Этапы управления по целям реферат

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

 Время, в которое мы живем, – эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике – от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека – превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт, – постижение науки и искусства менеджмента. В упрощенном понимании, менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент – по-русски “управление” – функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент – это так же область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров – это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Поскольку задачей менеджера является достижение цели, важно правильно её определить. если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив её целей, то рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов, что может нанести материальный ущерб. Искусство выбора и формирования правильной цели, управление процессом её реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя. В свей работе я рассматриваю один из видов управления – управление по целям.

3.

МНЕНИЕ ЗАРУБЕЖНЫХ УЧЁНЫХ ОБ УПРАВЛЕНИИ ПО ЦЕЛЯМ.

Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области

человеческих ресурсов, является управление по целям. Кроме того, УПЦ – ещё и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. Следующее ниже описание Антони Райа иллюстрирует основную цель увязки планирования и контроля, а также повышения производительности : «Основное внимание (в УПЦ) уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом. 

УПЦ – это также «ориентированная на результаты» философия управления, где выделяется значение достижений и результатов. Усилия обычно сосредотачиваются на изменении и повышении эффективности как индивида, так и организации».

Питер Друкер известен тем, что первым опубликовал концепцию УПЦ как метод повышения эффективности организации. Друкер считал, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь чёткие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне, как это показано на рис.1.

Друкер предполагал, что этот процесс поможет каждому руководителю получить чёткое представление о том, что ожидает от него организация, о целях организации и цели его начальника. Этот процесс изучал также Джордж Одиорне – ещё один известный учёный пишущий о УПЦ.

4.

Рис.1 Иерархия целей при УПЦ .

Президент

https://www.bibliofond.ru/wimg/1/90098.files/image001.gif

Дуглас МакГрегор, также сторонник УПЦ, подошёл к рассмотрению этой проблемы с другой стороны. Он читает, что метод управления по целям необходим, потому что даёт возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств.

Например, сообщение подчинённому, что он малоинициативен, не является полезной формой обратной связи. Это недостаточно корректно для подчинённого с точки зрения исправления недостатков в работе. Но если подчинённому сообщают, что его производительность на 10% ниже  контрольной цифры, установленной шесть месяцев назад, то это даёт чёткую систему координат, эталон для контролирования производительности и обсуждения возникших проблем, а также, того, что можно сделать для повышения производительности.

5.

Поэтому МакГрегор предлагает, чтобы каждый руководитель устанавливал конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником. После определённого периода времени руководитель и подчинённый смогли бы оценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями.

Райа описывает управление по целям как процесс, состоящий из четырёх взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:

1. Выработка чётких кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистичных планов их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Рис.2 Этапы процесса управления по целям.

https://www.bibliofond.ru/wimg/1/90098.files/image002.gif

6.

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ.

Составление целевых моделей – это начальный этап процесса управления по целям – концепции, широко используемой современным менеджментом.

Её суть состоит в следующем. Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией.

Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь чёткие цели в рамках возложенных на него обязанностей.

Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течении планового периода времени.

Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются (путём предварительного обсуждения) с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение.

Процесс менеджмента по целям состоит из четырёх этапов :

1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней. 2. Осуществляются разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.

3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

Таким образом, если целеполагание – это начало всякой управленческой деятельности, то её обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей. Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путём формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместный и эффективный труд.

7.

Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и предприятия в целом. Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и эффективного труда всех сотрудников предприятия и всех его подсистем.

Поэтому нередко их называют людьми, умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, и мотивы поведения других людей.

И это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.

В качестве примера рассмотрим концепцию УПЦ, разработанную финскими учёными и специалистами и получившую название «Управление по результатам».

Сущность концепции – целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления.

Принципы концепции – результаты являются основой деятельности; для их достижения необходимо иметь сильную волю.

Основные понятия – цели есть те ключевые результаты, к которым организация стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Нормативное число целей – от 4 до 6.

Ключевые результаты могут быть трёх типов:

по коммерческой деятельности (оборот, покрытие издержек, переменные и постоянные расходы, доля на рынках сбыта, рентабельность, платёжеспособность, использование капитала и т.п.);

по функциональной деятельности подразделений (количество и качество производимой продукции, использование производственной мощности, сырья, материалов, энергии и т. д.);

8.

по не коммерческой деятельности, способствующей достижению непосредственных функциональных целей (эффективность работы персонала, мотивированность работающих, атмосфера в организации, использование рабочего времени, сотрудничество с другими организациями, имидж предприятия, творческое начало, опыт).

Цели и приоритеты не являются постоянными величинами, они время от времени пересматриваются в связи с изменением внутренних и внешних условий, при достижении целей или вследствие признания их ошибочности. Применяются следующие критерии отбора задач, устанавливаемых после определения целей: согласованность, одобрение, реалистичность, гибкость, измеримость, привлекательность (обеспечивающая

мотивированность деятельности).

Стадии процесса управления:

1. Составление автопортрета трудового коллектива;

2. Планирование результатов, включающие долгосрочное планирование и стратегическое планирование, годовое планирование и индивидуальное планирование (планы деятельности лиц, занимающих ключевые позиции в организации);

3. Достижение результатов на основе ситуативного руководства, отражающего неопределённость и динамичность организации и её окружения. При этом обращается внимание на стиль управления, методы и технику руководителя, настойчивость, творческий подход, изучение окружающей среды, людей и их дел;

4. Контроль с целью  оценки достигнутых результатов, способов выполнения предусмотренных в планах мероприятий, успешного ситуационного управления.

Оценка результатов завершается выводами, учитываемыми в повседневной работе, в планах отчётного периода, при стратегическом планировании и при планировании следующего периода.

9.

Развитие –  при управлении по результатам предполагается совершенствование структуры всей организации, воспитание профессионально подготовленных руководителей. Само развитие выступает как процесс изменений, которым можно управлять в соответствии с общими принципами развития организации.

ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ УПЦ

Каждая организация фиксирует своё состояние в будущем в виде долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат исходной точкой планирования. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение.

Краткосрочные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями. Процесс управления организацией по целям осуществляется в несколько этапов.

  1. Разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическое планирование).

 В основе разработки долгосрочных целей лежит планирование. Это прежде всего разработка обоснованных планов для предоставления их совету директоров, а также высшему руководителю.

Требуется немало усилий от руководителей организаций по выработке реальных и обоснованных целей. В условиях постоянно меняющейся внешней среды это нелегко.

  1. Перспективное планирование – крайне важный этап успешной работы фирмы в первую очередь потому, что оно осуществляется в условиях недостаточной информации. Именно поэтому большое значение приобретает мнение совета директоров, профессионалов высшего звена управления.

10.

Для определения долгосрочных целей необходимы знание ситуаций и мнение компетентных людей относительно этих ситуаций.

Именно на этом этапе необходимо развёрнутое совещание по проблемам долгосрочного планирования, на котором должна быть выработана стратегия фирмы по всем её направлениям.

Практика показывает, что стратегия фирмы не вырабатывается в один день, руководитель решает эти проблемы поэтапно.

Желательно проводить разработку долгосрочных целей снизу вверх.

Алгоритм может быть следующим:

1. подробное обсуждение руководством фирмы стратегических планов фирмы с

управляющими подразделениями;

2. рассмотрение всех замечаний и предложений;

3. использование их для дополнения и расширения первоначальных планов.

Опыт ряда компаний показывает, что данный подход к разработке стратегических планов является более разумным и позволяет усовершенствовать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.  

Оценка действующей организационной структуры управления. Разработать организационную структуру управления, составить положение о подразделениях и расписать их функции – не такая уж и сложная задача.

11.

Сложно ответить на следующие вопросы: ·  

Правильно ли распределены функциональные обязанности?

Насколько хорошо и выполняют сотрудники? ·  

Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды?

Если нет, то как наиболее быстро и с минимальными затратами провести её реорганизацию? ·  

Привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей своих подчинённых или он делает это единолично?

Другими словами, насколько хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре управления?

Следует помнить, что любая организация не будет работать эффективно, если в ней нет чёткого распределения обязанностей и персональной ответственности.      

Разработка целей структурных подразделений. От правильности этих целей зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы.

Осуществление этих целей ориентированно скорее на развитие, чем на достижение результатов.

Сущность выполнения данного этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали.

Исходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии.

12.

С другой стороны, должны быть выбраны главные цели, Под которые и предстоит проектировать организацию. Для координации выбранных целей необходима их оценка и по вертикали (как исходный материал построения дерева целей).

Сущность данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления.

В результате такой работы оказывается возможным построение дерева целей (рис.3).

Оно представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи.

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

1. Общая цель, находящаяся в вершине грифа, должна содержать описание конечного результата.

2. При развёртывании общей цели в иерархическую структуру целей исходя из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня.

3. При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения.

4. Подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и не выводимыми друг от друга.

13.

5.  Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определённым способом и в заранее установленные сроки.  

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения её менеджмента.

Дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится «сшивание» дерева целей каждого уровня в общее дерево целей организации.

Доведение целей до каждого конкретного исполнителя. На этом этапе прежде всего выясняется возможность реализация сформулированной ранее цели конкретным исполнителем.

В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя. Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.

14.

Рис.3 Дерево целей.

https://www.bibliofond.ru/wimg/1/90098.files/image003.gif

6. Реализация целей.

Этот этап включает: ·  

Закрепление целей за каждым исполнителем; ·

Выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей; ·  

Установление графика необходимых работ; ·

Контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу; ·  

Своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

14

 7. Оценка достигнутых результатов.

Оценка достигнутых результатов должна производится снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учётом мнения сотрудников организации.

Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учётом теории экспертных оценок.

Результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия.

8. Корректировка целей.

Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е. с учётом достижения целей выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей.

15.

ЭТАПЫ УПЦ ПО РАЙА.

1. Выработка целей.

Первый этап – выработка целей. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд.

Ранее упомянутые авторы, Друкер и  МакГрегор, были твёрдо убеждены в том, что подчинённые руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих начальников.

Это могло бы быть реализовано на совещаниях в отделах, где подчинённые обсуждают цели подразделения и перспективы на будущий год.

На основе полученной информации каждый подчинённый мог бы подготовить набор контрольных показателей рабочего подразделения, которое он или она возглавляет.

Затем руководитель отдела рассмотрел бы цели этих подразделений с каждым подчинённым и обеспечил их увязку.

Однако исследования указывают, что максимальное участие в выработке целей не всегда имеет место и даже не всегда желательно.

При проведении программы УПЦ на «Дженерал Электрик» было установлено, что руководители, привыкшие к незначительному участию в выработке целей, не улучшили показателей своей работы, когда их участие в формулировке целей увеличилось.

16.

Другие исследования показывают, что количество руководителей, фактически принимающих участие в постановке целей, сокращается от высших к нижним уровням управления.

Керрол и Тоси на основе опыта своей работы в компании «Блек энд Декер» утверждают: «Традиционная концепция организационной структуры и уменьшение свободы действий на низших уровнях организации накладывают практическое ограничение на характер и степень участия и влияния, которые могут быть следствием программы формулировки целей».

Таким образом, руководитель высших уровней организации обычно имеют больше возможностей повлиять на то, какими будут их цели, чем руководители низших рангов. Независимо от степени участия в их выработке цели каждого подчинённого должны способствовать достижению целей его начальника.

Как утверждает Друкер, цели «…работы каждого руководителя должны формулироваться по вкладу, который ему следует сделать в достижение успеха более крупного подразделения, частью которого он является.

Цели работы управляющего по определённому регионы сбыта должны определяться вкладом, который он и его торговые агенты вносят в работу всего отдела сбыта фирмы; цели работы ведущего инженера проекта определяются вкладом, который он, его подчинённые инженеры и чертёжники вносят в успех конструкторского отдела».  

Если это делается, каждый руководитель поймёт, «что от него ожидается и почему, как его будут оценивать и по каким параметрам». Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим двухсторонний обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым человеком его конкретных целей. Кроме уяснения ожидаемых результатов работы двусторонний обмен информацией позволяет подчинённым сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей.

17.

Главные области, где подчинённым требуется поддержка их руководителей, чтобы выполнить поставленные задачи:

1. Информация.

2. Уточнение отношений между уровнями полномочий и ответственности.

3. Поддержка со стороны штатного персонала.

4. Горизонтальная и вертикальная координация.

5. Финансирование, материалы, оборудование и трудовые ресурсы.

Планирование действий. Вторым этапом процесса УПЦ является планирование действий.

Согласно Райа: «В то время как набор задач отражает «конечные цели» управленческой деятельности, хорошо разработанные планы обеспечивают «средства» их достижения.

Планирование действий связанно с определением того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для достижения данной цели. Это практический способ создания связывающего звена между постановкой цели и более полной программы реализации».

Разработка планов действий даёт следующие преимущества:

1. Оценка практической возможности достижения целей.

2. Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.

3. Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей.

4. Обеспечение основы для оценки затрат разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

5. Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются. 6. Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения целей.

18.

Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей. Например, к мерам, необходимых для выполнения задачи снижения издержек завода на 8% в течении следующего года, можно отнести разработку плана совершенствования производственных процессов путём инженерно-технического обслуживания и создания программы подготовки трудовых ресурсов для снижения числа невыходов на работу и повышения квалификации работающих.

2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности. Это, по существу, связанно с изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.

3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.

5.  Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Существенное значение для руководства имеет определение затрат на достижение целей до начала практической реализации плана. Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются посредством составления бюджета.

6. Проверка сроков и коррекция планов действий. После обсуждения с подчинёнными и другими руководителями часто оказывается необходимым скорректировать план действий, чтобы сделать его более реалистичным.

Сроки ограничения работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены и т.п.

19.

Проверка и оценка.

Этап проверки и оценки наступает после истечения установленного периода. Его задачей являются определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.

Корректирующие меры.

Последний этап процесса УПЦ – принятие корректирующих мер – соответствует последнему этапу процесса контроля.

Принимая, что цели не были достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения.

Если установлено, что поставленные цели были нереалистично трудными, уровень ожидаемых результатов работы всё же, может быть, снижать не следует.

Ведь вполне возможно, что причина неудачи связанна не с работниками, а с каким-либо другим фактором организации, например, со структурой, задачами или технологией.

Если дело обстоит таким образом, то эти факторы должны быть изменены в нужную сторону с учётом воздействия, которое окажет это изменение на другие аспекты организации.

Если цели были достигнуты, или принимая во внимание результаты этапа проверки, процесс УПЦ может начаться заново – с установлением целей на предстоящий период.

20.
 

РИСК В УПРАВЛЕНИИ ПО ЦЕЛЯМ

УПЦ включает также научный подход связанный с риском. При принятии решений всегда важно учитывать риск.

Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определённости, с которой можно прогнозировать результат. в ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы.

По сути дела решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску.

Риск – это по сути оборотная сторона свободы предпринимательства. Предпринимательства без риска не бывает, и наибольшую прибыль, как правило, приносят операции с повышенным риском. Он неразрывно связан с менеджментом.

