Этапы жизненного цикла организации реферат

Жизненный цикл организации

Содержание

Введение

. Понятие жизненного цикла организации

. Модели жизненного цикла

. Конкретные этапы развития

. Кривая жизненного цикла

. Критерии определения стадии жизненного цикла

Заключение

Список использованных источников

жизненный цикл стадия организация

Введение

Жизненный цикл организации – ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Актуальность темы определяется тем, что, рассматривая организацию как экономическую систему с позиции стадий ее жизненного цикла, можно достаточно точно прогнозировать будущие характеристики организации в целях оптимизации управленческого воздействия. Изучение жизненного цикла организации позволяет с определенной долей вероятности осуществлять прогнозирование наступления кризисных ситуаций и выбирать инструменты, позволяющие наиболее эффективно нейтрализовать их негативные последствия.

Цель – рассмотреть концепцию жизненного цикла.

Задачи: рассмотреть понятие и стадии жизненного цикла организации; осветить основные модели организационного развития.

Предмет – жизненный цикл организации.

Данная работа состоит из введения, пяти глав, заключения и списка использованных источников.

Исследованиям жизненного цикла организации посвящено большое количество литературы. Однако наиболее комплексно данная проблематика исследована в учебнике Б.З. Мильнера, Т.Ю. Базарова, Г.Р. Латфуллина, А.В. Райченко.

1. Понятие жизненного цикла организации

Жизненный цикл организации – совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.

Также, по мнению Мильнера, жизненный цикл организации представляет собой совокупность предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.

Жизненным циклом организации можно назвать этапы развития и кризисы роста компании. Необходимо также отметить, что изменения в организации происходят не по схемам формальной логики, они зависят от множества внешних факторов. Так, организация может быть уподоблена живому организму. Моделирование ее развития может быть осуществлено с помощью теории жизненных циклов.

Рассматривая жизнь организации, следует задуматься о закономерностях, которые не только смогли бы объяснить прошлое, но и позволили бы прогнозировать развитие организации в будущем. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Следовательно, руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже – других стадиях).

Для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь.

Несмотря на то, что термин “организационное развитие” (Organization development) появился еще в конце 50-х- начале 60-х годов прошлого столетия, на эту тему за полвека выпущено немало солидных (и не очень) изданий, а у нас в стране работает несколько учебных центров и фирм, готовящих специалистов по организационному развитию, в настоящее время не существует не только единого понимания роли и места организационного развития в современной Компании, но даже его единого определения.

Под организационным развитием в разных компаниях понимаются разные направления деятельности. Деятельность по оргразвитию может исчерпываться работой одного- двух специалистов, обеспечивающих составление и поддержание в актуальном виде должностных инструкций и положений о подразделениях, или состоять в работе огромных, гипертрофированных дирекций и департаментов, занимающихся формированием и внедрением корпоративной культуры, внутренними коммуникациями, организацией проведения корпоративных мероприятий (event-management), построением системы управления производительностью (performance management system) или системы управления качеством, СМК (quality management system), формированием и развитием кадрового резерва, оргпроектированием (organization design), разработкой программ наделения сотрудников правами и ответственностью (employee empowerment), оптимизацией бизнес- процессов и вообще всем, что касается управления изменениями (change management).

. Модели жизненного цикла

На сегодняшний день известно не менее десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились в США за период с 1967 по 1983г.г. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения.

А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967).

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций:

первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»;

вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность;

третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

В целом эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.

Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967).

Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе.

Они предложили три стадии развития корпораций:

рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;

юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости;

зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

Данная модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе компании из одной стадии в другую.

Л.Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972).

При создании данной модели автор опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие организации, он предполагает, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании.

Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974).

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы развития при этом не уточняются.

Ф.Лиден: «Функциональные проблемы» (1975).

На различных стадиях своего развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.

первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций.

на втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур.

третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли.

на четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.

Д.Кац и Р.Кан: «Организационная структура» (1978).

Организационная структура, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого рассматриваются три основные стадии развития организации:

стадия простых систем;

устойчивая стадия организации;

стадия разработки структур.

Представление социальной организации в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации .

Р.Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий ранее созданные модели. Выделяя четыре стадии развития, основной акцент они делают на эффективности деятельности организации и определении ее критериев на различных стадиях.

И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979).

В своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации со схожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, что позволяет характеризовать эту модель как эволюционно-теологическую. Процесс организационного развития представляется как естественный, запрограммированный и заранее предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Однако исследователем выявлено основное отличие организационного развития от биологического: в состоянии расцвета организация может находиться долгое время при условии обеспечения верного стратегического и тактического управления. Помимо этого организация может восстановиться и продолжить свой рост, даже если в настоящее время находится на стадии спада при условии внедрения принципиально нового стиля руководства, при необходимости – смены ориентиров, ценностей, установок и т.д.

Рассмотрев различные модели жизненного цикла организации, видим, что в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития:

зарождение (становление)

роста

стагнация (насыщение)

спад

В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже – других стадиях).

Модель жизненного цикла позволяет прогнозировать изменения, ожидаемые в организации, стоящей на любом из этапов развития. Зная, на каком из этапов находится фирма, руководитель может более точно и уверенно оценить правильность принятого стиля руководства. Кроме того это помогает предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) подготовиться к ним и предотвратить возможные последствия.

3. Конкретные этапы развития

Итак, первый этап, назовем его зарождением (становлением), очень важный, хотя может показаться, что он не является собственно организационным, поскольку пока лишь создается потенциал жизнеспособности.

Рассмотрим два варианта. Первый – организации еще нет. Появилась только задумка создать новую гостиницу, ресторан или турагенство. Пока организация существует только в воображении, и потенциал развития ее зависит от уровня преданности идее. Если он низок, то это серьезная угроза для будущего организации или инновации, либо идея погибнет в зародыше, либо, что значительно хуже, она все-таки воплотится в нечто реальное, но окажется нежизненной после. Вариант второй – организация уже существует, ею уже руководят, но задумывается радикальное, чрезвычайно серьезное преобразование. Оба эти варианта с точки зрения предлагаемой теории организационной эволюции эквивалентны. Важно, чтобы был создан необходимый уровень преданности, а он достигается прежде всего привлекательностью идеи лично для создателя. Он ищет союзников, рассказывая им о задуманном, проверяя на них реалистичность идеи. Он выплескивает на будущих сотрудников весь «внутренний жар» и щедро раздает обещания успеха, признания, продвижения, лучшей жизни и т.д. Это потом (в случае успеха) ему дорого обойдется, но это потом, а пока радужные обещания также формируют высокий уровень его преданности, ведь надо непременно двигаться дальше еще и потому, что кому-то что-то обещано.

Создателя в это время могут вполне обоснованно обвинять в незнании рынка и вообще ситуации. Таким образом, нужно сформировать фанатическую преданность (высокий уровень энтузиазма) идее. Следует только иметь в виду: то, что нормально и желательно для одного этапа, может являться патологией для другого.

Что характерно для поведения руководителя на этом этапе? Большой уровень открытости, когда зачастую приходится выступать даже в несвойственной роли экстраверта. Нормальны и уместны сомнения. Напротив, противопоказано их отсутствие. Нормальные сомнения и вопросы, которые надо разрешить, таковы: что именно мы собираемся делать? Когда это следует сделать? Как мы это сделаем? Кто собирается это делать и почему? Кому, кроме нас, это нужно?

Попытки ответить на эти вопросы и есть проверка на прочность, без нее вся преданность улетучивается при первой же встрече с препятствиями. А вот когда инициатор не задает себе никаких практических вопросов, возможно и появление уже патологических проблем. Правда, на этой стадии они не выглядят таковыми, поскольку все представляется в розовом свете, но именно потому и особенно опасны. Организация может возникнуть, но если идея осталась на уровне фантазии и не была проверена, то на следующей стадии – «становление-1» – организация, будучи не готова к встрече с реальностью, может рухнуть. Организация рождается не тогда, когда она зарегистрирована, а новация начинает жить не тогда, когда об этом объявили, а тогда, когда кто-то пошел на риск. Скажем, бросил старую работу ради той, которую предложил ему создатель новой организации, если создается новая организация, или у всех на глазах начал действовать, поддержав задуманную вами новацию, рискуя при этом репутацией или отношениями с другими сотрудниками. На стадии зарождения, когда организация строит свое видение перспективы, общность интересов будущих участников дела еще только появляется. Создается климат доверия, без него ничего не удается создать. Идея еще не воплотилась и жизнь, все держится на доверии, на вере в то, что инициатор сделает так, что в будущем организация будет успешна и все участники будут вознаграждены.

Доверие должно быть «протестировано» преданностью и готовностью пойти на риск. Ресурсы (время, интеллект) брошены в общее дело, люди посвящают большую часть своей жизни работе и проводят бессонные ночи в думах и спорах о будущем затеянного ими дела.

Следующий этап – этап роста (коллегиальности) – период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).

Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность развития организации на этом этапе зависит:

от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями – тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нeм успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:

увеличением числа сотрудников;

разделением труда и ростом специализации;

более формальными и обезличенными коммуникациями;

внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг .

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации (означает переход действия из внутреннего во внешний план) и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации (процесс осваивания внешних структур, в результате которого они становятся внутренними регуляторами) знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Одной из стадий развития предприятия является стадия насыщения. Через какое-то время постепенно, но очевидно и неумолимо происходит снижение темпов роста. Причин этого, как показывает практика, немало, но главными, бесспорно, являются моменты психологического характера.

Ориентация на «прорыв», высокая активность и большая отдача сил со временем сменяются нарастающей усталостью руководителей и сотрудников. У первых это бывает связано с тем, что стратегия выживания реализована, цель организации – состояться на рынке – достигнута, и удовлетворение результатами работы приводит к внутреннему успокоению и расслаблению. Конечно, при этом возникают позывы к увеличению и расширению бизнеса, но они, скорее, остаются на уровне желаний, не переходя в разряд реальных действий. Безусловно, встречаются и такие предприниматели, которые не позволяют себе ограничиться достигнутым на этом этапе и стремятся в том же темпе и с той же результативностью двигаться дальше. Однако здесь, как правило, начинает срабатывать усталость сотрудников, которые вспоминают о недогуленных отпусках, заброшенных семьях и позабытых личных интересах. Им уже не очень хочется проводить столько времени на рабочем месте, убеждая клиентов сделать выбор в пользу их фирмы. Начинают утомлять и постоянно поступающие от разных начальников задачи.

В организации начинается стагнация, которая имеет сугубо психологическую природу и связана с человеческим фактором организационной жизни. Однако, длительность этой стадии на этапе, как правило не очень невелика. Это и понятно. Ведь бизнес, особенно недостаточно зрелый, не терпит остановок, а бизнес-организация еще не настолько окрепла, чтобы перестать зависеть от вклада конкретных людей. Сохранить равновесие надолго не удается (эта стадия может продолжаться от полугода до года), и организация медленно переходит в стадию спада.

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета – не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

продажа предприятия – полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

введение внешнего управления – приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств – перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений – ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.

По мере того, как организация переходит от одной стадии развития к другой, накапливаются организационные проблемы. Важно понимание того, появились ли эти проблемы в следствии неправильно принятых управленческих решений, могут ли эти проблемы быть решены незначительными корректировками в системе управления или это свидетельство того что фирма переходит к следующему этапу жизненного цикла. Соответственно правильная оценка менеджеров каждого жизненного цикла организации приводит к эффективной и устойчивой деятельности предприятия.

4. Кривая жизненного цикла

В специальной литературе значительное внимание уделяется финансово-экономическим решениям в управлении хозяйствующими субъектами с учетом циклических колебаний в развитии макро- и микроэкономических систем. Фактор цикличности следует учитывать при разработке финансовой политики организации, которая предназначена для определения целевых установок, условий и вариантов развития финансово-экономических процессов, задач, критериев, методов и моделей управления финансами организации, инструментов реализации финансово-экономических решений на различных стадиях функционирования субъекта.

Исследование кривой жизненного цикла (КЖЦ) позволяет подходить к анализу деятельности организации с позиций не только ее текущего состояния, но и прошлого, а также будущего развития, способствует предвидению возможных кризисов. Вместе с тем следует обратить внимание на предостережения ряда авторов в отношении использования КЖЦ. Многолетний опыт рыночных отношений показывает, что не всегда можно полагаться на теорию циклов и слишком тесно привязывать прогнозируемую стратегию к модели жизненного цикла. Жизненный цикл организации изучается с позиций общего и стратегического менеджмента, анализируется через призму финансового подхода. Концепция жизненного цикла товара и вида бизнеса лежит в основе портфельного стратегического анализа на основе построения матриц шахматного типа, в составе которых известны матрицы Бостонской консультативной группы (БКГ), компании Дженерал Электрик (General Electric – GE), консультативной группы Артур Д. Литтл (Arthur D. Little – ADL), Хофера-Шенделя (Hofer/Schendel), Томсона-Стрикланда и др. Элементы матрицы выбора финансовой стратегии, разработанной французскими учеными и практиками Ж. Франшоном и И. Романе, также следует рассматривать в соответствии с кривой жизненного цикла организации. Финансовое состояние организации в названной матрице обозначено понятиями: «устойчивое равновесие», «неустойчивое равновесие», «эпизодический дефицит», «дилемма», «атака» и др.

Не углубляясь в анализ представленных в специальной литературе разновидностей жизненных циклов экономических систем, их конфигураций, состава и наименований отрезков КЖЦ, рассмотрим необходимые для формирования финансовой политики условия функционирования организации на различных стадиях жизненного цикла, критерии определения положения организации на КЖЦ, предлагаемые решения по объектам управления, инструменты их реализации. Основными стадиями жизненного цикла примем: зарождение (детство), бурный рост (юность), замедление роста (зрелость) и спад (старение).

Характеризуя условия функционирования организации, следует отметить, что на стадии зарождения (детства) осуществляется создание организации, ее внедрение на рынок, что сопровождается сильным влиянием внешних факторов, большими вложениями во внеоборотные активы, сложностью освоения производства продукции, высокими расходами на продвижение и рекламу товара. Так как каналы поставки сырья и продажи готовой продукции не отлажены, возникают трудности с производством, снабжением, сбытом; к новой организации относятся настороженно поставщики, кредиторы, потребители. Несмотря на привлекательность выбранной зоны хозяйствования, позиция в конкуренции и относительная доля рынка организации – низкие, возможен кризис предпринимательской идеи. Для этого этапа характерен высокий финансовый риск вследствие существенной доли заемных средств, недостаточного для обеспечения бизнеса потока денежных средств от текущей деятельности, десинхронизации сроков потребления и поступления ресурсов.

На стадии бурного роста (юности) завершается освоение производства, происходит его развитие. По мере дальнейшего внедрения на рынок вследствие привлекательности зоны хозяйствования увеличивается объем производства и продажи продукции (товаров, работ, услуг). Одной из основных проблем является обеспечение текущей деятельности организации при необходимости расширения доли рынка и повышения качества выпускаемой продукции. Требуются значительные ресурсы для финансирования роста. Несмотря на то, что хозяйствующий субъект достигает порога рентабельности, требуется увеличение заимствований, следствием чего является высокий финансовый риск.

На стадии замедления роста продолжают увеличиваться темпы продаж, организация признается потребителями, поставщиками, кредиторами; производство отлажено, издержки на него сокращаются; каналы товародвижения и реклама налажены. Вместе с тем наблюдается некоторое ослабление привлекательности зоны хозяйствования, хотя позиция в конкуренции сохраняется высокая. Предприятие уменьшает задолженность и обходится преимущественно собственными средствами. Для стадии характерно снижение финансового риска, но проявляется высокий производственный риск.

Особенностью стадии зрелости является уменьшение привлекательности освоенного вида деятельности, но позиции в конкуренции удается удерживать за счет сохранения темпов роста рынка и его доли относительно конкурентов. Стабильны внутренние производственные и финансово-хозяйственные условия, хотя идет нарастание экстенсивных факторов в состоянии и использовании ресурсов. Высокий производственный риск объясняется, в частности, тем, что субъект может столкнуться с кризисом стратегии, снижением выручки от продажи. Необходимость периодических крупных вложений в оборотный капитал приводит к возможному появлению отрицательного денежного потока от обычных видов деятельности и усилению финансового риска. Предпринимаются попытки доработки продукта труда, ассортиментной и ценовой политики, диверсификации рисков и приобретения конкурентных преимуществ, чем обусловливается инвестиционный риск.

В стадии спада привлекательность зоны хозяйствования организации – слабая; позиция в конкуренции и относительная доля рынка – низкие. Имеет место падение объема продаж; возможны снижение цены и рост себестоимости вследствие появления на рынке новых, более совершенных товаров. Наблюдается агрессивность конкурентов, потеря доверия поставщиков и кредиторов. Требуются значительные расходы на разработку и вывод на рынок нового товара. Организация прибегает к инвестициям, различным видам финансовой поддержки, дроблению на малые предприятия. В случае разработки новой маркетинговой политики хозяйствующий субъект имеет возможность перейти на новую стадию жизненного цикла. Стадии присущ высокий совокупный риск.

