедействовать по обстоятельствам);

4) социальный(коммуникабельность и умение добиваться поставленных целей).

 1.2Концепция управления человеческими ресурсами в организации

Концепция управленияперсоналом основывается на представлении о месте человека в организации.Основные аспекты [51].

— Экономический – далначало использованию трудовых ресурсов. Ведущее место осталось технологиям.

— Единство руководства

— Строгая иерархия

— Дисциплина

— Подчинениеиндивидуального общему

— Баланс между властьюи её ответственностью

— Органический. Состоитиз двух концепций (управления персоналом предприятия и управление человеческимиресурсами) – потребности, мотивы, а также понимание, что предприятие – этособрание частей, соединенных линией управления в виде контроля.

— Гуманистический.Предприятие, как – гуманистический центр с присущей ему организационнойкультурой.

Организационнаякультура – представление о цели и ценностях, присущих данному предприятию,специфики поведения персонала и администраторов, способов реагирования наокружающую нас жизнь.

К числу основных задачуправления персоналом относят:

1. Помощь фирме вдостижении цели.

2. Обеспечение фирмыквалифицированными и заинтересованными работниками.

3. Эффективноеиспользование мастерства и способностей персонала.

4. Совершенствованиесистем мотивации.

5. Повышение уровняудовлетворенности трудом.

6. Развитие системповышения квалификации и профессионального образования.

7. Сохранениеблагоприятного климата.

8. Планированиекарьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.

9. Поднималасьтворческая активность персонала.

10. Совершенствованиеметодов оценки деятельности персонала.

11. Обеспечениевысокого уровня условий труда и качество жизни в целом.

Наиболее общие 3 задачиуправления персоналом: обеспечение кадрами; эффективное использование кадров;профессиональное и социальное развитие кадров.

Рассмотрим основныетипы управления в которых нашли отражение основополагающие принципы современнойконцепции управления человеческими ресурсами. Управление по результатам можноопределить как процесс, направленный на достижение поставленных задач ирезультатов, в котором: с помощью процесса планирования определяются в разныхинтервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами,требования к результатам и ожидаемые результаты); настойчивое осуществлениепланов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми иокружением; результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведениюпоследующих мероприятий.

Управлениепосредством мотивации. Эта модель опирается на изучениепотребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также навозможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия.Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческихресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализациюсоциальных программ.

Мотивационныйменеджмент-это построение системы управления на основе приоритетов мотивации,на основе выбора эффективной мотивационной модели.

В управленческой наукеразработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическоеприменение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболеетрадиционными являются: рациональная мотивационная модель, в основе которойиспользование материальных стимулов, то есть посредством награждения иливзысканий по результатам работы; мотивационная модель самореализации, сутькоторой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможностисамовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширениесамостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессиональногороста; мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитиесотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегированиеполномочий.

Рамочноеуправление. Эта модель исходит из того, что сотрудники могутсамостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ(рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью,нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагаетследующую последовательность действий: определение задания, получение егосотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границсамостоятельности и способов вмешательства руководителя[8].

Управлениена основе делегирования. Делегирование полномочий давноиспользуется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций,закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач наболее низкий уровень. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургскоймоделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городеБад-Гарцбург. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведениесотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками». [13]Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсамиявляется развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации,что в целом повышает эффективность функционирования организации.

Партисипативноеуправление. Эта модель базируется на предпосылке: еслиработник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает отэтого удовлетворение, то он работает более заинтересованно ипроизводительно[47].

Один из постулатовтеории “человеческих ресурсов” является приложимость ценностных категорий иоценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной стороны, применение“человеческих ресурсов” характеризуется определенными затратами нанимателя,помимо выплачиваемой заработной платы. К ним можно отнести затраты на отборперсонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны,человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход, поступающийв распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет “ценностной”аспект использования человеческих ресурсов. Величина дохода зависит отиндивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности.Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обученности имотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его“ценность” для фирмы.

Основной теоретическойпосылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемныхработников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений орабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежныхсредств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым человеческиересурсы как бы “уравниваются в правах” с финансовыми и основным капиталом.Концепция “человеческих ресурсов” прибегает к экономическим аргументам дляобоснования новых подходов к использованию персонала и необходимостикапиталовложений при освоении трудовых ресурсов. В тех же случаях, когдананиматель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низкоквалифицированнымперсоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепцияповорачивается иными гранями и фактически сочетается с наиболее архаичными формамикадровой работы, интенсификации труда. Наличие многих примеров крупныхдолгосрочных вложений и больших организационных усилий корпораций в частиподбора, подготовки и развития персонала и создания условий для повышенияпроизводительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которомукадровая политика корпораций определяется экономической оценкой эффективностипроизведенных затрат. Выбор стратегии кадровой работы определяется реальнымиусловиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многомобусловлены действующим механизмом государственно-монополистическогорегулирования.

 

Глава2. Современное состояние управления человеческими ресурсами в российскихорганизациях/>2.1Эволюция управления человеческими ресурсами в российских организациях

Признание человекаключевым ресурсом в современных организациях вызывает необходимость научногообоснования его роли.

Категорию «человеческиересурсы» не следует противопоставлять понятиям «кадры», «персонал» и «кадровыересурсы». Человеческие ресурсы — термин, характеризующий персонал организации сточки зрения качества. Подход к людям как к экономическому ресурсу означаетотказ от представлений о рабочей силе как о «даровом богатстве», освоениекоторого не требует инвестиций и организационных усилий со стороны организацииобщества. Ориентация на экономическую полезность человеческих ресурсов требуетцелевых капиталовложений, связанных с формированием, рациональным использованиеми развития трудовых и творческих способностей работников для достиженияэффективности организаций.

Основным структурнымподразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, накоторый возложены функции по приему и увольнению работников, а также поорганизации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Длявыполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров илиотделы технического обучения.

Основу концепцииуправления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающаяроль личности работника, знание его мотивационных установок, умение ихформировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими передорганизацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политическойсистем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы длякаждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизньпрактически каждого человека.

 2.2Особенности формирования внутрифирменного механизма управления человеческимиресурсами в современных условиях

Сейчас в нашей странеповышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективнымиобстоятельствами:

1. Сегодня существенноизменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменениясвязаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к ихизбытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальноеих распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива.Сокращение численности персонала – важнейший рычаг повышения эффективностипроизводства на первом этапе перехода к рыночной экономике.

2. Уменьшениечисленности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда,а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастаетответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного ростаработников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3. Реализацияперестройки кадровой политики влечет за собой расширение функциональныхобязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности врешении кадровых проблем. Ныне кадровые службы не отвечают уже новымтребованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решениемвопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации.Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всегосистема научно обоснованного изучения способностей и склонностей,профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с ихделовыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав иуровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активнойкадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов дляработы в кадровых службах.

Перестройкадеятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

— обеспечениекомплексного решения задач качественного формирования и эффективногоиспользования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентамичеловеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи дозаботы о ветеранах труда;

— широкое внедрениеактивных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия иотрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов иквалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебнымизаведениями.

Актуальна опережающаяподготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии вотраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствованияпланирования подготовки кадров[34];

— планомерная работа сруководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться натаких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовкакандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвиженияруководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка насоответствующих должностях;

— активизациядеятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышениютрудовой и социальной активности работников на основе совершенствованиясоциально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

— обеспечениесоциальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работниковпо кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемыхработников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

— переход отпреимущественно административно-командных методов управления кадрами кдемократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности вкадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятсяорганами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности,периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, чтопотребует от работников по кадрам умения применять методы психологическоготестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценкиизучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;

— укрепление кадровыхслужб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чемстановится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровыхслужб, их переподготовки и повышения квалификации;

— обновлениенаучно-методического обеспечения кадровой работы, а также еематериально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этимопределить в отраслях и регионах те научные организации и консультационныефирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы оказывать практическуюпомощь кадровым службам.

Концепция развитиячеловеческих ресурсов фокусируется на саморазвитии, которое в идеалеосуществляется на трех уровнях:

1. Индивидуальныйуровень – работники всех уровней развиваются с тем, чтобы стать внутриорганизации партнерами, которые ведет себя так, словно эта организация являетсяих собственность.

2. Групповойуровень – вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются«звездные команды», основанные на принципах гуманизма.

3. Организационныйуровень – организация развивается, чтобы превратиться в организацию, котораяпостоянно учиться и умеет вырабатывать свое видение нового состояния иокружающей среды.[28]

Основным средствомформирования человеческих ресурсов организации является отбор кадров. Отборявляется одной из центральных функций управления, поскольку именно людиобеспечивают эффективное использование ресурсов, находящихся в распоряженииорганизации. От того, насколько эффективно поставлена работа по отборуперсонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, ихвклад в достижение целей организации и качество производимой продукции илипредоставляемых услуг.

Отбор кадров –выявление различий между кандидатами и выбор кандидатов, в наибольшей степенисоответствующих требованиям должности и организации.

Комплексный подход кпоиску и отбору персонала предполагает решение следующих задач:

1. Определениепотребности в персонале с учетом основных целей организации.

2. Получениеточной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантнаядолжность.

3. Установлениеквалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4. Определениеличностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения даннойработы, которые могут рассматриваться в качестве критериев при оценкекандидатов.

5. Поисквозможных источников кадрового пополнения и выбора адекватных методовпривлечения подходящих кандидатов.

6. Определениетого, какие методы отбора кадров позволяют лучше всего оценить пригодностькандидатов к работе в данной должности.

7. Обеспечениеоптимальных условий для адаптации новых работников в организации.

Для успешного отбора первостепенное значение имеетопределение критериев, на основании которых будет приниматься решение опреимуществах тех или иных соискателей.

Поиск работников длязамещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутреннихресурсов организации, так и за счет внешних источников. Внутренний отбориспользуется для заполнения вакансий за счет работников организации; внешнийотбор – для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны.

Оценка работы персонала– это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняютпорученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение ирабочие показатели отвечают требованиям организации и руководства.