Ни один менеджер не в состоянии устранить риск полностью, но путём выявления сферы повышенного риска, его количественного измерения, оценки допустимого уровня риска, регулярного поведения контроля руководитель способен владеть ситуацией и в определённой мере управлять риском. Искусство управления риском заключается в балансировании уровней риска и потенциальной выгоды. Менеджер сопоставляет положительные и отрицательные стороны возможных решений и оценивает их вероятные последствия т.е. определяет, насколько приемлем и оправдан риск в сравнении с возможной выгодой.

Эффективность управления риском во многом зависит от его вида, что требует научно обоснованной классификации.

21.

Классификация рисков позволяет чётко определить место каждого вида риска в их общей системе и использовать для управления им наиболее эффективные, соответствующие именно этому виду способы и приёмы.

Классификационная схема риска представлена на рис.4.

Главная цель риск – менеджмента (особенно для условий современной России) – добиться, чтобы в самом худшем случае речь могла идти об отсутствии прибыли, но никак не о банкротстве фирмы.

Международный опыт бизнеса свидетельствует, что причиной большинства банкротств служат грубые ошибки и просчёты в менеджменте.

Поэтому предприниматели и менеджеры должны уделять особое внимание эффективному управлению риском.

Управление риском представляет собой один из динамично развивающихся видов профессиональной деятельности в области менеджмента. В штате многих западных фирм есть особая должность – менеджер по риск, в чьи обязанности входит обеспечение снижения всех видов риска.

Риск-менеджер участвует наряду с соответствующими специалистами в принятии рискованных решений (например, выдача кредита или выбор объекта инвестирования) и разделяет с ними ответственность за их результаты. Управление рисками включает следующие основные направления деятельности: ·  

Распознание, оценка и анализ степени риска; ·  

Разработка и осуществление мер по предупреждению, минимизации и страхованию риска; ·  

Кризисное управление (ликвидация последствий возникающих убытков и выработка механизмов выживания организации).

22.

Для организации очень важно сформулировать определённую стратегию управления риском, для чего необходимо дать конкретные ответы на следующие ответы: ·  

Какие именно виды рисков она обязана учитывать в своей деятельности; ·  

Какой объём риска организация может взять на себя (приемлемая сумма убытка, которая может быть погашена из собственных средств).

Однако только формулирования стратегии для управления риском недостаточно, нужно ещё иметь механизм её реализации – систему управления рисками, что в свою очередь предполагает: ·  

Создание эффективной системы оценки и контроля принимаемых решений; ·   Выделение в организации специального подразделения (работника), которому будет поручено управление рисками; ·

Выделение средств и формирование специальных резервов для страхования рисков и покрытия убытков и потерь.

Практика подтверждает также целесообразность и необходимость разработки специальной инструкции по управлению рисками, в которой регламентировались бы действия отдельных работников и структурных подразделений организации, связанные с возможными рисками.

23.

Рис.4 схема классификации рисков

https://www.bibliofond.ru/wimg/1/90098.files/image004.gif

Прежде всего это относится к банкам, кредитным, страховым организациям, инвестиционным институтам, а также финансовым и коммерческим подразделениям организации других видов деятельности.
 

24.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОГРАММ УПЦ

Управление по целям имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Общая правильность метода УПЦ обосновывается исследованиями в области установления целей и обратной связи.

Практическая обоснованность УПЦ. Имеется значительный объём исследований, которые показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться.

Постановка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает чёткими ожиданиями относительно результата.

Согласно теории вероятности, если люди чётко представляют, каких результатов от них ожидают, если они ощущают сильное правдоподобие (сильную вероятность) того, что, прилагают определённые усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация выполнения задания возрастает.

Имеется также множество исследований, показывающих, что предоставление людям информации о результатах их работ повышает их производительность. У страховых агентов, которые получали периодические бюллетени о производительности и информационные листки о достигнутых результатах работы, улучшились показатели работы. У тех, кто не получал такой информации, показатели работы ухудшились.

Исследования на «Дженерал Электрик» показало, что увеличение объёма информации, поступающих от мастеров к рабочим, приводит к повышению производительности рабочих.

25.

Данное исследование показало также, что такая информация будет наиболее эффективной, если он конкретно, прямо относится к делу и своевременна.

Почему программы УПЦ терпят неудачу.

Не смотря на поддержку, у метода УПЦ много критиков и имеется много случаев, когда программы УПЦ потерпели неудачу. Одна из причин неудач – слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей. Исследования показали, что привлечение к участию в постановке целей усиливает мотивацию некоторых индивидов и повышает их производительность.

Однако другие исследования указывают на, что в некоторых ситуациях такое участие не всегда уместно и не всегда реально ведёт к повышения производительности. Все же общая и более существенная проблема состоит в том, что руководству часто не удаётся использовать все аспекты УПЦ.

Например, оно не может видоизменить систему оплату и премирования труда, чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом.

Причины из-за которых потерпели неудачи программы управления по целям:

1. Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства. Для успеха программ УПЦ необходима полная поддержка высшего руководства.

2. Искажение концепции. Программам УПЦ обычно оказывают сопротивление, если они используются в качестве «кнута» для усиления контроля над подчиненными.

3. Трудности при постановке целей. Некоторые виды работ и областей деятельности трудно объективно оценить и количественно определить.

26.

4. Увеличение канцелярской работы. Руководители могут оказывать сопротивление реализации программы, потому что это увеличивает объем их канцелярской работы.

5. Ужесточение дефицита времени. Чтобы использовать программу УПЦ, руководитель должен учиться устанавливать приоритеты и эффективно использовать время.

6. Отсутствие соответствующей квалификации. У руководителей может отсутствовать необходимая квалификация для определения деятельности, планирования, обмена информацией и межличных взаимодействий, таких, как обучение, консультация, а также передача и получение информации на основе обратной связи.

7. Отсутствие индивидуальной мотивации. Вознаграждение в явной и скрытой и скрытой форме (например, премия или моральное удовлетворение). Должны быть достаточными для стимулирования людей к работе.

8. Слабая интеграция с другими системами. Этапы постановки целей и проверки результатов должны сочетаться с другими мерами, например прогнозирование, составлением бюджета и иными процессами.

9.   Стратегии неуместных изменений. Проектирование и реализация программы УПЦ должны быть тщательно спланированы. Должно быть внимательно рассмотрено, какими путями система будет спроектирована и внедрена и кто будет в ней участвовать.

27.
 

ВЫВОДЫ.

В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию УПЦ, отмечается ряд её несомненных достоинств.

Это, прежде всего, повышение эффективности работы за счёт того, что каждый руководитель имеет чёткое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом.

Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей.

Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении.

Немаловажное значение имеет и возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, так как планами устанавливаются временные рамки и чётко сформулирован конкретный конечный результат.

Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчинёнными, совершенствуется система контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами).

В тоже время за годы исследования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения УПЦ.

Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их постановкам и согласованию руководителей другого уровня.

Её трудно использовать если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.

28.

Коме того, необходимо учитывать, что это трудоёмкий, сложный и длительный процесс, который даёт результат только там, где перед руководителями стоит проблема выбора действий для их выполнения.

В противном случае администрирование подменяет инициативу, бюрократия ограничивает творчество, цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматриваются как нежелательные.

Из этого следует, что систему УПЦ дают эффективный результат только там, где есть для этого соответствующие условия.

Опыт также показывает, что при УПЦ внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям.

Этот недостаток пытаются обойти путём планирования результатов по всему сектору времени, включая долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели.

В этом случае оценка полученных результатов также должна производиться таким образом, чтобы учитывать их в повседневной работе, в планах отчётного периода, при стратегическом планировании. Наряду с системой управления по целям (результатам) в последнее время начинает всё шире использоваться другой подход к установлению целей организации – так называемый менеджмент – аудит. Он представляет собой исследование всех аспектов работы организации и её подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявлению сфер деятельности, в которых имеются возможности роста доходов и сокращения доходов.

Менеджмент – аудит позволяет руководству организации устанавливать новые приоритеты в области целей и программ. Осуществление аудита проводится с помощью подробного перечня вопросов, ответы на которые дают необходимые материалы для глубокого анализа положения дел в организации.

29.
 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Менеджмент. Учебник под редакцией профессора М.М. Максимцова, профессора А.В. Игнатьевой. М. Издательское объединение «Юнити». 1999 г.

2. Управление организацией. Учебник под редакцией проф. А.Г. Поршнева, проф. З.П. Румянцевой, проф. Н.А. Саломатина. М. «Инфра – М». 1999 г.

3. Основы менеджмента. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Москва. Издательство «Дело». 1999 г.
 

30.

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК

  • ЮРИДИЧЕСКИЙ ПОЗИТИВИЗМ КАК ТЕОРИЯ ПРАВА.
  • Общая характеристика государственно-правовых режимов как элемента формы государства
  • Управление складским обслуживанием производства
  • Корпоративная культура в организации (на примере ООО «Korston Hotels & Malls»)
  • «Роль мотивации в поведении организации»(Теоретические основы изучения современных технологий мотивации в системе управления персоналом)
  • Теоритеические аспекты мотивации в деятельности организации
  • Сущность стресса
  • Понятие юридического факта
  • Автоматизация документооборота предприятия ООО Империя Мосигра
  • .Законность и правопорядок как правовые категории.
  • .Выбор средства для моделирования бизнес-процессов.
  • .Коммерческая деятельность розничного торгового предприятия и ее совершенствование (на примере конкретной организации)

Управление на предприятии по целям

Содержание

управление цель прибыль проверяемость

Введение

1. Теоретические аспекты формирования системы управления по целям

.1 Понятие и виды целей

1.2 Требования, предъявляемые к целям

1.3 Сущность управления по целям

1.4 Основные этапы управления по целям

2. Анализ системы управления предприятия

2.1 Применения системы управления по целям на примере производственно-торговой компании “Юпласт Черноземье”

2.2 Система премирования в системе управления по целям

3. Общее направление совершенствования систымы управления на предприятии “Юпласт Черноземье”

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы управления по целям на предприятии “Юпласт Черноземье”

.2 Развитие методов управления по целям на предприятии

Заключение

Список использованных источников

Введение

Цель – одна из ключевых категорий в менеджменте. Система управления предприятием ориентирована на конечные результаты и базируется на процессе целеполагания, формировании целенаправленного воздействия, достижении результата, посредством процесса ситуационного управления и контроля за результатами.

Система управления персоналом функционирует в системе более общего порядка (системе управления организацией) и не может не отражать ее концептуальные положения, принципы. В настоящее время популярным становится использование стратегического управления, которое реализуется, в том числе, в концепции управления по целям. В связи с этим управление персоналом в организациях, внедряющих управление по целям, должно быть интегрированным в эту концепцию. Возникает необходимость в разработке механизмов целеполагания, согласования целей, доведения их до персонала и оценки результативности деятельности.

Несмотря на глубокую теоретическую и практическую проработку вопросов управления персоналом и достаточное развитие концепции управления по целям, необходимо отметить, что представленные в научной литературе подходы не рассматривают их взаимодействие и взаимовлияние. Это приводит к существенным затруднениям в реализации концепции управления по целям в практике российских организаций, не позволяет в полной мере достичь ожидаемой социально-экономической эффективности.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что одним из преимуществ концепции управления по целям является ее ориентация на экономический результат деятельности. Поэтому ее применение в управлении персоналом позволяет усилить экономические аспекты, которые являются наименее разработанными в теории и практике управления персоналом.

Таким образом, реализация принципов управления по целям в системе управления персоналом, разработка соответствующего методического сопровождения, создание технологии оценки эффективности деятельности персонала могут привести к повышению конкурентоспособности организаций с позиции стратегического управления.

Целью данной работы является изучение формирования системы управления по целям на предприятии, раскрытие сущности и значимости целевого управления и внесение предложений по совершенствованию системы управления по целям.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

·систематизировать и проанализировать теоретические разработки специалистов по теме;

·рассмотреть различные интерпретации определения понятия “цели” и “результаты”;

·рассмотреть типы и иерархию целей, подходы к построению дерева целей на примере предприятия;

·раскрыть содержание концепции управления по целям;

·проанализировать достоинства и недостатки системы управления по целям.

Объектом исследования работы являются характеристики системы управления персоналом с позиции концепции управления по целям.

Предметом исследования являются методы целеполагания и ключевые показатели деятельности в системе управления персоналом.

Вопросам менеджмента, а также проблемам формирования системы управления по целям на предприятии и ее внедрения и реализации уделялось достаточное внимание как в прошлом, так и в настоящее время в западной и отечественной научной литературе. Среди зарубежных авторов классических научных трудов можно отметить такие известные имена, как И. Ансофф, П. Друкер, Ф. Герцберг, Д. Мак Грегор, А. Маслоу, Э. Мейо., У. Монди и др. Среди российских ученых, следует выделить работы таких авторов, как О.С. Виханский, А.И. Наумов, В.Р. Веснина, А.У. Альбеков, С.С. Алексеев, Г.М. Сорокин, С.Г.Струмилин и др.

Курсовая работа состоит из введения, двух основных частей, заключения и списка использованных источников.

В первой части курсовой работы изложены теоретические аспекты сущности формирования системы управления по целям на предприятии. Здесь рассмотрены теоретические разработки специалистов по теме, сущность концепции управления по целям.

Вторая часть посвящена рассмотрению внедрения системы управления по целям на предприятии “Юпласт Черноземье”.

При написании работы были использованы нормативно – правовые акты, регулирующие деятельность торговых предприятий, публикации ученых-экономистов и практиков в периодической печати, учебная литература.

1. Теоретические аспекты формирования системы управления по целям

.1 Понятие и виды целей

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е., говоря иначе, цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

По установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе, в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, – долгосрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года [4, c.502].

Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются:

·доходы организации;

·работа с клиентами;

·потребности и благосостояние сотрудников;

·социальная ответственность [10, c.207].

Как видно, эти четыре сферы касаются также интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

·прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.;

·положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

·производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

·финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

·мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;

·разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.;

·изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.;

·человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.;

·работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.;

·оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п. [14, c.471].

Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они “подчинены” им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом [17, c.198].

Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно эти темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. Организация, если у нее для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справится с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение четко ощущать ход времени и хорошо контролировать во времени протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации, необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно [7, c.106].

Цель стабильного роста предполагает, что при её достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь автоматически не означает, что у организации протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения. Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех данных целей роста. Являясь совершенно различными по своей направленности, они могут спокойно, последовательно совмещаться во времени, сменяя одну другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей одна за другой [11, c.218].