5. Критерии определения стадии жизненного цикла

Важность выбора критериев определения стадии жизненного цикла организации обусловливает внимание к данной проблеме со стороны ученых и практиков в рассматриваемой области. Отметим, что при формировании финансовой политики актуальна проблема выбора критериев не только определения стадии развития организации, но и выбора, а также оценки финансово-экономических решений. Критерии управления финансово-экономическими аспектами деятельности хозяйствующего субъекта обобщены в обзоре методик формирования финансовой политики организации. Показатели выбора и оценки решений, по мнению автора, соответствуют критериям анализа состоятельности организации .

По утверждению И. В. Ивашковской и Д. О. Янгеля практически во всех случаях остается открытым вопрос о том, какой параметр наиболее точно отражает конкретное состояние компании: становления, роста, стабильности или спада бизнеса. Необходимо определиться с выбором того критерия, динамика изменений которого позволяла бы давать более корректную оценку самому процессу развития компании.

Некоторыми авторами состав критериев дифференцируется по стадиям жизненного цикла организации. Так, в представлении М.В. Куранова на этапе зарождения особое внимание следует уделять изменениям структуры активов. Стадию роста в большей степени характеризуют показатели использования ресурсов и инвестиций (оборачиваемости), оказывающие наибольшее влияние на изменение объемов, темпов роста производства и продаж, прибыли, рентабельности продаж, активов, собственного капитала и др. Стадию спада определяет целый ряд показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия. В представлении О. Н. Лихачевой и С. А. Щурова в период «детства» для предприятия наибольшую роль играет финансовая устойчивость. В период «юности» следует сместить цели с финансовой устойчивости на экономический рост. В период «старости» организация вновь стремится к обеспечению финансовой устойчивости. Отметим, что дифференциация критериев по стадиям жизненного цикла организации не сопровождается соответствующим обоснованием.

В специальной литературе для определения позиции товара и организации на кривой жизненного цикла предлагается использовать единые совокупности показателей на всех стадиях. М.В. Куранов для оценки финансового состояния организации использует такие критерии: динамика прибыли от продаж, доля собственных средств, коэффициенты текущей ликвидности, обеспеченности запасов источниками формирования, автономии. В работе В.Л. Поздеева в качестве циклообразующих выделены факторы, которые лежат в основе моделей равновесия. В том числе – показатели производства (выпуск и затраты); спроса и предложения; денег и кредита (сумма всех платежей и сумма цен всех товаров); инвестиций и сбережений; ожиданий предпринимателей. На основании матрицы Ж. Франшона и И. Романе позиция организации на КЖЦ определяется главным образом на основании показателей результатов хозяйственной (РХД), финансовой (РФД) и финансово-хозяйственной (РФХД) деятельности. РХД определяются путем суммирования прибыли, амортизации, увеличения кредиторской задолженности и вычитания из полученной суммы инвестиций, увеличения производственных запасов, изменения дебиторской задолженности. РФД рассчитываются путем вычитания из суммы привлекаемых займов возвращаемых заемных средств и вознаграждения собственников. РФХД определяются путем суммирования результатов хозяйственной и финансовой деятельности. Разброс значений названных показателей результатов деятельности организации позволяет идентифицировать ее позицию на КЖЦ.

Для оценки развития организации И. В. Ивашковская и Д. О. Янгель рекомендуют в зависимости от специфики бизнеса использовать такие показатели: прирост доли рынка, в том числе – по сегментам; темп роста продаж; прирост эффективности; показатели текущей стоимости бизнеса, структуры капитала, ликвидности, инвестиционного риска. Авторами предложен также агрегированный критерий оценки развития бизнеса, объединяющий ключевые факторы и соответствующие им динамически изменяющиеся значения весов в зависимости от стадий жизненного цикла организации. В состав ключевых факторов, в частности, включены: занимаемая доля рынка, объем реализации, поток свободных денежных средств, значения операционной, чистой и экономической прибыли, процентные доли инвестиционных вложений и дивидендных выплат от суммы чистой прибыли (коэффициенты инвестиций и дивидендных выплат). Вес каждого фактора определяет его значимость и степень влияния на показатель роста бизнеса на конкретной стадии жизненного цикла компании. Сумма произведений удельных весов и фактических значений ключевых факторов характеризует интегральное значение критерия роста, отнесенное к определенному периоду, соответствующему стадии жизненного цикла.

Применение эвристических методов анализа, в том числе – метода анализа иерархий (МАИ), позволяет обосновать состав ключевых факторов для формирования интегральных агрегированных критериев, а также определить весовые значения факторов в зависимости от стадии жизненного цикла организации. В работе рассмотрена возможность использования МАИ для конструирования многофакторных критериев оценки состоятельности организации.

В научном труде под ред. Г. К. Таля характеризуются особенности формирования затрат и себестоимости продукции на каждой стадии КЖЦ. Для стадии зарождения характерны высокие первоначальные (инвестиционные) затраты. На стадии роста структура себестоимости определяется обычно постоянными издержками, можно ожидать снижения цен. На стадии зрелости себестоимость может возрасти в связи с попытками приобрести конкурентное преимущество, необходимостью доработки товара. Стадия спада характеризуется ростом себестоимости. В это время требуются значительные расходы на то, чтобы разработать новый товар. Вместе с тем в качестве критериев, позволяющих идентифицировать смену стадий жизненного цикла, в рассматриваемой работе называется объем производства и продаж.

Следует обратить внимание на то, что в специальной литературе в составе критериев оценки деятельности хозяйствующих субъектов сравнительно редко акцентируется внимание на соотношении затрат и выручки от продажи.

Систематический мониторинг показателей выручки и затрат позволяет наблюдать траекторию перемещения организации по кривой жизненного цикла, что важно для принятия не только краткосрочных, но и перспективных мер по предупреждению несостоятельности.

Попытки унифицировать состав критериев оценки позиции организации на КЖЦ обусловили важный, по мнению автора, методологический вывод: циклические колебания характеризуются не столько комбинацией показателей, сколько комбинацией их значений. Данный вывод подтверждается подходами, реализованными на базе матриц выбора стратегий развития организации как в продуктовой, так и в финансовой сфере. М. В. Курановым представлены значения критериев динамики прибыли от продаж, коэффициента текущей ликвидности, обеспеченности запасов источниками формирования, коэффициента автономии, доли собственных средств, позволяющих, по мнению автора, идентифицировать соответственно кризисное, неустойчивое состояние, нормальную и абсолютную устойчивость на стадиях рождения, юности, роста, зрелости и старости. Однако требуется дальнейшее исследование количественных значений критериев по стадиям КЖЦ.

К приоритетным объектам управления, определяющим финансово-экономические решения на стадии зарождения практически все авторы относят маркетинговые исследования, инвестиционные процессы, обусловленные вложениями во внеоборотные активы, формирование денежных потоков, налаживание отношений с поставщиками и кредиторами. Вместе с тем справедливо указывается на необходимость освоения производства продукции, управления оборотным капиталом, оптимизации производственных издержек, завоевания и удержания доли рынка. При этом ресурсы следует направлять на надежные и перспективные товары (виды деятельности).

На стадии бурного роста требуется улучшать занимаемые позиции, увеличивать доли на рынке, объемы продаж, инвестиции в развитие и поддержание бизнеса, диверсифицировать продуктовый портфель, направлять усилия на развитие инноваций. Этим обусловливается внимание к организации процессов логистики, производства и продажи, инвестиционной деятельности, к управлению затратами и оборотным капиталом, повышению качества продуктов труда.

На этапе замедления роста, как утверждают И. В. Ивашковская и Д.О. Янгель, объекты и решения дифференцированы по направлениям: инвестиции в оборотный капитал для расширения масштаба деятельности; увеличение долгосрочных капитальных вложений для ускорения развития; финансирование роста эффективности в целях удержания конкурентоспособности. Вместе с тем требуется совершенствовать процессы снабжения, производства, сбыта, минимизировать производственные затраты и себестоимость продукции, развивать отношения с поставщиками и покупателями. Первостепенное значение приобретает политика управления оборотным капиталом, расходами, финансовыми результатами. М.В. Курановы указывается на необходимость пересмотра маркетинговой стратегии и заемной политики организации.

В работе О. Н. Лихачевой и С. А Щуров подчеркивается, что на стадии зрелости к объектам управления относятся все аспекты деятельности организации. В том числе – процессы маркетинга, исследований и разработок с целью доработки товара, поддержания доли рынка и конкурентного преимущества, инвестиционной деятельности, производства и продажи, управления оборотным капиталом, затратами, финансовыми результатами, включая стоимость бизнеса. Однако следует установить жесткий контроль за капитальными вложениями в освоенные виды деятельности, поскольку основной целью развития последних должна стать их рентабельность, а не рост. Обратим внимание на справедливое высказывание авторов труда под ред. Г. К. Таля: если бы такие мероприятия, как поиск новой бизнес-идеи, разработка и вывод на рынок новых конкурентоспособных товаров, поиск новых сегментов рынка, изменение стратегии формирования спроса и стимулирования сбыта были осуществлены в период зрелости организации, то однозначно можно было бы избежать периода старости и больших потерь.

На стадии спада к видам деятельности с низкой привлекательностью рекомендуется применять стратегии деинвестирования, сокращения либо ликвидации. Вместе с тем актуальны проблемы, аналогичные стадии зарождения: управление инвестициями в новые проекты; привлечение источников финансирования, развития производства, маркетинга, логистики; совершенствование других аспектов деятельности организации.

В части инструментов реализации финансово-экономических решений по стадиям жизненного цикла в специальной литературе внимание акцентируется на источниках финансирования деятельности хозяйствующего субъекта . Так, на стадии зарождения рекомендуется привлекать средства за счет вкладов учредителей, эмиссии ценных бумаг, долгосрочных банковских кредитов и займов, инвестиционного налогового кредита. На стадии бурного роста в составе источников финансирования указываются долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы, а также средства новых учредителей. На стадии замедления роста решение задач расширения масштаба и достижения необходимого ускорения путем наращивания кредитных вливаний ухудшает структуру капитала, собственники выдвигают повышенные требования к доходности в силу увеличения рисков. На стадии зрелости наряду с краткосрочными кредитами и займами рекомендуется прибегать к таким финансовым инструментам, как аренда, лизинг, форфейтинг и т. п.

На стадии спада целесообразно привлечение средств долгосрочного кредитования, налогового кредита, от реструктуризации долгов, а также средств партнеров. В том числе – на условиях совместной деятельности, факторинга, фирменного кредита, кредиторской задолженности, вексельного кредита и других инструментов.

В некоторых работах указываются тенденции в изменении величины заемных средств: большая доля – на стадиях зарождения и бурного роста; снижение доли – на стадии замедления роста; увеличение доли – на стадии спада. Обратим внимание на то, что в работе под ред. Г. К. Таля отмечается ценообразование в качестве инструмента управления практически на всех стадиях жизнедеятельности организации. На стадии зарождения фирма может попытаться быстро захватить долю рынка с помощью ценовой стратегии проникновения в расчете на то, что низкие цены обеспечат такой объем продаж, который вскоре позволит окупить высокие первоначальные затраты.

Развитие методологии формирования финансовой политики фирмы по стадиям жизненного цикла, по мнению автора, предполагает: унификацию терминологии. Это позволит снизить субъективизм и неоднозначность в определении положения организации на кривой жизненного цикла, понимании используемых различными авторами трактовок и предлагаемых решений.

Заключение

Таким образом, жизненный цикл организации представляет собой совокупность предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Применительно к организационному развитию оригинальные модели жизненного цикла организации были предложены Л. Грейнером и И. Адизесом. И. Адизес описал “нормальные” и “патологические” проблемы предприятия на каждой стадии развития организации, которые в общем виде образуют четыре базовые стадии функционирования фирмы: создание, рост, зрелость и упадок, с каждой из которых связаны особенности в формировании целей и механизма взаимодействия персонала внутри фирмы. Л. Грейнер выделяет пять циклов организационного развития отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

Список использованных источников

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 2005. – 139 с.

. Багиев Г.Л., Соловьева Ю.Н. Поиск эффективных технологий маркетинга, предпринимательства и бизнеса. – СПб.: Издат. СПбГУЭФ, 2004. – 389 с.

. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходачек А.М. Стратегия малого предпринимательства. – СПб.: Корвус, 2005. – 347 с.

. Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия: Учеб. пособие. -СПб.: Нева , 2002. – 129 с.

. Воробьев С.О. Где и почем брать головы. // Эксперт. 2006. – №13. -36-41 с.

. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 193 с.

. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: Теория, практика и методология. – М.: Финпресс, 2002. – 410 с.

. Глухов В.В. Основы менеджмента. – СПб.: Специальная литература, 2005. – 297 с.

. Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации. – М.: Парта, 2005. – 75 с.

. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. – 299 с.

. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система. // Социс. – 2006. – № 12. – 37- 42 с.

. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: Инфра-М, 2002. – 180 с.

1.

Содержание:

Введение

В настоящее время в бизнес-сообществе наблюдается рост интереса к моделям жизненного цикла. Данная тенденция связана с постоянно меняющимися условиями рыночной среды, стремительным развитием технологий, ужесточением конкуренции. В связи с этим перед руководителями предприятий поставлена задача выработки стратегии деятельности, значительный вклад в которую вносит понимание модели жизненного цикла организации.

Как отмечают исследователи, жизненный цикл организаций в наше время достаточно мал, порядка 12 лет, и поиск путей его увеличения представляется важной задачей как для собственника и членов организации, так и для общества в целом. Для разработки необходимых мер по продлению жизненного цикла организации, необходимо знать и четко выявлять особенности различных стадий.

Однако полемика среди теоретиков менеджмента по данному вопросу далека от завершения. Так различные авторы предлагают от 3-х до 10-и стадий жизненного цикла.

Данная тема чрезвычайно актуальна для ученых и практиков российского бизнеса, так как её изучение открывает широкие возможности для повышения эффективности предпринимательской деятельности, повышения инвестиционной привлекательности организации.

Целью данной работы является исследование нескольких моделей жизненного цикла, а также анализ особенностей применения теории жизненного цикла организации на практике на примере ООО НПП «Сенсор» г.Заречный.

В ходе научной работы для достижения цели использовались следующие задачи: изучить теорию жизненного цикла организации, рассмотреть различные подходы к теории жизненного цикла организаций, проанализировать примеры применения данной теории на практике, сделать выводы об основных плюсах и минусах теории жизненного цикла организации.

Объектом исследования данной работы является ООО НПП «Сенсор» г. Заречный. Предметом исследования – стадии жизненного цикла организации.

При раскрытии темы были использованы следующие методы:

– абстрактно-логический;

– статистический;

– монографический;

– сравнительный анализ.

Проведенное исследование базируется на материалах экономической литературы и периодической печати по теме исследования зарубежных и отечественных ученых-экономистов.

Глава 1. Теоретические основы управления жизненным циклом организации

1.1 Понятие и теории жизненного цикла организации

Концепция жизненного цикла организации появилась в 60-е гг. XX столетия.

Жизненный цикл организации представляет собой совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться — процветают, негибкие — исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции — временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.

В рамках концепции существует несколько теорий, выделяющих различное количество стадий развития организации. Например, некоторые исследователи утверждают, что существует три стадии (Downs, Scott, Katz, Kahn), другие – пять и более (Greiner, Torbert, Adizes). С чем связаны столь крупные разногласия? Каждый из авторов берет за основу классификации различные комбинации характеристик и рассматривает их динамику. Но все из них сходятся во мнении, что стадии ЖЦО представляют собой закономерную последовательность сменяющих друг друга этапов, каждый из которых является следствием предыдущего [10, с.62].

В1972 г. Л. Грейнер, американский ученый в сфере менеджмента и экономики, предложил первую модель жизненного цикла. Он опубликовал свой труд «Evolution and Revolution as Organizations Grow», где выделил несколько стадий развития организации, исходя из управленческих практик (рисунок 1).

http://ekonomika.snauka.ru/wp-content/uploads/2014/03/25.png

Рисунок 2 Управленческие практики на разных стадиях жизненного цикла организации

В основе модели Грейнера лежит убеждение, что будущее организации предопределяется, в первую очередь, историей, а не внешними силами. К такому пониманию будущего его подтолкнули идеи европейских психологов, которые утверждали, что поведение зависит от предыдущих событий, а не от будущих [4,с. 78].

В своей работе Л. Грейнер выделил пять этапов развития организаций (рисунок 2).

В основу модели вошли следующие факторы: возраст и размер организации, этапы эволюции и революции, темпы роста отрасли. Как следует из графика приведенного на рисунка 1, Грейнер не дает каких-то количественных или временных рамок, так же неизвестно, в каких единицах исчисляется размер организации (размер дохода, число сотрудников или что-то другое). Поэтому представляется весьма субъективным деление организаций по размеру.

Рассмотрим стадии жизненного цикла организации по Грейнеру подробнее.