Система оценкиперсонала призвана способствовать достижению пяти основных групп целей:

– административныецели – являются основой для принятия таких административных решений в областиуправления персоналом, как оплата труда, повышение или понижение в должности,перевод на другую работу и др.;

– контролькачества управленческой деятельности – позволяет выяснить, насколько успешно,насколько качественно решаются управленческие задачи, стоящие передруководителями разного уровня;

– предоставлениеработникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателейтребованиям организации – это помогает направлять усилия работников в нужномнаправлении, прояснять требования, предъявляемые к их работе и мотивировать ихк улучшению своих рабочих показателей;

– развитиеработников – система оценки помогает определить потребность работника вобучении и развитии;

– совершенствованиепроцесса управления персоналом – информация о соблюдении установленныхстандартов работы может быть использована для совершенствования системпривлечения и отбора кадров, обучения и развития работников, повышения уровнямотивации и других направлений работы.

Организация должнаустановить, работа каких категорий персонала подлежит регулярной оценки. Взависимости от того, какая категория работников будет оцениваться, меняются исодержание системы оценки, и используемые критерии и методы.

При разработке ииспользовании системы оценки персонала необходимо решить, на основании какихкритериев будет проводиться оценка. Критерии – это те показатели ихарактеристики, на основании которых можно судить о том, насколько хорошоработник выполняет свою работу. Критерии позволяют оценить вклад работника вдостижение целей организации. На основании этих оценок организация принимаетадминистративные решения.

Кадровый резерв – этоспециально сформированная и подготовленная группа работников, предназначенныхдля выдвижения на руководящие должности более высокого уровня. Для того, чтобыработа с кадровым резервом систематически и планомерно, руководитель должениметь четко функционирующую службу управления персоналом. Работа поформирования кадрового резерва любой организации обеспечивает:

– качественныйподбор и целенаправленную подготовку кандидатов на выдвижение;

– повышениепрофессионализма и улучшения кадрового состава кадров управления;

– активизацияруководителей и специалистов к постоянному приобретению новых знаний;

– проверкаготовности руководителей и специалистов, зачисленных в резерв, к исполнениюобязанностей оп должности, планируемой к замещению;

– сокращениепериода адаптации кадров управлений, вновь назначенных на более высокиедолжности;

– возможностьформирования рациональной структуры управления на всех уровнях;

– уменьшениесменяемости руководящего состава.

Работа с кадровымрезервом направлена, прежде всего, на совершенствование развития персонала, егопрофессионального роста и построение карьеры. Планирование кадрового резерваимеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность исопутствующие им мероприятия.

Развитие персоналатакже не возможно представить без планирования и реализации карьеры конкретныхработников. Карьера определяется как успешное продвижение вперед в той или инойобласти деятельности. Планирование и реализация карьеры работников – составнаячасть кадровой политики организации, которая органически входит в системуработы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решениестратегических, инновационных, управленческих и других задач. Планированиекарьеры – это разработка наиболее вероятной системы, замещения должностей дляконкретного руководителя или специалиста за время его работы.

ГЛАВА 3.Совершенствование механизма управления человеческими ресурсами в российскихорганизациях

 3.1Разработка стратегии управления человеческими ресурсами в организации

Первое существенноеотличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочногоплана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективнойобратной связи.

Вторым существеннымотличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное,творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления, как даннойреализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.

Третье существенноеотличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочногоплана состоит в следующем. Традиционное выполнение плана — это только, в тойили иной мере, точное, добросовестное, но в любом случае просто исполнение ужепринятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах. Какговорится, «вот тебе план — приступай к исполнению и думай только о том, какего точно выполнить; а самоё содержание плана — это не твоя забота». [5]

Можно выделить какминимум два принципиальных условия, которые необходимо обязательно выполнятьдля успешной реализации любой стратегии.

1. Менеджеры всехуровней должны иметь на руках стратегию организации в виде системы четкихстратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии стекущим оперативным планом реализации стратегических изменений.

Менеджмент организациив ходе всего процесса осуществления стратегии обязан обеспечить данномупроцессу полноценное поступление всех необходимых ресурсов.

Топ-менеджерам следуетпрактиковать особое сопровождение процесса реализации стратегии, котороеобязательно должно включать: мониторинг ее реального осуществления посредствомконтроля всех стратегических целей и адекватные гибкие решения, направленные напрактическое достижение таких целей.

2. Все основные моментыкорпоративной стратегии и особенно ее текущие стратегические указания должныбыть хорошо доведены до всего персонала организации.

Желательно, чтобы общаястратегия организации соответствовала всем критериям эффективности.

Другими словами,достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именноданной стратегии — это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешнойреализации.

Запуск стратегии — этоодно из ключевых решений стратегического менеджмента.

На стадии запуска общейстратегии каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особыезадачи. Но при этом главную роль играют решения уровня топ-менеджеров.

Высшие менеджерыорганизации на данном этапе реализации стратегии должны решить следующиевопросы.

Во-первых,топ-менеджеры проводят окончательный текущий анализ внешней среды организации всравнении с представленным вариантом корпоративной стратегии,

Во-вторых, они же осуществляютзавершающую коррекцию стратегии посредством внесения в нее необходимыхизменений с акцентами на все ключевые стратегические цели. При этом завершающаякоррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечениювсеми необходимыми ресурсами.

В-третьих, послезавершающей коррекции общая стратегия высшими руководителями организациисначала утверждается, а затем по всей организации дается четкая команда о такназываемом «законном старте», т. е. о запуске стратегии в действие.

После официальногозапуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровняхорганизации и по всем ее специализированным подсистемам в рамкахсоответствующих компетенции производится необходимая работа по системномуосуществлению именно данной конкретной стратегии.

На этом этапереализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение вжизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых именно даннойконкретной стратегией, которая осуществляется в данный конкретный периодвремени [29].

В соответствии сканонами современного стратегического менеджмента гибкая коррекция реализуемойстратегии осуществляется постоянно. На практике это проявляется в виденеобходимых конкретных изменений, которые осуществляются в реальном режимевремени, как в части отдельных специализированных стратегий организации, так ипо ее общей стратегии в целом.

Но при этом всегда надопомнить, что любые конкретные изменения, которые в реальной бизнес-практикеосуществляются в ходе непрерывного процесса реализации той или иной конкретнойстратегии, относятся только к двум качественно разным стратегическим видам.

Изменения первого вида- это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализацииданной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее особого исходногокачества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественнопервичной стратегии.

Изменения второго вида- это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализацииданной конкретной стратегии, но по своему содержанию выходят за границы ееособого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационнокачественно новой стратегии.

Таким образом, сам фактреализации тактических изменений второго вида по своей сути означает, что ужепроисходит практический переход от ситуационно первичной стратегии к инойвторичной стратегии, т.е. стратегии, которая по существу характеризуется своимособым — качественно новым — конкретным системным содержанием.

Любая конкретнаякоммерческая организация в процессе своей особой специализированнойдеятельности рано или поздно, осознанно или неосознанно, но всегда проходит нетолько тактически разные, но и стратегически различные этапы своего развития.

Именно такиестратегические переходы и являются системными стратегическими изменениями, т.е. комплексными переходами от одной качественно определенной стратегии к другойкачественно иной стратегии.

Конкретные формыподобных переходов с точки зрения стратегического управления могут бытьпринципиально разными.

При правильнопоставленном, то есть хорошем, стратегическом менеджменте переходы от однойкорпоративной стратегии к другой осуществляются осознанно, профессионально и вконечном счете — эффективно.

При плохомстратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии могут проходитьлибо вообще неосознанно, либо осознанно, но не достаточно профессионально. Заэтим всегда следует значимое падение эффективности функционирования организации- вплоть до ее полного банкротства.

Способностькоммерческой организации различать и предвидеть отмеченные стратегическиеизменения первого и второго вида и соответственно делать вполнепрофессиональные переходы от одной стратегии к другой (т. е. качественно новой)- это один из самых тонких и по-особому сложных моментов ее стратегическогоменеджмента.

Такая способностьявляется одним из исходных и ключевых факторов создания стратегическогоконкурентного преимущества конкретной организации [4].

В процессе реализациистратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи иосуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль в организациивыполнения стратегии принадлежит высшему руководству. Его деятельность на этойстадии может быть представлена в виде пяти последовательных шагов.

Первый шаг — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. Приреализации первого шага решаются следующие основные задачи:

— окончательноеуяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности исоответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как быдается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможныкорректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, еслиобнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

— более широкоедоведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовкипочвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализаций стратегий.

Второй шаг состоит втом, что высшее руководство должно принять решения по эффективномуиспользованию имеющихся у фирмы ресурсов. При осуществлении второго шагапроводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также посозданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процессреализации стратегий. Важной задачей в этом случае является приведение ресурсовв соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальныепрограммы, выполнение которых должно способствовать получению дополнительныхресурсов или развитию имеющихся в наличии. Например, это могут быть программыповышения квалификации сотрудников.

На третьем шаге высшееруководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняетсясоответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализациистратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения ворганизационную структуру фирмы.

Четвертый шаг состоит впроведении необходимых изменений на фирме, без которых невозможно приступить креализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная иболезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов,задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуетсянесколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При принятии решения опроведении изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, длячего необходимы изменения, к чему они должны привести, что и как следуетизменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и вкакой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведенияизменений и какими методами они должны осуществляться.

Пятый шагпредусматривает пересмотр высшим руководством плана осуществления стратегии втом случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства.Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен приопределенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно такжеизбегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства.Новый план может быть принят тогда, когда он сулит значительно большиевозможности получения выгод, чем существующий план [3].

Тактические(оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут бытьследующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала,уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования,повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов,модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укреплениедисциплины.

Стратегическое иоперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другогоневозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбраннойстратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризисаосуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести ккратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранитьглубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеровпри реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

— окончательноеуяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие другдругу;

— более широкоедоведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовкипочвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризиснойстратегии;

— приведение ресурсов всоответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

— принятие решения поповоду организационной структуры.

При реализации новойстратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будутвосприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надовыбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранитьнезависимо от типа, сущности и содержания изменения.

Системы управленияспособствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях,где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения ирасходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокогозвена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такоготипа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность иинициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будутотговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны,отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделаннойработы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другоеместо работы внутри предприятия.

Управленческая культураможет быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, чтоуправленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющихдлительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могутвозникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризиснойстратегией предприятия.

Для различныхпредприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться встратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаевпреобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, чтоавтократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующихнемедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсыоказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как ихправильное использование имеет решающее значение для успешной деятельностипредприятия.