1.2Требования, предъявляемые к целям

Цели предприятия обязаны совершенно четко определять будущую позицию данного предприятия и относиться к таким аспектам, как:

·обеспечение получения высокой прибыли, поддержание рентабельности предприятия, обеспечение финансовой ликвидности, обеспечение безопасности труда и развития коллектива предприятия;

·отражение конкретных сфер деятельности предприятия. В этом случае цели предприятия должны быть сформулированы таким образом, чтобы они допускали измеримость, и должны относиться к достаточно длительному промежутку времени (например, “увеличить объем продаж продукта Х в течение 2-х лет”). После того как цели определены, производится их дальнейшая детализация, которая в конечном итоге ведет к формулированию задач, планов и бюджетов для отдельных организационных подразделений данного предприятия [13, c.308].

К целям организации предъявляют следующие требования:

2.Реальность и достижимость, т.е. устанавливаются так, чтобы не превышали возможности организации и были достижимыми в данных условиях.

3.Гибкость, т.е. способность к трансформации в связи с меняющимися обстоятельствами.

4.Проверяемость – позволяет контролировать их достижение.

5.Прозрачность и однозначность цели, способ их достижения и принципы управления по целям должны быть известны каждому исполнителю и партнерам по бизнесу, сформулированы письменно и утверждены высшим руководителем.

6.Ориентированными во времени в первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: “увеличить общую производительность на 25% за 5 лет”. В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за 2 года.

7.Стимулировать активные действия по их достижению, т.е. должны быть связаны с вознаграждением.

8.Взаимно поддерживающими – действия и решения, необходимые для достижения одной цели не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей [8, c.321].

Если не соблюдается это требование, цели могут конфликтовать.

Различают внешний, внутренний и временной конфликты целей.

Внешний конфликт – столкновение интересов продавца и покупателя (например, при установлении размеров партии поставок, цен и количества выпускаемых типоразмеров продукции.)

Внутренний конфликт – столкновение интересов подразделений (например, противоречие повышения загрузки оборудования и повышения его надежности; или сокращение оборотных фондов и сокращение производственного цикла)

Временной конфликт – столкновение интересов текущего и перспективного периодов.

9.Детализированы по всем структурным подразделениям. Как правило, эти области одни и те же для всех организаций (производство, маркетинг, финансы, инновации, персонал, менеджмент). Цели же в этих областях зависят от конкретной стратегии [8, c.356].

10.Операциональность целей цели должны преобразоваться в конкретные задачи, рабочие задания. Они должны быть пригодными в качестве базиса и мотивации для исполнения.

11.Нацеленность на концентрацию ресурсов и усилий. Среди многочисленных целей необходимо выбирать фундаментальные с тем, чтобы сосредоточить для их выполнения имеющиеся ресурсы.

12.Множественность целей. Организации призваны решать большое количество проблем. Следовательно, целью может быть не только получение прибыли, но и накопление средств, необходимых для продолжения деятельности организации, предоставление возможности сотрудникам реализовать себя, достижение передовых позиций на рынке.

Изменение целей организации может происходить под влиянием масштабов производства, факторов внешней среды, развития техники и технологии, новых лидеров [5, c.284].

Цели задаются с учетом: объема работ, сроков, ресурсов и резервов, возможностей кадров.

Эффективность достижения целей может быть:

·Потенциальной – если она определена еще до начала самой деятельности;

·Реальной – зависит от степени достижения самих целей, т.е. от полученных на практике результатов.

Это достижение такой ступени эффективности, когда члены организации отождествляют цели организации с собственными как с профессиональной, так и с моральной точки зрения возможно при управлении по целям [15, c.601].

Эффективность функционирования системы – это численная характеристика степени достижения цели, решения поставленных задач. Она измеряется с помощью одного или нескольких показателей. Показатели, которые используются для принятия каких-либо решений, формирования выводов называются критериальными (целевыми) функциями или критериями.

1.3Сущность управления по целям

Технология “Управления по целям” – МВО (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. Согласно его формуле, эффективная деятельность предприятия требует, чтобы каждая работа подчинялась общим целям. В частности, усилия менеджеров должны быть направлены на обеспечение успеха предприятия в целом.

Сущность концепции управления по целям, получившая также название управления по результатам заключается в ориентире на конечный результат. Цель и результат в этом подходе не разделимы. Управляя работами по достижению цели, следует постоянно учитывать достигнутые результаты.

Цели – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Основная задача, которую должна была решить система Management By Objectives – повышение маневренности бизнес-организации.

Существует много определений управления по целям:

Управление по целям – система управления организацией (или система методов управления), одновременно соединяющая как цели, так и задачи планирования, а также всю деятельность организации [3, c.194].

Управление по целям – то систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Управление по целям – это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.

Методы целевого управления предполагают, что управляющий обязан заблаговременно определять конечные результаты своих действий и разрабатывать программы работ по их достижению. Данному подходу к управлению свойственно наличие плана решения проблем, даже если это будут такие неожиданные события, как поломка станков, изменение конструкции изделий, перерыв в поступлении необходимых материалов и др. Стиль, господствующий в этой зоне спектра управления, не требует постоянного присутствия управляющего на своем рабочем месте. Какая бы проблема ни возникла, всегда имеется план, позволяющий определить порядок действий и методы, наилучшим образом решающие конкретную проблему [18, c.502].

Применение управления по целям (результатам) систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.

Управление по целям (результатам) предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты.

В основе функционирования системы управления по целям (результатам) лежат три базовых принципа: декомпозиция задач “сверху вниз”, обратная связь “снизу вверх” и “внутрифирменный рынка труда”.

Принцип декомпозиции задач “сверху вниз”. Работа системы МВО основана на разложении стоящих перед организацией задач согласно существующей в компании управленческой иерархии. Задачи компании – их ставят перед генеральным менеджером владельцы бизнеса или генеральный менеджер формулирует их сам – генеральный менеджер раскладывает на подзадачи, которые распределяет затем между своими подчиненными (топ-менеджерами). При этом подзадачи выделяются таким образом, чтобы их решение обеспечивало решение той исходной задачи, которая ставилась перед генеральным менеджером и, соответственно, перед компанией в целом. Точно такая же процедура разложения задач на подзадачи повторяется и на более низких ступенях управленческой иерархии: топ-менеджеры формируют на основе своих задач подзадачи для своих прямых подчиненных и т.д. [16, c.202].

Принцип обратной связи “снизу вверх”. В процессе согласования задачи менеджером, который ее сформулировал – и его подчиненным, перед которым задача ставится, может происходить корректировка содержания задачи, уровня ее приоритетности или сроков выполнения. С одной стороны, в ходе совместного обсуждения и обмена аргументацией достигается одинаковое понимание формулировок задач, а сама задача может трансформироваться в более точную и корректную по содержанию. С другой стороны – в процессе согласования обеспечивается необходимый баланс между желаемыми результатами и имеющимися в компании ресурсами. Насколько “объективна” такого рода ресурсная оценка? Не возникает ли здесь опасность занижения подчиненными своих “реальных” возможностей? Здесь необходимо иметь ввиду: основным ресурсом в данном случае могут оказаться не деньги, не производственные мощности, не количество работающих людей, а прежде всего сам подчиненный. Вместе с находящимися в его распоряжении деньгами, мощностями, сотрудниками. И вместе со своим умением или неумением, желанием или нежеланием достичь нужного результата имеющимися средствами. Это тем более справедливо, чем выше должностная позиция подчиненного. Главный ресурс менеджера – в его мастерстве управления другими ресурсами. Отсюда следует: чем выше иерархический уровень, на котором происходит согласование задачи – тем большее значение имеет обсуждение и добровольное, ответственное принятие задачи на основе реалистичной самооценки возможностей исполнителя.

В ходе согласования руководитель может и должен подсказать подчиненному менеджеру пути решения, которых тот не смог увидеть. Он может и должен убеждать и вдохновлять его. Важно, однако, удерживаться на грани, за которой давление на подчиненного становится равносильным спускаемым сверху приказам, которые “не обсуждаются”. Стоит перейти эту грань – и согласие исполнителей превратится в формальный ритуал. В подобных ситуациях вероятность получения результатов, – особенно если это требует нестандартных ходов и исключительных усилий, – будет резко снижаться: без внутреннего принятия задач невозможны ни инициатива, ни прорыв за пределы того, что делается и делалось в компании до сих пор [12, c.487].

Принцип “внутрифирменного рынка труда”. В отличие от функциональных обязанностей, задачи (плановые задания) в системе управления по результатам каждый раз уникальны и не могут быть заранее предусмотрены в типовых контрактах, заключаемых при приеме на работу. В каком-то смысле плановые задания – это дополнительные трудозатраты, не предусмотренные первоначальными условиями найма. Именно в силу этого обстоятельства так важны отношения добровольности и равноправие сторон в процессе согласования задач. Фактически, согласование – это своеобразный “торг” между сторонами, а достигнутое соглашение является своеобразным “микроконтрактом”. К условиям такого локального контракта относятся сама задача, сроки ее выполнения, предоставляемые исполнителю дополнительные ресурсы, а также форма и размер вознаграждения/депремирования в зависимости от достижения конечного результата [9, c.318].

Несмотря на массу преимуществ, система управления по целям обладает также рядом недостатков (таблица 1.1).

Таблица 1.1 – Достоинства и недостатки концепции управления по целям (результатам)

ДостоинстваНедостаткиПовышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом Неприменима к управлению организацией, где принято определять цели лишь высшим руководством, не привлекая к этому процессу руководителей всех уровней Усиление мотивации к работе, поскольку в этих условиях каждый чувствует личную заинтересованность в достижении целей Трудно использовать при отсутствии личной мотивации Наглядность достижения конечного результата, т.к. четко сформулированы временные рамки его достижения Внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных целей (результатов), т.е. в ущерб стратегическим долгосрочным целям Улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными в связи с прозрачностью и согласованием целей Трудоемкий, сложный и длительный процесс, дает результат только тогда и там, где руководитель сам выбирает модель действий (поведения) Совершенствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами) Наличие слабой системы управления информацией (ее доступность) дает неудовлетворительную организацию контроля

Ценность результатов управления по целям повышается, когда методы управления позволяют программировать действия с учетом реальных ограничений по времени и объемам затрат. Очевидно, что ценность уменьшается, когда работы начинаются до завершения их программирования – это неизбежно ведет к дорогостоящим корректировкам [6, c.374].

1.4Основные этапы управления по целям

Процесс внедрения системы управления по целям состоит из четырех этапов: постановка целей; планирование действий; контроль, измерение и оценка результатов; применение корректирующих мер.

Таблица 2.1 – Структура отдельных групп целей организации

Вид целей Краткосрочные Среднесрочные Долгосрочные Финансовые Прибыль за каждый месяц; уровень постоянных и переменных расходов; размер дивидендов; ликвидность Прирост объема прибыли по сравнению с предыдущим периодом; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов; размер и структура капитала Объем прибыли в год; капитал и его структура; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов Организационные Выполнение сотрудниками должностных инструкций; мотиваций сотрудников; повышение квалификации сотрудников; заполнение структуры Макроструктура, функциональная схема; состав работников: профили требований; мотивация; повышение квалификации Макроструктура и ее изменения МаркетинговыеОбъем продаж по месяцам (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); количество привлекаемых клиентов за период по каждой категории; цели по привлечению конкретных (по именам) клиентов; расширение объема продаж у старых клиентов; планы продаж и показатели работы по сотрудникам Прирост объема продаж по сравнению с предыдущим периодом (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; планы продаж и показатели работы по сотрудникам/отделениям; ассортимент; структура клиентов Объем продаж в год (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; ассортимент; структура клиентов

Первый этап – постановка целей.

Первый этап – наиболее сложный и трудоемкий во всей системе. Топменеджеры намечают долгосрочные и краткосрочные цели для организации и для себя лично (таблица 2.1).

Эти цели формулируются для подразделений и сотрудников разных уровней, они циркулируют по вертикали – от генерального директора к топ-менеджерам (или директорам направлений), затем к руководителям среднего звена (например, начальник отдела продаж разрабатывает свои цели в соответствии с целями коммерческого директора), к начальникам отделов и руководителям проектов и далее – к рядовым исполнителям.

Каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников [9, c.212].

Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации, С другой стороны показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации.

Для стратегического планирования и измерения достижения стратегических целей все чаще используется методология Системы Сбалансированных Показателей (BSC Balanced Scorecard – с англ. Сбалансированная Система Показателей). ССП – это управленческий инструмент, который позволяет формализовать стратегическое планирование и целеполагание, довести до персонала стратегические цели компании, а также контролировать достижение этих целей сотрудниками через KPI.- (key performance indicators) переводится в литературе по разному: “ключевые показатели эффективности”, “ключевые показатели результативности”. “Эффективность” и “результативность”, вещи принципиально разные. Самый удачный перевод – “ключевые показатели деятельности (КПД)” (performance).

Метод управления по целям в компании может использоваться наравне с технологией BSC. В этой ситуации, MBO будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено вовлечение персонала в их достижение.

В этой ситуации KPI являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом.

План работы сотрудника на месяц (матрица MBO) представляет собой перечень показателей, установленных в соответствии с зонами ответственности этой позиции. Для показателя определяется весовой коэффициент, отражающий значимость показателя для сотрудника. Сумма весовых коэффициентов равна 100%. Плановые значения показателей устанавливаются на основе анализа тенденций предыдущих периодов с учетом прогнозов развития компании и планов компании на оцениваемый период [1, c.179].

При радикальном изменении внешней или внутренней среды цели могут изменяться. Причины изменения должны быть осознаваемыми и достаточно весомыми. В случае изменения цели все участники процесса должны быть уведомлены об этом. Имейте в виду, что, пользуясь этим принципом, менеджеры могут “прикрывать” свое неумение правильно планировать. Если цели в организации меняются раз в квартал или чаще, необходимо задуматься о корректности процесса планирования и постараться повысить его качество.

Цели должны быть описаны по технологии SMART – Specific – конкретность.

Цель должна быть сформулирована максимально конкретно, без использования общих фраз и абстрактных понятий.- Measurable – измеримость.

“Все что измеримо – может быть достигнуто”.- Achievable – достижимость.

Цель должна быть достижимой (выполнимой) и в то же время достижимой не автоматически. Другой аспект данного критерия – согласованность руководителя и подчиненного относительно возможности достижения данной цели (цель должна быть “принята” подчиненным).- Relevant – релевантность.

Цель должна быть согласована со стратегией компании (целями других уровней) и в то же время находиться в “зоне влияния” сотрудника, которому она ставится (ее выполнение зависит от его усилий).- Time-bound – определенность во времени.

В формулировке цели должны быть указаны точные сроки ее выполнения (задача должна “мониториться” в процессе ее реализации).

При этом каждый руководитель должен быть уверен, что все его личные планы нашли отражение в индивидуальных планах подчиненных [18, c.264].

Цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника. Так, по мнению Питера Друкера, “…цели работы управляющего по тому или иному региону сбыта должны измеряться вкладом, который он и его торговые агенты вносят в работу всего отдела сбыта фирмы; цели работы ведущего инженера проекта определяются вкладом, который он, его подчиненные инженеры и чертежники вносят в успех конструкторского отдела”.