1) «Рост через креативность»

На данной стадии крайне важны предпринимательские способности создателя компании, обладающего уникальной идеей, его цель – воплотить ее в жизнь. Его собственной веры в идею недостаточно – нужно убедить в этом работников организации. При удачном стечении обстоятельств организация начинает расти, штаб работников и количество заказов увеличиваются. В какой-то момент организация дорастает до такого уровня, когда общей «одухотворенности» идеей уже недостаточно, встает вопрос о необходимости профессионального руководство (кризис лидерства). Тогда происходит переход на следующую стадию

http://ekonomika.snauka.ru/wp-content/uploads/2014/03/18.png

Рисунок 2 Этапы роста организации по модели Л. Грейнера [6, с. 114]

2)«Рост через директивное руководство»

На данной стадии происходит налаживание управления организацией при помощи менеджеров-профессионалов: системы формальных коммуникаций, поощрения и наказания, контроля. Формальный процесс отнимает много сил, организация не успевает вовремя адаптироваться под динамичную внешнюю среду из-за недостатка информации. В результате возникает кризис автономии, и снова необходимо делегирование полномочий.

3) «Рост через делегирование»

На данной стадии руководители не справляются с управлением над разросшейся и усложненной организацией, фокусируются на стратегии общего развития и распределяют свои полномочия среди менеджеров среднего и низшего звена, которые работают менее эффективно, чем высшее руководство. Возникает необходимость введение системы мотивации сотрудников. Естественно, что при делегировании полномочий, становится сложнее управлять организацией, так как скоординировать работу нескольких менеджеров крайне сложно. Поэтому возникает кризис контроля, который решается при помощи координации.

4)«Рост через координацию»

На данной стадии происходит усложнение внутренней структуры организации, а также системы распределения инвестиционных средств между бизнес-единицами. Усложнение внутренней структуры сопровождается расширением аппарата управления. В какой-то момент система распределения и контроля становится слишком перегруженной и возникает «кризис волокиты».

5)«Рост через сотрудничество»

На данной стадии с целью ослабить бюрократизацию в организации руководство компании стремится усилить внутреннюю гибкость, повысить заинтересованность работников в деятельности фирмы, призывает к инициативности сотрудников. Большую роль здесь играют неформальные коммуникации. Система контроля становится мягче, штаб управленцев сокращается. Рано или поздно энтузиазм у работников и их начальников ослабевает, они устают от бесконечных инноваций. В таком случае возникает кризис, вызванный «психологической пресыщенностью».

Таким образом, уникальность модели Грейнера заключается в том, что он учитывает исторические предпосылки развития организации. Движущей силой при этом выступают кризисы. Его заслугой, несомненно, является также то, что он явился одним из основателей концепции жизненного цикла организации. Но формулировки его модели достаточно общи и не дают ответа на многие вопросы, почему, к примеру, крупные и успешные организации неожиданно перестают существовать[7, с.114].

Теория жизненного цикла организации Адизеса, израильского и македонского исследователя в области теории управления, основана на двух важных параметрах организации: гибкости и управляемости. Автор убежден, что соотношение этих двух параметров меняется, в зависимости от «возраста» компании: в «молодости» организации гибки, но слабо контролируемы, а в «зрелом возрасте» наблюдается диаметрально противоположная ситуация.[14]

В течение жизни любая организация сталкивается с определенными проблемами, которые можно подразделить на проблемы роста и патологии. Проблемы роста неизбежны и присущи абсолютно любой компании на этапе ее раннего развития в связи с её незрелостью. Патологии негативно влияют на судьбу организации, и компания не может самостоятельно от них избавиться. Поэтому важнейшая задача фирмы – не допустить патологии [7, с.116].

Именно для этого призвана модель жизненного цикла организации – компания может подготовиться к предстоящим проблемам и предпринять меры предосторожности (рисунок 3).

Рассмотрим стадии жизненного цикла по Адизесу более подробно:

1) «Рождение идеи» («Выхаживание»)

Главная цель предпринимателя продвинуть свою уникальную бизнес-идею (тесно перекликается со стадией «Рост через креативность» модели ЖЦО Грейнера). Создатель организации на свой страх и риск берет на себя определенные обязательства. Для того, чтобы создать новую организацию одной бизнес-идеи недостаточно, необходимы также финансовая поддержка и возможности для преодоления барьеров рынка.

http://ekonomika.snauka.ru/wp-content/uploads/2014/03/32.png

Рисунок 3 Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

На этом этапе возникает первый финансовый кризис, выражающийся в кризисе ликвидности бизнеса и капитала собственника, так как знак потока от операционной деятельности имеет отрицательный знак.

Это обусловлено тем, что бизнес на данный момент пока еще не эффективен (прибыль еще не зарабатывается), а также нуждается в постоянных инвестициях в оборотный капитал, для возобновления израсходованных ресурсов. Источником капитала на этапе зарождения компании выступают личные средства собственника бизнеса, потому что новая компания, не успевшая себя зарекомендовать, не пользуется интересом и авторитетом у кредиторов.

2) «Младенчество»

На данном этапе начинается реализация бизнес-идеи. Компания пока еще обладает размытой внутренней структурой, небольшим бюджетом, слабо работают или вообще отсутствуют внутренние системы (контроль, мотивация и т.д.), не разработана система правил, отсутствует долгосрочное видение. Все действия управленцев совершаются методом проб и ошибок, компания буквально выживает от кризиса до кризиса (все еще продолжаются кризис ликвидности бизнеса и кризис ликвидности капитала).

Многие фирмы на данном этапе претерпевают внезапную «смерть», не справляясь с массой возникающих проблем. Только соблюдая два условия: обеспечить постоянство финансовых вливаний и неистощимый энтузиазм автора идеи, этого можно избежать. Главная задача этого этапа заключается в превращении бизнеса в генератор потока денежных средств за счет трансформации предпринимательской энергии.

3) «Давай-давай»

На данной стадии, когда бизнес уже начал работать, перед организацией открывается широкая панорама возможностей. Патология на данной стадии – постановка невыполнимой, слишком глобальной цели. В связи с тем, что организация постепенно расширяется, собственник пытается делегировать свои полномочия, но это больше происходит на словах, чем на деле, так как он боится потерять контроль.

Возникает дилемма профессионализма (рис. 3). Собственнику необходимо решить, достаточно ли у него навыков для управления организацией или следует привлекать профессионала извне. Поведение на данной стадии является реактивным, так как фирма адаптируется к постоянно появляющимся возможностям из внешней среды, но предугадать их не может. Организация вынуждена подчиняться внешним условиям, и одно неверное решение может привести к кризису.

Адизес в своем труде называет такое явления ловушкой основателя или ловушкой семейственности. Выход из кризиса возможен только за счет укрепившейся рыночной позиции, кредитных поступлений не достаточно [5, с.93]. Поэтому возникает необходимость в создании административной подсистемы, перехода от интуитивного управления к профессиональным обдуманным действиям.

http://ekonomika.snauka.ru/wp-content/uploads/2014/03/43.png

Рисунок 3 Дилемма профессионализма

4) «Юность»

Данная стадия характеризуется огромным числом внутренних противоречий и конфликтов, что связано с духовным перерождением организации. Происходит смещение целей организации (переход от экстенсивного развития к интенсивному), изменение управленческой системы (делегирование полномочий). Основной процесс – трансформация денежного потока в сформированную рыночную долю [5, с.93] .Чтобы эту рыночную долю не потерять, организация должна развиваться темпами, превышающими рыночные. Если систематизация управления прошла успешно, то стадия сменяется.

5) «Расцвет»

Это стадия является самой благоприятной с точки зрения баланса между гибкостью и контролем. Основной процесс – трансформация рыночных возможностей в наращивание инвестиционной привлекательности бизнеса. На данном этапе организация способна планировать в долгосрочной перспективе, принимать взвешенные решения. Внутри организации наблюдается четкая структура, система служебных обязанностей [5, с.94].

Компания ориентирована на результат и удовлетворяет потребительские потребности, её по праву можно отнести к «дойным коровам». Возникает дилемма инвестора: На данном этапе необходимо постоянно поддерживать развитие, и как только организация начинает становиться стабильной и перестает пополняться новыми силами, наступает новый этап.

6) «Стабильность»

С данной стадии начинается старение организации. Гибкость ослабевает, инноваций и конфликтов внутри компании становится все меньше и меньше. Такая стадия, с одной стороны, является безопасной. С другой стороны, в состоянии расслабленности крайне снижаются стимулы к развитию. В организации царит благоприятный психологический климат, широко развиты неформальные коммуникации. При этом компания все хуже удовлетворяет потребности потребителя. В итоге предпринимательский дух падает, начинается рутина.[7, с.119].

7) «Аристократизация»

На данном этапе большую роль играют традиции в организации. Они проявляются во всем: в одежде, в общении сотрудников. В организации зарождается негласный принцип не выделяться из толпы, поэтому новые идеи практически отсутствуют, инноваций почти нет. Планирование вновь становится краткосрочным, психологическая обстановка в компании становится напряженной [8, с.142].

8-10) “Ранняя бюрократизация”, “бюрократия” и “смерть”

Все внутренние системы начинают давать сбой: команда не работает, но есть множество инструкций. Организация замыкается в себе, перестает взаимодействовать с рынком, находится в зоне информационной изоляции. Когда организация уже не может выполнять своих функций в связи с полной неработоспособностью входящих в нее систем, наступает смерть.

Таким образом, модель ЖЦО Адизеса более точна, чем модель Грейнера. В отличие от своего предшественника, Адизес описал не только управленческие практики, но и элементы корпоративной культуры и организационного климата. Во многом, стадии двух моделей похожи: креативная стадия со стадией младенчества, рост через сотрудничество – с расцветом.

1.2 Методы анализа жизненного цикла организации

Подход с позиции жизненного цикла организации (ЖЦО) к исследованию хозяйственной деятельности предприятия, будучи системным, анализирует обобщающие показатели деятельности. Это показатели, которые отражают жизнеспособность компании, ее конкурентоспособность и деловой потенциал, позволяют оценить наличие, достаточность, а также размещение и использование финансовых ресурсов, выбранную стратегию развития.

Основой информационной базы для исследования и оценки реального положения дел являются данные бухгалтерского учета, который носит сплошной, непрерывный и документированный характер, и данные консолидированной отчетности. Указанные характеристики учета позволяют обеспечить непрерывный анализ деятельности организации на протяжении всех стадий ее существования и выявить воздействие специфики каждой из стадий ЖЦО на динамику показателей финансового состояния.

Особое значение приобретает системность используемых показателей, отражающих деятельность компании с различных сторон. Это не только финансовые и другие экономические показатели, но и нефинансовая информация, такая как структура управления, атмосфера внутри компании, имидж компании в глазах общественности и т.д. Чем больше информации получает аналитик, тем больше он может учесть факторов, формирующих финансовое состояние организации на различных стадиях ее жизненного цикла.

Необходимо учитывать, что каждый конкретный бизнес определяет и ориентируется на собственные показатели эффективности. Показатели эффективной работы, неудовлетворительные для одного предприятия, вполне могут являться положительными для другого, если предприятия находятся в разных условиях (иная отрасль, иной рынок, иной этап развития предприятия; например, небольшой штат сотрудников, в основном костяк организации, и отсутствие прибыли на начальном этапе развития – закономерность). Поэтому конкретные цели и задачи для одного предприятия – давно пройденный этап, а для другого, наоборот, отдаленная перспектива.

Следовательно, понятие эффективности перестает быть абсолютным, и критерии ее оценки становятся предметом выбора для коммерческого предприятия на конкретном этапе развития. Становится важной динамика развития, которая не всегда может быть положительной.

Тенденции этапа ЖЦО накладываются на избранную руководством стратегию экономического роста. Например, растущая компания, предвидя увеличение продаж, может заранее увеличить запасы и производственные мощности. И, наоборот, на стадии спада ужесточается управление запасами. При этом в зависимости от стадии жизненного цикла могут применяться разные критерии для планирования экономического развития и принятия финансовых решений, например, такие как:

– минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата;

– максимум приведенной прибыли;

– минимум текущих затрат;

– минимум времени на оборот капитала;

– максимум рентабельности капитала;

– максимум сохранности финансовых ресурсов;

– рост рыночной стоимости компании и другие критерии. Определить стадию развития несложно на этапе зарождения или кризиса, когда он становится явным и необратимым. Но как определить переломный момент перехода компании от расцвета к кризису.

Для этого нужно в совокупности рассматривать ряд показателей. Так, например, понять, на каком этапе развития находится компания, можно, в том числе изучив состав и структуру расходов компании. С ростом компании ее расходы приобретают все более сложную структуру. На начальном этапе компания несет в основном административные расходы по организации деятельности, на стадии роста значительную долю занимают инвестиционные затраты, могут быть значительными расходы на рекламу, если компания вынуждена пробиваться на рынке и вести агрессивную политику по привлечению покупателей и по повышению узнаваемости своего бренда, и т.д. В зрелости компания имеет достаточно разветвленную структуру. Значительную долю в составе расходов занимают оплата труда, амортизация основных средств, общехозяйственные расходы по управлению организацией и др. На стадии спада нужно обращать внимание на совокупные производственно-сбытовые издержки, на расходы по кредитам и займам, прочие расходы, штрафы и пени за невыполнение договорных обязательств и т.д.

В то же время экономическая организация – это открытая система, характеризующаяся взаимодействием с внешней средой деятельности. Финансовое состояние во многом определяется и взаимоотношениями с поставщиками, покупателями и другими деловыми партнерами, налоговыми органами, банками, акционерами и работниками компании. В течение жизненного цикла организации стратегия периодически меняется в соответствии с внешними и внутренними условиями. Майк Фридман и Бенджамин Трегоу для определения эффективности стратегии развития формируют следующие по важности группы показателей [4, с.162]:

– финансовые показатели;

– товарно-рыночные показатели;

– показатели конкурентоспособности;

– оценка внешней ситуации;

– оценка внутренней ситуации.

При этом в бизнес-анализе для оценки внешней и внутренней ситуации используется SWOT-aнaлиз, в котором рассматриваются:

– потенциал организации;

– слабые стороны организации;

– возможные внешние благоприятные условия развития;

– угрозы.

Каждый из параметров SWOT-aнaлизa, изменяющихся на стадиях жизненного цикла, связан с соответствующими группами показателей.

Характеристика финансового состояния предприятия для стадий ЖЦО приведена в таблице. Пунктиром отмечено нормальное развитие компании по стадиям ЖЦО. Таким образом, для анализа финансового состояния организации можно использовать следующую систему связанных и дополняющих друг друга показателей:

• показатели, характеризующие результаты хозяйственной деятельности компании за определенный период, например: выручка от продаж, прибыль, объем продаж в натуральном выражении, а также расходы компании и их структура, показатели оборачиваемости и рентабельности, темпы роста перечне ленных выше показателей по отношению к предыдущим периодам;

• показатели, характеризующие обеспеченность компании денежными средствами и ее возможности отвечать по своим обязательствам: платежеспособность, кредитоспособность, ликвидность, объем денежных средств, структура обязательств и наличие доступных внешних источников для их погашения;

• показатели, характеризующие размеры компании, темп роста и ее ресурсы: рыночная стоимость компании, доля рынка, стоимость и структура активов, динамика курса и доходности акций, размер амортизационного фонда, норма амортизации, количество работающих, размер уставного капитала, суммарная выручка, чистый доход, инвестиции и др.;

• потенциал компании: производственный, трудовой, инвестиционный, инновационный;

• показатели, используемые в анализе рисков. Нужно отметить, что для каждого этапа развития компании доминируют определенные риски. На стадии зарождения и роста – инвестиционные риски и риск неплатежеспособности, на стадии зрелости – коммерческие риски, на стадии спада – риск банкротства;

• качественные показатели, характеризующие имидж компании, эффективность организации работы компании и управление ею, конкурентоспособность;

• стадия развития жизненного цикла компании;

• показатели, характеризующие внешнюю среду деятельности (состояние и тенденции в отрасли, стране и т.д.) [4, с.162].

Исследование финансового состояния предприятия имеет следующие ступени:

– Изучение свойств, признаков и отношений исследуемого объекта (предприятия). Анализ динамики развития компании и определение стадии ЖЦО.

– Изучение текущего состояния хозяйственной деятельности. Включение наиболее важного экономического показателя в модель развития коммерческого предприятия на данном этапе ЖЦО (это может быть прибыль, объем продаж, стоимость, текущие затраты, потенциал предприятия и другие показатели). Что является причиной изменения показателя – хозяйственная деятельность или случайное событие? Функциональное описание, которое предполагает формирование функциональных зависимостей между параметрами, определяющими динамику развития.

– Аналитический этап. Анализ общеобъектных и внутриобъектных функций. Изучение факторов, определявших деятельность хозяйствующего субъекта по выбранным показателям.

– Анализ тенденций развития в отрасли за прошлые периоды (для подтверждения стадии развития жиз-ненного цикла хозяйствующего субъекта и построения прогноза деятельности).

– Анализ поворотных моментов в развитии хозяйствующего субъекта.

– Оценка эффективности реализуемой стратегии.

– Прогнозирование развития хозяйствующего субъекта. Данные учета опираются на прошлые факты, позволяют понять системное единство предприятия, при котором каждое изменение условий деятельности вызывает реакцию в определенных частях системы. Условие выживания предприятия – управлять этой реакцией, проводя соответствующие жизненному циклу обновления и трансформации.