Менеджер должен вмаксимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их такимобразом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсногопотенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемойантикризисной, стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющихруководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новыезадачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу,чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимостиэффективного участия в осуществлении новой стратегии [16].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, ознакомившись стеоретической основой, и изучив современную практику внутрифирменногоуправления “человеческими ресурсами”, нами были определены основные направленияперестройки российских кадровых служб на данном этапе.

В поисках эффективныхформ руководства персоналом, в организации и стимулировании труда, в правилахпроизводственной дисциплины, в энтузиазме новаторов и предпринимателей,инициирующих нововведения и преодолевающих бюрократические препятствия, естьмного общего. Но из опыта ведущих корпораций можно почерпнуть немало полезногои необычного для нашей традиционной практики. Прежде всего, можно извлечьследующее: эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшимфактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха;в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегияиспользования “человеческих ресурсов”, основанная на рыночных принципаххозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкимиполномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

На основе изученноготеоретического материала можно сделать следующие выводы:

1. Категория«человеческие ресурсы» позволяет отразить реальное представление о том, чтопрофессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности работниковобеспечивают экономическую эффективность и конкурентоспособность организации врыночной среде.

2. Развитиечеловеческих ресурсов, повышение их качества, приводит к большей отдачематериальных ресурсов через их более эффективное использование, а это, в своюочередь, обеспечивает организациям дополнительный стимул для инвестирования вчеловеческие ресурсы.

3. Дляосуществления каждого вида деятельности в области развития человеческихресурсов у организации имеется широкий выбор методов практической работы.

4. Системнаяработа с кадрами, внимание к сотрудникам организации, забота об улучшенииусловий труда и быта, разработка и реализация соответствующих социальныхпрограмм – все это способствует укреплению кадрового потенциала и болееэффективному использованию фактора производства – человеческого ресурса. Отграмотного осуществления этой работы зависит успешность деятельностиорганизации, а это, в свою очередь, является резервом повышения ееэффективности.

5. Наукаи практика управления персоналом обогатилась новыми теоретическими знаниями иприкладными кадровыми технологиями, в результате кардинально изменился подход кроли человека в общественном производстве, произошла трансформация управленияперсоналом в управления человеческими ресурсами.

Таким образом, всовременной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенныйанализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поискановых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсамикак ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той илииной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия икультура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в однойорганизации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как неудалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всеммногообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации,отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулироватьосновополагающий принцип современной концепции управления человеческимиресурсами: главное — это признание человеческих ресурсов как решающего фактораэффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса,имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

 

ЛИТЕРАТУРА

/>1. Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. — М.,2008., 200с.

2.  Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловымипартнерами. – М., 2007., 650с.

3.  ВеснинВ. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М:Инфра-М, 2006. 480 с.

4.  ВиханскийО.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2007. — 528с.

5.  ГерчиковаИ.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 511 с.

6.  Герчикова И.Н. Менеджмент. — М., 2004., 560с

7.  ГавриленковЕ. Российская экономика: перспектива макроэкономической политики // Вопросыэкономики, 2004, №4, с.21-35.

8.  ГрехемХ.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006,180с.

9.  ДрукерП.Ф. Эффективное управление: Пер.с англ. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008.

10.  ЕгоршинА.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2007, 210с.

11.  ЖуравлевП.В. Управление человеческими ресурсами: опыт развитых стран. – М., 2007, 430с.

12.  Журавлев П.В. Персонал: словарь понятий и определений. –М., 2006., 250с.

13.  ЖуравлевП.В. и др. Технология управления персоналом. – М.: «Экзамен», 2007. – 135 с.

14.  КостровА.В. Основы информационного менеджмента: Учебное пособие. – М.: Финансы истатистика, 2006 – 336 с.

15.  КалашниковаЛ., Бирюков Ю. Человеческий ресурс предприятия.// Служба кадров. – 2006. — №8.– С.12 -17;

16.  КозловВ.Д., Зайцева А.Н. Оптимизация использования человеческих ресурсоворганизации.// Справочник по управлению персоналом – 2006 — № 8 – С.80 – 92;

17.  Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.,2007., 130с.

18.  Коргов А.А., Коргова М.А. Руководитель. Команда.Персонал. Основы управления и взаимодействия. – Пятигорск, 2006., 230с.

19. КоротковЭ. М. Концепция менеджмента. — М.: ДеКа, 2006 г. с. 160.

20.  Кричевский РЛ. Если Вы руководитель: элементы психологиименеджмента в повседневной работе. – М., 2006.

21.  МордовинС.К. Управление человеческими ресурсами. – М: ИНФРА, 2007, 320с.

22. Менеджменти рынок: германская модель. Учебное пособие. — М.: Издательство БЕК, 2005.? 520c.

23.  Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. –М., 2007.

24.  Марра Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условияхсоциальной рыночной экономики. – М., 2007., 450с.

25.  НиколенкоИ.П. менеджмент человеческих ресурсов. – М., 2004, 160с.

26. Управление- это наука и искусство: Файоль, Эмерсон, Тейлор. Фора. — М. Республика 2007,с. 224.

27. Управлениепо результатам; Пер. с фин. / общ. ред. Я. А. Леймана. — М.: Прогресс, 2006 г.

28. Управлениечеловеческими ресурсами: Энциклопедия – Спб., 2006.

29.  Уткин Э.А. Курс менеджмента. М., 2007., 340с.

30. ПоповА. В. Теория и организация американского менеджмента. — М.: Экономика, 2007 с.70.

31.  Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. — М.,2008.

32.  Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управлениеорганизацией. – М., 2007.

33.  Пугачев В.П. Тесты. Деловые игры. Тренинги в управленииперсоналом. – М., 2005., 140с.

34.  ПригожинА.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2007. – 864с.

35.  РАГС. Государственная кадровая политика и механизм еереализации. – М., 2007., 150с.

36.  РАГС. Управление персоналом государственной службы. — М., 2007.,210с.

37.  Современная Универсальная Российская Энциклопедия. Кирилли Мефодий. – М., 2007.

38.  СпивакВ.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб, Питер, 2006. –224 с.

39.  ТравинВ.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Управление человеческими ресурсами: Модуль IV.– М.: Дело, 2004, 350с.

40. ТачиМ., Деванна М. А. Лидеры реорганизации. Из опыта американских корпораций. — М.Экономика, 2006 г.300с.

41.  Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсыуправления. — М., 2006., 340с.

42.  Инновационныйменеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, и др.; Под.ред.С.Д. Ильенской. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.- 327 с.

43.  Шекшня С.В. Управление персоналом современныхорганизаций. – М., 2008., 320с.

44. ЧеремныхО. Как выжить и преуспеть в XXI веке: практическое руководство для российскогобизнеса // Менеджмент сегодня, №4, 2007.

45.  Основытеории управления: Учебное пособие / Под.ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. –М.: Финансы и статистика, 2007. -560 с.

46.  ЩекинГ. Профессия – менеджер по кадрам//Кадры и персонал. 2006, № 3, с.12-16.

47.  ХовардК., Коротков Э. Принципы менеджмента, — М.: Инфра — М, 2005. – 358 с.

48.  www.grebennikov.ru

49.  www.humanresources.about.com

50.  www.aksionbkg.ru

51.  www.hrzone.co.uk

52.  www.hr-zone.net/index.php?mod=articles&go=show&id=18

53.  www.ovsem.com/user/effup/

54.  http:/www.KM.ru

Содержание:

Введение

Актуальностьисследования обусловлена значимостью персонала, как ключевого ресурса современного предприятия, обеспечивающего его конкурентоспособность. В настоящее время в мире происходит стремительное изменение условий внешней и внутренней среды, что способствует существенному обострению конкуренции. Поэтому, ввиду этого организациям необходимо постоянно совершенствовать свою систему управления кадрами.

Человеческие ресурсы, являясь главным фактором производства, экономического роста и конкурентоспособности государства, выступают в роли основного признака современной индустриализации общества. Новые формы производства – инновационные технологии – изменили требования к человеческим ресурсам, подчеркнув необходимость в высокой квалификации индивида и его творческом подходе в работе, что, в свою очередь, задало начало изменениям в инструментах и приемах управления.

В современном мире резко возрастает значимость человеческого фактора, вследствие чего процесс управления персоналом возникает на переднем плане управленческой деятельности, кроме того происходит значительное развитие различных научных исследований в области управления персоналом.

Степень научной разработанности проблемы. Теоретические и методические исследования, затрагивающие вопросы управления человеческими ресурсами, нашли отражение в трудах ряда ученых. Изучению различных аспектов этой проблемы посвящены научные труды таких авторов, как: Алавердов А.Р., Армстронг М., Б.Л. Еремина., Базаров Т.Ю., Беккер Б., Веснин В.Р., Горелова Н.А., Грэхем Х.Т., Диа А., Дингдинг В., Друкер П., Егоршин А. П, Зайцева Т.В., Кафидов В.В., Кибанов А.Я., Майо Е.,Максимцева И.А., Мальшина Н.А.

Актуальные теоретические и эволюционные аспекты управления человеческими ресурсами были рассмотрены в работах Баландиной О.В., Витке Н.А., Дунаевского Ф.Р., Евенко Л.И., Егоршина А.П., Ереминой Б.Л. Кибанова А.Я., Лозовского Л.Ш., Минцберга Г., Мордовина С.К., Райзберга Б.А., Стародубцевой Е.Б., Струмилина С.Г., и других. Такие авторы как Баженова Е.С.

Цель курсовой работы заключается в изучении подходов к уменеджменту человеческими ресурсами.

Реализация поставленной цели предполагает решение следующих основных задач:

рассмотреть современные подходы к управлению человеческими ресурсами;

  • изучить этапы развития теории управления человеческими ресурсами;
  • рассмотреть методологические основы оценки человеческих ресурсов;
  • провести анализ системы управления человеческими ресурсами на предприятии.

Объектом курсовой работы являются человеческие ресурсы.

Предметом исследования – теоретические и методологические подходы к системе управления человеческими ресурсами

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования состоит в выявлении и предложении решения ряда проблем совершенствования системы управления и оценки человеческих ресурсов.