В организации с четкой иерархией легче спускать задачи “сверху вниз”, чем в организации с матричной структурой. В последнем случае сотрудники обсуждают пути достижения собственных целей с непосредственным руководителем, а тот занимается согласованием задач подчиненных и при необходимости вносит коррективы. Лучше, когда цели не просто “спускаются сверху”, а разрабатываются начальником и подчиненным совместно. Тогда уже на этапе обсуждения можно выявить возможные сложности и пути их преодоления, а также найти оптимальные варианты решения задач. Кроме того, такая практика способствует лояльности сотрудника по отношению к фирме и позитивно влияет на его мотивацию.

Необходимо также четко определить сроки и критерии оценки результатов. Подразумевается, что каждый выполняет конкретные и согласованные между собой задачи. При этом сотрудники обмениваются информацией с руководителем, который, в свою очередь, следит за тем, чтобы исполнители не дублировали, а дополняли друг друга [10, c.168].

У некоторых подразделений (например, бухгалтерии) может не быть финансовых показателей, однако они имеют внутренних клиентов, различные рыночные показатели, по которым можно оценивать результаты работы.

Второй этап – планирование действий.

Разработка планов действий помогает оценить практические возможности достижения целей и предстоящие затраты, выявить потенциальные проблемы, найти наиболее эффективные пути решения поставленных задач. Если планирование существует отдельно от целей, то оно не сможет способствовать их достижению и превратится в бюрократическую процедуру [13, c.292].

Детализация плана и целей требует пошаговых действий:

·разрабатываются мероприятия, необходимые для достижения каждой из поставленных целей;

·расставляются приоритеты, согласно которым выстраивается календарный график выполнения мероприятий;

·определяется, какие задачи можно делегировать на нижестоящий уровень, после чего назначаются ответственные и исполнители по каждому мероприятию;

·устанавливаются конкретные сроки выполнения каждого мероприятия;

·определяются необходимые для выполнения каждого мероприятия ресурсы (финансовые, материальные и т.д.);

·проверяются сроки и корректируются планы действий (после обсуждения с другими руководителями и подчиненными).

Третий этап – контроль, измерение и оценка результатов.

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.

Итоговый контроль проводится по всем мероприятиям в конце планового периода, однако важен и промежуточный контроль (например, на оперативных совещаниях), чтобы проследить ход выполнения тех или иных обязательств.

Проверка и оценка после обозначенного периода времени проводятся с тем, чтобы определить степень достижения целей, выявить причины возникших проблем и установить объем вознаграждения за эффективную работу [2, c.349].

Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля – это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.

Четвертый этап – применение корректирующих мер.

Этот этап нужен только в том случае, если поставленных целей не удалось достичь. Руководителю совместно с исполнителем необходимо разобраться в причинах (как объективных, так и субъективных) сложившейся ситуации и принять корректирующие меры. Вполне возможно, что причина неудачи связана не с действиями конкретного сотрудника, а с каким-либо другим фактором – структурой, задачами, технологией и т.п. Возможна корректировка самих целей либо изменение организационных условий или систем, препятствующих их достижению [7, c.113].

Система целевого управления требует корректировки примерно раз в 9-12 месяцев. Она предполагает мониторинг рынка труда и результативности каждого сотрудника (проведение опросов, привлечение экспертов и консультантов и т.п.).

Лучший способ протестировать МВО – сравнить уже имеющиеся результаты с запланированными и утвердить оценку у работника и руководителя [14, c.433].

.Анализ системы управления предприятия

2.1Применения системы управления по целям на примере производственно-торговой компании “Юпласт Черноземье”

Компания “Юпласт Черноземье” была создана в феврале 2000-го года и за достаточно короткий срок заняла лидирующие позиции на рынке упаковочных материалов и одноразовой посуды в центрально-черноземном регионе. На сегодняшний момент компания “Юпласт Черноземье” является крупнейшим производителем полиэтиленовых пакетов в Центрально-Черноземном регионе, а также дистрибьютером крупнейших российских производителей.

Основными направлениями деятельности компании являются:

производство и продажа полиэтиленовых пакетов ПНД, пакетов типа “майка”, фасовочных пакетов, пакетов для мусора;

оптовая торговля полимерными упаковочными материалами для пищевых продуктов, бытовых и технических нужд. Компания предлагает широкий спектр товаров: контейнеры для пищевых продуктов (торты, салаты, мороженое и др.); пищевую и паллетную стрейч- пленку, термоусадочную пленку, скотч, пакеты, фольгу, сетки для овощей и сопутствующие товары.

Быстрый рост компании объясняется профессиональным подходом к бизнес-процессу, грамотно выстроенной стратегией развития, слаженной работой сотрудников компании.

Компания имеет широкие межрегиональные связи; а партнеры имеют устойчивое положение в своих городах. “Юпласт Черноземье” сотрудничает с региональными и национальными ритейлерами. Широкий ассортимент и гибкий подход позволяют ей быстро и уверенно продвигаться вперед на рынке упаковочных материалов и одноразовой посуды. “Юпласт Черноземье” имеет развитую сеть филиалов: представительства есть в Белгороде, Курске, Липецке, Орле.

Миссия организации заключается в том, чтобы своевременно обеспечить качественным товаром потребителей продукции. Хорошо работать – это означает концентрироваться на совершенствовании с увлечением и профессиональностью. Философия компании опирается на принципы инноваций, честности, открытости, социальной ответственности, уважения и защиты человека и его труда. Компания с момента создания и по сей день стремится удовлетворить запросы своих клиентов на высшем уровне. Для этого работники и руководство компании всегда учитывают предпочтения потребителей и, исходя из этого, формируется ассортимент, который насчитывает более 2000 наименований. Производственные возможности компании позволяют обслуживать своих клиентов на наиболее приемлемых условиях, а для оптовых заказчиков компания разработала целую систему бонусных скидок. “Юпласт Черноземье” всегда имеет в наличии и на заказ широкий ассортимент пакетов – от простых фасовочных до высококачественных, различных размеров и плотности, толщины, цвета и любой расфасовки, например в форме пачки, пласта или ролика. Также она предлагает клиентам одноразовую посуду, пищевую и паллетную стрейч-пленку, скотч, салфетки, хозяйственные товары. В компании действует система управления по целям, а также осуществляется постановка системы менеджмента качества. Цель компании: клиентоориентированность, направленная на удовлетворение требований потребителей к предоставлению продукции высокого качества, нужного ассортимента, точно в срок.

Большое значение придается качеству продукции собственного изготовления по всему производственному циклу. Цели руководителей подразделений/сотрудников установлены, исходя из целей компании.

Рассмотрим таблицы целей директора по производству и менеджера по качеству (таблица 2.1 и 2.2).

Таблица 2.1 – Цели директора по производству

№ п/п3-5 основных целейДатаВесТребуемая поддержкаВыполнениеРезультат1Выполнение плана по выпуску продукции5090%45%2Выпуск продукции соответствующего ассортимента3094%28%3Качество продукции20100%20100Выполнение93%

Таблица 2.2 – Цели менеджера по качеству

№ п/п3-5 основных целейДатаВесТребуемая поддержкаВыполнениеРезультат1Снижение брака продукции на 5%4060%24%2Уменьшение количества претензий от клиентов3090%27%3Разработка документации по качеству ISO 9001-200020100%20%4Отсутствие долгосрочных несоответствий10100%10%100Выполнение81%

Вес равен значимости цели для предприятия.

Дата выполнения целей может быть различна в зависимости от должности работников, подразделения: месяц, квартал, год.

2.2 Система премирования в системе управления по целям

Непосредственный руководитель оценивает степень достижения целей согласно установленным критериям. Полученная оценка интегрируется с оценкой деятельности подразделения, которая, в свою очередь, соотносится с оценкой работы компании.

Таблица 2.3 – Зависимость премии от целей в компании “Юпласт Черноземье”

ПозицияЛичные целиЦели отделаЦели компанииГенеральный директор100%Директор по производству70%30%Менеджер по качеству60%30%10%

Таким образом, премия сотрудника на 60% зависит от выполнения личных целей + 30% от выполнения целей отдела + 10% от достижения целей компанией.

Предприятие “Юпласт Черноземье” в 2012 году выполнило цели на 100%, тогда с учетом выполнения целей компании, целей подразделения/отдела, целей сотрудника процент премиальных составит:

Таблица 2.4 – Процент премиальных в компании “Юпласт Черноземье” в 2012 году

ПозицияЛичные целиЦели отделаЦели компанииВсегоГенеральный директор100%100%Директор по производству70%30%95,1%Менеджер по качеству60%30%10%86,5%

Данная зависимость премии от целей позволяет стимулировать руководителей не только на выполнение целей своего собственного подразделения, но и целей компании, страхует компанию от ситуации, когда отдельные сотрудники выполняют цели на 100% или перевыполняют, а у компании не хватает финансовых ресурсов, чтобы выплатить данные премии (в случае невыполнения целей компанией).

Важно определить категории премирования. В компании “Юпласт Черноземье” выделяется 3 категории персонала:

А – управленческие (руководители);

Б – обеспечивающие (приносящие прибыль, создающие бизнес-результат);

В – поддерживающие.

В зависимости от категории устанавливается процент премирования, например:

для группы А – 100% от оклада;

Б – 50% от оклада;

В – 30% от оклада.

У разных компаний процент премирования различен, например, в некоторых компаниях показатель премирования у группы Б достигает 200%.

Таким образом, при окладе менеджера по качеству 20 тыс. руб. и уровне премирования 50% от оклада его переменная часть составит:

*50%*86,5% = 8650 руб.

В результате уровень мотивации и ответственности управленцев и сотрудников возрастает.также актуально для собственников бизнеса, которые решили отойти от операционного управления, но при этом хотят иметь всю полноту информации, чтобы контролировать наемного руководителя, процесс принятия ключевых решений и их выполнение.

Преимущества МВО в сочетании с системой менеджмента качества – создание системы постоянно совершенствующей постановки целей. Систематические аудиты по системы менеджмента качества планируют непрерывный процесс улучшения, тем самым страхуют от постановки неправильных задач и таким образом вовремя корректируют цели/задачи, изменяют стимулирование сотрудников, а значит, и эффективность деятельности сотрудников в нужном для компании направлении.

3. Общее направления совершенствования системы управления на предприятии “Юпласт Черноземье”

.1 Рекомендации по совершенствованию системы управления по целям на предприятии “Юпласт Черноземье”

На основе изученного материала можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию системы управления по целям на предприятии “Юпласт Черноземье”:

.Активное развитие отдела инноваций. Целью деятельности отдела инновационного развития является техническое совершенствование производства, которое позволит повысить его экономическую эффективность и конкурентоспособность организации.

Планирование производства на предприятии – это точное предвидение и программирование на перспективу хода производственного процесса и его результатов по этапам деятельности, основываясь на детальных расчетах.

На предприятии нововведения следует осуществлять по четырем генеральным направлениям:

·Освоение новой продукции и технологии (сюда относится запуск в производство новых изделий или продукции улучшенного качества, внедрение новой технологии, в том числе компьютерной).

·Техническое перевооружение (реновация оборудования, механизация, автоматизация).

·Совершенствование организации (производства, труда и управления).

·Подготовка и повышение квалификации кадров.

Обозначенные направления изменений связаны с разделением труда в аппарате управления.

Реконструкция и техническое перевооружение предприятия более эффективны, чем новое строительство, и отличаются более прогрессивной структурой капитальных вложений. При этом обновляется главным образом активная часть основных фондов, без существенных затрат на строительство зданий и сооружений. В этом случае, будут осуществлятся следующие функции:

обновление орудий труда, механизация и автоматизация производственных процессов;

вовлечение в оборот вторичных энергетических и материальных ресурсов;

использование более прогрессивных и высокоэффективных технологий;

совершенствование методов планирования, организации и управления производством;

устранение “узких мест” в технологическом процессе и улучшение использования производственного потенциала предприятия;

Создание отдела инновационного развития позволит снизить трудоемкость, себестоимость продукции, продолжительность производственного цикла, а, следовательно, увеличить производительность труда и качество выпускаемой продукции.

Задача создания отдела инновационного развития на первом этапе затратив, в перспективе должна дать конкурентное преимущество при освоении новых технологий. Окупаемость может начаться через несколько лет, на данный момент экономическую эффективность конкретизировать не представляется возможным.

.Необходимыми условиями эффективности организации считается: наличие оптимального числа соответствующим образом подготовленных сотрудников; четкость и рациональность распределения между ними функций в соответствии со стоящими задачами; гибкость; внутреннее равновесие и равновесие с окружающей средой; оптимизация технологий; бесперебойность деятельности.

.Исследуя деятельность предприятия “Юпласт Черноземье” в области маркетинга, напрашивается решение о создании специализированной службы маркетинга.

Для совершенствования структуры данного предприятия в целях стимулирования экономических связей, можно предпринять попытку разработки комплексной системы управления маркетинговой деятельностью, которая должна включать:

схему взаимосвязей и коммуникаций между отделами;

комплекс функциональных обязанностей, ответственности и полномочий для основных отделов и подразделений.

Основные обязанности необходимо возложить на отдел сбыта. Он должен заниматься выполнением основных задач и функций маркетинга:

исследование спроса, предложения, динамику изменения цен, структуры рынка;

поддерживать связь с потребителями и конкурентами;

проведение рекламной деятельности;

организация участия в выставках и ярмарках.

Планово-экономический отдел должен осуществлять:

планирование маркетинговой деятельности;

составление бизнес-плана;

контроль выполнения плана;

анализ маркетинговой деятельности.

Отдел материально-технического снабжения:

изучение потребностей и нужд поставщиков;

проведение взаиморасчетов за получаемое сырье, заготовку, материалы продукцией завода;

контролировать цены поставщиков, предоставлять по возможности скидки на продукцию завода за стратегически важное сырье.

Технический отдел:

анализ технического уровня и качества продукции, ее конкурентоспособность.

Контроль над конкурентами даст возможность удовлетворять специфические запросы потребителя. Зная их слабые и сильные стороны, можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегию. Это позволит точно сориентироваться на то, где конкурент слабее.

3.2 Развитие методов управления по целям на предприятии

В зависимости от того, насколько руководители предприятия поняли и приняли к действию современную концепцию управления качеством и конкурентоспособностью продукции, зависит конечный результат деятельности предприятия. Без их прямого заинтересованного участия, рациональной организации труда и высокой профессиональности, а так же, как показывает опыт зарубежных менеджеров, занятию не менее 50 – 90 % рабочего времени только решению вопросов качества успехов не добиться. При этом необходима не мнимая, а фактическая со стороны управленческих работников инициатива и поддержка работ по реализации системного подхода при создании и функционировании рыночно ориентированных СМК. Помощь в этом может оказать взаимодействие руководителей с профсоюзами.