Западный менеджмент в основу управления бизнесом закладывает стоимостный подход, который гласит: «Все должны приносить стоимость. Кто стоимость не приносит, тот ее проедает».

С точки зрения принципиальных подходов к целям оценки хозяйственной деятельности предприятия российская практика плавно вливается в мировую. Поэтому в настоящее время наблюдается рост интереса и у российских менеджеров и инвесторов к концепции управления стоимостью. Такой подход важен для компаний, достигших стадии зрелости ЖЦО и выхода на широкий рынок акций. Стоимость компании тесно связана со следующими показателями:

– с совокупной стоимостью активов;

– собственным капиталом;

– операционной прибылью;

– чистой прибылью;

– экономической и рыночной добавленной стоимостъю (EVA, MVA) [4, с.162].

Существование организации и ее эффективность зависит не только от того, на какой стадии жизненного цикла она находится, но и от внешнего финансирования, которое может искусственно продлять время жизни организации.

Если организация находится в государственной собственности, то она, как правило, не умирает никогда, или умирает с самим государством или с его старым строем. Государство постоянно поддерживает ее наплаву за счет налогоплательщиков. Соответственно такие организации часто достигают уровня нерациональной бюрократии и стабилизируются на этом уровне, не принося существенного эффекта. Аналогичное положение может наступать и в некоммерческих организациях, финансируемых меценатами.

Если государство коррумпировано, то приоритет получают организации, вступающие в коррупционные связи с государственными чиновниками. Эффективность таких организаций во многом определяется уже не видом управления, а видом коррупционных связей, и такие организации также часто достигают уровня нерациональной бюрократии и стабилизируются на этом уровне.

Но организации с нерациональной бюрократией, действующие в свободной среде без поддержки государства, меценатов, а также без коррупционных связей, долго не выживают, их эффективность ниже, чем у рациональной организации, и они или возрождаются, или умирают.

Массовое обновление основного капитала является материальной основой экономического цикла и жизненного цикла организации. Возникновение, становление, развитие, отмирание или переход в новое качество как фазы жизненного цикла.

Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы — того объема производства, когда прибыль становится максимальной, — прямой путь к переходу в новое качество. Нерешение данной проблемы — движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.

Даже самые успешные фирмы, «живущие» долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их «жизни». Главное для них — получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом). Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся «вилка» или даёт фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это — слияния и поглощения компаний , создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.).

Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему являются технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешней среды.

Одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы, является модель жизненных циклов. Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. В настоящее время в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов.

В приведенной ниже таблице отражены основные критерии, по которым можно определить стадию, на которой находится исследуемая организация

Таблица 1 – Критерии определения стадии развития организации [2, с.71]

Фазы развития

Критерии

Рождение

Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник

Развитие

Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована

Зрелость

Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация

Расцвет

Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования

Спад

Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

Важно отметить тот факт, что непреодоленные вовремя «болезни роста» (т.е. трудности, появление которых обусловлено незрелостью компании) могут стать организационными патологиями. Иными словами подобные явления могут спровоцировать возникновение таких проблем, которые компания своими силами решить уже не в состоянии.Задачей руководителя на любом этапе является выявление подобных проблем и своевременное их решение. Глава 2. Исследование жизненного цикла и управления организацией на примере ООО НПП «Сенсор»

2.1 Характеристика ООО НПП «Сенсор»

Общество с ограниченной ответственностью научно–производственное предприятие «Сенсор» было образовано в 1992 году на основании «Гражданского Кодекса Российской Федерации» и Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» N 14–ФЗ от 08.02.1998.

ООО НПП «Сенсор» находится в закрытом административно–территориальном образовании – городе Заречный, адрес: Россия, 442965, г. Заречный, Пензенская область, ул.Братская,10.

ООО НПП «Сенсор» производит следующую продукцию:

– датчики предельных уровней;

– уровнемеры аналоговые;

– манометры;

– контроль герметичности резервуаров;

– система измерений «СЕНС»;

– взрывозащищенные корпуса приборов;

– соединительные коробки;

– устройства коммутации.

Кроме этого предприятие разрабатывает, изготавливает и сертифицирует новые изделия, выполненные по техническим заданиям заказчиков.

Предприятие расположено в 5 производственных корпусах общей площадью более 6000 квадратных метров. Численность работников более 260 человек.

Основные виды производств:

– механообработка;

– радиомонтажное производство;

– аргоно–дуговая, лазерная и микро–плазменные сварки.

Конструкторским бюро предприятия разработано более 200 наименований изделий: датчики и измерители уровня, системы предотвращения перелива, звуковые и световые сигнализаторы, электромагнитные клапаны, устройства заземления и многое другое.

Предприятие сотрудничает более чем с 3000 клиентами по всей России и странам СНГ от Петропавловска–на–Камчатке до Калининграда и поставляет свою продукцию на предприятия большинства российских нефтяных компаний (ЛУКОЙЛ, Газпром Нефть, Роснефть, Татнефть, Славнефть и др.)

За 15 лет существования предприятие выполнило заказы более двух тысяч предприятий России, стран СНГ и Ближнего зарубежья.

2.2 Исследование жизненного цикла ООО НПП «Сенсор»

С 1992 года и до начала 1994 года ООО НПП «Сенсор» находился в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На этом этапе идет поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

До 2000 года ООО НПП «Сенсор» занимается расширением сфер деятельности, Что касается стратегии конкурентной борьбы, то ООО НПП «Сенсор» занимается нишевой глубокой специализация производства.

С 2001 года происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Осуществляется подписание соглашения с ОАО «Газпром», ОАО «Роснефть». Предприятие находится на стадии развития этапе коллегиальности

Системы измерительные «СЕНС» успешно прошли испытания, проводимые Центром метрологического обеспечения ООО «Газпром ВНИИГАЗ», подтвердили заявленные метрологические характеристики и соответствуют требованиям нормативных и эксплуатационных документов, а также требованиям ОАО «ГАЗПРОМ».

На предприятии внедрена система менеджмента качества на базе международного стандарта 1309000 версии 2000 года. В 2006 году получено заключение от органа по сертификации систем качества ГУП «Технолизинг ЦНИИ ЭИСУ» на соответствие системы качества предприятия требованиям ГОСТ Р ИСО 9001–2001. Предприятием получен «Предварительный экологический сертификат соответствия», удостоверяющий экологическую чистоту продукции. Все виды оказываемых предприятием услуг производятся с соблюдением природоохранного законодательства, не допускаются вредные выбросы в окружающую среду и водную среду.

Объектами массового применения продукции ООО НПП «Сенсор»: становятся месторождения нефти и газа, газопроводы, нефте- и газоперерабатывающие заводы, терминалы наполнения автомобильных и железнодорожных цистерн, цистерны, танки, контейнеры-цистерны, в том числе для сжиженных углеводородных газов (пропан-бутан), аммиака, углекислоты, агрессивных сред, воды и других, автозаправочные и газовые заправочные станции (АЗС, АГЗС, МАЗС), в том числе контейнерные, модульные, автоматические, газонаполнительные станции (ГНС), резервуарные парки хранения светлых нефтепродуктов (нефтебазы) танки морских и речных судов, атомные станции, ГРЭС, аэропорты, водозаборные и водоочистные сооружения, котельные, заводы по изготовлению пищевых продуктов: алкогольных, молочных, растительного масла, газированных напитков, автономные энергетические установки, резервуары хранения СУГ, дизельного топлива, бензина, одоранта, авиационного керосина, диметилэфира, синтетических и минеральных масел, кислот, щелочей, мазута и многое другое.

Успешность развития организации на этом этапе зависит и от групповых представлений и ценностей — тем, что образует базис организационной культуры. Происходит формирование базиса организационной культуры – формирование видения организации как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

В 2004 году создан Центр социальных программ ООО НПП «Сенсор», управляющий программами социальных инвестиций развивает и поддерживает местные социальные инициативы г.Заречный, направленные на улучшение качества жизни людей.

Значительную сумму средств предприятие направляет на развитие социальной сферы предприятия. Работникам ООО НПП «Сенсор» оказывается дополнительная материальная помощь, выдаются ссуды на дорогостоящие покупки, оплачивается санаторно-курортное лечение.

С 2005 – 2018 годы начинается период стабилизации роста, наступает фаза зрелости, этап формализации деятельности.

Организации удается сохранять устойчивое положение во внешней среде – ООО НПП «Сенсор» становится одним из крупнейших в России производителем датчиков и контроллеров для нефтегазовой отрасли. Все больше инвестиций идет на развитие технологии производства.

На этом этапе происходит укрепление организационной культуры, которая обеспечивает широкое влияние на ее членов и передается новичкам как история успеха. Увеличивается число социальных проектов, происходит так называемое социальное инвестирование.

Почти полмиллиона рублей потратило руководство ООО НПП «Сенсор» в 2018 году на мероприятия по улучшению условий труда своих сотрудников. 100% рабочих мест аттестовано по условиям охраны труда. Ежегодно выделяются деньги на переподготовку и повышение квалификации персонала.

ООО НПП «Сенсор» – предприятие, активно пропагандирующее здоровый образ жизни и вкладывающее немалые средства в развитие физкультуры и спорта. Предприятие построило спортивные площадки для занятий баскетболом, футболом, волейболом и теннисом. В коллективе имеются собственный музыкальный ансамбль, тренажерный и бильярдный залы, комнаты для занятий шахматами и настольным теннисом, медицинский кабинет, солярий, сауны. 1 взрослая и 3 детские футбольные команды «Сенсора» – постоянные участники и призеры городских и областных соревнований. Затраты на спортивно-оздоровительные мероприятия в 2018 году составили 500 тыс. рублей.

ООО НПП «Сенсор» активно занимается благотворительностью, помогая тяжелобольным детям, пенсионерам, ветеранам, спортсменам, участникам различных конкурсов и соревнований. За 12 месяцев 2018 года затраты на благотворительность составили почти 830 тыс. рублей.

Основные экономические показатели ООО НПП «Сенсор» за 2016-2018 годы приведены в таблице 2.

Таблица 2 – Основные экономические показатели ООО НПП «Сенсор», тыс.руб.

Показатели

2016 г.

2017г.

Темп роста, %

к 2016 г.

2018 г.

Темп роста, %

к 2017 г.

Выручка от реализации

208663

190832

91,4

250726

131,3

Себестоимость реализованных продукции, работ, услуг

99389

98736

99,3

138391

140,1

Коммерческие расходы

8435

7503

88,9

9840

131,1

Управленческие расходы

25920

25142

97,0

30385

120,9

Прибыль от реализации

74919

59451

79,4

72110

121,3

Чистая прибыль

47469

41023

86,4

50076

122,1

Среднесписочная численность работающих, чел.

72

74

102,7

75

101,3

Данные таблицы 2 показывают, что:

– несмотря на снижение выручки в 2017 году на 8,6%, в 2018 году предприятие значительно улучшило темп роста реализации по отношению к предыдущим периодам (стр. 1);

– одновременно происходит увеличение себестоимости продукции, работ, услуг, при этом темп прироста себестоимости ООО НПП «Сенсор» в 2017 году незначительно снизился – 0,7%, а в 2018 году составил 40,1% (стр. 2);

– в 2017 году произошло существенное снижение коммерческих расходов– 11,1%, а в 2018 году темп прироста этого показателя составил – 31,1% (стр. 3);

– вместе с тем, произошло снижение управленческих расходов на 3,0% в 2017 году, а в 2018 году прирост этого показателя составил – 20,9% (строка 4);

– прибыль от реализации продукции и выполненных работ и услуг (стр. 5), также имеет тенденцию к снижению в 2017 году, и значительный рост в 2018 году, основное влияние на темп изменения прибыли от реализации оказали управленческие расходы (строка 4);

– существенные изменения в росте чистой прибыли произошли в 2017 году (строка 6), чистая прибыль ООО НПП «Сенсор» снизилась, после того, как деятельность предприятия стабилизировалось, имеет место тенденцию к увеличению чистой прибыли в 2018 году;

– среднесписочная численность персонала ООО НПП «Сенсор» в течение анализируемого периода увеличивается незначительно – 1,3–2,7% в год (строка 7).

Источником информации для анализа служат данные бухгалтерского баланса ООО НПП «Сенсор» приведенные в приложениях 1-2.

Для анализа эффективности деятельности ООО НПП «Сенсор» рассмотрим последовательно эффективность использования активов, качественный уровень достижения финансовых результатов, динамику изменений показателей рентабельности предприятия.

Для выявления степени эффективности использования активов ООО НПП «Сенсор» проведем расчет коэффициентов оборачиваемости, которые показывают, сколько оборотов делают активы предприятия за определенный период и рассчитаем цикл оборачиваемости. В таблице 3 представлен расчет коэффициентов оборачиваемости.

Таблица4- Оценка показателей оборачиваемости ООО НПП «Сенсор»

Показатели

2016г.

2017г.

2018г.

Коэффициентт

оборачиваемости

Период

оборо-та,дни

Коэффициентт

оборачиваемости

Период

оборо-та,дни

Коэффициентт

оборачиваемости

Период

оборо-та,дни

Оборотные активы

2,57

142

1,88

194

1,81

201

Собственный капитал

1,50

244

1,29

282

1,39

263

Дебиторская

Задолженность

23,89

15

19,55

19

14,93

24

Кредиторская задолженность

17,06

21

11,05

33

8,42

43

Из данных таблицы 3 следует, что с 2016 года по 2018 год движение оборотных активов и собственного капитала замедлилось, что свидетельствует о снижении деловой активности организации и увеличении длительности оборотов дебиторской и кредиторской задолженности, собственного капитала и оборотных активов.

Для оценки эффективности деятельности предприятия выполним качественную оценку уровня достижения финансового результата (смотри таблицу 3).

Данные таблицы свидетельствуют, что валовая прибыль (мар­жинальный доход) в 2018 году по сравнению с предыдущим годом увеличился на 20239 тыс. руб. или на 21,9 %, а выручка от продаж выросла на 59894 тыс. руб. или на 31,4 %.

Таблица 4 – Уровень достижения финансовых результатов ООО НПП «Сенсор» (тыс. руб.)

№ п/п

Наименование показателя

2017 г.

2018 г.

Отклоне-ние (+/-)

1

Выручка (нетто) от продажи товаров, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей (В)

190832

250726

59894

2

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг (С)

98736

138391

39655

3

Валовая прибыль или маржинальный доход (МД)

92096

112335

20239

4

Доля маржинального дохода к выручке от продаж (d), (п.3/п.1)

0,48

0,45

-0,03

5

Постоянные и условно-постоянные затраты (ЗП)

32645

40225

7580

6

Порог рентабельности (критическая точка объема продаж)(R), (п.5/п.4)

68010

89389

21379

7

Прибыль / убыток от продаж

59451

72110

12659

8

Рентабельность продаж (Rп),

(п.7/п.1)*100

31,15

28,76

-2,39

9

Запас финансовой прочности (ФЗП),(п.1 – п.6)

122822

161337

38515

10

Запас финансовой прочности в % к объему продаж (п.9/п.1)

64,36

64,35

-0,01

Критическая точка объема продаж, или, как еще ее называют, «точка безубыточности» (порог рентабельности) ООО НПП «Сенсор», в 2017 году составляла 68010 тыс. руб., в 2018 году 89389 тыс. руб. Объем продаж предприятия в 2017-2018 годах более чем в 2 раза превышал порог рентабельности продаж. Отсюда следует, что деятельность ООО НПП «Сенсор» в 2017 – 2018 годах была безубыточной, рентабельной.

Запас финансовой прочности в процентах к объему продаж составил 64,36 % в 2017 году и 64,35 % в 2018 году. В отчетном году по сравнению с предыдущим годом ЗФП снизился на 0,01 пункта.

Запас финансовой прочности ООО НПП «Сенсор» находится в пределах нормативного уровня 60% и более, т.к. в этом случае, при хозяйственных затруднениях и ухудшении конъюнктуры рынка, предприятие может уменьшать его до 50%, без ущерба своему финансовому положению.

Для оценки эффективность использования финансовых результатов, рассмотрим представленные в таблице коэффициенты рентабельности 5.

Таблица 5 – Коэффициенты рентабельности ООО НПП «Сенсор» (%)

Показатель

Значение показателя

в %

Отклонение (+/-)

2016 г.

2017 г.

2018 г.

2017г.-2016г.

2018г.-2017г.

Рентабельность текущей деятельности

75,4

55,6

52,1

-19,8

-3,5

Рентабельность продаж

35,9

31,2

28,8

-4,7

-2,4

Рентабельность чистой прибыли

22,7

21,5

19,9

-1,2

-1,6

Общая рентабельность

31,3

27,7

25,7

-3,6

-2,0

Норма валовой прибыли

0.52

0.48

0.45

-0,04

-0,03

Особого внимания заслуживают такие показатели как рентабельность продаж и рентабельность чистой прибыли, т.к. они определяют инвестиционную привлекательность предприятия.