1. Теоретические аспекты человеческих ресурсов: сущность и соотношение

1.1. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами

Развитие общества происходит вследствие взаимодействия различных ресурсов, среди которых наибольшего внимания заслуживают человеческие. Соответственно, поиск форм управленческого регуляторного воздействия на человеческое развитие предусматривает формализацию человеческих ресурсов, чему мешает их неоднородность и многочисленные различия, среди которых: половая принадлежность, физические параметры, расовый и национальный признаки, гражданство, статус, семейное положение, квалификация, опыт, мировоззрение и т.п.[1] По этим характеристикам происходит идентификация человека как личности, но с позиции обретения и реализации человеческого потенциала и определения форм управленческого воздействия данные отличия между человеческими ресурсами имеют значение лишь в отдельных регионах и сферах социально–экономической деятельности и, соответственно, не могут служить основой для общего деления человечества в глобальном измерении.

Появление термина «человеческие ресурсы» (англ. – “humanrecourses”) связано с двумя факторами: во–первых, с заменой категорий «трудовые ресурсы», «кадры», «персонал» в развитых капиталистических странах; во–вторых, с развитием теории человеческого капитала в 60–х гг. ХХ столетия, которая предусматривала развитие ценностного подхода к человеку–работнику.

История происхождения термина «человеческие ресурсы» является противоречивой и трактуется по–разному в научной литературе. Однако известно, что термин «человеческие ресурсы» начали активно использовать в 1970–80–х гг. в системе американского менеджмента относительно персонала предприятий вследствие переосмысления роли человека в производстве и обогащения теорияуправления от «управления персоналом» до «управления человеческими ресурсами».[2]

Эффективное управление человеческими ресурсами влияет на все сферы деятельности предприятия. С помощью проработанной системы менеджмента доступно увеличить долю нематериальных и общих активов компании. Компетенция специалистов относится к важнейшему фактору, помогающему обеспечить лидирующие позиции и преимущества в конкурентной борьбе. Организация получает возможность выжить даже при усилении конкуренции в определенном сегменте рынка.

Человеческие ресурсы занимают важное место в организации. Создать новую продукцию, обеспечить контроль качества, упрочить экономическое положение предприятия невозможно без специалистов, способных качественно выполнять свою работу. Систематическое совершенствование и развитие, возможности и инициатива основных ресурсов безгранична.

Управление человеческими ресурсами относится к системе:

  • стратегической разработки и дальнейшей реализации решений, связанных с регулированием трудовых отношений и занятости в пределах одной организации;
  • создания условий для успешного функционирования компании, развития, роста и достижения поставленных целей.

Понятие человеческих ресурсов рассматривается с точки зрения развития кадровых решений, необходимых для дальнейшего успешного функционирования предприятия. Это нельзя сравнить с понятием управления персоналом. Такая характеристика чаще применяется при повседневной работе с кадрами.

Зарубежные ученые М. Армстронг, Х. Грехем, К. Девис, А. Пизам, П. Сперроу, У. Трейси, Т. Шульц под термином «человеческие ресурсы» рассматривают, прежде всего, рабочую силу в отраслевом или территориальном измерении вместе с их способностями в контексте сферы деятельности.[3] Рассмотрим некоторые трактаты понятия «человеческие ресурсы» (табл. 1)

Таблица 1 – Определение понятия «человеческие ресурсы»

Авторы

Трактовка

Егоршин А. П.

Определяет человеческие ресурсы как совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность в направлении производства материальных и духовных благ, и выступающих совокупным показателем человеческого фактора в развитии общественного воспроизводства.

С позиции организации труда на макроуровне Егоршин А.П. выделяет рабочую силу, трудовые ресурсы и кадры. Рабочая сила может быть рассмотрена как: общая совокупность населения, которое может осуществлять определенный труд; способность людей к продуктивному труду, связанному с производством материальных или духовных благ; совокупность способностей индивида (физических и интеллектуальных), которые необходимы человеку с целью производства жизненных благ.

С позиции изучения человеческих ресурсов на микроуровне, на предприятиях и в организациях могут быть выделены такие термины, как «работники» («сотрудники»), «кадры», «персонал».

Моргунов Е.

отмечает, что на микроуровне человеческие ресурсы предприятия как экономическая категория являются составной частью производственных ресурсов предприятия, в формирование и развитие которых осуществляются инвестиции с целью получения будущих экономических выгод; таким образом, человеческие ресурсы являются особым активом предприятия.[4]

Кибанов А.Я.

рассматривает человеческие ресурсы на уровне компании и подчеркивают, что человеческие ресурсы – это работники, имеющие определенные профессиональные навыки и знания, которые могут использоваться в трудовом процессе.[5]

Источник: Составлено автором

Объединить вышеприведенные подходы можно с помощью понимания под термином «человеческие ресурсы» совокупности людей с учетом осуществления процессов жизнедеятельности. То есть в категорийном плане человеческие ресурсы являются отождествлением всех людей как носителей способности к общественной ценности. В соответствии с этим подходом, структуру человеческих ресурсов наглобальном уровне жизнедеятельности человечества можно представить следующим образом (рис. 1).

Рис. 1. Структура человеческих ресурсов в обществе (на глобальном уровне – государственном или общемировом)

Источник: Составлено автором по материалам

Первый сегмент людских ресурсов – это перспективные ресурсы (они опосредованно вовлечены в процесс трудовой жизнедеятельности общества и со временем становятся реальными человеческими ресурсами).

Второй сегмент человеческих ресурсов – это реальные человеческие ресурсы (все занятые в процессах трудовой деятельности и охваченные полным управленческим влиянием общественных институтов и организаций).

Третий сегмент человеческих ресурсов – это неактивные человеческие ресурсы (люди, которые, скорее всего, не будут принимать активного участия в трудовой деятельности).

С позиции классификации населения по методологии Международной организации труда (МОТ), все население делится на «экономически активное население» (занятые и безработные), «экономически неактивное население» и «население младше 15 и старше 70 лет».21 Структура человеческих ресурсов на микроуровне может быть представлена следующим образом (рис. 2).

Рис. 2. Классификация человеческих ресурсов на микроуровне (уровне предприятия)

Источник: Составлено автором по материалам Егоршин А. П. Основы управления персоналом: Учебное пособие. 3–e изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА–М, 2015. С. 74–175.

Человеческие ресурсы в настоящее время выступают наиболее сложным объектом управления в организации, т.к. в отличие от вещевых факторов производства, являются живым ресурсом, имеют возможность самостоятельного принятия решений, осуществления действий, возможность критической оценки предъявленных к ним требований, имеют субъективные интересы и т.п. В современных условиях ценность человеческих ресурсов постоянно возрастает, что привело к формированию системы управления человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами включает:

  • стратегический аспект, необходимый для решения принципиально новых или глобальных задач;
  • типичные функции планирования;
  • развитие индивидуальных способностей с учетом повышения квалификации;
  • затраты в соответствии с бюджетом организации.

Рассмотрим определенные подходы к управлению человеческими ресурсами.

1) Экономический подход

Внимание уделяется технической подготовке. В рамках единой системы управления человеческими ресурсами строго соблюдаются управленческие вертикали. Производится подразделение всех структур организации. Достигается баланс между системой управления и степенью ответственности.

2) Организационный подход

Формируется новый взгляд на персонал организации. Сотрудники считаются не трудовым ресурсом, а человеческим. Уделяется особое внимание социокультурным и социопсихологическим аспектам. Реакция людей на внешнее и внутреннее управление эмоционально-ответственная. Человеческие ресурсы обладают интеллектом, способностью к систематическому совершенствованию профессионализма. А значит, являются самым важным и долговременным источником стабильного развития организации.

3) Гуманистический подход

Направлен на создание в организации культурного феномена. Совместная деятельность людей осуществляется с учетом основных ценностей компании. Уделяется особое внимание развитию корпоративной культуры.

Следующий этап – основные функции управления человеческими.

Функции управления человеческими ресурсами заключаются в практической основе принятия кадровых решений. Необходимо ставить четкие цели и задачи, учитывать все критерии и анализировать перспективы развития. Нельзя в качестве основы управления применять практику волевых решений или интуицию. Предварительно рекомендуется проводить оценку эффективности всех принимаемых решений, осуществлять стратегическое планирование, основываясь осмысленной миссией организации.

Распространенные ошибки в управление человеческими ресурсами заключаются в следующем:

• руководство компании уделяет повышенное внимание решению текущих оперативных вопросов, не сосредотачиваясь на программах долговременного планирования;

• в отношении занятости ориентация направлена на заключение бессрочных трудовых договоров, что может привести к низкой степени трудовой мобильности;

• не разрабатывается собственная политика в сфере подборе персонала, решение о приеме соискателя часто принимается на основе интуитивного восприятия руководителя;

• не разработаны основы и принципы планирования карьеры, персонал не стремится получить повышение;

• не доработаны системы оценки персонала и методики стимулирования;

• нет единой системы взаимодействия, развитию корпоративной культуры уделяется недостаточное внимание;

• не организован процесс обмена информацией;

• не развита структура наставничества, когда более опытные специалисты берут шефство над новичками.

Все это приводит к неэффективности управления человеческими ресурсами. В компании продолжается высокая текучесть кадров. Тратятся немалые средства на поиск и подбор персонала, обучение и повышение квалификации.

Развитие функции управления человеческими ресурсами заключается в следующем:

• проводится систематизированный отбор при наборе персонала;

• уделяется повышенное внимание системе адаптации;

• разрабатывается методика оценки и аттестации;

• осуществляется обучение и развитие, повышение квалификации:

• создаются благоприятные условия для планирования карьеры;

• обеспечивается безопасность;

• прорабатывается система поощрений, выплаты компенсаций, пособий;

• регулируются трудовые отношения;

• анализируется и проектируется весь рабочий процесс с учетом основ стратегического планирования.

Таким образом, управление человеческими ресурсами должно соответствовать концепции развития организации (учреждения), защищать интересы работников и обеспечивать соблюдение законодательства о труде во время формирования, стабилизации и использования персонала. По своим характеристикам человеческие ресурсы существенно отличаются от других видов ресурсного обеспечения, и, соответственно, требуют и использование особых подходов, методов и технологий управления. Специфичность управления человеческими ресурсами обусловлена тем, что каждый индивид является носителем интеллекта, носителем временного ресурса и уникальной личностью.

1.2. Этапы развития теории управления человеческими ресурсами

Использование человеческих ресурсов связано с необходимостью институционального оформления практической реализации работником своей способности к труду в общественно–полезной деятельности, и наличия современной эффективной системы управления человеческими ресурсами.

В связи с этим необходимо изучить основные этапы развития теории управления человеческими ресурсами в мировой науке.