Руководителям следует довести до сознания каждого работника предприятия, что изготавливать продукцию нужно без дефектов, не допускать в работе ошибок. Однако в любом случае качество должно быть на первом месте. Американский профессор Р. Шонбергер писал, что руководство предприятия должно попросту довести до производственных подразделений, что на первом месте стоит задача обеспечения качества, а объем производства – только на втором, и настоять на этом принципе. Для этого высшему звену управления качеством необходимо при содействии среднего и низового звеньев сформировать систему целей, политику и обязательств в области качества. К этой работе можно привлечь специально создаваемый совет, такой, какой был создан, например, в фирме Джонсон пластике (США). В него вошли не только менеджеры различных звеньев, но и специалисты высокого класса некоторых подразделений. Этот совет заседал один раз в две недели, что в дальнейшем предотвращало возникающие проблемы в области качества. Таким образом, цели в области качества следует рассматривать как главные цели всей системы управления.

Реальная заинтересованность, инициатива и требовательность руководителей в отношении работ в области качества объективно точно выявляются при проведении на предприятии предпроектных мероприятий по созданию СМК, удовлетворяющих требованиям рынка. Наглядно это видно при выполнении анализа состояния дел по качеству в готовности действующей СМК. В зависимости от глубины, полноты и объективности такого анализа и по сформированным на основе этого целям, политике и обязательствам можно сделать объективный вывод о настоящем отношении и стремлении менеджеров к повышению и обеспечению качества и конкурентоспособности продукции предприятия. Работа руководителей высшего звена не может ограничиваться только выполнением функций. Им следует выполнять и функциональное разделение труда, и часть специальных функций управления качеством. Особенно важно при этом добиться тесного взаимодействия и сотрудничества со службами и подразделениями, нужно придать этой работе систематический характер и не допускать личного противоборства между отдельными руководителями и тем более между под разделениями.

Исключительная роль управляющих работников по отношению к службе повышения и обеспечения качества, в противном случае деятельность этой службы будет малоэффективна. Особенно это важно в переходный период к рыночной экономике и функционированию предприятия в условиях конкуренции. В связи с этим возникает необходимость усиления в организационной структуре управления блока качества, непосредственно подчиняющегося заместителю генерального директора по качеству. В блок целесообразно включать, кроме традиционно входящего ОТК, подразделения по организации управления качеством, аналитическую службу качества, подразделения по стандартизации, метрологии, испытаниям, разработке технологии контроля, надежности, наблюдению за эксплуатацией продукции, ЦЗЛ и другие подразделения, непосредственно связанные с повышением, обеспечением и управлением качеством. Только наличие на предприятии примерно такого состава подразделений в блоке качества может оказать существенное влияние на повышение уровня качества, его стабильность и конкурентоспособность продукции.

При создании и функционировании системы управления качеством руководители всех уровней должны уделять внимание группам качества и конкурентоспособности, так как опыт организации и внедрения таких групп на наших предприятиях показал недостатки в направлении активизации работ, а именно: члены групп не заинтересованы в результатах своей работы; при организации и функционировании таких групп недостаточное внимание уделялось обучению и самообразованию каждого члена группы; практически не осуществлялись учет, анализ, контроль и отсутствовал механизм реализации предложений групп качества; нерегулярно проводились заседания и совещания; не был регламентирован порядок использования группами материально-технических ресурсов при проведении опытно экспериментальных работ; руководители предприятия и подразделений не представляли группам перечни актуальных вопросов в области качества. Эти недостатки наряду со всеми другими были обусловлены недостаточным вниманием со стороны руководства к деятельности групп качества.

От среднего звена зависит эффективность вертикальных, горизонтальных и диагональных связей при создании продукции необходимого для потребителей качества. Среднее звено менеджеров является связующим элементом при реализации этих связей, оно должно идти высшему звену навстречу, каждый должен нести свою долю ответственности за главнейший аспект деятельности предприятия. [7, с.240]

Заключение

В современных экономических условиях немногие фирмы формулируют свою миссию, у них существует только одна цель – получение наибольшей прибыли при наименьших издержках. Как показала практика – правильно сформулированные цели предприятия это как минимум 70 % успеха его деятельности. Ведь цели предприятия определяют стратегию поведения фирмы и повышают ее конкурентоспособность.

Управление по целям – это, прежде всего, повышение эффективности работы за счёт того, что каждый руководитель должен иметь чёткое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Кроме того, необходимо учитывать, что управление по целям это трудоёмкий, сложный и длительный процесс, который даёт результат только там, где перед руководителями стоит задача вывести свое предприятие на высокий уровень. В противном случае цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматриваются как нежелательные.

Организация не может функционировать без целевых ориентиров.

Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов.

Достижение целей организации требует определенной производственной и управленческой деятельности сотрудников организации, т.е. совокупности поступков, активного поведения. Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, с управленческой точки зрения она считается эффективной.

Значительное повышение эффективности производственной и управленческой деятельности, направленной на достижения целей организации, возможно в том случае, когда ее члены отождествляют эти цели с собственными. Это делает возможным применение так называемого управления по целям.

Таким образом, без выявления соотношений цели, средств достижения целей, оценки эффективности путей достижения целей нельзя решить проблему любой организации.

Подводя итог курсовой работы, можно сказать, что сущность и значимость целевого управления состоит в четком формулировании целей, без которого нельзя комплексно решить ни одной проблемы, связанной с построением организации, с планированием ее деятельности, оценкой эффективности.

Проектирование целей организации является обязательным и важным этапом процесса проектирования общей системы управления.

Список использованных источников

1.Абчук, В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук. – СПб: Союз, 2012. – 562 с.

2.Бодди, Д. Основы менеджмента / Д. Бодди, Р. Пэйтон. – СПб.: Питер, 2012. – 551 с.

.Бляхман, Л.С. Введение в менеджмент / Л.С. Бляхман, В.П. Галенко, А.В. Минкин. – СПб, 2011. – 406 с.

.Веснин В.Р. Менеджмент учебник – 3-е изд., перераб. и доп. / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2011. – 662 с.

.Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М., 2012. – 529 с.

.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник / О.С. Виханский. – М.: Центр, 2011.- 595 с.

.Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы / В.В. Глущенко. – М.: ТОО НПЦ “Крылья”, 2010. – 240 с.

.Каменицер, С.Е. Организация, планирование и управление деятельностью промышленных предприятий / С.Е. Каменицер. – К.: МАУП. – 2011. – 551 с.

.Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер. – СПб, 2010. – 625 с.

.Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента / Ю.В. Кузнецов. – М.: ОЛБИС, 2010.- 326 с.

.Лукичева Л.И. Управление организацией / Л.И. Лукичева. – М.: Отела – Л, 2012. – 360с.

.Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2010. – 617 с.

.Прыкин Б.В. Общий курс менеджмента / Б.В. Прыкин. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 420 с.

.Русинов Ф.М. Менеджмент: Учебник / Ф.М. Русинов. – М: Центр, 2011. – 566 с.

.Уткин Э.А. Стратегическое планирование / Э.А. Уткин. – Минск: ЭКМОС, 2011. – 723 с.

.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ЗАО Бизнес-школа, 2010. – 416 с.

.Хитренко Э.А. Основные маркетинговые технологии: комплексное исследование рынка и отбор целевых рынков / Э.А. Хитренко. – М.: Дело, 2010. – 563 с.

.Хруцкий, В.Е. Современный менеджмент: настольная книга / В.Е. Хруцкий, И.В. Корнеева. – М.: Дело, 2011. – 664 с.

Содержание

Введение. 2

Глава 1.
Теоретические аспекты управления по целям (результатам) 4

1.1.
Сущность метода управления по целям (результатам) 4

1.2.
Основные этапы управления по целям (результатам) 8

Глава 2.
Внедрение системы управления по целям (результатам) на предприятии ООО «КУМ». 15

2.1. Общая
характеристика предприятия. 15

2.2.
Разработка мероприятий по внедрению системы управления по целям (результатам)
на предприятии ООО «КУМ». 18

Заключение. 26

Список
литературы.. 26

Введение

Весь спектр современных
методов управления можно разместить между двумя пределами: реак­тивное
управление – целевое управление.

Реактивное управление –
это весьма распространенный подход к управлению, особенностью которого является
то, что планирование осуществляется непосредственно перед началом действий или
уже в их процессе. Планы меняются часто либо потому, что не было времени для
рассмотрения альтернатив, либо потому, что не было установленных целей.
Управление сводится к реакции на текущие события. Его эффективность оценивается
по бурной активности управляющего и по силе его давления на подчиненных, а не
по конечным результатам его усилий.

Эффективность применения
данного метода управления в условиях нестабильности внутренней и внешней среды
организации и роста уровня конкуренции значительно снижается.

На первый план выходит
метод управления по целям. Метод управления по целям (целевое управление) чаще
всего применяют, когда в деятельности фирмы происходят резкие изменения и она
оказывается в условиях кризиса (или, возможно, напро­тив, стоит перед
необходимостью быстро и самым лучшим образом использовать появив­шиеся
возможности), и от всей управленческой команды требуется подчинить свою работу
дости­жению главных целей. В такой ситуации руководство фирмы так или иначе
приходит к особому режиму управления, определяемому в мировой практике как
«управление по целям».

Актуальность данного
вопроса повышается в связи с негативными последствиями мирового финансового
кризиса, когда эффективность функционирования значительно снижается.

России внедрение управление по
целям все еще находится в зачаточном состоянии: и хотя некоторые компании
предприняли определенные попытки использовать принципы управления по целям, до
полноценного функционирования управления по целям все еще далеко.

Исходя из вышесказанного
целью данной работы является разработка мероприятий по внедрению  системы
управления по целям на предприятии.

Для достижения указанной
цели был сформулирован ряд задач:

– определить сущность метода
управления по целям (результатам);

– изучить основные этапы управления
по целям (результатам);

– предоставить общую
характеристику ООО «КУМ»;

– разработать мероприятия
по внедрению системы управления по целям (результатам) ООО «КУМ».

Объектом исследования
данной работы является предприятие ООО «КУМ», основным видомс деятельности
которого является оптово0розничная торговля.

Предмет анализ – модель
управления.

Глава 1.
Теоретические аспекты управления по целям (результатам)

1.1. Сущность
метода управления по целям (результатам)

Технология «Управления по целям» –
МВО (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ
века. Согласно его формуле, эффективная деятельность предприятия требует, чтобы
каждая работа подчинялась общим целям. В частности, усилия менеджеров должны
быть направлены на обеспечение успеха предприятия в целом.

Сущность концепции управления по
целям, получившая также название управления по результатам заключается в
ориентире на конечный результат. Цель и результат в этом подходе неразделимы.
Управляя работами по достижению цели, следует постоянно учитывать достигнутые
результаты.

Цели – это
конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их
реализации.[1]

Основная задача, которую должна
была решить система Management By Objectives – повышение маневренности
бизнес-организации.

Существует много определений
управления по целям.

Управление по целям
– система управления организацией (или система методов управления),
одновременно соединяющая как цели, так и задачи планирования, а также всю
деятельность организации.[2]

Управление по целям – то
систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться
на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных
ресурсов. [3]

Управление по целям – это работа
менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников,
обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и
ответственности за достижение поставленных целей. [4]

Методы целевого управления
предполагают, что управляющий обязан заблаговременно опре­делять конечные
результаты своих действий и разрабатывать программы работ по их достижению.
Данному подходу к управлению свойственно наличие плана решения проблем, даже
если это будут такие неожиданные события, как поломка станков, изменение
конструкции изделий, перерыв в поступлении необходимых материалов и др. Стиль,
господствующий в этой зоне спектра управления, не требует постоянного
присутствия управляющего на своем рабочем месте. Какая бы проблема ни возникла,
всегда имеется план, позволяющий определить порядок действий и методы,
наилучшим образом решающие конкретную проблему.

Применение управления по целям
(результатам) систематизирует процесс управления, повышает результативность
деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и
поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества
на всех уровнях предприятия.

Управление по целям (результатам) предъявляет
высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед
ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем
с большей вероятностью такие цели будут достигнуты

В основе функционирования системы
управления по целям (результатам) лежат три базовых принципа: декомпозиция
задач «сверху вниз», обратная связь «снизу вверх» и «внутрифирменный рынка
труда». Остановимся на них более подробно.

Принцип декомпозиции задач «сверху
вниз». Работа системы МВО основана на разложении стоящих перед организацией
задач согласно существующей в компании управленческой иерархии. Задачи компании
– их ставят перед генеральным менеджером владельцы бизнеса или генеральный менеджер
формулирует их сам – генеральный менеджер раскладывает на подзадачи, которые
распределяет затем между своими подчиненными (топ-менеджерами). При этом
подзадачи выделяются таким образом, чтобы их решение обеспечивало решение той
исходной задачи, которая ставилась перед генеральным менеджером и,
соответственно, перед компанией в целом. Точно такая же процедура разложения
задач на подзадачи повторяется и на более низких ступенях управленческой
иерархии: топ-менеджеры формируют на основе своих задач подзадачи для своих
прямых подчиненных и т.д.

Принцип обратной связи «снизу вверх». В процессе согласования задачи менеджером, который ее
сформулировал – и его подчиненным, перед которым задача ставится, может
происходить корректировка содержания задачи, уровня ее приоритетности или
сроков выполнения. Корректировка задачи является важным и в целом позитивным
процессом. С одной стороны, в ходе совместного обсуждения и обмена
аргументацией достигается одинаковое понимание формулировок задач, а сама
задача может трансформироваться в более точную и корректную по содержанию. С
другой стороны – в процессе согласования обеспечивается необходимый баланс
между желаемыми результатами и имеющимися в компании ресурсами. Насколько
«объективна» такого рода ресурсная оценка? Не возникает ли здесь опасность
занижения подчиненными своих «реальных» возможностей? Здесь необходимо иметь
ввиду: основным ресурсом в данном случае могут оказаться не деньги, не
производственные мощности, не количество работающих людей, а прежде всего сам подчиненный.
Вместе с находящимися в его распоряжении деньгами, мощностями, сотрудниками. И
вместе со своим умением или неумением, желанием или нежеланием достичь нужного
результата имеющимися средствами. Это тем более справедливо, чем выше
должностная позиция подчиненного. Главный ресурс менеджера – в его мастерстве
управления другими ресурсами. Отсюда следует: чем выше иерархический уровень,
на котором происходит согласование задачи – тем большее значение имеет
обсуждение и добровольное, ответственное принятие задачи на основе реалистичной
самооценки возможностей исполнителя. [5]

В ходе согласования руководитель
может и должен подсказать подчиненному менеджеру пути решения, которых тот не
смог увидеть. Он может и должен убеждать и вдохновлять его. Важно, однако,
удерживаться на грани, за которой давление на подчиненного становится
равносильным спускаемым сверху приказам, которые «не обсуждаются». Стоит
перейти эту грань – и согласие исполнителей превратится в формальный ритуал. В
подобных ситуациях вероятность получения результатов, – особенно если это
требует нестандартных ходов и исключительных усилий, – будет резко снижаться:
без внутреннего принятия задач невозможны ни инициатива, ни прорыв за пределы
того, что делается и делалось в компании до сих пор.