Данные таблицы показывают, что, несмотря на отрицательную динамику показателей рентабельности, обусловленную кризисными процессами в Российской Федерации, общий уровень рентабельности предприятия достаточно высокий.

В таблице 6 приведена динамика изменений показателей финансовой устойчивости ООО НПП «Сенсор» в 2016-2018 годах.

Как свидетельствуют данные таблицы 5, коэффициент автономии организации в течение анализируемого периода был выше нормативного значения 0,5, по состоянию конец 2016 года составил 0,77. Полученное значение показывает, что ввиду достатка собственного капитала (77% от суммы источников финансирования) ООО НПП «Сенсор» в значительной степени не зависит от кредиторов.

Таблица 6- Динамика изменений показателей финансовой устойчивости

Показатель

2016г.

2017г.

2018г.

Описание показателя и его нормативное значение

1

2

3

4

5

1. Коэффициент автономии

0,82

0,73

0,77

Отношение собственного капитала к общей сумме капитала.
Нормальное значение для данной отрасли: не менее 0,55 (оптимальное 0,65-0,85).

2.Коэффициент финансового левериджа

0,23

0,36

0,3

Отношение заемного капитала к собственному.
Нормальное значение для данной отрасли: 0,82 и менее

3.Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

0,63

0,53

0,60

Отношение собственных оборотных средств к оборотным активам.
Нормальное значение: 0,1 и более.

4.Индекс постоянного актива

0,63

0,58

0,54

Отношение стоимости внеоборотных активов к величине собственного капитала организации.

5. Коэффициент покрытия инвестиций

0,83

0,73

0,77

Отношение собственного капитала и долгосрочных обязательств к общей сумме капитала..

6.Коэффициент маневренности собственного капитала

0,37

0,29

0,42

Отношение собственных оборотных средств к источникам собственных средств.
Нормальное значение: 0,05 и более.

7.Коэффициент мобильности имущества

0,47

0,57

0,58

Отношение оборотных средств к стоимости всего имущества.

8.Коэффициент мобильности оборотных средств

0,16

0,15

0,18

Отношение наиболее мобильной части оборотных средств (денежных средств и финансовых вложений) к общей стоимости оборотных активов.

9.Коэффициент обеспеченности запасов

1,12

1,19

1,25

Отношение собственных оборотных средств к стоимости запасов.
Нормальное значение: не менее 0,5.

10.Коэффициент краткосрочной задолженности

0,99

0,99

0,99

Отношение краткосрочной задолженности к общей сумме задолженности.

Коэффициент финансового Левериджа ООО НПП «Сенсор» был в пределах нормы в течение всего анализируемого периода.

Значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами ООО НПП «Сенсор» незначительно уменьшилось к концу 2018года по сравнению с 2016годом. На последний день анализируемого периода значение коэффициента характеризуется как соответствующее норме.

Коэффициент покрытия инвестиций ООО НПП «Сенсор» с 2016 по 2018 год был значительно выше нормативного значения (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала организации составляет на 31.12.2018года – 0,77%).

Также следует отметить стабильно высокое значение коэффициента обеспеченности материальных запасов за рассматриваемый период. На конец 2018 года значение коэффициента обеспеченности материальных запасов удовлетворяет нормативному значению.

Коэффициент краткосрочной задолженности показывает на минимальную долю долгосрочной задолженности в источниках финансирования.

Проведенный анализ деятельности предприятия, финансового состояния говорят о том, что ООО НПП «Сенсор» является устойчивым, предприятие достаточно эффективно использует имеющийся капитал, данные рассчитанные показатели показывают, что предприятие находится в фазе зрелости. Данная фаза отражена на рисунке 1.

Рисунок 1 ­ Стадии жизненного цикла предприятия

Таким образом, проведенный во второй главе курсовой работы анализ показывает, что предприятие находится в фазе зрелости жизненного цикла предприятия.

Заключение

Все компании эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так или иначе, проходят несколько стадий в своем развитии. Выявленная закономерность нашла свое отражение в теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации отражает ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.

Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается. На средний срок жизни организации влияет множество факторов, в их числе: размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие.

Модель жизненного цикла позволяет прогнозировать изменения, ожидаемые в организации, стоящей на любом из этапов развития. Зная, на каком из этапов находится фирма, руководитель может более точно и уверенно оценить правильность принятого стиля руководства. Кроме того это помогает предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) подготовиться к ним и предотвратить возможные последствия.

Таким образом, очевидно, что теория жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями, позволяя им принимать рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать появление новых моделей эволюции организации, еще более глубоко рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты ее жизнедеятельности.

В данной работе исследовался вопрос жизненного цикла компании на примере ООО НПП «Сенсор» г.Заречный, которое специализируется на производстве датчиков, систем измерений, контроллеров для нефтегазовой отрасли. Предприятие сотрудничает более чем с 3000 клиентами по всей России и странам СНГ от Петропавловска–на–Камчатке до Калининграда и поставляет свою продукцию на предприятия большинства российских нефтяных компаний (ЛУКОЙЛ, Газпром Нефть, Роснефть, Татнефть, Славнефть и др.)

За 15 лет существования предприятие выполнило заказы более двух тысяч предприятий России, стран СНГ и Ближнего зарубежья.

Проведенный анализ показал, что исследуемое предприятие находится в фазе зрелости жизненного цикла предпряития, о чем свидетельствуют показатели растущей выручки, прибыли, увеличения численности сотрудников, а также участие в социальных проектах, благотворительность.

По результатам проведенных расчетов можно сделать вывод, что хозяйственная деятельность ООО НПП «Сенсор» является достаточно эффективной, проведенные расчеты показали, что деятельность предприятия в 2016-2018 годах была безубыточной, рентабельной. Валовая прибыль (мар­жинальный доход) в 2018 году по сравнению с предыдущим годом увеличился на 20239 тыс. руб. или на 21,9 %, а выручка от продаж выросла на 59894 тыс. руб. или на 31,4 %.

Критическая точка объема продаж, или, как еще ее называют, «точка безубыточности» (порог рентабельности) ООО НПП «Сенсор», в 2017 году составляла 68010 тыс. руб., в 2018 году 89389 тыс. руб. Объем продаж предприятия в 2017-2018 годах более чем в 2 раза превышал порог рентабельности продаж. Отсюда следует, что деятельность ООО НПП «Сенсор» в 2017 – 2018 годах была безубыточной, рентабельной.

Запас финансовой прочности составляет 64% и находится выше предела допустимого уровня.

В 2017 году показатели прибыли значительно снизились по сравнению с 2016 годом. Наибольшими темпами снижалась прибыль от продаж ООО НПП «Сенсор». В 2018 году прослеживается положительная динамика финансовых результатов предприятия. Наибольшие темп роста также имеет прибыль от продаж – 31,3%.

Следует отметить, что, несмотря на увеличение суммы прибыли, рентабельность предприятия в течение анализируемого периода снижается.

Рассчитанные в работе показатели свидетельствуют о том, что финансовое положение ООО НПП «Сенсор» является устойчивым, предприятие достаточно эффективно использует имеющийся капитал, данные рассчитанные показатели показывают, что предприятие находится в фазе зрелости.

Список использованной литературы

1. Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2018. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2018/03/4148

2. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. – М., 2019

3. Биггарт Н. Социальная организация и экономическое развитие// www.distance.ru

4. А.М.Жемчугов, М.К.Жемчугов Жизненный цикл организации // Журнал “Проблемы экономики и менеджмента” №9 2016 г.

  1. Ивашковская И. В., Янгель Д. О. Жизненный цикл организации и агрегированный показатель роста //Корпоративные финансы. – 2017. – №. 4.С.97-110.
  2. Ивашковская И. В., Константинов Г. Н., Филонович С. Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации //Российский журнал менеджмента. – 2017. – Т. 2.№. 4.С.19-34.

7. Клёпова С. А., Максудова Ш. И. Жизненный цикл организации как инструмент стратегического антикризисного управления // Успехи современного естествознания.2016.№. 4.

8. Козлова А. В. Жизненный цикл организации / А. В. Козлова // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II. — М.: РИОР, 2017. — С. 113-117.

9. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система/ http://ecsocman.edu.ru

10. Орчаков А.А. Теория организации. Учебный курс (учебно-методический комплекс). Московский институт экономики, менеджмента и права, Центр дистанционных образовательных технологий. http://www.e-college.ru/xbooks/xbook031/book/index/index.html

11. Глухова Е. В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? //Корпоративные финансы. – 2017. – №. 4. – С. 111-117.

12 Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций //Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия. – 2018. – Т. 8. – С. 76-92.

  1. Сайт ООО НПП «Сенсор» http://www.nppsensor.ru/

Приложение 1

Бухгалтерский баланс ООО НПП «Сенсор»

Продолжение приложение 1

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК

  • Понятие правонарушения (Определение правонарушения)
  • Дидактическая игра как метод обучения (Характеристика и особенности обучения детей)
  • Изучение роли мотивации в поведении организации.
  • Критерии отбора персонала (Методы отбора персонала)
  • Менеджмент человеческих ресурсов (Современные направления управления человеческим капиталом)
  • Анкетирование как метод маркетингового исследования (Понятие и значение маркетинговых исследований)
  • Основные функции в системе менеджмента (Рекомендации по совершенствованию менеджмента в организации)
  • Формы государственного устройства (ПОНЯТИЕ И СОДЕРЖАНИЕ ФОРМЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО УСТРОЙСТВА)
  • Понятие и виды субъектов правоотношений (Понятие и признаки правоотношения)
  • Структуризация знаний о принципах работы мониторов с анализом основных характеристик и разновидностей
  • Защита информации в процессе переговоров и совещаний (Внутренние и внешние совещания)
  • Влияние информационных сетей на становление современного общества (Информационное общество)

Реферат – Этапы и жизненные циклы организации – файл n1.doc

Реферат – Этапы и жизненные циклы организации
скачать (442 kb.)
Доступные файлы (1):


    Смотрите также:

  • Реферат – Дрожжи и их применение в биотехнологии (Реферат)
  • Реферат – Изменения, развитие и упадок организаций (Реферат)
  • Баронов В.В. и др. Автоматизация управления предприятием (Документ)
  • Бисько Н.А., Бухало А.С., Вассер С.П. и др. Высшие съедобные базидиомицеты в поверхностной и глубинной культуре (Документ)
  • Программа для расчета различных термодинамических циклов (Программа)
  • Иванов Ю.В. Организация и экономика предприятия на разных этапах жизненного цикла (Документ)
  • Курсовая работа – Диагностика системы менеджмента малого предприятия (Курсовая)
  • Теория кумулятивного процесса Кнута Викселля. Экономические циклы как циклы накопления капитала. Кризисы перенакопления капитала (Документ)
  • Самостоятельная работа студента 1 Котельные установки и парогенераторы (Документ)
  • Кудинов В.А., Карташов Э.М. Техническая термодинамика (Документ)
  • Вопросы и ответы на билеты по Организации производстве (Вопрос)
  • Ланкин В.Е. Учебное пособие для подготовки. к итоговому междисциплинарному экзамену. профессиональной подготовки менеджера (Документ)

n1.doc

Содержание

Введение 2

1 Развитие организации 3

2 Жизненные циклы организации 6

Заключение 16

Список литературы 17

Введение

Организации «живут» от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет, большая часть из них имеет короткую продолжительность жизни: в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5-летнего возраста доживают не более 20 (половина гибнет в первый год). При этом каждая организация как материальная система стремится выжить, сохранить себя и использует для этого весь имеющийся потенциал на всех этапах своего развития.

Жизненный цикл организации и эффективное управление предприятием – взаимосвязанные понятия. На каждом этапе жизненного цикла задача эффективного управления имеет различную приоритетность для организации.

Все организации можно разделить на три категории: растущие, стареющие и находящиеся в периоде расцвета. Задача менеджмента – с наименьшими потерями привести организацию к периоду расцвета и удерживать её как можно дольше в этом состоянии, не допуская возникновения процессов, приводящих к старению и смерти.

1 Развитие организации

Развитие – это необратимое, направленное, закономерное изменение систем. Только наличие трех свойств выделяет процессы развития среди других изменений[4]:

1) обратимость изменений характеризует процессы функционирования (циклическое воспроизведение постоянной системы функций);

2) отсутствие закономерности свойственно случайным процессам катастрофическоготипа;

3) при отсутствии направленности изменения не могут накапливаться, и потому процесс лишается характерной для развития единой, внутренне взаимосвязанной линии. В результате развития возникает новое качественное состояние объекта, которое выступает как изменение его состава или структуры (т. е. возникновение, трансформация или исчезновение его элементов и связей).

Существенную характеристику процессов развития составляет время, так как, во-первых, развитие осуществляется в реальном времени; во-вторых, только время выявляет направленность развития.

Выделяют две формы развития – эволюционное (постепенные количественные и качественные изменения) и революционное (скачкообразный переход от одного состояния материи к другому). Либо выделяют прогрессивное и регрессивное развитие.

Развитие организаций обусловлено следующими факторами: изменением внешней среды (экономика, политика, этика, культура и др.);

• изменением внутренней среды (переход на новые технологии, перемещения работников и др.);

• потребностями и интересами человека и общества (потребность в самовыражении человека, потребность в прибавочном продукте общества и др.);

• старением и износом материальных элементов (оборудования, человека, технологии);

• изменением экологии;

• техническим прогрессом;

• глобальным состоянием мировой цивилизации. Успешное развитие и рост организации могут привести к синдрому большого бизнеса, который характеризуют следующие при- знаки:

• крайне централизованный и разбухший аппарат управления;

• всеохватывающая система специальных форм и процедур для принятия повседневных решений;

• рост числа всякого рода совещаний для выработки таких решений;

• передача решений и ответственности из одного отдела в другой.

Снять синдром большого бизнеса позволяют методы регрессивного развития путем движения назад к более простым структурам.

Развитие организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла. Методологической основой для изучения жизненного цикла организации выступает теория обретения равновесия комплекса со средой. Именно динамический характер равновесия делает такую организационную структуру, как фирма, устойчивой, дает ей возможность существовать во времени и в пространстве. Если возникает устойчивое неравновесное состояние, это может означать только одно – начался процесс разрушения фирмы с последующей ее ликвидацией.

Существует много факторов, влияющих на средний срок жизни экономической организации, и в определенной ситуации степень их влияния различна. Сюда относятся: размер организации, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и др.

При внимательном изучении поведения «долгоживущей» организации видно, что протекающие в ней процессы развиваются циклически. Анализируя формы неживой, живой и общественной материи, обнаруживается либо цикличность в чистом виде, либо поступательное развитие по спирали: от простых форм к более сложным, к отрицанию отрицания в конечном итоге. Эти витки раскручивающейся спирали и есть последовательно сменяющие друг друга циклы.

2 Жизненные циклы организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными [7].

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции – временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рисунке 1. На рисунке часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, другая ее часть с отрицательным наклоном – стадия упадка организации.

Рисунок 1 – Жизненный цикл организации

При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи – обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации. Для анализа ситуации может быть использована таблица 1.

Таблица 1 – Анализ ситуации на стадии создания организации

Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Этот выбор предопределяется условиями, показанными в таблице 2.

Таблица 2 – Условия выбора типа управления


Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:

• снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

• увеличивается конкурентная сила поставщиков;

• повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

• возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

• усложняется процесс создания товарных инноваций;

• снижается прибыльность.

Стадии жизненного цикла организации можно представить более детально (таблица 3).

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий – в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.


Таблица 3 – Стадии развития организации

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделении, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии создания организации руководитель должен:

• тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

• собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

• взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

• принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

• рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

• обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

• оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

• систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

• проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

• совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

• создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

• рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

• изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

• приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Заключение

1. Для понимания специфики конкретной фирмы (предприятия) необходимо проанализировать элементы, из которых состоит организация: цели, структуру, управление, финансы, персонал, технологию.

2. Все элементы организации должны соответствовать друг другу, проблемы организации — тем более, чем в большем диссонансе находятся элементы организации.

3. Зная цель, мы можем выбрать адекватную технологию, ориентируясь на имеющиеся ресурсы (как финансовые, так и человеческие), а также систему управления.

4. Жизнь организации протекает по определенным законам: ста ию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем — спада.

5. Если организации удается закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития, более длительных периодов, которые отличаются друг от друга ценностными установками и ориентацией организации. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного (семейного) уклада, для следующего — стремление к максимальной формализации, затем — ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее — стремление к максимальному качеству продукции.