В научной литературе выделяются следующие группы теорий управления человеческими ресурсами: классические теории (1880–1930г.); теория человеческих отношений (начало – 1930–е годы, наибольшее распространение – в 50–е годы); теория человеческих ресурсов, включая бихевиористические теории (сначала 1960–х годов – первого появления термина «управление человеческими ресурсами» в литературе по вопросам управления); современные концепции (с начала 80–х годов ХХ ст.). У каждого этапа развития теорий человеческих ресурсов можно выделить свои характерные особенности (Приложение 1).

Классические теории начинаются с работ Ф. Тейлора «Управление предприятием» и «Научная организация труда»,26 в которых изложены основы первой в мире системы научного управления, предусматривающей внедрение точных, тщательно разработанных и апробированных процедур для устранения лишних производственных операций, более эффективного использования оборудования и увеличения производительности труда. В работах Ф.Тейлора была сформулирована модель «экономического человека», который единственным смыслом труда видит получение денег. При этом концепция школы научного управления не учитывала индивидуальные особенности работника, поскольку считалось, что они минимально влияют на производственный процесс, который построен исключительно на базе научных знаний.

Последователями идей Ф. Тейлора стали представители школы научной организации труда – Френк и ЛилианаГилбрет и Г. Эмерсон. Именно Г. Эмерсоном был предложен системный подход к организации управления, основные положения которого освещены в книге «Двенадцать принципов производительности», которая считается классическим трудом по организации и рационализации производства.

К числу значительных достижений советской управленческой мысли 1920–х годов, безусловно, следует отнести разработку комплексного подхода к анализу проблем менеджмента, сформулированного профессора. Ф. Дунаевским, который считал, что успех производства решается не личностью, а системой управления, при этом задачи руководителя состоят в создании соответствующей системы управления.

Представителем европейского направления школы научного управления является французский экономист А. Файоль, который разработал принципы новой системы организационной рационализации управления, так называемой концепции административного управления, подробно описанной в его книге «Общее и промышленное управления». А. Файолем были сформулированы 14 принципов управления (Таблица 2).

Таблица 2 – Принципы управления А. Файоля

Группа

принципов

Содержание принципов

Принципы структуры

Разделение труда, обеспечение единства цели и руководства, соотношение централизации и децентрализации. власть и ответственность, скалярная цепь (цепочка властных полномочий, которая объединяет в кольцо всех сотрудников организации)

Принципы процесса

Соблюдение справедливости, дисциплины, вознаграждение персонала, единство команды, подчинение ключевому интересу (цели)

Принципы конечного результата

Соблюдение порядка, стабильности, инициативности, поддержание корпоративного духа

Источник: Составлено автором

В дальнейшем концепция административного управления развивалась благодаря исследованиям таких ученых, как М. Фоллет, Ч. Барнард, Л. Хьюлик, Л. Урвик и др. Они концентрировали свое внимание на человеческих взаимоотношениях. Так, в 1930–е годы в основу исследований были поставлены такие «человеческие» аспекты, как: этические нормы; лидерство; неформальные отношения в коллективе; наличие и способы решения конфликтов; механизмы «принятия власти»; ситуативный подход и т.п.

Важную роль в развитии управления как науки, в том числе и кадрового, сыграл Г. Вебер,35 который предложил концепцию бюрократической организации. В противоположность практике «личного (семейного) менеджмента», Вебером были сформулированы основные постулаты бюрократического управления.

Потребность в глубоком анализе поведения работника в процессе труда, изучении особенностей интересов индивидуального, группового и социального характера была осознана после серии научных экспериментов, которые были проведены профессорами–социологами Э. Мейо и Ф. Ротлисбергером в 1927–1932 гг. на американском заводе WesternElectric, расположенном в г. Хотторн (так называемые Хотторнские исследования). В результате была разработанная новая (социальная) философия управления – доктрина человеческих отношений. чем производственные потребности.

В соответствии с концепцией Э. Мейо основными методами увеличения производительности труда являются: паритетное управление; гуманизацию труда; принятие групповых решений; образование служащих.

В рамках развития школ управления произошли серьезные эволюционные изменения и в концептуальных подходах к управлению человеческими ресурсами. Среди основных концепций можно выделить четыре основных: концепция «использования трудовых ресурсов»; концепция «управления человеком»; концепция «управления персоналом»; концепции «управления человеческими ресурсами».

Проведенный анализ показывает, что за последние сто лет состоялась глубокая трансформация концепций управления персоналом от уровня отдела кадров до управления персоналом и далее – до управления человеческими ресурсами. Таким образом, эволюция систем управления, в частности управления персоналом, характеризуется широким спектром подходов, связанных с реализацией управленческих воздействий на персонал. Однако надо понимать, что в современных реалиях применение зарубежных моделей не всегда адекватно уровню сложности и неопределенности функционирования в условиях развития экономик современных государств.

1.3 Методы управления человеческими ресурсами

Система управления персоналом рассматривается как совокупность приемов, методов и технологий организации работы с персоналом с целью обеспечить эффективное функционирование организации.

Более подробно раскроем содержание процесса управления персоналом в его функциях.

Функции управления – это действия, характеризующие виды управленческой деятельности, которые возникают в процессе специализации и разделении труда в сфере управления [4, с.35]

Проводя анализ современной литературы, можно выделить большое количество функций управления персоналом. Рассмотрим некоторые из них:

1. Планирование персонала. Планирование персонала заключается в определении качества и количества персонала, а также периода времени, на который этот персонал будет востребован в рамках конкретного предприятия (организации).

2. Определения способов подбора персонала. Результатом реализации этой функции является понимание по следующим вопросам: где найти нужный персонал, как привлечь работников в организацию (предприятие), сколько взять человек извне, а сколько из внутренних кадровых ресурсов.

3. Маркетинг персонала. Задача данной функции – это обеспечение на данном предприятии спроса на рабочие места со стороны высококвалифицированных специалистов.

4. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу персонала. Эта функция важна в связи с повышением требований к сотруднику и растущей стоимостью рабочей силы.

5. Адаптация, обучение и повышение квалификации сотрудников. Для обеспечения высокой эффективности организации (предприятия) необходимы высококвалифицированные кадры, поэтому обучение и повышение квалификации персонала должны быть организованны как непрерывный процесс в течение все трудовой деятельности сотрудников.

6. Планирование профессионально-должностного роста сотрудников.

7. Руководство персоналом. Осуществление данной функции обеспечивается реализацией мотивации сотрудников.

8. Управление расходами на сотрудников. Данная функция предполагает определение всех затрат на обеспечение деятельности сотрудника (включая расходы на его привлечение, адаптацию и пр.) и сравнение этих затрат с доходами от результатов деятельности сотрудника.

9. Организация комфортного рабочего места для сотрудника. Для оптимального использования потенциала сотрудника важную роль играет наличие у сотрудника комфортного рабочего места. Комфорт на рабочем месте дает сотруднику возможность хорошо проявить себя в трудовой деятельности.

10. Освобождение персонала. Данная функция реализует различные формы приспособления количества персонала, включая увольнение сотрудника и оформление соответствующих документов

11. Кадровое делопроизводство. Кадровое делопроизводство включает в себя сбор, хранение и учет данных о сотрудниках. Данная функция необходима для эффективного использования персонала.

12. Управление информацией. Задача данной функции состоит в том, чтобы получать информацию вовремя и в необходимом количестве, а также устранять ненужную и вредную информацию.

13. Оценка результатов деятельности персонала. Данная функция заключается проведении аттестации сотрудников. На основе результатов аттестации осуществляется развитие, стимулирование, а также контроль над персоналом.

15. Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом основывается на трудовом законодательстве и нормах, прописанных в уставе организации (предприятия).

16. Обеспечение позитивной репутации организации (предприятия). Данная функция включает развитие и планирование организационной культуры, соблюдение персоналом этических норм, соблюдение традиций организации, развитие между сотрудниками взаимного уважения, отношений поддержки и сотрудничества.

Функции, перечисленные выше, конечно, не исчерпывают всего их перечня. Отчасти, функции накладываются друг на друга. Тем не менее, вышеперечисленные функции дают некоторое представление о содержании процесса управления персоналом как специального вида управленческой деятельности.

В современной отечественной литературе общими функциями управления принято считать: мотивация, координация, планирование, организация и контроль [43]. Взаимозависимость и взаимосвязь данных функций указаны на рисунке 3.

Рис.3. Взаимодействие функций управления

Деятельность, связанная с управлением, осуществляется не только с помощью функций и принципов, но и с помощью целого комплекса методов управления организацией.

Метод управления – это способ, с помощью которого управляющий субъект воздействует на управляемый объект.

Воздействие субъекта системы управления персоналом на объект осуществляется с помощью административных, экономических и социально-психологических методов (табл.3).

Таблица 3– Методы системы управления персоналом

Административные

Экономико-

технические

Социально-

психологические

  1. формирование структуры управления персоналом;
  2. разработка и утверждение административных норм и нормативов;
  3. издание приказов и распоряжений;
  4. отбор, подбор и расстановка кадров;
  5. разработка должностных инструкций;
  6. установление административных санкций и поощрений
  1. технико- экономический анализ;
  2. планирование;
  3. материальное стимулирование;
  4. кредитование;
  5. участие в прибылях и капитале;
  6. установление экономических норм и нормативов;
  7. установление материальных санкций и поощрений
  1. социально- психологический анализ коллектива;
  2. социальное планирование;
  3. социальное и моральное стимулирование»
  4. установление социальных норм поведения;
  5. создание нормального психологического климата;
  6. установление моральных санкций и поощрений

Таким образом, ключевая цель системы управления персоналом заключается в создании результативных мотиваций, обеспечении компании высококвалифицированными специалистами, их продуктивное использование, а также профессиональный рост и социальное развитие.

2. Анализ системы управления человеческими ресурсами на предприятии

2.1 Характеристика предприятия ООО «ОЗОН»

Общество с ограниченной ответственностью «ОЗОН» создано на основании Учредительного договора и действует на основании Устава и в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом № 14-ФЗ от 08.02.1998 г. «Об обществах с ограниченной ответственностью». Краткое наименование организации: ООО «ОЗОН».

Основным видом деятельности общества является производство фармацевтических препаратов и материалов.

В настоящее время ООО «ОЗОН» входит в ТОП-15 отечественных фармпроизводителей (по данным DSM group).

Объем выпускаемой продукции составляет более 2 миллиардов таблеток и капсул в год. Производство полностью соответствует требованиям GMP и ведется на современном оборудовании известных мировых производителей.