Принцип «внутрифирменного рынка труда». В отличие от функциональных обязанностей, задачи (плановые
задания) в системе управления по результатам каждый раз уникальны и не могут
быть заранее предусмотрены в типовых контрактах, заключаемых при приеме на
работу. В каком-то смысле плановые задания – это дополнительные трудозатраты,
не предусмотренные первоначальными условиями найма. Именно в силу этого
обстоятельства так важны отношения добровольности и равноправие сторон в
процессе согласования задач. Фактически, согласование – это своеобразный 
«торг» между сторонами, а достигнутое соглашение является своеобразным
«микроконтрактом». К условиям такого локального контракта относятся сама
задача, сроки ее выполнения, предоставляемые исполнителю дополнительные ресурсы,
а также форма и размер вознаграждения/депремирования в зависимости от
достижения конечного результата.

Несмотря на массу преимуществ,
система управления по целям обладает также рядом недостатков (таблица 1).[6]

Таблица 1

Достоинства и недостатки концепции управления
по целям (результатам)

Достоинства

Недостатки

Повышение эффективности работы за счет того, что
каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о
целях организации в целом

Неприменима к управлению организацией, где принято
определять цели лишь высшим руководством, не привлекая к этому процессу
руководителей всех уровней

Усиление мотивации к работе, поскольку в этих
условиях каждый чувствует личную заинтересованность в достижении целей

Трудно использовать при отсутствии личной
мотивации

Наглядность достижения конечного результата,
т.к. четко сформулированы временные рамки его достижения

Внимание руководителей концентрируется на
достижении текущих и краткосрочных целей (результатов), т.е. в ущерб
стратегическим долгосрочным целям

Улучшение взаимоотношений между руководителями и
подчиненными в связи с прозрачностью и согласованием целей

Трудоемкий, сложный и длительный процесс, дает
результат только тогда и там, где руководитель сам выбирает модель действий
(поведения)

Совершенствование системы контроля и оценки
работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами)

Наличие слабой системы управления информацией
(ее доступность) дает неудовлетворительную организацию контроля

Ценность
результатов управления по целям повышается, когда методы управления позволяют
программировать действия с учетом реальных ограничений по времени и объемам
затрат. Очевидно, что ценность уменьшается, когда работы начинаются до
завершения их программирования – это неизбежно ведет к дорогостоящим
корректировкам.

1.2. Основные этапы управления по целям (результатам)

Процесс внедрения системы
управления по целям состоит из четырех этапов: постановка целей; планирование
действий; контроль, измерение и оценка результатов; применение корректирующих
мер.

1-ый этап – постановка целей.

Первый этап – наиболее сложный и
трудоемкий во всей системе. Топменеджеры намечают долгосрочные и краткосрочные
цели для организации и для себя лично (таблица 2).[7]

Таблица
2

Структура
отдельных групп целей организации

Вид целей

Краткосрочные

Среднесрочные

Долгосрочные

Финансовые

Прибыль за каждый месяц; уровень постоянных и
переменных расходов; размер дивидендов; ликвидность

Прирост объема прибыли по сравнению с предыдущим
периодом; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов; размер и
структура капитала

Объем прибыли в год; капитал и его структура;
уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов

Организационные

Выполнение сотрудниками должностных инструкций;
мотиваций сотрудников; повышение квалификации сотрудников; заполнение
структуры

Макроструктура, функциональная схема; состав
работников: профили требований; мотивация; повышение квалификации

Макроструктура и ее изменения

Маркетингов.

Объем продаж по месяцам (с разбиением по группам
товаров, группам клиентов); количество привлекаемых клиентов за период по
каждой категории; цели по привлечению конкретных (по именам) клиентов;
расширение объема продаж у старых клиентов; планы продаж и показатели работы
по сотрудникам

Прирост объема продаж по сравнению с предыдущим
периодом (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка;
планы продаж и показатели работы по сотрудникам/отделениям; ассортимент;
структура клиентов

Объем продаж в год (с разбиением по группам
товаров, группам клиентов); доля рынка; ассортимент; структура клиентов

Эти цели формулируются для
подразделений и сотрудников разных уровней, они циркулируют по вертикали – от
генерального директора к топ-менеджерам (или директорам направлений), затем к
руководителям среднего звена (например, начальник отдела продаж разрабатывает
свои цели в соответствии с целями коммерческого директора), к начальникам
отделов и руководителям проектов и далее – к рядовым исполнителям.

Каждый
руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь
четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.

Разработка
показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим
ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и
стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность
организации, С другой стороны показатели деятельности должны отражать связь
текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации. [8]

Для
стратегического планирования и измерения достижения стратегических целей все
чаще используется методология Системы Сбалансированных Показателей (BSC
Balanced Scorecard – с англ. Сбалансированная Система Показателей). ССП – это
управленческий инструмент, который позволяет формализовать стратегическое
планирование и целеполагание, довести до персонала стратегические цели
компании, а также контролировать достижение этих целей сотрудниками через KPI.

KPI – (key
performance indicators) переводится в литературе по разному: «ключевые
показатели эффективности», «ключевые показатели результативности».
«Эффективность» и «результативность», вещи принципиально разные. Самый удачный
перевод – «ключевые показатели ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (КПД)» (performance).

Метод управления
по целям в компании может использоваться наравне с технологией BSC. В этой
ситуации, MBO будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены
по иерархии компании и обеспечено вовлечение персонала в их достижение.

В этой
ситуации KPI являются контрольными точками в процессе достижения целей,
характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и
бизнес-процессов в целом. [9]

План работы
сотрудника на месяц (матрица MBO) представляет собой перечень показателей,
установленных в соответствии с зонами ответственности этой позиции. Для
показателя определяется весовой коэффициент, отражающий значимость показателя
для сотрудника. Сумма весовых коэффициентов равна 100%. Плановые значения
показателей устанавливаются на основе анализа тенденций предыдущих периодов с
учетом прогнозов развития компании и планов компании на оцениваемый период.

При радикальном изменении внешней
или внутренней среды цели могут изменяться. Причины изменения должны быть
осознаваемыми и достаточно весомыми. В случае изменения цели все участники
процесса должны быть уведомлены об этом. Имейте в виду, что, пользуясь этим
принципом, менеджеры могут «прикрывать» свое неумение правильно планировать.
Если цели в организации меняются раз в квартал или чаще, необходимо задуматься
о корректности процесса планирования и постараться повысить его качество.

Цели должны быть описаны по
технологии SMART.

S – Specific – конкретность

Цель должна быть сформулирована максимально
конкретно, без использования общих фраз и абстрактных понятий.

M – Measurable – измеримость

«Все что измеримо – может быть
достигнуто».

A – Achievable – достижимость

Цель должна быть достижимой
(выполнимой) и в то же время достижимой не автоматически. Другой аспект данного
критерия – согласованность руководителя и подчиненного относительно возможности
достижения данной цели (цель дожна быть «принята» подчиненным).

R – Relevant – релевантность

Цель должна быть согласована со стратегией
компании (целями других уровней) и в то же время находиться в «зоне влияния»
сотрудника, которому она ставится (ее выполнение зависит от его усилий).

T – Time-bound – определенность во
времени

В формулировке цели должны быть
указаны точные сроки ее выполнения (задача должна «мониториться» в процессе ее
реализации).[10]

При этом каждый руководитель должен
быть уверен, что все его личные планы нашли отражение в индивидуальных планах
подчиненных.

Цели каждого подчиненного должны
способствовать достижению целей его начальника. Так, по мнению Питера Друкера,
«…цели работы управляющего по тому или иному региону сбыта должны измеряться
вкладом, который он и его торговые агенты вносят в работу всего отдела сбыта
фирмы; цели работы ведущего инженера проекта определяются вкладом, который он,
его подчиненные инженеры и чертежники вносят в успех конструкторского отдела».

В организации с четкой иерархией
легче спускать задачи «сверху вниз», чем в организации с матричной структурой.
В последнем случае сотрудники обсуждают пути достижения собственных целей с
непосредственным руководителем, а тот занимается согласованием задач
подчиненных и при необходимости вносит коррективы. Лучше, когда цели не просто
«спускаются сверху», а разрабатываются начальником и подчиненным совместно.
Тогда уже на этапе обсуждения можно выявить возможные сложности и пути их
преодоления, а также найти оптимальные варианты решения задач. Кроме того,
такая практика способствует лояльности сотрудника по отношению к фирме и
позитивно влияет на его мотивацию.

Необходимо также четко определить
сроки и критерии оценки результатов. Подразумевается, что каждый выполняет
конкретные и согласованные между собой задачи. При этом сотрудники обмениваются
информацией с руководителем, который, в свою очередь, следит за тем, чтобы
исполнители не дублировали, а дополняли друг друга.[11]

У некоторых подразделений
(например, бухгалтерии) может не быть финансовых показателей, однако они имеют
внутренних клиентов, различные рыночные показатели, по которым можно оценивать
результаты работы.

2-ой этап – планирование действий.

При планировании детально
прорабатываются способы достижения поставленных целей.

Разработка планов действий помогает
оценить практические возможности достижения целей и предстоящие затраты,
выявить потенциальные проблемы, найти наиболее эффективные пути решения
поставленных задач. Если планирование существует отдельно от целей, то оно не
сможет способствовать их достижению и превратится в бюрократическую процедуру.[12]

Детализация плана и целей требует пошаговых
действий:

– разрабатываются мероприятия,
необходимые для достижения каждой из поставленных целей;

– расставляются приоритеты,
согласно которым выстраивается календарный график выполнения мероприятий;

– определяется, какие задачи можно
делегировать на нижестоящий уровень, после чего назначаются ответственные и
исполнители по каждому мероприятию;

– устанавливаются конкретные сроки
выполнения каждого мероприятия;

– определяются необходимые для
выполнения каждого мероприятия ресурсы (финансовые, материальные и т.д.);

– проверяются сроки и
корректируются планы действий (после обсуждения с другими руководителями и
подчиненными).[13]

Третий этап – контроль, измерение и
оценка результатов.

Контроль представляет собой процесс
обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на:
предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

В целом, контроль состоит из
установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения
корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от
установленных стандартов.

Итоговый контроль проводится по
всем мероприятиям в конце планового периода, однако важен и промежуточный
контроль (например, на оперативных совещаниях), чтобы проследить ход выполнения
тех или иных обязательств.

Проверка и оценка после
обозначенного периода времени проводятся с тем, чтобы определить степень
достижения целей, выявить причины возникших проблем и установить объем
вознаграждения за эффективную работу.

Поведение сотрудников,
ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако,
при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то
же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать
сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический
характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность
организации. Конечная цель контроля – это не только возможность выявить
проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль
должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его
экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой
системы в организации способствует повышению эффективности контроля и
планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна
содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация
позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.

Четвертый этап – применение
корректирующих мер.

Этот этап нужен только в том
случае, если поставленных целей не удалось достичь. Руководителю совместно с
исполнителем необходимо разобраться в причинах (как объективных, так и
субъективных) сложившейся ситуации и принять корректирующие меры. Вполне
возможно, что причина неудачи связана не с действиями конкретного сотрудника, а
с каким-либо другим фактором – структурой, задачами, технологией и т.п.
Возможна корректировка самих целей либо изменение организационных условий или
систем, препятствующих их достижению.[14]

Система целевого управления требует
корректировки примерно раз в 9–12 месяцев. Она предполагает мониторинг рынка
труда и результативности каждого сотрудника (проведение опросов, привлечение
экспертов и консультантов и т.п.).

Лучший способ протестировать МВО –
сравнить уже имеющиеся результаты с запланированными и утвердить оценку у
работника и руководителя.

Глава 2. Внедрение
системы управления по целям (результатам) на предприятии ООО «КУМ»

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной
ответственностью «КУМ» создано 14 января 2002 года.

Юридический адрес
предприятия: Челябинск, ул. Ловина, 9.

Основным видом
деятельности ООО «КУМ» является оптово-розничная торговля.

Целью общества является
обеспечение населения г. Челябинска, продуктами питания, товарами хозяйственной
номенклатуры и другими товарами народного потребления, организация оптовой и
розничной торговли, организация новых видов услуг, внедрение передовых форм
товародвижения, получение прибыли.

Основные направления
деятельности общества:

– закуп и реализация
продуктов питания, включая ликёро-водочные изделия;

– закуп и реализация
товаров народного потребления;

– маркетинг;

–другие виды
деятельности, не противоречащие действующему законодательству.

В настоящее время в
состав ООО «КУМ» входит сеть продуктовых магазинов и павильонов.

Схематично
организационная структура управления ООО «КУМ» представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура
управления ООО «КУМ»

Организационная структура
управления ООО «КУМ» имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1).

Таблица 1

Преимущества и недостатки структуры
управления ООО «КУМ»

Преимущества

Недостатки

1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за
осуществление конкретных функций

1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и
задач «своих» подразделений

2. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых
специальных вопросов

2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между
различными функциональными службами

3. Стандартизация, формализация и программирование
процессов и явлений

3. Появление тенденций чрезмерной централизации

4. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении
управленческих функций

4. Длительная процедура принятия решений

5. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

5. Относительно застывшая организационная форма, с трудом
реагирующая на изменения

Сложившаяся в настоящее
время организационная структура управления ООО «КУМ» максимально соответствует
потребностям предприятия и является достаточно рациональной. Каждый сотрудник
выполняет вверенные ему обязанности. На предприятии отсутствует дублирование
функциональных обязанностей

Финансовая
и хозяйственная деятельность ООО «КУМ» направлена на получение максимальной
прибыли, прибыль, полученная обществом подлежит налогообложению по
законодательству  и используется для создания фондов общества и выплаты
дивидендов  по акциям общества пропорционально числу и на условиях,
определяемых положением о порядке образования и расходования фондов общества.

Общество обладает полной
хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления,
принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда,
распределения чистой прибыли.

Фирма сотрудничает и
закупает товары как внутри, так и за пределами области отбирая самые
качественные и хорошо известные товары.

Общество вступает в
договорные отношения с юридическими и физическими лицами, как отечественными,
так и зарубежными, на территории России и за рубежом. Общество имеет право
открывать расчётные и иные счета в любых финансово-кредитных учреждениях и
проводить через них все кассовые и кредитно-расчётные операции в рублях, в
иностранной в валюте, по безналичному расчёту, наличными деньгами средствами
без ограничения сумм платежей. Форма расчётов определяется обществом по
согласованию со своими контрагентами.

Среднесписочная
численность сотрудников ООО «КУМ» по состоянию на 31 декабря 2007 года
составляла 75 человек

Работники общества
подлежат обязательному социальному и медицинскому  страхованию в установленном
законом порядке.

Администрация общества
осуществляет все мероприятия по охране и безопасности труда и несёт
ответственность за их нарушения на основании законодательства.

Негативной тенденцией в
деятельности ООО «КУМ» в настоящее время является снижение эффективности
управления предприятия, о чем свидетельствует снижение прибыльности предприятия
и высокий уровень текучести кадров.