Список литературы

  1. Аврашков, Л. Я., Экономика предприятия: учеб. для вузов / Л. Я. Аврашков, В. В. Адамчук, О. В. Антонова и др.; ЮНИТИ, 2000.
  2. Баканов М.И. Теория экономического анализа: учебник / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. – М. : Финансы и статистика, 1994.
  3. Демчук О.Н. Теория орrанизации : учеб. пособие / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова. ­ М. : Флинта: МПСИ, 2009. ­
  4. Лапыгин Ю.Н. Теория организации: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2007.
  5. Лафта Дж.К. Теория организации: учеб. пособие. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.
  6. Магомедов А. М. Экономика предприятия: учебник для вуза / А. М. Магомедов -2-е изд., доп. – М. : Издательство «Экзамен», 2004.
  7. Мильнер Б. 3. Теория организации: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М:.ИНФРА-М, 2000.
  8. Рогожин С. В., Рогожина Т.В. Теория организации. / СВ. Рогожин, Т.В. Рогожина. М: Издательство «Экзамен», 2002.
  9. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2003.
  10. Теория организации : учебник / ДБ. Олянич [и др.]. Ростов н/Д : Феникс, 2008. — 408 с. : ил.
  11. Подлесных В.И. Теория организации: учебник для вузов. СПб: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2003


Доклад: Жизненный цикл организации

Курсовая работа

На тему:

«Жизненный цикл организации»

2010 г.

Введение

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые – словно стоят на месте, третьи – переживают не проходящий кризис.

Предметом моей курсовой работы будет рассмотрение основных подходов к пониманию организационного развития, при этом под развитием организации будем понимать естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют жизненным циклом организации.

1 . Основная часть

1.1 Жизненный цикл организации

Еще в 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать организацию в терминах «личности», а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. В 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости… Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками». Такое сравнение, как: «Подобно людям, организации имеют свой «взгляд» на смысл жизни, на то, чем для них являются люди, персонал…», наводит на размышления о том, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и, в конце концов, умирают. Уместно привести еще одно сравнение: «…смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже как постаревший ребенок – дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо…». Напрашивается вывод о том, что все организации индивидуальны в своем развитии, и психологический возраст организации может сильно отличаться от физического. Наблюдение Л. Грейнера за организациями почти в течение 27 лет (с момента выхода его статьи «Evolution and revolution as organizations grow» в 1972 году) и анализ этапов развития различных организаций позволяет ему утверждать, что «смертей» организаций на сегодняшний день стало гораздо больше.

Жизненный цикл организации – совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже – других стадиях). Сколько организаций, столько и разных типов жизненного цикла.

Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.

1.2 Структура жизненного цикла организации

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы.

Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут остановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет.

На этом этапе организация является социосистемой так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.

Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как серая мышка – подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия – силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия – приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства-то, что организация может делать лучше других.

Стадия развития. Этап коллегиальности

Этап коллегиальности – период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность развития организации на этом этапе зависит:

• от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

• от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

• от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

• от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями – тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:

• увеличением числа сотрудников;

• разделением труда и ростом специализации;

• более формальными и обезличенными коммуникациями;

• внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

Этап формализации деятельности – период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Этап реструктуризации

Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

Стадия старости. Этап спада.

Этап спада – период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация. Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

1.3 Методика анализа жизненного цикла организации

Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов:

– Что представляет собой наша организация сегодня?

– Чего мы достигли, чего – нет?

– Какие у нас накопились противоречия и трудности?

– Почему их не удается в полной мере преодолеть?

– Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?

Жизненный цикл организации (ЖЦО) – точки «перелома»: причины и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа ЖЦО производится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия. Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:

1. рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача – выход на рынок;

2. детство и юность: главная цель – получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача – укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда – планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;

3. зрелость: главная цель – систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная задача – рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда – разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;

4. старение организации: главная цель – сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача – обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;

5. возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача – омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.

Организационная диагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов:

1. Анализ характеристик организации

2. Экспертное оценивание

3. Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла

4. Обработка и анализ результатов

5. Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.

1.4 Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла

Руководитель должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения, в соответствии с особенностями того этапа, на котором находится организация. Любая компания, фирма в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения. Выигрывают те, кто может предвидеть системное поведение организации.

Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы – того объема производства, когда прибыль становится максимальной, – прямой путь к переходу в новое качество. Нерешение данной проблемы – движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.

Даже самые успешные фирмы, «живущие» долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их «жизни». Главное для них – получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом). Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся «вилка» или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это – слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.). Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему являются технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешней среды.

Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. В настоящее время в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов.

1.5 Модели жизненных циклов организации

Существует как минимум десять моделей, созданных в разное время. Интересно, что все десять моделей появились в Америке в промежутке с 1967 по 1983 год. Каждая из этих моделей предлагает различные основания для изменений. Кратко рассмотрим каждую из моделей в их исторической последовательности возникновения.

А. Даун: «Движущие силы роста» (1967).

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия – борьба за автономию – возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания». Вторая стадия – стремительного роста – включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия – замедления – характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967).

Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они преложили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение – создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность – развитие устойчивости и репутации; и зрелость – достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

Б. Скотт: «Стратегия и структура» (1971).

Эта модель описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет – «шоу одного человека») до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.

Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972). Основная предпосылка создания этой теории состоит в том, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. В доказательство этому Л. Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974).

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития.

Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975).

На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы – проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения. Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации. Второе – это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур.

Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978).

Указанные исследователи строят свою модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития – стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как «открытые» системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979).

Эта модель является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы.

Его теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости).

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории: 1) так называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать (как детские инфекционные болезни); 2) организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности – основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» (1979). Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор «главных схем перемещения», найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура – формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. «Развитие – это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому».

Есть два важных аспекта, которые упускаются в большинстве моделей. Как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти игнорируются. Мало известно о развитии организации на стадии зарождения, т.е. до того, как организация начинает свое формальное существование (этому вопросу уделяет внимание Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли). А между тем в мемуарах успешных менеджеров очень много свидетельств о том, как задумывались нынешние компании – лидеры бизнеса. С другой стороны, кроме И. Адизеса больше никто не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется исследователями. Мало кому хочется работать с «умирающими» организациями, а архивные исследования лишены субъективной фактологии, так интересующей исследователей и консультантов по управлению.

1.6 Факторы, влияющие на продолжительность жизни организации

Как уже говорилось, фирмы «живут» от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет. Но следует заметить, что большая часть фирм имеет короткую продолжительность жизни. В течение, например, последних двадцати лет в США ежегодно возникало до 600 тысяч новых, прежде всего мелких, компаний (в 50-х годах ежегодно регистрировалось в среднем 130 тыс. новых компаний, в 60-х – 220 тыс., в 70-х – 350 тыс.). Однако «смертность» их чрезвычайно высока. Мировая практика свидетельствует, что в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5-летнего возраста доживают не более 20 (половина гибнет в первый год).

Приведем пример. В 1992 году крупнейшие компании Запада понесли такие убытки: «Дженерал Моторз» – 23, 498 млрд. дол., «Форд Моторз» – 7,385 млрд. дол., «ИБМ» – 4,965 млрд. дол., «ИРИ» (Италия) – 3,811 млрд. дол., «Ниссан» (Япония) – 448 млн. дол. (только в 1999 году данная корпорация после нескольких лет убытков приняла решение продать более трети своих акций, что означает передачу контроля над ее бизнесом другой компании, вероятно, французскому концерну «Рено»), «Дюпон де Немур» – 3,927 млрд. дол., «Филипс» (Нидерланды) – 511 млн. дол. Но это – элита мирового бизнеса, т. к. перечисленные компании входили в 1992 году в число 30 крупнейших мировых производителей.

Уже в 1994 году данные компании имели следующие прибыли: «Дженерал Моторз» – 4,9 млрд. дол., «Форд Моторз» – 5,3 млрд. дол., «ИБМ» – 3,0 млрд. дол., «Дюпон де Немур» – 2,73 млрд. дол., «Филипс» – 1,168 млрд. дол. Убытки вновь имели «ИРИ» – 1,095 млрд. дол. и «Ниссан» – 1,671 млрд. дол.

В настоящий момент все эти компании функционируют, большинство достаточно успешно. Исключение, как уже говорилось, составляет японская автомобилестроительная компания «Ниссан». Итальянская «ИРИ» по-прежнему опирается на «государственное плечо».

Еще более содержательный материал – списки крупнейших американских компаний, которые составляют основу для расчета индекса «Доу-Джонса» (30 наиболее успешных на данный момент компаний) за последние 100 лет.

В списке 1996 года не было ни одной компании, которая бы присутствовала в нем до этого года в течение ста предыдущих лет. Поубываниюсрокапребывания (вгодах): 1) General Electric – 93, 2) Texas Co. – 79, 3) Westinghouse Electric – 75, 4) General Motors – 72… 11) Exxon – 68… 16) Du Pont Co. – 62… 20) IBM – 24… 24) Coca-Cola – 12… 26) McDonald’s – 11, 27) Boeing – 9… 29) Walt Disney Co. – 5.

Рассмотрим факторы, влияющие на средний срок жизни экономической организации (фирмы). Первый, уже отмеченный нами, – размер фирмы. Далее – острота конкуренции на рынке, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.

Не следует думать, что стадия отмирания организации является необратимой. Это связано в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), спасающий фирму от банкротства и гибели. Вероятно, это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен, когда мы рассматриваем жизненный цикл фирмы в его четвертой фазе, которая связана либо с позитивным развитием фирмы, либо – с негативным).

Речь идет о реструктуризации компаний, оказавшихся в кризисном состоянии. В результате сильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника рынка.

2. Практическая часть

В своей курсовой работе я решила рассмотреть ЗАО столичный торговый дом «Милавица», который является VIP-дистрибьютором фабрики Милавица в России и работает в Москве более 10-ти лет.

Чтобы составить максимально полное представление о Торговом доме, необходимо, на мой взгляд, ознакомиться со спецификой работы фабрики «Милавица».

Милавица – это популярная марка белорусского нижнего белья, сегодня она нашла своих поклонников не только в родной Белоруссии, но и в других странах мира, в том числе и России.

Свою историю компания начала еще в начале 20 века, когда братья Турнье, французские предприниматели, открыли в Минске частную фабрику «Франсуа-Турнье». По началу и в течение еще очень многих лет фабрика занималась только производством галантерейных товаров.

Впоследствии предприятие пережило множество спадов и подъемов, не раз переименовывалось, менялось управление, здания, где располагалось производство. Так за свое существование компания в различное время называлась: артель «Спартак», фабрика «Белоруска», фабрика им. Фрунзе, швейное производственное объединение «Комсомолка». Свое же теперешнее имя «Milavitsa» компания приобрела в 1991 году, а в 1992 году получила статус закрытого акционерного общества.

В 2000 году в компанию Милавица были привлечены иностранные капиталы, что дало возможность выйти на международный уровень, а в 2003 марка была названа «Лучшим экспортером года» Беларуси.

ЗАО «Милавица» – одно из немногих преуспевающих белорусских предприятий, продукция которого конкурентная на европейском рынке. Доля экспорта составляет 50% от общего объема производства, предприятие работает на 21 рынке включая такие, как Германия и Чехия.

27.02.2001 г. Два крупных инвестора стали партнерами ЗАО «Милавица». Первой оборудование и финансы предприятию предложила итальянская фирма «Илуна» – основной поставщик сырья для «Милавицы». Затем к ней присоединился Европейский банк реконструкции и развития. На долю обоих инвесторов приходится 31 процент акций фабрики. Об этом журналисты узнали на пресс-конференции, состоявшейся на предприятии 27.02.2001 г.

Согласно проведенной в 2001 г. инвентаризации, имущество «Милавицы» оценивается в 7,4 миллиона долларов США. В 2000 г. на экспорте своих изделий, которые приходятся по душе и немкам, и чешкам, и жительницам Объединенных Арабских Эмиратов, здесь заработали 18428000 $. Основным рынком сбыта для предприятия является Россия – там реализуется 2/3 экспортируемых товаров.

Январь 2003 года. Сегодня «Милавица» – модернизированное, динамично развивающееся предприятие, работающее на высококачественном сырье ведущих европейских и американских производителей; предприятие, открытое для новых идей и сотрудничества.

В 2006 году 60% акций компании Милавица было продано холдингу Silvano Fashion, который также владеет компанией Lauma Lingerie, производящей женское белье.

Помимо продукции фабрики «Милавица», торговый дом представляет фабрики: Трибуна, Комацо, Таруса, Alisee, Rosme, Lauma, V.O.V.A. – предприятий с многолетними традициями высокого качества и профессионального мастерства.

Торговый дом «Milavitsa» предлагает коллекции белья по следующим направлениям:

– Классика. Она, в первую очередь, любопытна тем, что именно благодаря моделям этой линии женское белье Милавица заслужило такую популярность. Эта линия отличается удобством, функциональностью, практичностью и долговечностью. При создании используются классические формы, цвета, материалы, однако модельеры постоянно также учитывают последние разработки индустрии бельевой моды и пожелания потребителей.

– Мама – всевозможные модели белья для беременных, которые должны подарить будущим мамам максимальный комфорт и удобство.

– Мода – в данных моделях белья Милавица можно встретить необычные цветовые решения конструктивные элементы, оно предназначено для любителей оригинальности и элегантности. При создании коллекций дизайнеры также ориентируются на последние тенденции мировой бельевой моды. Данное белье выпускается небольшими партиями.

– Бесшовное белье. Здесь название говорит само за себя. Данные вещи в основном выбирает молодое новое прогрессивное поколение, и не зря ведь в состав тканей входят специальные волокна, которые не впитывают влагу, а пропускают ее через себя, и влага быстро испаряется; изделия не мнутся и хорошо держат форму.

Основной целью Торгового дома является конечно же получение максимальной прибыли и завоевание рынка.

В компании четко распределены все обязанности, и существует множество организационных правил, обязательных для исполнения. Все работники проходят процесс обучения в собственном учебном центре компании, при главном офисе. А также могут повышать квалификацию. Процесс обучения помогает новым сотрудникам быстрее освоиться, лучше познакомиться и влиться в коллектив организации. Основной способ мотивации сотрудников – это четкая система штрафов и вознаграждений. Каждый магазин сети должен неукоснительно следовать определенным требованиям. Основная система контроля – «Мистер Шопинг» (проверка, проходящая инкогнито). Она помогает проранжировать магазины по степени соответствия требованиям и определить размеры штрафов и вознаграждений для каждого магазина.

Торговый дом «милавица» имеет множество конкурентов, однако уверенно держит позиции, благодаря качеству белья, большому выбору, а главное достаточно низким ценам. Постоянно осуществляются нововведения в работе с клиентами, что является явным проявлением закона Инноваций.

Еще одним преимуществом является наличие у Торгового дома собственных дисконтных магазинов, куда попадают нераспроданные коллекции.

Организационная структура – линейно-функциональная.

В данный момент, компания, на мой взгляд, находится на стадии зрелости. Она достигла одного из лидирующих положений на рынке Москвы, ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде. Благодаря эффективному управлению, достигаются поставленные задачи и цели.

Описание фирмы по критериям.

1. Наименование – ЗАО столичный торговый дом «Милавица». Основная цель – получение регулярной прибыли.

2. Частная форма собственности.

3.1. Коммерческая организация.

3.2. Закрытое Акционерное Общество (ЗАО).

4. Территориальная сфера деятельности – федеральная.

5. Хозяйственная сфера человеческой деятельности.

6. Наличие организационной формы, четкого разделения обязанностей, главной цели – явное проявление критериев организации.

7. Историческая форма организации – организация-предприятие.

8. Модель организации, как коллектива людей.

9. Факторы внутренней среды: С точки зрения современных подходов, можно определить организационную культуру, как культуру «Начальника», очень распространенную в России и характеризующуюся тем, что проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

10.1. Факторы внешней среды прямого действия: Основными поставщиками являются фабрики: Милавица, Трибуна, Комацо, Таруса, Alisee, Rosme, Lauma. Поставляется качественная, фирменная продукция, по приемлимым ценам, это и помогает фирме выдерживать жесткую конкуренцию на рынке Москвы. Основными конкурентами «Милавицы» являются: «Золотая стрекоза», «Calzedonia», «Бюстье», «Intimissimi», «Эстель Адони», «AY Body Culture», «Women’ Secret», «Боди Арт», «Милени».

10.2. Факторы внешней среды косвенного действия: Милавица – это белорусское белье, и конечно же хорошие отношения России и Белоруссии играют не маловажную роль для торгового дома.

11.1. Организационная структура – механическая, линейно-функциональная.

12.1. Закон Синергии. «Милавица», как и любая организация характеризуется следующими элементами: производительность, заинтересованность, научный потенциал, отношение к внешней среде, микроклимат в коллективе, кадровый потенциал, технический потенциал, перспективы развития, имидж. Они определяют потенциал организации, ее способность к деятельности. Процесс существенного усиления или ослабления потенциала материальной системы называется синергией. Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия носила бы созидательный характер.

12.2. Закон Инноваций. Руководство Торгового дома «Милавица» постоянно внедряют инновационные методы работы с клиентами, контроля персонала, хранения товара в базе данных и работы между отделами (использование новых компьютерных программ).

12.3. Закон Формации – форма организации определяется строением ее связей. Исходя из закона формации, данную организацию можно отнести к разряду высокоразвитых торговых предприятий, имеющих обширную сеть фирменных магазинов по Москве.

12.4. Закон Композиции. Функционирование всех без исключения организационных элементов компании «Милавица» в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию и являются по отношению к ней подцелями.