Организационная структура управления ООО «ОЗОН» представлена на рисунке 4.

Рис.4. Организационная структура управления ООО «ОЗОН»

Руководит предприятием Генеральный директор.

Отдельные функции управления делегированы заместителям Генерального директора:

  • главному лаборанту – функция технического обеспечения производства и развития предприятия;
  • заместителю Генерального директора по производству – функция оперативного управления производством и планирование;
  • заместителю Генерального директора по коммерческим вопросам.
  • заместителю директора по финансам – осуществление материального и хозяйственного учета, контроль за движением денежных потоков, взаимосвязь с финансовыми и налоговыми органами.

Кроме перечисленных выше руководителей Генеральному директору напрямую подчинены: юрист, канцелярия, кадровая служба.

Анализ основных технико-экономических показателей ООО «ОЗОН» за 2015-2016 гг., представлен в таблице 4.

Таблица 4 – Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «ОЗОН» за 2015-2016 гг.

Показатели

2015

2016

Абсолютное

отклонение

Выручка, тыс.руб.

73275

78620

5345

Себестоимость продаж, тыс.руб.

62400

68497

6097

Валовая прибыть, тыс.руб.

10875

10123

-752

Прибыль от продаж, тыс.руб.

6965

6893

-72

Чистая прибыть, тыс. руб.

1510

1480

-30

Основные средства, тыс.руб.

14200

16800

2600

Фондоотдача

5.16

4.68

-0.48

Фондоемкость

0.19

0.21

0.02

Рентабельность продаж. %

9.51

8.77

-0.74

По результатам анализа видно, что выручка увеличивается в 2016 г. по сравнению с 2015 г. на 5345 тыс. руб. Себестоимость продаж выросла на 6097 тыс. руб. Валовая прибыль и прибыль от продаж сократились в 2016 г. по сравнению с 2015 г. на 752 тыс. руб. и 72 тыс. руб. соответственно. Также наблюдается снижение чистой прибыли на 30 тыс. руб. Фондоотдача имеет тенденцию к сокращению на 0,48 пункта, а фондоемкость к росту на 0,02 пункта. Рентабельность продаж в 2016 г. по сравнению с 2015 г. незначительно сократилась на 0,74%, что является отрицательной динамикой.

2.2 Анализ обеспеченности предприятия человеческими ресурсами

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объём и своевременность производства, эффективность использования оборудования, машин механизмов повышения производительности труда и других экономических показателей. Проведем анализ структуры персонала в ООО «ОЗОН» за 2014-2016 гг. в таблице 5.

Таблица 5 – Анализ структуры персонала в ООО «ОЗОН» за 2014-2016 гг.

п/п

Показатели

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Чел.

Уд.вес.

%

Чел.

Уд.вес.

%

Чел.

Уд.вес.

%

1.

Всего персонал предприятия, в т.ч.

382

100

381

100

375

100

2.

Рабочие

339

88,75

338

88.72

333

88.80

3.

Руководители

29

7,58

29

7,61

29

7,73

4.

Специалисты

13

3.41

13

3,41

12

3,20

5.

Служащие

1

0.26

1

0,26

1

0,27

Графически структура персонала в ООО «ОЗОН» за 2014-2016 гг. представлена на рис. 5.

Рис.5.Структура персонала в ООО «ОЗОН»

Структура персонала за 2014-2016 гг. практически не изменялась. Необходимо отметить, что в 2016 г. по сравнению с 2015 г. среднесписочная численность персонала сократилась на 6 чел.

Проведем анализ структуры персонала по половому составу в ООО «ОЗОН» за 2014-2016 гг. в таблице 6.

Таблица 6 – Структура персонала по половому составу в ООО «ОЗОН» за 2014-2016 гг.

Половой состав персонала

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Всего персонал предприятия, чел.

382

381

375

Мужчины, чел.

245

245

241

Удельный вес мужчин в структуре штата. %

64.13

64.30

64.27

Женщины, чел.

137

136

134

Удельный вес женщин в структуре штата. %

35.87

35.70

35.73

Структура персонала по половому составу в ООО «ОЗОН» за 2014-2016 гг. представлена на рис. 6.

Рис.6. Структура персонала по половому составу в ООО «ОЗОН»

Наибольший вес в структуре штата ООО «ОЗОН» в 2014-2016 гг. по половому составу занимают мужчины.

Проведем анализ состава персонала ООО «ОЗОН» за 2014-2016 гг. в таблице 7.

Таблица 7 – Анализ состава персонала

п/п

Показатели

План 2016 г.

Факт 2016 г.

Абсолютное

отклонение.

(+,-)

Процент выполнения плана. %

1.

Всего персонал предприятия, чел., в т.ч.

376

375

-1

99.73

2.

Рабочих, из них

333

333

0

100

3.

основных

310

307

-3

99.32

4.

вспомогательных, в т.ч.

23

26

3

113.04

5.

станочников

5

5

0

100

6.

подручных

4

5

1

125

7.

повременщиков

14

16

2

114,29

8.

Руководители

30

29

-1

96.67

9.

Специалисты

14

12

-2

90.91

10.

Служащие

1

1

0

100

11.

Соотношение между основными и вспомогательными рабочими

13,43

11,81

-1.63

87.89

12.

Выпуск продукции, тыс. руб.

80586

81400

814

101

Из таблицы 7 видно, что план по составу персонала практически выполняется. В частности, по рабочим наблюдается абсолютное соответствие фактической численности плановой. Тем не менее, в процессе расчета абсолютного отклонения не принимается во внимание уровень выполнения производственного плана, поскольку плановая численность рассчитана на плановый объем, то есть на 100% выполнения плана. В этой связи следует скорректировать численность плановую на объем выполнения плана по продукции согласно формуле:

(1)

где, Чпл. скор. – плановая численность рабочих скорректированная,

Чпл. – плановая численность рабочих,

Квп – коэффициент выполнения плана по выпуску продукции.

Таким образом, для производства фактического объема продукции необходимо 336 чел. Иными словами наблюдается относительный недостаток численности рабочих в количестве 3 человек.

2.3. Анализ движения человеческих ресурсов в ООО «ОЗОН»

Стабильность состава персонала в организации является существенно влияет на рост производительности труда и эффективность производства. Поэтому движение кадров и их динамика выступают ключевыми объектами анализа. В таблице 8 представим исходные данные для анализа движения персонала.

Таблица 8 – Исходные данные для анализа движения персонала в ООО «ОЗОН» в 2014-2016 гг.

п/п

Показатели, чел.

2013 г.

2014 г.

2015 г.

1.

Принято на предприятие

25

32

24

2.

Выбыло с предприятия, в т.ч.

32

33

30

3.

на учеоу

1

3

1

4.

в вооруженные силв1

2

8

5

5.

на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законодательством

2

6

3

6.

по собственному желанию

25

15

21

7.

за нарушение трудовой дисциплины

2

1

0

8.

Среднесписочная численность работающих

382

381

375

В 2016 г. в ООО «ОЗОН» выбыло 30 чел., из которых 21 чел. уволились по собственному желанию. В 2016 г. в организацию было принято 24 чел.

В таблице 9 проведем анализ движения персонала в ООО «ОЗОН» в 2014-2016 гг.

Таблица 9 – Анализ движения персонала в ООО «ОЗОН» в 2014-2016 гг.

п/п

Показатели

2013 г.

2014г.

2015г.

Абсолютное отклонение (+.-)

2014 г. от 2013 т.

2015 г. от 2014 т.

1.

Коэффициент оборота по приёму

0.065

0.084

0.064

0.019

-0.02

2.

Коэффициент оборота по выбытию

0.084

0.087

0.080

0.003

-0.007

3.

Коэффициент текучести кадров

0.071

0.042

0.056

-0.029

0.014

4.

Коэффициент постоянства кадров

0.916

0.913

0.920

-0.003

0.007

Динамика коэффициентов движения персонала в ООО «ОЗОН» в 2014-2016 гг. представлена на рис. 7-10.

Рис.7. Динамика коэффициента оборота по приему в ООО «ОЗОН»

Коэффициент оборота по приему в 2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличился на 0,019 пункта, а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. снизился на 0,02 пункта.

Рис.8. Динамика коэффициента оборота по выбытию в ООО «ОЗОН»

Коэффициент оборота по выбытию в 2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличился на 0,003 пункта, а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. снизился на 0,007 пункта.

Рис.9.Динамика коэффициента текучести кадров в ООО «ОЗОН»

Как видим, коэффициент текучести кадров в 2016 г. выше, чем в 2015 г. на 0,014 пункта, но зато ниже, чем в 2014 г. на 0,15 пункта. В процессе анализа необходимо тщательно изучить причины, вызвавшие увеличение коэффициента текучести в 2016 г. по отношению к 2015 г., и разработать мероприятия по его снижению в перспективе и довести до оптимальной величины, так как рост текучести персонала может отрицательно сказывается на эффективности работы предприятия.

Рис. 10. Динамика коэффициента постоянства кадров в ООО «ОЗОН»

Коэффициент постоянства кадров в 2015 г. по сравнению с 2014 г. снизился на 0,003 пункта, а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. увеличился на 0,007 пункта.

В целом, коэффициент постоянства кадров достаточно высокий в организации.

2.4 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «ОЗОН»

К основной особенности кадров относится то, что помимо выполнения производственных функций, они выступают активной составляющей производственного процесса.

Именно персонал может способствовать повышению эффективности производственного процесса, и наоборот, относиться безразлично к результатам функционирования организации, на которой работают, или противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них режим работы. Комплексное использование трудовых ресурсов можно оценить по уровню использования фонда рабочего времени, на который значительно влияет численность рабочих, количество отработанных дней одним рабочим за отчетный период и средняя продолжительность рабочего дня. Анализ использования фонда рабочего времени рассмотрим в таблице 10.

Таблица 10 – Анализ использования фонда рабочего времени в ООО «ОЗОН» за 2014-2016 гг.

и/и

Показатели

2013 г.

2014 г.

2015 г.

Абсолютное отклонение (+.-)

2014 г. от 2013 г.

2015 г. от 2014 г.

1.

Численность работников, чел (ЧР)

382

381

375

-1

-6

2.

Календарный фонд времени, дни

365

365

365

3.

Праздничные и выходные дни

101

101

101

4.

Номинальный фонд рабочего времени, дн.

264

264

264

Неявки на работу, дн.. в т.ч.