Для оптимизации
сложившейся ситуации руководству предприятия предлагается пересмотреть
сложившуюся на предприятии модель управления.

2.2. Разработка мероприятий по внедрению системы
управления по целям (результатам) на предприятии ООО «КУМ»

В настоящее время на предприятии
ООО «КУМ» применяется преимущественно реактивное управление. Руководство
предприятия руководствуется принципом «Решать проблемы по мере их поступления».

Однако в настоящее время
эффективность применяемой системы управления исчерпала себя, в связи с чем было
принято решение о пересмотре существующей системы управления.

Управление по целям предъявляет
очень высокие требования к персоналу организации, и, прежде всего, к ее
руководству. Таким образом, для полноценного внедрения управления по целям на
предприятии ООО «КУМ» необходимо провести целый ряд подготовительных
мероприятий. Это не только требует дополнительного ресурсного обеспечения, но и
оттягивает во времени момент получения отдачи от функционирования системы
управления по целям, то есть существенно снижает общую эффективность ее
внедрения.

Одним из способов решения этой
проблемы может стать поэтапный подход к внедрению MBO, который позволит еще до
завершения всех организационных мероприятий получить отдачу от вложенных
ресурсов.

Миссия ООО «КУМ» сформулирована следующим образом: Реализация
продуктов питания. Увеличение доли рынка и постоянное повышение прибыли за счет
использования передовых технологий и рациональной организации товарооборота.
Удержание и повышение доверия и уважения покупателей и партнеров.

Для эффективного функционирования и осуществления основной
деятельности на предприятии сформулированы общефирменные цели на краткосрочную,
среднесрочную и долгосрочную перспективу.

Общефирменные цели ООО «КУМ»
представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Матрица разработки и формулировки целей ООО «КУМ»

Содержание
цели

Временной
диапазон

Краткосрочные

Среднесрочные

Долгосрочные

1.
Прибыль

Снижение
издержек обращения

Увеличение
объема продаж на 30%

Максимизация
прибыли

2.
Потребители

Удержать
существующих клиентов

Привлечение
новых клиентов

Увеличение
доли постоянных клиентов на 20%

3. Продукция

Повышение
качества услуг

Расширение
ассортиментного ряда

Выход
на новые сегменты рынка

4.
Персонал

Удержание
высококвалифицированных сотрудников

Привлечение
молодых специалистов

Постоянное
повышение квалификации персонала

5.
Управление

Анализ
существующей ситуации

Использование
приемов современного менеджмента

Реорганизация
структуры управления

 6.
Социальная ответственность

Организовать
систему инновационных предложений

Модернизировать
современную систему стимулирования труда

Комплексное
использование различных методов компенсации

7.
Поставщики

Переход
на систему регулярных поставок

Поиск
новых поставщиков более дешевой и качественной продукции

Заключение
долговременных контрактов

8. Сбыт

Разработка
стратегии продвижения и сбыта товаров

Расширение
сбытовой сети

Увеличение
рыночной доли

В рамках системы
управления по целям неотъемлемым условием является сопоставимость целей
организации и ее сотрудников. Конечной целью ООО «КУМ» является расширение
сферы деятельности с целью получения дополнительной прибыли. Повышение уровня
жизни является целью и для сотрудников предприятия.

ООО «КУМ» как и многие
другие отечественные предприятия, функционирует в условиях нестабильной внешней
среды. При этом функция планирования в системе управления предприятием
применяется крайне неэффективно. В связи с чем, предлагается разработать
систему планов с целью повышения эффективности функционирования ООО «КУМ» в
целом.

На следующем этапе предлагается проведение анализа внешней и
внутренней среды ООО «КУМ» для выявления основных проблем предприятия (таблица
2).

 Таблица 2 – SWOT-анализ
ООО «КУМ»

Сильные стороны

Слабые стороны

Стабильный спрос на продукты питания

Выгодный график работы

Высокая квалификация сотрудников

Не своевременные поставки товаров

Невысокий уровень рентабельности

Снижение объемов товарооборота

Возможности

Угрозы

Снижение темпов инфляции и роста цен;

Повышение платежеспособного спроса
населения;

Развитие новых направлений бизнеса

Рост цен на перевозку и экспедиторские
услуги

Изменение законодательной базы

Анализируя данные таблицы
2, можно сделать вывод, что основной проблемой ООО «КУМ» является отсутствие
перспектив дальнейшего развития.

Таким образом, необходим
комплекс мер, направленных на изыскание путей дальнейшего развития предприятия.

Альтернативными
направлениями является предоставление более комплексного обслуживания
покупателей за счет открытия новых направлений бизнеса (кафе, пиццерия,
кофейня), расширение ассортимента и предоставление уникальных товаров.

Однако расширение
товарного ассортимента является лишь краткосрочным решением проблемы, так как
«новинки» достаточно быстро устаревают.

Соответственно открытие
новых направлений бизнеса является более приемлемой альтернативной.

Так в частности руководству ООО «КУМ» предлагается открыть
кафетерий в одном из своих магазинов, где покупателям будут предлагаться
комплексные обеды. Проведенный среди покупателей опрос позволил сделать вывод,
что многие жители близлежащего квартала готовы приобретать готовые комплексные
обеды, которые останется только подогреть в микроволновке, что значительно
облегчит труд многих хозяек и крайне удобно для одиноких людей.

При этом будет решено несколько проблем.

Во-первых, за счет реализации продукции через кафетерий
планируется увеличить общую выручку ООО «КУМ».

Во-вторых, за счет организации комплексных обедов планируется
привлечь новых покупателей.

И, наконец, организация работы кафетерия создаст
дополнительные рабочие места.

Таким образом, основными
видами деятельности кафетерия «КУМ» является:

– организация горячего
питания: обеды, бизнес-ланчи;

– реализация
ликеро-водочной продукции;

– реализация быстрого
питания.

Предполагается, что
посетителям кафетерия будут предлагаться следующие товарные группы: быстрое
питание, легкие закуски и салаты, а также горячие блюда.

Для организации
деятельности кафетерия предлагается выкупить помещение первого этажа,
прилегающее к магазину.

Общая сумма затрат на
организацию деятельности кафетерия представлена в таблице 3.

Таким образом,
предварительная сумма затрат на оборудование кафетерия составит 761 тыс. руб.

По предварительным
подсчетам, посещаемость кафетерия составит порядка 50 чел. ежедневно.

Таблица 3 – Смета затрат на открытие кафетерия

Статья
затрат

Сумма, тыс. руб.

Перепланировка помещения под
кафетерий

250

Стоимость материалов для
ремонта

168

Оплата рабочим

125

Покупка мебели и оборудования

95

Посуда и прочий инвентарь

93

Прочие затраты

30

Итого

761

В среднем посетитель
кафетерия тратит от 50 до 100 руб. за одно посещение в дневное время и от 250
до 500 руб. – в вечернее время. Таким образом, средняя дневная выручка
кафетерия составит от 150 до 300 руб. от одного посетителя. Соответственно
общая дневная выручка кафе планируется в размере 7,5 тыс. руб.

Таким образом,
минимальная месячная выручка кафетерия с учетом 6 дневного рабочего дня
составит 195 тыс. руб. в месяц.

Следовательно, выручка
кафетерия составит 2340 тыс. руб. в год.

Необходимо отметить, что
годовая выручка будет неравномерно распределена по кварталам, что связано с
сезонностью деятельности кафетерия

На основании приведенных предварительных
данных составим систему бюджетов кафетерия

Далее составим график
поступления денежных средств от основной деятельности кафетерия. Прогнозный
график поступления денежных средств от основной деятельности ООО «КУМ»
представлен в таблице 4.

Таблица 4 – График
поступления денежных средств от основной деятельности ООО «КУМ» в 2011 году,
тыс. руб.

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

За год

Выручка

520

585

615

620

2340

Приток денег от продаж 1 кв.

390

130

520

Приток денег от продаж 2 кв.

439

146

585

Приток денег от продаж 3 кв.

461

154

615

Приток денег от продаж 4 кв.

465

465

Итого поступление

390

569

607

619

2185

При
составлении графика поступления денег учитывается, что в соответствии с типовым
договором выручка от продаж текущего периода приходит в виде денег только на
75%, оставшаяся часть поступает в следующем периоде.

Таким образом, в первом
квартале 2009 года предприятие получает деньгами 75% выручки первого периода в
объеме 390 тыс.руб. В итоге, ожидаемая сумма поступлений в первом квартале 2009
года составляет 390 тыс. руб. Во втором квартале 2009 г предприятие ожидает
получить 25% от выручки первого квартала и 75% процентов от выручки второго
квартала. В сумме это составляет 569 руб. Аналогичным образом рассчитываются
все остальные показатели бюджета. В соответствии с этим бюджетом предприятие не
получит в 2009 году 25% выручки четвертого квартала, что составляет 155 тыс. руб.
Эта сумма будет зафиксирована в итоговом прогнозном балансе предприятия на
конец года по строке краткосрочной дебиторской задолженности.

Для работы в кафетерии
необходимо привлечь бармена, повара и уборщицу. При этом предлагается
обязанности повара возложить на ныне работающего повара ООО «КУМ», увеличив ему
заработную плату на 50%. Уборку помещения также предлагается возложить на
штатных уборщиц предприятия, с соответствующим увеличением заработной платы.

При этом необходимо
увеличить объем закупок товаров для перепродажи. Также увеличится общая сумма
амортизации основных средств и затраты на капитальный ремонт.

Далее перейдем к
составлению бюджета затрат на организацию деятельности кафетерия по элементам
затрат (таблица 5).

Расчет графика выплат
производится аналогично графику получения денег. В В соответствии с
договоренностью с поставщиком сырья предприятие должно оплатить за поставки
сырья ежеквартально  75% стоимости закупок. При планировании четвертого
квартала мы предполагаем кредиторскую задолженность на конец года в объеме 50%
от стоимости сырья, планируемого к закупке в четвертом квартале, что составляет
105 тыс. руб.

Таблица 5 – Бюджет затрат, тыс. руб.

Наименование
элементов

1
квартал

2
квартал

3
квартал

4
квартал

За
год

Затраты на организацию деятельности кафе, в том числе:

373,5

402

428,5

434

1638

Закуп товара

320

345

368

367

1400

Энергозатраты

2,5

2

2,5

3

10

Затраты на оплату труда

31

34

37

42

144

Отчисления на соц. нужды

11

12

12

14

49

Амортизация ОС и капитальный ремонт

4

4

4

3

15

Прочие расходы

5

5

5

5

20

Заработная плата на
предприятии ООО «КУМ» выплачивается 15-го числа следующего за отчетным месяцем.
Соответственно, задолженность по оплате труда ежеквартально составляет 25%. При
этом в первом квартале предприятие выплачивает задолженность перед персоналом
по оплате труда за предыдущий год. Таким образом, задолженность по оплате труда
в плановом периоде составит 10 тыс. руб.

Прочие затраты и выплаты
производятся ежемесячно.

График денежных выплат ООО
«КУМ» представлен в таблице 6.

Таблица 6 – График
денежных выплат, тыс. руб.

Квартал
1

Квартал
2

Квартал
3

Квартал
4

За
год

Закуп товара

310

320

350

420

1400

Оплата за сырье и материалы 1 кв.

233

77

310

Оплата за сырье и материалы 2 кв.

240

80

320

Оплата за сырье и материалы 3 кв.

263

87

350

Оплата за сырье и материалы 4 кв.

315

315

Платежи за сырье и материалы всего

603

317

343

402

1295

Затраты на оплату труда

31

34

37

42

144

Оплата труда за 1-ый квартал

23

8

31

Оплата труда за2-ый квартал

26

8

34

Оплата труда за 3-ий квартал

28

9

37

Оплата труда за 4-ый квартал

32

32

Итого платежи по оплате труда

23

34

36

41

134

Энергозатраты

31

34

37

42

144

Отчисления

11

12

12

14

49

Амортизация ОС и капитальный ремонт

4

4

4

3

15

Прочие расходы

5

5

5

5

20

Платежи всего

677

406

437

507

1657

Далее на
основе проведенных предварительных расчетов составим плановый отчет о прибылях
и убытках кафетерия. Плановый отчет о прибылях и убытках представлен в таблице
7.

При расчете данных
таблицы 7 использовались расчеты предыдущих таблиц. В связи с тем, что
деятельность ООО «КУМ» облагается единым налогом на вмененный доход, налог на
прибыль в данном случае не учитывается

Таблица 7 – Плановый отчет о прибылях и убытках кафетерия,
тыс. руб.

Наименование
показателя

2009 г.

Доходы и расходы от
организации деятельности кафетерия 

Выручка (нетто)

2185

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

1657

Валовая прибыль

528

Прибыль (убыток) от продаж

528

Прочие доходы и расходы

Прибыль (убыток) до налогообложения

528

Чистая прибыль (убыток) планового периода

528

Подводя итог
вышесказанному, необходимо отметить, что управление по целям сможет значительно
повысить эффективность системы управления ООО «КУМ»  в целом.

Заключение

Сущность концепции управления по
целям, получившая также название управления по результатам заключается в
ориентире на конечный результат. Цель и результат в этом подходе неразделимы.
Управляя работами по достижению цели, следует постоянно учитывать достигнутые
результаты.

Применение управления по целям
(результатам) систематизирует процесс управления, повышает результативность
деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и
поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества
на всех уровнях предприятия.

Процесс внедрения системы
управления по целям состоит из четырех этапов: постановка целей; планирование
действий; контроль, измерение и оценка результатов; применение корректирующих
мер.

В рамках данной работы
был проведен анализ модели управления предприятия ООО «КУМ», основным видом деятельности которого
является оптово-розничная торговля.

В настоящее время в
состав ООО «КУМ» входит сеть продуктовых магазинов и павильонов.
Среднесписочная численность сотрудников ООО «КУМ» по состоянию на 31 декабря
2007 года составляла 75 человек

В настоящее время на предприятии
ООО «КУМ» применяется преимущественно реактивное управление. Руководство
предприятия руководствуется принципом «Решать проблемы по мере их поступления».

Однако в настоящее время
эффективность применяемой системы управления исчерпала себя, в связи с чем было
принято решение о пересмотре существующей системы управления.

Так в частности сформулирована
миссия и определены основные цели ООО «КУМ».

В рамках системы
управления по целям неотъемлемым условием является сопоставимость целей
организации и ее сотрудников. Конечной целью ООО «КУМ» является расширение
сферы деятельности с целью получения дополнительной прибыли. Повышение уровня
жизни является целью и для сотрудников предприятия.

Проведенный анализ
возможностей  угроз внутренней и внешней среды предприятия позволил сделать
вывод, что основной проблемой ООО «КУМ» является отсутствие перспектив
дальнейшего развития.

Таким образом, необходим
комплекс мер, направленных на изыскание путей дальнейшего развития предприятия.

Альтернативными
направлениями является предоставление более комплексного обслуживания
покупателей за счет открытия новых направлений бизнеса (кафе, пиццерия,
кофейня), расширение ассортимента и предоставление уникальных товаров.