12.5. Закон Соответствия. Если рассматривать данную компанию с точки зрения закона Соответствия, то можно заметить, как напрямую зависят свойства организации от качества ее составляющих: качество продукции, обслуживания, оформления магазинов напрямую влияют на общее впечатление от организации.

12.6. Закон Информатизации. Развитие любой организации определяется информацией. Компания «Милавица» старается завладевать всей необходимой для своего развития информацией, в том числе информацией о потребностях потребителей. Такую информацию получают через опросы на сайте Милавицы и в магазинах сети.

12.7. Закон Единства – каждая система (биологическая или социальная) стремится настроиться на наиболее экономный режим функционирования за счет постоянного изменения своей структуры или выполняемых функций. На примере компании «Милавица» мы действительно можем наблюдать проявление этого закона. Компания уже довольно много раз перерегистрировалась с целью снижения налогового бремени, т. к. молодые предприятия почти не подвергаются проверкам со стороны налоговых служб.

12.8. Закон Интерации. Чем больше составляющих, тем сложнее организация. В отношении к Торговому дому можно сказать: чем больше открывается магазинов сети, тем сложнее управлять ими.

12.9. Закон Онтогенеза. Применительно к организации закон онтогенеза действует в течение всех периодов ее жизни. Руководство постоянно старается продлить период зрелости и эффективной деятельности компании.

12.10. Закон Самосохранения. Руководители предприятий стремятся к тому, чтобы сохранить необходимую стабильность; своевременно увидеть ее опасность и принять меры к изменениям в организации, ведущим к ее самосохранению. Работники организации вступают в деловые отношения, стремятся к стабильности, прочности своего положения, к сохранению своего рабочего места, социального статуса, роли и значения в производстве и т.д. Это также способствует проявлению закона самосохранения организации.

13. Организация не является участником интеграционных образований.

14. Благодаря эффективному управлению, компании удается достижение всех основных поставленных задач: получение регулярной прибыли, завоевание рынка, увеличение количества клиентов, подписание договоров с нужными и интересными для компании поставщиками. Компания уже длительный период находится на стадии зрелости и удерживает завоеванные позиции.

15. Разрабатываются перспективные направления в развитии: работа с оптовиками, сотрудничество на условиях франчайзинга и др.

Торговый дом, в какой-то степени, является уникальным, по наличию в магазинах большого размерного ряда. Ведь большинство конкурирующих фирм могут предложить покупательницам лишь стандартные размеры: А, В, С и объемы: 75, 80, 85. В то время как в «Милавице» представлены практически все возможные размеры: А, В, С, D, E, F, G, H, I, J. Главной задачей компании, на мой взгляд, является сейчас удержание завоеванной доли рынка и привлечение все новых постоянных покупателей, за счет хорошего качества изделий.

Заключение

Главный вывод, который мы можем здесь сделать: фирма – это реально существующее, но преходящее и «смертное» образование, которое функционирует не просто во времени, но в определенных временных рамках. Эти временные рамки могут «сжиматься» и «растягиваться» в зависимости от конкретного временного интервала (периода), в котором существует определенная фирма (от дней и месяцев до десятков и даже сотен лет).

Каждая организация преодолевает несколько стадий развития. Задача менеджеров состоит в том, чтобы знать эти стадии. В противном случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить изменения, может быть принято неправильное решение.

Таким образом, в жизненном цикле организации отчетливо выделяются пять этапов:

I. Предпринимательский этап – период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема (цели двусмысленны, высокий творческий подъем).

II. Этап коллегиальности – период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства)

III. Этап формализации деятельности – период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

IV. Этап реструктуризации – период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков)

V. Этап спада – период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.

Список литературы

1. А.И. Пригожин. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003

2. Н. Биггарт. Социальная организация и экономическое развитие.

3. Статьи «Организационная структура и стратегия компании» Кручинецкий С.М., руководитель компании «Питер-Консалт» – 15.09.2009

4. Журнал «Профессия – директор», №9, 2009 г.

5. Акулов В.Б. «Теория организации», Петрозаводск 2002 г.

6. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2001 г.

7. Журнал «Маркетинг в России и за рубежом» 2007 год, №3

* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
1. Жизненный цикл организации
1.1. Понятие жизненного цикла организации
1.2. Модели жизненного цикла
1.3. Анализ моделей жизненного цикла
2. Основа жизненного цикла организации
2.1. Графическая модель жизненного цикла организации
2.2. Основные этапы жизненного цикла организации
2.2.1. Выхаживание
2.2.2. Младенчество
2.2.3. «Давай-давай» – стадия быстрого роста
2.2.4. Юность
2.2.5. Расцвет
2.2.6. Стабилизация
2.2.7. Аристократизм
2.2.8. Ранняя бюрократизация
2.2.9. Бюрократизация и смерть
2.3. Применение теории жизненного цикла И. Адизеса непосредст-венно для Российской Федерации
3. Развитие жизненного  цикла организации
3.1. Социальный компонент жизненного цикла организации
3.2. Перспективные модели теории эволюции организации
4. Заключение
5. Список использованных источников


ВВЕДЕНИЕ

Субъектами мировой хозяйственной системы на микроуровне являются организации, различные по размерам, организационно-правовым формам, сферам деятельности.
В теории менеджмента развивается направление, в рамках которого исследователи рассматривают организацию как развивающийся во времени объект, имеющий жизненный цикл. Предполагается, что проектирование, развитие и поведение организаций может быть описано с помощью моделей, которые основываются на одной из процессных теорий – теории жизненных циклов. В основе теории жизненных циклов организации (ЖЦО) лежит аналогия с биологическими объектами. Однако, как отмечают российские исследователи, следует подчеркнуть ограниченность этой аналогии. Биологические организмы начинают умирать с первой минуты своего рождения. Смерть – это неизбежное будущее биологического объекта. Однако то же нельзя сказать об организации, поскольку никакая организационная жизнь сама по себе не подразумевает неизбежную смерть организации.
Каждый день образуется множество новых фирм. Далеко не все из них способны успешно развиваться, добиваться успехов и достигать поставленных целей. Очень немногие организации способны существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Не сумевшие адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде предприятия погибают. В то же время компании, руководство которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать на внешние изменения, процветают. Однако для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь.
Одним из подходов к определению значения термина «организационное развитие» является рассмотрение этого понятия как «естественного процесса качественных изменений в организации, производных от ее возраста… или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации» [3]. Эмпирическим путем было выяснено, что любые компании проходят определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм.  Причем переход от одной стадии к другой является предсказуемым, а не случайным. 
Объектом исследования данной работы является изучение понятия «жизненный цикл организации»; рассмотрение созданных в разное время  моделей развития организаций;  подробное описание основных стадий эволюции компании; исследования современных ученых, посвященных данной проблеме. Также в работе будет затронута проблема адаптации теории жизненного цикла организации к российской действительности. 
Актуальность данной работы обусловлена необходимостью руководителей уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации. Использование графических, визуальных моделей при определении тенденций развития компании, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет с большей долей вероятности прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию. Помимо этого менеджеру в целях совершенствования процесса управления необходимо отслеживать появляющиеся в результате новых исследований аспекты теории жизненного цикла организации.

1. Жизненный цикл организации

1.1 Понятие жизненного цикла организации

Учитывая зависимость любой организации от многих внешних и внутренних факторов, можно предполагать, что компании развиваются индивидуально, по особому, отличному от других, пути. Отчасти это утверждение верно. Однако еще в 60-х годах XX века было предложено провести аналогию между развитием организации и человека. Впоследствии был сделан следующий вывод: все компании эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так или иначе, проходят несколько стадий в своем развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства [3].
Выявленная закономерность нашла свое отражение в теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации.    То есть жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее эволюцию («филогенез») от замысла  до  исчезновения организации как отдельной  сущности [11]. Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается. На средний срок жизни организации влияет множество факторов. В их числе размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие [1,42].
Еще в 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости… Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками» [3].
Можно утверждать, что психологический возраст организации нередко отличается от физического, в чем и проявляется индивидуальность развития организаций.
Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. Также это позволяет предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) предотвратить возможные последствия.

          1.2. Модели жизненного цикла

На сегодняшний день известно не менее десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились в США за период с 1967 по 1983г.г. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения.

                       1.2.1  А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967).                        

                     

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций:
o первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»;
o вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность;
o третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. В целом эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.


1.2.2  Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967).

Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе.
Они предложили три стадии  развития корпораций:
o рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;
o юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости;
o зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.
Данная модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются  при переходе компании из одной стадии в другую.


1.2.3 Л.Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972).

При создании данной модели автор опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие организации, он предполагает, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании.
Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода [3].


1.2.4    У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974).

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы развития при этом не уточняются.
 

1.2.5 Ф.Лиден: «Функциональные проблемы» (1975).

На различных стадиях своего развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.
Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций.
На втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур.
Третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли.
На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.


1.2.6.  Д.Кац и Р.Кан: «Организационная структура» (1978).

Организационная структура, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого рассматриваются три основные стадии развития организации:
o стадия простых систем;
o устойчивая стадия организации;
o стадия разработки структур.
Представление социальной организации в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации [7,28].


1.2.7.  Р.Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий ранее созданные модели. Выделяя четыре стадии развития, основной акцент они делают на эффективности деятельности организации и определении ее критериев на различных стадиях.

1.2.8 И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979).
 

В своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации со схожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, что позволяет характеризовать эту модель как эволюционно-теологическую [10,63]. Процесс организационного развития представляется как естественный, запрограммированный и заранее предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Однако исследователем выявлено основное отличие организационного развития от биологического: в состоянии расцвета организация может находиться долгое время при условии обеспечения верного стратегического и тактического управления. Помимо этого организация может восстановиться и продолжить свой рост, даже если в настоящее время находится на стадии спада при условии внедрения принципиально нового стиля руководства, при необходимости – смены ориентиров, ценностей, установок и т.д.

1.3. Анализ моделей жизненного цикла

Рассмотрев различные модели жизненного цикла организации, видим, что в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании.
 Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были  произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии (как, например, период рождения) могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты.
Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они солидарны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.
Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в том, что изменения на ранних стадиях происходят более стремительно, чем на поздних стадиях развития. Но эта закономерность нуждается в дополнительных эмпирических исследованиях. [13,114]
Стоит отметить также следующую особенность описанных выше моделей: как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти, игнорируются исследователями. Это обусловлено сложностью получения информации о состоянии организации на указанных этапах. Пребывая на стадии зарождения, т.е.  до формального существования, организация существует лишь в виде образа, созданного основателями компании. Очевидно, что отсутствие полного объема фиксированной информации затрудняет исследования. Между тем этап, предваряющий рождение организации, не менее важен, чем остальные. Важность его заключается в том, что основатели компании закладывают «теоретический» фундамент будущей организации, планируют главные направления ее деятельности и от правильности планирования во многом зависит успешная реализация стратегии на практике.
С другой стороны, кроме И.Адизеса, никто из исследователей не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется в исследованиях. Желание работать с «умирающими» организациями возникает далеко не у всех, в то же время архивные исследования лишены субъективного отражения фактов, интересующего исследователей и консультантов по управлению.
Таким образом, мы провели краткий анализ созданных в разное время моделей жизненного цикла организаций, выявили основные их особенности, отметили  имеющиеся недостатки.
В настоящее время в теории организации чаще всего встречается модель, предложенная Д.Миллером и П.Фризеном, которые, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок.
В приведенной ниже таблице отражены основные критерии, по которым можно определить (по их мнению) стадию, на которой находится исследуемая организация [3].

Основные фазы развития и критерии их определения схожи для многих моделей, описанных выше. Однако ввиду того, что лишь  И.Адизес подробно рассматривает полный цикл жизни организации с рождения до смерти, выделяя отдельные подстадии развития, предложенная им модель наиболее оптимальна для рассмотрения в данной работе. Именно эта модель будет рассмотрена ниже с описанием отдельных этапов жизненного цикла организации.

2. Основа жизненного цикла организации

2.1. Графическая модель жизненного цикла организации

И.Адизес разработал модель жизненного цикла организации, состоящую из 10 этапов, которые можно разделить на 2 группы: стадии роста и стадии старения. Рост начинается с момента зарождения организации и продолжается вплоть до расцвета компании, после чего наступает неизбежное старение организации. Старение происходит с этапа стабилизации и заканчивается смертью (ликвидацией) фирмы.

В дальнейшем будут рассмотрены все отраженные на графике стадии, с описанием возможных трудностей и проблем, возникающих, по мнению автора, на каждой из них. Исследователь акцентирует внимание на том факте, что непреодоленные вовремя «болезни роста» (т.е. трудности, появление которых обусловлено незрелостью компании) могут стать организационными патологиями. Иными словами подобные явления могут спровоцировать возникновение таких проблем, которые компания своими силами решить  уже не в состоянии [10,64]. Задачей руководителя на любом этапе является выявление подобных проблем и своевременное их решение. Однако для каждой стадии развития необходимы свои тактические приемы и способы принятия управленческих решений. Далее для некоторых этапов жизненного цикла будут приведены примеры возможных действий руководителя при наличии тех или иных проблем, присущих определенным этапам.

2.2 Основные этапы жизненного цикла организации

2.2.1 Выхаживание

 Выхаживание – это этап зарождения организации. Она еще не возникла физически и формально, однако энтузиазм и бизнес-идея относительно ее существования уже возникли. В этот период происходят, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели закладывают «теоретический» фундамент новой компании. Происходит попытка «продать» идею о ее будущем успехе. Но организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку в среде единомышленников основателя, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.
 Необходимый уровень обязательств измеряется уровнем риска, который организация берет на себя при рождении. Создание высокого уровня обязательств –  это ключ к успеху, поскольку без него новая организация просто не выживет.
  Для создания успешной компании необходима не только хорошая идея, но и финансовая поддержка и готовность рынка. Главным мотивационным фактором для создания организации должно быть удовлетворение потребностей рынка, создание нового качества либо в производстве какого-либо продукта, либо в предоставлении услуг.
Фундамент для создания организации у основателя будет в том случае, если он имеет четкие ответы на такие вопросы, как:
o Что мы реально собираемся делать?
o Как это будет сделано?
o Когда это может быть сделано?
o Кто собирается это делать и почему?
Основатель должен быть ориентирован на потенциального потребителя, реально смотреть на мир, быть гибким в своих решениях. При выполнении указанных условий организация имеет шанс успешно начать свое функционирование на  рынке.


2.2.2 Младенчество

 На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.
Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована. Все называют друг друга по именам, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и контроля выполнения заданий. Для осуществления перехода организации от предвидения к действию необходимо, чтобы  во главе компании стоял лидер, ориентированный на результат. Он должен учитывать, что чем выше риск, который компания на себя берет, тем более высокий фундамент необходим
 Для нормальной жизнедеятельности организации необходим реальный бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Если на этом этапе не будет происходить периодического вливания денежных средств, организация может погибнуть.
 Поскольку организация борется за выживание, решения должны приниматься и исполняться быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращает каждое решение в новый прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Младенческая организация не может подготовить долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку у нее нет реального опыта относительно эффективности тех или иных механизмов ведения бизнеса. На этом этапе рынок формирует планы и определяет долговечность продукта.
 На данной стадии развития необходимо соблюдать определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них – это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе – преданность основателя идее построения устойчивой организации.
Руководителю необходимо рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов, а также принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.
Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.

                                                         2.2.3 «Давай-давай» – стадия быстрого роста
 
При зарождении организации имеется идея, в младенчестве она закладывается в основу деятельности. Как только достигается стадия, когда идея начинает работать, т.е. преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Нередко это делает основателя и организацию излишне  самонадеянными.
При переходе от младенчества к быстрому росту видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей. Каждая вновь появившаяся возможность – это очередной приоритет. Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание основателя охватить необъятное, т.е. диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, о которых он не имеет представления. Во избежание негативных последствий подобных явлений руководитель должен четко определять приоритеты и осознавать, чем заниматься не следует.
Вследствие нечеткого закрепления должностных обязанностей разные функции нередко выполняются одним сотрудником. Это обуславливает то, что компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя основателем организации делаются попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходит без его непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.
На данном этапе компания только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть, следствием чего является действие методом проб и ошибок. Однако серьезные ошибки могут повлечь за собой существенные потери: доли рынка, важных клиентов, крупных денежных средств. Для выхода из сложившейся ситуации организации необходимо четко формализовать свою деятельность, т.е. перейти от интуитивного управления к профессиональным действиям.
При успешном переходе организация вступает в следующую стадию своего развития – юность.

2.2.4 Юность

На этом этапе компания получает свое второе рождение, при котором коренные изменения претерпевают фундаментальные основы организации. Данный процесс протекает более длительно и проблематично, нежели предшествующие.
Характерными становятся конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации. Цели компании становятся противоречивыми, система вознаграждения и стимулирования не соответствует потребностям компании.
Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.
Смена целей происходит путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого необходимо вовлечение всего персонала в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находятся на стадии быстрого роста, и они хотят, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста. Но эти два требования взаимоисключают друг друга.
Проблема руководителя состоит в том, что он самостоятельно уже не справляется с руководством компанией и для решения своих проблем либо децентрализует полномочия, либо нанимает профессионального менеджера, что в любом случае приводит к изменению системы руководства организацией. Под руководством в данном случае подразумевается процесс изменения организационной культуры. В действительности происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Задача руководства состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами. Для нормального функционирования организации новым руководителям необходимо создать систему вознаграждений, перераспределить роли и обязанности, а также установить четкие правила и нормы поведения сотрудников.
Если систематизация административной деятельности произошла успешно, решены основные проблемы организации и руководство институционализировалось, компания движется к следующему этапу развития – расцвету.


2.2.5 Расцвет

Достигая оптимального сочетания межу самоконтролем и гибкостью, организация переходит в стадию расцвета. Находясь на этой стадии, организация отличается наличием систем должностных обязанностей и высокой организационной культурой; усложняется структура организации; налаживается планирование, четко определены перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж  и прибыли.
Организация знает, что она делает, куда она идет и как достичь намеченных целей. Расцвет организации являет собой процесс стабильного роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Если организация не пополняется новыми силами, перестает внедрять прогрессивные методы управления, теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти и, в конечном итоге, организационная жизнеспособность достигнет определенного уровня. Компания в своем развитии достигает следующей стадии –  стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

2.2.6 Стабилизация

Фаза стабилизации является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Морально-психологический климат в коллективе  становится более формальным, новые идеи еще высказываются, но волнений по этому поводу уже нет. Происходят изменения в распределении прибыли компании. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности компании. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет, это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства.
Если творчество бездействует достаточно долго, то это может повлиять на способность организации удовлетворять потребности покупателей. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии – аристократизму. Не существует явных переходных событий, как это было на стадиях роста. Начиная с расцвета, по ходу дальнейших этапов жизненного цикла происходит процесс изнашивания. Отсутствие различимых точек перехода от этапа к этапу свидетельствует о продолжающемся процессе потери предпринимательского духа в процессе ведения бизнеса.
В организациях падение духа предпринимательства сначала приводит к стабилизации, а затем к аристократизму. Признаком этого является процесс обострения чувства самосохранения и дистанцирования от клиентов.

2.2.7 Аристократизм

Для этой стадии жизненного цикла организации характерны следующие признаки: организация обладает значительными денежными ресурсами,  причем деньги в основном тратятся на укрепление системы контроля, страхования и   обустройство; существуют определенные традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении; корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или пытаясь «купить» предприимчивость.
Снижение гибкости, которое начинается еще на этапе расцвета, имеет длительное последействие: в конечном итоге способность достигать результаты должна также упасть. Цели компании становятся преимущественно краткосрочными и, соответственно, гарантированные результаты становятся нормой, а ее деятельность приобретает окраску посредственности.
Уменьшение ориентации на долгосрочный результат создает новый стиль организационного поведения; морально-психологический климат становится тяжелым. Наблюдение за поведением людей, их манерой общения, решения возникающих конфликтов позволяет определить аристократическую организацию, которой свойствен консерватизм и единообразие мышления.
Попытки организации сохранить прежний уровень прибыли приводят к повышению цен на продукцию, при этом качество продукции может оставаться на прежнем уровне или начинать снижаться. Однако в определенный момент достигается предел, выше которого цена не может быть поднята.  Отдельные детали, тонкости уходят и начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает. Такое положение говорит о переходе к следующему этапу старения – ранней бюрократизации.

2.2.8 Ранняя бюрократизация

Основной отличительной чертой организации на стадии ранней бюрократизации является множество внутренних конфликтов между сотрудниками компании, принявших открытую форму. В результате полного упадка, который произошел в организации, начинается поиск виновного во всех бедах.
Компания превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правила и нормы и без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей.

2.2.9 Бюрократизация и смерть


На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствие ориентации компании на рынок, удовлетворение потребностей клиентов, обращение усилий на решение внутренних проблем и превалирование излишней формализованности компании ведет к неизбежной смерти организации. Даже небольшое изменение во внешней среде может привести к разрушению компании.
Когда у компании уже нет заказов, ее продукция не пользуется спросом на рынке, организация прекращает свое существование. Но ликвидация организации может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Например, это может быть желание сохранить рабочие места. Однако если компания полностью зависит от клиентов, распад наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее.
Смерть организации может произойти в форме ликвидации компании или в форме поглощения ее более крупной корпорацией. Однако избежать этого можно при условии, что руководство примет решение возродить компанию. Для этого нужна либо новая команда руководящего состава, либо принятие прежним руководством жесткой системы обновления. Необходимо пересмотреть в корне всю систему управления компанией, ассортимент выпускаемой продукции, тщательно изучить ситуацию на рынке. При успешном выполнении всех условий организация может вступить в новую стадию развития – обновление, в течение которой ей снова нужно будет бороться за выживание. В дальнейшем компания повторяет жизненный цикл уже в новом качестве.

2.3 Применение теории жизненного цикла И. Адизеса непосредственно для Российской Федерации

Ко многим российским организациям теория И.Адизеса неприменима вследствие особой специфики функционирования компаний в нашей стране. Многие государственные и приватизированные предприятия не имеют персонифицированного создателя. Еще одной основной особенностью этих предприятий является то, что они долгое время развивались в условиях плановой экономики. Не менее сложно определить, на каком этапе развития по теории И.Адизеса оказались приватизированные предприятия после приватизации.
Однако для вновь создаваемых предприятий, рассчитывающих на долгое функционирование в рыночной среде и уже прошедших некоторый путь в своем развитии, теория жизненных циклов оказывается важным инструментом для обеспечения успешного управления. Данная теория позволяет менеджерам своевременно избегать возможных «проблем роста» и принимать решения, необходимые на конкретной стадии жизненного цикла, она может помочь в проектировании и диагностике организаций, а также при реализации проектов организационных изменений.

3. Развитие жизненного  цикла организации

3.1.Социальный компонент жизненного цикла организации

В настоящее время теория жизненного цикла не только применяется на практике, но и претерпевает некоторые изменения и дополнения, т.к. до сих пор является объектом изучения исследователей.  Однако меняются лишь ракурсы исследования жизненного цикла, вносятся новые, ранее не учитываемые аспекты жизнедеятельности организаций.
Так, в своей статье «Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации» исследователь О.В. Лавизина пытается осмыслить социальную природу организации и рассмотреть возможности управления ее жизненным циклом, управляя социальной компонентой организации [11]. При этом отмечается несовершенство ранее предложенных моделей жизненного цикла вследствие недооценивания в них социального аспекта.
В качестве основных критериев типизации стадий жизненного цикла автор предложила рассматривать уровень освоения компанией своей рыночной ниши (аналогично экологической нише).
Далее, рассматривая людей в качестве носителей информации и субъектов организационной культуры, автор исследует модель организации, включающую в себя организационную культуру как отдельную подсистему, коррелирующую с остальными организационными подсистемами.
Главный вывод, который следует из анализа динамики социальной компоненты компании: вместе с организацией развивается и организационная культура. Более того, определенной стадии жизненного цикла организации соответствует определенный тип организационной культуры.
Так, стадии зарождения организации соответствует «противоречивая» и «неразделяемая» организационная культура, являющая собой, по сути, набор культур, привнесенных сотрудниками компании из внешней социологической системы. При этом под разделяемостью культуры понимается доля членов организации, разделяющая базовые основы культурной парадигмы. Противоречивость, по мнению автора, – это несоответствие между подлинными и провозглашенными ценностями организации. Наличие субкультур рассматривается как неизбежное явление в условиях разделения труда и не всегда свидетельствует о неразделяемой организационной культуре.
На стадии развития в компании формируется собственная организационная культура, основные ценности, образующиеся вследствие осознания сотрудниками места компании на рынке  и в обществе. На этом этапе процессы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции особенно интенсивны. Еще одной особенностью становится замена истинных ценностей провозглашенными, обусловленная небольшим опытом сотрудников компании и невозможностью формирования ими собственных убеждений. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Организационная культура характеризуется как непротиворечивая, но слабо разделяемая.
На стадии зрелости корпоративная культура широко разделяема и непротиворечива. Сотрудниками накоплено достаточно опыта, представления организации сформированы. Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде, а сам факт нахождения организации на этом этапе позволяет думать, что провозглашенные ценности стали реальными и успешно реализуются сотрудниками компании.
Стадию старости организации автор определяет как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка. Для стадии старости характерна широкая разделяемость организационной культуры, доставшаяся компании в наследство. В то же время догматичный характер организационной культуры приводит к увеличению в ней противоречий главным образом между реальными и провозглашенными ценностями. Следовательно, организационная культура на этом этапе может быть описана в терминах «противоречивая» и «широко распространенная».
Таким образом, исследователь объясняет, что организационная культура развивается вместе с организацией и определенной стадии жизненного цикла организации соответствует определенный тип организационной культуры. Для характеристики стадий жизненного цикла автором выделяются «непротиворечивость» и «разделяемость» организационной культуры. Также рассматривается роль лидеров в формировании организационных ценностей и установок. Таким образом, говоря об управлении организацией как социальной системой, необходимо, по мнению автора, рассматривать модель организации, включающую в себя организационную культуру как отдельную подсистему, находящуюся в тесной связи с остальными подсистемами организации [11]. 

3.2 Перспективные модели теории эволюции организации

Авторы статьи «О жизненном цикле внутренней среды организации» Н.В.Хмелькова и Е.В.Попов предлагают принципиально новую теорию эволюции организации. Они утверждают, что сегодня классическая теория нуждается в серьезном пересмотре и применении системно-интеграционного подхода в изучении развития компаний, т.к. организация в целом предстает как первичный элемент анализа, в то время как динамика ее внутренней структуры практически не изучена. Принципиально отлична  теория, предложенная авторами статьи. Признавая сложность и неоднородность внутренней среды организации, исследователи предполагают, что различные подсистемы в структуре организации отличаются не только самобытным содержанием, но и собственной скоростью эволюции, которая может отличаться от скорости развития организации в целом.
Такая постановка проблемы позволит заменить понимание развития организации как смены стадий жизненного цикла интерпретацией взаимодействия отдельных элементов внутренней среды организации, находящихся на разных стадиях собственных жизненных циклов [16,65]. 
Для комплексного изучения явления организационной эволюции исследователи используют введенный Р.Нельсоном и С.Уинтером термин  «организационная рутина» для описания привычных, предсказуемых, повторяющихся образцов деятельности. Организационные рутины привносят в организацию стабильность, но в то же время выступают основной причиной происходящих в организации изменений при формировании новых внешних условий функционирования. Исходя из этого определения авторы утверждают, что именно организационные рутины выступают в качестве наиболее приемлемой основы для описания эволюции организации.
Подобный подход позволяет представить организацию в виде иерархии рутин, представленной на рисунке 2. Причем организационные рутины расположены  с учетом особенностей воспроизводства, сохранения и эволюции рутин соответственно.

В основании пирамиды располагается фундаментальная группа уровней, изменения в которых проходят медленно, вследствие глубокого укоренения данных организационных рутин во внутренней среде организации. К ним относят ментальные особенности участников деятельности предприятия, культурные особенности внутрифирменной среды, институциональные особенности предприятия, когнитивные механизмы. В совокупности они формируют социально-экономический генотип, т.е. признаки, наследуемые организацией. В верхней  части пирамиды расположены функциональные уровни, изменения в которых происходят в более короткие сроки. К подобным подвижным слоям относят организационно-управленческие и технологические признаки предприятия, поведенческие паттерны, опыт рыночного функционирования. Находясь в постоянном взаимодействии друг с другом, данные организационные рутины представляют предпосылки для эволюционного развития организации.
Каждая из представленных организационных рутин развивается по собственному жизненному циклу, включающему несколько стадий. Первый этап получил названия «прорутинность», в течение этого этапа происходит формирование новой рутины, определяется вероятная отдача от нее (сокращение издержек, рост прибыли  и т.п.). Следующая стадия – «рутинность», во время которой оправдавшаяся как источник конкурентоспособности организационная рутина приносит устойчивую пользу компании. Последняя стадия – «пострутинность», или «жесткость». На этой стадии находятся те организационные рутины, которые отработали свой ресурс и являются теми «окостенелостями», от которых организации необходимо избавляться. Такими рутинами могут стать знания, умения и навыки работников, ценности организации и т.д.
В целом с точки зрения системно-интеграционного подхода эволюция организации представляет собой трансформацию всей пирамиды внутренней среды организации в целом, причем каждый слой имеет собственную скорость развития. При этом фундаментальные уровни имеют более длительный цикл жизнедеятельности, в то время как функциональные уровни существуют более короткий промежуток времени, находясь в зависимости от рыночного поведения организации и обеспечивая адаптацию предприятия к изменениям  внешней среды. Наиболее вероятный, по мнению авторов, сценарий развития организации происходит в том случае, когда за время жизненного цикла фундаментального уровня происходит смена нескольких функциональных.
Таким образом, видим, что предложенный системно-интеграционный подход отличается от традиционных моделей жизненного цикла организации и представляется перспективным объектом изучения исследователей. Основное его преимущество в том, что он позволяет более точно диагностировать предприятие и способствует принятию наиболее верных управленческих решений в зависимости от стадии жизненного цикла не только всей организации в целом, но и стадии развития отдельных подсистем ее внутренней среды.     


4.  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 В ходе проведенного исследования было определено понятие жизненного цикла организации. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько этапов, нашла свое отражение в модели жизненного цикла организации. Периоды, в которые предприятие принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации.  То есть жизненный цикл организации отражает ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной  сущности.
Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.
В работе были рассмотрены созданные в течение десятилетия разными авторами модели эволюции организации, причем в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании, описываемые с разных точек зрения.
Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были  произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты. Однако в работе обозначены основные критерии, по которым возможно диагностирование организации на предмет пребывания ее на том или ином этапе эволюции.
На основе модели, предложенной И.Адизесом, были подробно рассмотрены такие стадии развития, как выхаживание, младенчество, стадия  быстрого роста, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть. Была представлена графическая модель эволюции организации; даны описания проблем, характерных для определенных этапов развития, и рекомендации руководителю компании о принятии управленческих решений, способных предотвратить возможное старение организации.
Вследствие особой специфики российских предприятий (большая доля государственных и приватизированных предприятий) теория И.Адизеса применима лишь к части предприятий нашей страны, созданных в период рыночных преобразований. Но для руководства адаптированных к рынку предприятий данная теория может служить источником теоретических основ управления и способствовать принятию решений, не противоречащих естественному процессу развития компании. 
 В современных условиях исследуются новые аспекты теории жизненного цикла организации. Так, автор одной из новых теорий предложила соотнести развитие компании с развитием организационной культуры, господствующей на предприятии. Однако, соотнеся определенные типы организационных культур со стадиями эволюции организации, исследователь не внесла принципиальных изменений в саму парадигму жизненного цикла.
Но существуют и принципиально иные точки зрения на эволюцию организации. Так, системно-интеграционный подход  предполагает, что развитие происходит не в целом в организации, а в отдельных ее подсистемах, названных «организационными рутинами» и развивающихся по собственным жизненным циклам. Причем часть из них является фундаментальными, и реже подвергается изменениям, другая же часть является функциональными, зависит от внешней среды и обеспечивает адаптацию организации к происходящим вовне изменениям. Находясь в соподчиненности, взаимодействуя друг с другом, обозначенные организационные рутины формируют объективные предпосылки для эволюции внутренней среды организации в целом.
Таким образом, очевидно, что теория жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями, позволяя им принимать рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать появление новых моделей эволюции организации, еще более глубоко рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты ее жизнедеятельности.

 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие. – М., 2003
2. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента// Проблемы теории и практики управления. 1998. № 4.            с. 112-115.
3. Биггарт Н. Социальная организация и экономическое развитие

4. Богданов А.А. Всеобщая организационная наука. Т.1. – М.:Экономика, 1989
5. Воробьев С. Где и почем брать головы. // Эксперт, №13, 1996, с.36-41.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ,1995
7. Дырин С.П. Теория организации: Учебник. – Набережные Челны, Изд-во Института управления, 2003
8. Жизненные стадии и циклы организации//

9. Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации
10.  Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность// Социс. –  1996, № 10, с.63-71
11.  Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система/

12.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/пер. с англ.. – М.: Дело. 1996
13.  Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. –  М., Инфра-М, 2002
14.  Пригожин А.И.  Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003
15.  Экономическая социология. Т. 2. N 5. с. 49-58 (Ноябрь 2001)
16.  Попов Е.В., Хмелькова Н.В. О жизненном цикле внутренней среды организации// Менеджмент в России и за рубежом. – 2004, №1 с.63-59
17.  Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебник. – М., Экзамен, 2004
18.  Современный финансово-кредитный словарь

19.  Ушаков К.М.  Эволюция организации: развитие, расцвет, спад// Директор школы. 1998. N 2. С. 18-22
20.  Шрайэгг Г., Носс К. Изжила ли себя организационная структура?// Проблемы теории и практики управления. 1994. № 4. с. 78-83.
21.  Экономическая Школа. Выпуск 3. СПб, 1993