39

46

49

7

3

отпуска ежегодные и учебные, дн.

22

26

28

4

2

неявки по болезни, дн.

17

20

21

3

1

простои, дн.

Явочный фонд рабочего времени. дн.(Д)

225

218

215

-7

-3

Общая

продолжительноств рабочего дня. час

(П)

8

8

7.5

Общий фонд рабочего времени, чел/час (ФРВ) = ЧР х Д хП

687600

664464

604688

-23136

-59776

Из данных таблицы 10 видно, что фонд рабочего времени ООО «ОЗОН» сократился в 2016 г. по сравнению с 2015 г. на 59776 чел./час.

ФРВ 2014 г. = 382 х 225 х 8 = 687600 чел./час.

ФРВ 2015 г. = 381 х 218 х 8 = 664464 чел./час.

ФРВ 2016 г. = 375 х 215 х 7,5 = 604688 чел./час.

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени за 2016 год увеличился за счет изменения:

1) численности работников

Δ ФРВ чр = (375 – 381) х 225 х 8 = – 10800 чел./час.

2) количества отработанных дней одним работником

Δ ФРВ д = 375 х (215 – 218) х 8 = – 9000 чел./час.

3) продолжительности рабочего дня

Δ ФРВ п = 375 х 215 х (7,5 – 8) = – 40313 чел./час.

Таким образом, снижение численности на 6 чел. привело к сокращению фонда рабочего времени на 10800 чел./час. Снижения количества отработанных дней 1 рабочим на 3 дн. способствовало уменьшению фонда рабочего времени на 9000 чел./час. Уменьшение продолжительности рабочего дня на 0,5 часа привело к снижению фонда рабочего времени на 40313 чел./час. В целом, фонд рабочего времени в 2016 г. по сравнению с 2015 г. сократился на 59776 чел/час. Для эффективного использования выявленных резервов необходимо устранить целодневные и внутрисменные простои.

К важнейшему показателю эффективности использования трудовых ресурсов относится производительность труда. Производительность труда может выражаться показателем проданной продукции на одного работника и показателем трудоёмкости единицы продукции. Интенсивность труда отражает уровень труда, затраченный в единицу времени, квалификация работника, прогрессивность техники и технологии, уровень организации производства и др. Данные факторы определяют часовую выработку рабочего.

К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении.

В таблице 11 рассчитаем показатели эффективности использования персонала.

Таблица 11 – Анализ эффективности использования персонала в ООО «ОЗОН» за 2014-2016 гг.

п/п

Показатели

2013 г.

2014 г.

2015 г.

Абсолютное отклонение (+.-)

2014 г. от 2013 г.

2015 г. от 2014 г.

1.

Численность работников, чел (ЧР)

382

381

375

-1

-6

2.

Выручка, тыс. руб.

76400

73275

78620

-3125

5345

3.

Среднегодовая производительность труда, тыс .руб. чел.

200.00

192.32

209.65

-7.68

17.33

4.

Среднедневная производительность труда, тыс.руб./чел.

0.89

0.88

0.98

-0.01

0.1

5.

Среднечасовая производительность труда, тыс.руб./чел.

0.11

0.11

0.12

0.01

6.

Годовой фонд заработной платы, тыс. руб.

4830

4790

4312

-40

-478

Среднегодовая производительность труда рассчитывается следующим образом:

ГВ 2014 г. = 76400 / 382 = 200 тыс. руб./чел.

ГВ 2015 г. = 73275 / 381 = 192,32 тыс. руб./чел.

ГВ 2016 г. = 78620 / 375 = 209,65 тыс. руб./чел.

Динамика среднегодовой производительности труда в ООО «ОЗОН» за 2014-2016 гг. представлена на рис. 11.

Рис.11. Динамика среднегодовой производительности труда в ООО «ОЗОН»

Среднегодовая производительность труда в 2014 г. по сравнению с 2013 г. сократилась на 7,68 тыс. руб./чел., а в 2015 г. по сравнению с 2014 г. выросла на 17,33 тыс. руб./чел., что является положительной динамикой.

Среднедневная производительность труда рассчитывается следующим образом:

ДВ 2014 г. = 200 / 225 = 0,89 тыс. руб./чел.

ДВ 2015 г. = 192,32 / 218 = 0,88 тыс. руб./чел.

ДВ 2016 г. = 209,65 / 215 = 0,98 тыс. руб./чел.

Динамика среднедневной производительности труда в ООО «ОЗОН» за 2014-2016 гг. представлена на рис. 12.

Рис. 12.. Динамика среднедневной производительности труда в ООО «ОЗОН»

Среднедневная производительность труда в 2015 г. по сравнению с 2014 г. снизилась на 0,01 тыс. руб./чел., а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. увеличилась на 0,1 тыс. руб./чел.

Среднечасовая производительность труда рассчитывается следующим образом:

ЧВ 2014 г. = 0,89 / 8 = 0,11 тыс. руб./чел.

ЧВ 2015 г. = 0,88 / 8 = 0,11 тыс. руб./чел.

ЧВ 2016 г. = 0,98 / 8 = 0,12 тыс. руб./чел.

Динамика среднечасовой производительности труда в ООО «ОЗОН» представлена на рис. 13.

Рис. 13. Динамика среднечасовой производительности труда в ООО «ОЗОН»

Среднечасовая производительность труда в 2014 г. и 2015 г. оставалась неизменной и составляла 0,11 тыс. руб./чел., а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. выросла незначительно на 0,01 тыс. руб./чел., что все же является положительной динамикой.

Необходимо отметить, что фонд заработной платы имеет тенденцию к снижению: в 2015 г. по сравнению с 2014 г. на 40 тыс. руб., а в 2016 г. По сравнению с 2015 г. на 478 тыс. руб. Это может свидетельствовать о снижении мотивации сотрудников.

3. Рекомендации по повышению эффективности использования человеческих ресурсов в ООО «ОЗОН»

В целом, подводя итог по анализу эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «ОЗОН» можно сделать вывод, что трудовые ресурсы на предприятии используются эффективно, но не на полную мощность.

В процессе проведенного анализа обеспеченности и эффективности использования трудовых ресурсов были выявлены внутрихозяйственные резервы.

С целью повышения эффективности использования резервов трудовых ресурсов необходимо осуществить соответствующие мероприятия.

В процессе своей деятельности организация должна оценить ресурсы, имеющиеся в ее распоряжении, установить ключевые и важные направления расходования ресурсов, а также оценить возможности дополнительного привлечения ресурсов со стороны.

Экономический аспект проблемы выбора состоит в выборе варианта использования ограниченных ресурсов, обеспечивающего максимальный уровень доходности.

Основными рекомендациями роста эффективности использования трудовых ресурсов будут являться мероприятия по росту производительности труда и устранению целодневных и внутрисменных простоев.

Как правило, совершенствование организации труда проводят посредством:

– оптимизации форм разделения и кооперации труда;

– улучшением организации и обслуживания рабочих мест;

– рационализацией передового опыта;

– использованием прогрессивной техники и технологии.

Все вышеперечисленные межотраслевые направления совершенствования организации труда универсальны для предприятий любого уровня и формы собственности, для работников любой категории.

В результате проведенного анализа выявлено, что в целом коэффициент постоянства кадров в ООО «ОЗОН» достаточно высокий, показатели производительности труда в 2016 г. по сравнению с 2015 г. растут. Однако, анализ фонда рабочего времени выявил внутрихозяйственные резервы.

Так, снижение численности в 2015 г. по сравнению с 2014 г. на 6 чел. привело к сокращению фонда рабочего времени на 10800 чел./час. Снижения количества отработанных дней 1 рабочим на 3 дн. способствовало уменьшению фонда рабочего времени на 9000 чел./час. Уменьшение продолжительности рабочего дня на 0,5 часа привело к снижению фонда рабочего времени на 40313 чел./час. В целом, фонд рабочего времени в 2015 г. по сравнению с 2014 г. сократился на 59776 чел/час. Для эффективного использования выявленных резервов необходимо устранить целодневные и внутрисменные простои.

С целью повышения эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «ОЗОН» необходимо провести следующие мероприятия.

1. Для снижения потерь рабочего времени следует внедрить эффективную систему материального и морального стимулирования за выполнение планового фонда рабочего времени на основании различных доплат.

2. Для повышения производительности труда необходимо внедрить систему повышения квалификации персонала.

3. С целью устранения, выявленных внутрисменных и целодневных потерь рабочего времени необходимо пересмотреть существующий на предприятии баланс рабочего времени.

В результате проведенного анализа потерь рабочего времени выявлено, что ключевой их причиной выступает уравнительная система оплаты труда, зависящая только от квалификационных разрядов рабочих. В этой связи необходимо использовать оплату труда как инструмент стимулирования работы. Индивидуальный доход работника организации должен устанавливаться исходя из его личного трудового вклада, качества труда, результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. В этой связи в ООО «ОЗОН» необходимо внедрить систему повышающих и понижающих коэффициентов, учитывающих различные условия выполнения работы. Это будет способствовать более эффективно распределять виды доплат к заработной плате и будет стимулировать работников к труду и росту показателей производительности.

Также необходимо внедрить систему повышения квалификации персонала, с целью устранения внутрисменных потерь рабочего времени, повышения эффективности использования трудовых ресурсов.

Кроме этого, с целью устранения, выявленных внутрисменных и целодневных потерь рабочего времени необходимо пересмотреть существующий на предприятии баланс рабочего времени.

Проведение предложенных мероприятий в ООО «ОЗОН» в тесной взаимосвязи и постоянно будет способствовать повышению эффективности использования трудовых ресурсов.

Заключение

Таким образом, на основании проведенного исследования, автором сделаны следующие выводы.

В настоящее время человеческий фактор во многих высокоразвитых странах стал одним из конкурентных преимуществ не только в наукоемких, но и других отраслях общественного производства. Он предопределяет развитие человеческого капитала, как врожденного, сформированного и накопленного уровня здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, деловой репутации конкретного индивида, группы людей, общества, способствует росту постиндустриальной социально–ориентированной экономики, в целом, и повышению качества жизни его обладателя, в частности.83

С повышением роли человеческих ресурсов в стране и изменением отношением к ним как важнейшему конкурентному преимуществу развития государства в мировой глобальной системе, оценка человеческих ресурсов играет важнейшую роль и в государственном управлении.

Обобщая все вышеизложенное можно сформулировать главную задачу концепции управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их результативного применения, высококлассного и общественного формирования. В согласовании с данным определяется концепция эффективного управления персоналом компании.

В условиях развития рыночной экономики в нашей стране особое место приобретают вопросы практического использования передовых персонал-технологий по управлению персоналом, которые позволяют повысить социально-экономическую эффективность любой фирмы.

Во второй части работы была проанализирована система управления персоналом в ООО «ОЗОН».

Подводя итоги, необходимо отметить, что организация управления – это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому необходимо изучать методы совершенствования организации управления, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Организация управления должна стать органичной частью всего предприятия, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, российским менталитетом, а также спецификой конкретного предприятия и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности предприятия.

Таким образом, основные задачи курсовой работы решены, а цель достигнута.

Список использованной литературы

1.Нормативно-правовые акты

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.12.2016)// Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст.

2. Монографии, брошюры, статьи, выступления

  1. Николаев, А.А. Трудовая мотивация персонала компании [Текст] // Экономические системы. 2015. № 1. С. 29-30.

3. Материалы периодических изданий

  1. Андреев С. В. Кадровый потенциал и проблемы занятости в условиях перехода России к рыночным отношениям:учеб.пособие. М. : Изд-во Ин-та социологии, 2015. – 350 с.
  2. Алиев, И. И. Экономика труда: учебник для бакалавров / И. И. Алиев, Н. А. Горелов, Л. О. Ильина. – М.: Юрайт, 2016. – 671 с. – (Серия: Бакалавр. Базовый курс)
  3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10–е изд. СПб.: Питер, 2014. 848 с.
  4. Балашов А. И., Котляров И. Д., Санина А. Г. Управление человеческими ресурсами; Книга по Требованию – Москва, 2015. – 320 c.
  5. Виханский, О.С. Менеджмент/О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Высш. школа, 2016. -390 с.
  6. Веснин В.Р. Менеджмент. 2-е издание / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, 2017. – 370с
  7. Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом: учебное пособие [Текст] / Ю.Ф. Гордиенко. – Ростов н/Д.: Феникс, 2015. – 260 с.
  8. ГибсонДж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. – мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 662 с.
  9. Егоршин А. С. Управление персоналом. А.Егоршин. – 2-е изд. – Нижний Новгород: НИМБ, 2015 г. – с. 624.
  10. Дейнека А. В., Беспалько В. А. Управление человеческими ресурсами; Дашков и Ко – Москва, 2016. – 392 c.
  11. Друкер П. Классические работы по менеджменту. М.: Альпина Паблишер, 2017. С. 56.
  12. Замедлина А. Организационная культура: Учеб. Пособие. М.: РИОР, 2015. С. 107.
  13. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы [Текст]. – СПб.: Питер, 2015. – 512 с.
  14. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента/Н.И. Кабушкин. – М.: Экомпресс, 2015. – 270 с.
  15. Кибанов А.Я. Система управления персоналом. М.: Проспект, 2017. С. 115.
  16. Когденко, В. Г. Экономический анализ: учеб. пособие / В. Г. Когденко. – 2-е изд., испр. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – 392 с.
  17. Козлов, В.Д. Управление организационной культурой/В.Д. Козлов. – М.: Изд-во МГУ, 2015. – 315 с.
  18. Кохно, П.А. Менеджмент/П.А. Кохно, В.А. Микрюков, М.А. Комаров. – М.: финансы и статистика, 2015. – 410 с.
  19. Лэнд, П.Э. Менеджмент – искусство управлять: Пер. с англ/П.Э. Лэнд. – М.: ИНФРА-М, 2016.-316 с.
  20. Маркин, Ю. П. Экономический анализ: учеб. пособие; допущено УМО по образованию в области экономики и экономической теории / Ю. П. Маркин. – М.: Омега-Л, 2015. – 450 с.
  21. Моргунов Е. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. 3–е изд., перераб. и доп. М.:Юрайт, 2013. С. 114.
  22. Муэрс Р. Эффективное управление: Пер. с англ. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». – М.: Финпресс, 2015. – 126 с.
  23. Менеджмент организации/Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. -М.:ИНФРА-М, 2017.– 429 с.
  24. Мордовин. С. А. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. – Москва: «ИНФРА-М», 2017 г. – с. 360.
  25. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. Пособие. Под ред. П. Шеметова. – Москва: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2015 г. – с. 312.
  26. Мескон, М. Основы менеджмента/М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.- М., 2016.-720 с.
  27. Оксинойд К. Э., Розина Е. В. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации; Проспект – Москва, 2016. – 641 c.
  28. Одегов Ю. Г., Лабаджян М. Г. Кадровая политика и кадровое планирование; Юрайт – Москва, 2015. – 444 c.
  29. Райсберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубова Е.А. Современный экономический словарь. – 2-е изд., испр. – М.: ИНФРА-М., 2016. – 479 с.
  30. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Управление человеческими ресурсами. Модуль 4; Издательский дом “Дело” РАНХиГС – Москва, 2015. – 328 c.
  31. Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 2015.-376 с.
  32. Управление персоналом [Текст] : учебное пособие / под ред. Б. Ю. Сербиновского, С. М. Самыгина. – М. : Приор, 2015. – 370 с.
  33. Управление персоналом: учебник / Под общ.ред. А.И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2015. – 608 с.

Приложения

Приложение 1

Основные концепции и школы в эволюции управления человеческими ресурсами

Концепции, школы и теории управления персоналом

Основатели и последовател и

Основные идеи, которые использовались

Классические концепции: (научное управление. НОТ. социальная инженерия, комплексный подход к организации труда и др.)

Ф. Тейлор. Ф. и Л. Гилберт. Г. Эмерсон, А. Гастев. Н. Витке. Ф. Дунаевский

Обеспечение рационализации и стандартизации трудовых операций: достижение максимальной эффективности использования рабочей силы: персональная оценка результатов труда и оплата в соответствии с результатами

Административное

управление

А. Файоль.

М. Фоллет. Ч. Барнард

Управления рассматривается как особый вид профессиональной деятельности, которая включает планирование, организацию, осуществление координации и контроля: использование универсальных принципов управления (14). которые приводят к успеху: принципы этики, взаимопомощи, лидерства: механизм принятия решений и подчинение приказам

Бюрократическая

организация

Г. Вебер

Разделение труда по функциям, иерархичность отношений власти: письменная формализация обязанностей персонала: «пожизненный найм»: снижение влияния субъективных факторов и личностных свойств: карьерный рост базируется на квалификации и опыте

Концепция

«человеческих

отношений»

Э. Мейо. Ф. Ротлисбергер . Р. Лайкерт

Положительное отношение руководства к подчиненным, здоровый морально­психологический климат и удовлетворение потребностей – основные факторы роста производительности персонала

Концепция человеческих ресурсов и школа поведенческих наук (концепции X и Y: концепция Z- объединение американского и японского подходов к управлению)

В. Скотт. М. Фоллет. А. Маслоу. Д. Макгрегор. У. Оучи

Иерархия потребностей человека; характеристика закономерностей поведения субъекта

Концепции ситуационного подхода

Дж. Вудворт, В. Врум, М. Стивенсон, Ф. Фидлер, П. Герси и К. Бланчард, Р. Блейк и Д.Моутон

Зависимость эффективности управления от условий конкретной ситуации, в которой функционирует предприятие; способность к анализу рыночной конъюнктуры и принятию решений; Swot–анализ; выбор необходимого стиля управления; «управленческая решетка»

Концепции системного подхода (управление по целями, концепция «7S»; современное предприятие как открытая и закрытая система)

П. Друкер, Р. Лайкерт, Т. Питерс, Р. Уотерман, И. Ансофф

Управление по целям направлено на определение целей работы каждого структурного элемента организации (администрации, подразделений и работников) и реализованных проектов, для следующего наблюдения и контроля результатов общей деятельности.

Модель «7S» (разработана американской консультативной фирмой «Мак–Кинси», предусматривает анализ strategy (стратегии), skill ( привычек, мастерства), sharedvalues (общепризнанных ценностей), structure (структуры), systems (системы и процессов принятия решений), staff (персонала, кадров), style (стиля)).

Современное предприятие рассматривается как открытая и закрытая система

Концепции

институционального

подхода

Д. Норт

Рынок определяется формальными и неформальными «правилами игры», факторами (процедурами) принуждения и организациями («игроками»), преследующими собственные цели

Современные концепции: теория человеческого капитала

Г. Беккер. Я. Минсер. Т. Шульц

Влияние интеллектуального капитала на рост дохода компании

Теория стратегического управления персоналом

С. Фомбрун. М. Бир. П. Боксалл. Д. Гест. Д. Стори. Д. Парселл. К. Легге. Д. Ульрих и др.

Соответствие управления человеческими ресурсами и управления организационной структурой стратегии компании

Подход, ориентированный на компетенции

Дж.

Хоткинсон. П. Сперроу. А. Фарнем. М. Армстронг

Синтез стратегического управления и социальных, личностных и психологических установок и способностей персонала

  1. Замедлина А. Организационная культура: Учеб. Пособие. М.: РИОР, 2015. С. 107. ↑

  2. Друкер П. Классические работы по менеджменту. М.: Альпина Паблишер, 2017. С. 56. ↑

  3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10–е изд. СПб.: Питер, 2014. 848 с. ↑

  4. Моргунов Е. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. 3–е изд., перераб. и доп. М.:Юрайт, 2013. С. 114. ↑

  5. Кибанов А.Я. Система управления персоналом. М.: Проспект, 2017. С. 115. ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК

  • Органы местного самоуправления (Система органов власти и местного самоуправления Российской Федерации)
  • Авторитет и лидерство в системе менеджмента (Оценка экономической и социальной эффективности предложенных мероприятий)
  • Органы местного самоуправления (Становление местного самоуправления в период от древнерусского государства до современности)
  • Современные политические режимы (Политический режим как структурный элемент формы государства)
  • Юридическая ответственность (Общая характеристика юридической ответственности в системе права)
  • Организация рекламной деятельности в организации (на примере благотворительной организации Greenpeace)
  • Анализ деятельности спортивной организации на примере футбольного клуба «Спартак-Москва»
  • Имидж личности как воспринимаемый и передаваемый образ
  • Анализ эффективности различных типов организационных структур управления российских компаний
  • Управление процессом реализации изменений и нововведений (Сущность и содержание нововведений и изменений)
  • Классификация языков программирования высокого уровня
  • Анализ внешней и внутренней среды предприятия (на примере ООО «Велес»)