Однако расширение
товарного ассортимента является лишь краткосрочным решением проблемы, так как
«новинки» достаточно быстро устаревают.

Соответственно открытие
новых направлений бизнеса является более приемлемой альтернативной.

Так в
частности руководству ООО «КУМ» предлагается открыть кафетерий в одном из своих
магазинов, где покупателям будут предлагаться комплексные обеды.

Проведенные
расчеты позволили определить, что управление по целям сможет значительно
повысить эффективность системы управления ООО «КУМ»  в целом.

Список литературы

1.  
Веснин
В.Р. Основы менеджмента. М.: Триада-ЛТД, 2007.  – 384 с.

2.
Виссема
X. Менеджмент в подразделениях фирмы. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 288с.

3.  
Виханский О.С.,
Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 2006.- 450с.

4.  
Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ,
2006.  – 685с.

5.  
Грузинов В.П.,
Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. / В.П.Грузинов. – М.:
Финансы и статистика, 2008. – 208с.

6.  
Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Издательство «Питер», 2007.  – 720с.

7.  
Друкер
П.Ф. Задачи  менеджмента в XXI
веке.: пер. с англ..: Учебное пособие. М.: ИД «Вильямс», 2007. – 620 с.

8.  
Менеджмент:
Учебное пособие для студентов вузов/ под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой.
– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 408с.

9.  
Мескон М.Х.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело ЛТД», 2006 –
702с.

10.  
Переверзев М.П.,
Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 420с.

11.  
Селезнева Н.Н.
Финансовый анализ: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 479с.

12.  
Основы
менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. Радугина А.А. –  М.: Центр,
2006. – 432 с.

13.  
Экономика
предприятия (фирмы): Учебник/ Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В.
Девяткина. – М.: ИНФРА – М, 2007. – 601с.

Обновлено: 04.05.2023

Организация – группа людей, деятельность которых координируется для достижения поставленных общих целей. Как следует из определения организации, среди всех компонентов ее внутренней структуры особое место занимают цели, так как ради их достижения и осуществляется вся деятельность организации. Организация, не имеющая цели, бессмысленна и не может существовать сколько-нибудь продолжительное время. Вместе с тем цели – один из наиболее спорных моментов в понимании организации. Одни ученые считают, что цели необходимы при анализе организационного поведения, другие, напротив, пытаются принизить их значение. Так, бихевиористы считают, что цель могут иметь только индивиды, а группа и коллективы их не имеют.

Многочисленные исследования, проведенные в последние годы, показывают, что по значимости цели занимают одно из первых мест среди других компонентов организации. Можно привести множество примеров, когда простое смещение целей или даже неопределенность в их формулировке приводят к таким серьезным негативным последствиям в организации, как неправильный выбор стратегических направлений (это приводит к серьезным материальным потерям), снижение эффекта синэргии из-за отсутствия единой ориентации у членов организации, нарушение коммуникаций внутри организации, ослабление интеграции внутри организационных структур, появление сложностей в мотивации членов организации, и другим серьезным проблемам.

Важность определения целей связана с тем, что они являются фундаментом для менеджмента, планирования, организации, мотивации, контроля; определяют способы повышения эффективности деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Никакая организация не может успешно выжить в конкурентной среде, если она не имеет четких ориентиров, направлений, которые определяют то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью.

Таким образом, цели оказывают самое непосредственное влияние практически на все компоненты деятельности организации. В связи с этим в последние годы российские компании быстрыми темпами осуществляют переход от управления, в котором результат деятельности подчиненных определяется мнением о нем руководителя к управлению на базе более объективной платформы – с помощью системы управления на базе целей и контрольных показателей.

Объект исследования: цели организации и их значение.

Предмет: метод управления по целям.

Целью данной работы является: выявить сущность управления по целям.

) дать классификацию целей;

) выявить этапы управления по целям; показать особенности внедрения системы “Управление по целям.

Эффективным методом управления является метод управления по целям.

Метод управления по целям (Мanagement by objectives – MBO) получил широкое распространение в мировой практике управления во второй половине XX века. Данный метод управления дает возможность значительно повысить объективность оценки персонала, избавив ее от субъективных факторов. С позиции MBO – это оценка персонала на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности: по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения.

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным видам работы, с помощью которых фирма может добиться успеха. Определению целей предшествует не только выбор миссии, но и, как правило, формулировка принципов деятельности фирмы.

Преимущества “Управления по целям”:

· Простроена иерархия целей (от стратегических целей компании до оперативных целей сотрудников);

· Согласованность целей на всех уровнях управления;

· Объективность критериев оценки труда;

· Понятные и принятые сотрудниками критерии оценки их труда;

· Постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и корректировки деятельности сотрудников, подразделений, компании.

К “слабым” сторонам, как правило, относят затраты на разработку УПЦ.

Согласование целей – это вторая по сложности задача в управлении, после согласования ценностей. Однако дополнительными выгодами этого процесса являются налаживание коммуникаций между подразделениями и понимание взаимовлияний, в результате повышается скорость и качество обмена информацией, принятия решений, повышается ответственность и сплоченность команды.

Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника. На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.

Под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления, в данном случае организации. Именно на его достижение ориентирована, прежде всего, управленческая деятельность.

Наличие цели обеспечивает организации стабильность, равновесие, единство действий участников. Крупные организации имеют множество целей различного уровня, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга. Они либо открыто провозглашаются как деловые установки, периодические заявления высшего руководства, официальные задачи проводимой политики, либо неявно подразумеваются через стандарты поведения, философию.

Достижение целей должно быть полезно организации, каждому ее члену в отдельности, а также тем, кто с ней сотрудничает, – деловым партнерам, властям и обществу в целом.

В то же время реальный результат человеческой деятельности, как правило, не совпадает с намеченной целью, поскольку в процессе движения к ней всегда могут иметь место различные отклонения.

Цели организации меняются под воздействием внешних условий ее деятельности, техники и технологии, перемены взглядов руководства. Такая переориентация во многом обеспечивает ей выживание.

Цели организации формируются теми, кто распоряжается ключевыми ресурсами. В то же время, формулировка их не произвольна, исходит не только из личных взглядов руководства, но и из той роли, которую организация играет в обществе, характера ее производственного и кадрового потенциала. Понятно, например, что перед обувной фабрикой не может ставиться цель выпускать компьютеры, а перед нотариальной конторой – чинить автомобили. Они не располагают для этого необходимым оборудованием, а сотрудники – соответствующими знаниями и опытом. Если организация маленькая, она не может стремиться стать национальным, а тем более мировым лидером в своей области – для этого у нее просто не хватит ресурсов. Наконец, организация не может ставить перед собой цель делать то, что никому не нужно.

На формулировку целей существенное влияние оказывают также интересы субъектов, связанных с деятельностью организации. К ним, помимо ее владельцев или руководителей, относятся сотрудники, которым организация дает средства к существованию; деловые партнеры, чье благополучие также в немалой степени от нее зависит; местные власти, которым организация помогает решать многие социальные проблемы; общество в целом.

Конечно, иногда условия деятельности организации воспринимаются ее руководством не вполне адекватно, а отсюда возникают ошибки при постановке целей и определении способов их достижения, приводящие к неэффективным решениям, расточительству ресурсов.

В системе управления организацией цели выполняют ряд важных функций:

) цели отражают философию организации, концепцию ее деятельности и развития. А поскольку деятельность и ее отдельные направления составляют основу общей и управленческой структуры, именно цели определяют, в конечном счете, характер и особенности последней;

) цели уменьшают неопределенность текущей деятельности, как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире; помогают приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов; ограничивать себя, противостоять сиюминутным порывам и желаниям, регулировать собственное поведение. Это позволяет действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманного с минимальными затратами, получать дополнительный выигрыш;

) цели составляют основу критериев выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения сотрудников организации, которые при этом в наибольшей степени отличились;

) цели, особенно великие, независимо от того, реальны они или мнимы, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения. Причем, сложные и трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с мелкими или отсутствием целей, их постановкой в общем виде. Поэтому цели должны содержать в себе вызов.

Примеров этому достаточно, в том числе и в отечественной истории. Новостройки пе

Читайте также:

      

  • Философия неомарксизма и критическая теория общества реферат
  •   

  • Парадоксы в науке реферат
  •   

  • Хроническая болезнь сердца реферат
  •   

  • Яды растительного происхождения реферат
  •   

  • Исследование в социальной работе реферат

По
своему содержанию цель включает четыре
составляю­
щих:

  1. Желаемое
    учитывает
    интересы и потребности человека.

  2. Воз­можное

    наличие ресурсов с технической,
    экономической, пра­вовой
    и других сторон.

  3. Необходимое
    учитывает
    корпоратив­ные
    потребности и интересы коллектива,
    общества.

  4. Историче­ски
    приемлемое

    это дать традициям, укладам, воле
    ближай­шего
    окружения людей.

Этапы управления
по целям:

  1. Анализ
    сложившегося положения на данный
    момент, определение желательных
    характеристик
    будущего результата.

  2. Оценка
    действующей
    организационной структуры.

  3. Разработка
    целей структурных
    подразделений.

  4. Доведение
    выбранных целей до подразделений
    — обоснование построения дерева целей.

  5. Реализация целей.

  6. Оценка достигнутых
    результатов.

Целеполагание
может быть реализовано также
программно-целевым способом. Сущность
способа состоит в том, что он на основании
целей устанавливает пути, способы их
достижения, а сами
пути увязываются, согласуются с
необходимым средствами, затратами
экономических ресурсов, включая время.
Единство целей,
путей и средств их достижения воплощается
в программу Действий,
ведущих к намеченным целям. Такая
программа показывает,
каким образом будут достигаться цели
управления, в
какие сроки, при каких затратах ресурсов.

После
того как определены стратегические,
тактические и оперативные

цели,
менеджменту необходимо принять
решение о наиболее адекватном в
конкретной ситуации подходе к планированию.
Критическими факторами успеха в данном
случае являются гибкость и адаптивность
целей относительно изменяющихся
условий внешней среды. Наиболее
популярными подходами к планированию
являются управление по целям, одноразовые
планы, постоянные планы и ситуационные
планы (сценарии).

Управление
по целям (УПЦ) – это метод планирования,
предусматривающий определение менеджерами
и сотрудниками целей для каждого отдела,
проекта и работника, используемых для
наблюдения за последующими результатами
деятельности организации. Эффективный
процесс УПЦ включает в себя следующие
стадии:

1.
Постановка целей.

Самый сложный этап управления. В
постановке целей участвуют работники
всех уровней. Процесс постановки целей
не

ограничивается
рамками рутинных операций и призван
ответить на вопрос: «К чему мы стремимся?».
Цели должны быть конкретны и реалистичны,
их

достижение
– ограничено во времени. Кроме того, за
решение поставленных

задач
должны нести ответственность конкретные
сотрудники. Цели могут быть количественными
или качественными (в зависимости от
измеримости желаемых результатов).
Количественные цели выражаются в цифрах,
например: «в декабре торговый агент К.
Джоунс должен найти 16 новых клиентов».
Качественные цели звучат более пространно:
«в следующем году маркетологи должны
добиться повышения качества обслуживания
потребителей и сокращения числа жалоб
клиентов». Очень важно, чтобы в процессе
постановки целей принимали участие
большинство сотрудников, что стимулирует
работников к их достижению. Если работа
ведется в командах, в процессе постановки
целей может принимать участие каждый
член группы.

2.
Разработка планов действий.

План действия определяет конкретные

шаги,
необходимые для достижения поставленных
целей. Такие планы разрабатываются как
для отделов, так и для сотрудников.

3.
Контроль над движением к целям
.
Периодически менеджеры должны

контролировать
«график» движения к целям, чтобы убедиться
в том, что планы действия работают.
Контроль обычно проводиться через 3, 6
и 9 месяцев после начала планового
периода. Однако разработанный «маршрут»
не является самоцелью, возможно, ситуация
требует изменения намеченного курса.
Главное– достижение конечных целей.

4.
Оценка результатов деятельности.

Последняя стадия процесса УПЦ

заключается
в оценке достигнутых результатов целей,
отделов и работников.

Оценка
может быть положена в основу системы
вознаграждения (к примеру,

уровень
результатов определяет и уровень
заработной платы). Оценка

деятельности
отдела или компании в целом служит
основанием для постановки цели на
следующий год, и цикл УПЦ возобновляется.
УПЦ может применяться во всех компаниях.

Большинство
менеджеров оценивают УПЦ как весьма
эффективный управленческий метод,
ориентирующих сотрудников на решение
конкретных

задач.
Как и при внедрение любой системы,
правильное использование УПЦ

позволяет
менеджменту рассчитывать на получение
определенных выгод. В

противном
случае следует быть готовым к возникновению
проблем .

Правильное
использование УПЦ позволяет компании
рассчитывать на целый ряд выгод. Прежде
всего концентрация усилий и менеджеров
и работников на корпоративных целях
способствует повышению вероятности их
достижения. Во-вторых, улучшаются
показатель деятельности компании, так
как работники заинтересованы в достижении
целей. Более того, участие сотрудников
в процессе постановки целей и распоряжении
ресурсами , благоприятствует повышению
мотивации. В-третьих, цели низших уровней
соответствуют целям компании в целом,
а значит, способствуют их достижению.

Однако
в тех случаях, когда во внешней среде
или в компании происходят существенные
изменения, эффективность УПЦ снижается.
Для того чтобы верно оценить деятельность
сотрудников и сравнить фактические

результаты
с целевыми, необходима некоторая
стабильность как внутри, так и вне
организации. Негативное воздействие
на эффективность УПЦ оказывают напряженные
отношения между работодателем и
сотрудниками, недоверие между менеджерами
и подчиненными. В некоторых случаях
происходит подмена одних целей другими,
когда, к примеру, работников фокусируется
исключительно на оперативных задачах,
которые могут не совпадать с корпоративными
целями. В некоторых организациях
возникает другая проблема: существующие
в ней излишне жесткие, механические
полномочия и правила не соответствуют
принципам УПЦ – совместной работе
начальника и подчиненных. И наконец,
УПЦ предполагает выполнение определенного
объема бумажной работы. Но если отчеты
превалируют над реальной работой, значит
действенность УПЦ начинает снижаться.

Преимущества
управления по целям: усилия менеджеров
и работников концентрируются на
направленных на достижение целей
действия; применение управления по
целям позволяет добиться улучшения
результатов деятельности на всех уровнях
организации; работники мотивированы к
достижению целей; цели отделов и
работников соответствуют целям компании.

Проблемы
управления по целям: перманентные
изменения внешней среды не позволяют
использовать управление по целям в
качестве основы менеджмента; плохие
отношения между работодателем и
работниками снижают эффективность УПЦ
; возрастает вероятность конфликта
между операционными и стратегическими
целями УПЦ вступает в противоречие с
механической структурой организации
и воззрениями, не признающими ценности
участия работников в управлении;
связанный с УПЦ большой объем бумажной
работы отнимает слишком много энергии.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #

    01.04.2014147.97 Кб33кр.doc

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #