Кунилова Ксения
Эксперт по предмету «Менеджмент»
преподавательский стаж — 5 лет
Задать вопрос автору статьи
Мотивация на базе KPI
Мотивация персонала выстраивается на основании материального (денежного) стимулирования. В отличие от мотивации базовым должностным окладом, мотивация на базе KPI ориентирована на достижение краткосрочных и долгосрочных целей предприятия, при этом работник сам заинтересован в том, чтобы качественно и быстро выполнять свои обязанности и повышать уровень благосостояния.
Определение 1
KPI – Key Performance Indicator – это показатель положительных результатов и успеха в достижении поставленных целей. На базе этого индикатора формируется переменная часть денежного вознаграждения сотрудника. Это стимулирует работника к достижению высоких индивидуальных результатов, выполнению стратегических целей компании и продвижению вверх по карьерной лестнице.
Сделаем домашку
с вашим ребенком за 380 ₽
Уделите время себе, а мы сделаем всю домашку с вашим ребенком в режиме online
Бесплатное пробное занятие
*количество мест ограничено
Как правило сотрудники, показывающие положительные результаты, способны в дальнейшем принимать на себя новые, руководящие роли, регулировать деятельность отдельного структурного подразделения, принимать значимые решения и предлагать свои варианты по развитию и улучшению деятельности предприятия. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на их базе должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета – экономически обоснованы. Простота и понятность необходимы, чтобы сотрудники понимали, как высчитывается индикатор, влияет ли на него скорость выполнения задач и принятия решений, будет ли сказывается количество ошибок, а также насколько сама система достоверна.
Вся деятельность людей обусловлена реально существующими потребностями. В основном люди ориентированы на то, чтобы достичь какой-то результат, избежать штрафов, наказаний и финансовых потерь в осуществляемой деятельности. в мотивированной деятельности сотрудник самостоятельно определяет меру усилий, затрачиваемое время, а также дает оценку внутренним побуждениям и внешним условиям, которые могут повлиять на его результативность. Мотив в трудовой деятельности формируется только в том случае, когда трудовая деятельность – это основное условие для получения благ.
«KPI как инструмент мотивации персонала» 👇
Таким образом, мотивация труда выступает в качестве одного из ключевых факторов результативности деятельности. мотивация сказывается на степени раскрытия трудового потенциала сотрудника, а также на раскрытии совокупности тех свойств и характеристик, которые влияют на производственную деятельность предприятия. Нанять на работу можно совершенно любого сотрудника, но вот действительно грамотно и кропотливо будет работать не тот, кто обладает большим уровней навыков и знаний (хотя нельзя отрицать данный момент), но и тот, кто замотивирован в осуществлении деятельности и хочет быть полезен, поскольку его старания непременно окупятся и скажутся на материальном благосостоянии.
Мировая практика убедительно доказывает, что внедрение системы KPI увеличивает прибыль компаний на 10 – 30%, поскольку ориентирует деятельность работников на результат, повышает их мотивацию и лояльность. Внедрение системы управления и мотивации с помощью KPI требует наличия специальных знаний у менеджеров компании, которые можно приобрести посредством корпоративного обучения. Система оплаты труда за результат, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от индивидуальной и общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений или сокращений заработной платы во времена мирового кризиса и повысить производительность труда. Таким образом, система индикаторов оказывается выгодной не только для сотрудников, но и для руководителей. Они избегают текучки, помогают сотрудникам адаптироваться к новым трудовым условиям, организуют курсы по повышению квалификации и переподготовке.
Аргументы в пользу применения системы KPI
Разумеется, чтобы оценить индикаторную систему по достоинству, следует обозначить несколько аргументов, которые отражают положительные аспекты системы:
- 100% ориентация на результат работы сотрудника;
- Управляемость системы;
- Справедливость в поощрительной части;
- Понятность;
- Неизменность.
Начать анализ достоинств следует с рассмотрения 100% ориентации на результат как на основной аспект, который отражает однозначное преимущество системы индикаторов. Сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату. Таким образом, сотрудник от начала и до конца справляется с поставленными целями и достигает их. Он полностью погружается в задачу, поскольку осознает: только конечный результат позволит продемонстрировать эффективность деятельности.
Второй момент – управляемость. Система помогает руководителям корректировать направленные усилия сотрудников, при этом совершенно не меняя саму систему. Рынок может меняться, может меняться и внутренняя ситуация организации. Но система остается неизменной и управляемой, она достаточно гибкая для того, чтобы адаптироваться к любым трансформациям. Это происходит прежде всего в интересах руководства, поскольку любые изменения, которые не совсем отвечают ожиданиям сотрудников, приводят к негативным результатам – сотрудники отказываются от выполнения работы.
Справедливость как третий аспект в пользу системы KPI выражается в достойной оценке вклада сотрудника в успех предприятия. Также между сотрудниками и компании справедливо распределяются риски, если вдруг цель не увенчалась успехом, и результат оказался далеким от идеального. Сюда следует отнести понятность системы. Сотрудник прекрасно понимает, за что компания его награждает, поэтому в ряде случаев он способен сам регулировать поощрительную систему. Например, переработку фиксируются и также оплачиваются, поощряются и успехи, которых сотрудник добивается в процессе работы. Компания также понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить сотруднику, чтобы оценить его труд по достоинству.
Наконец, неизменность. Понятно, что любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с требованиями и особенностями мотивационной системы. Если в определенный момент система трансформируется, то часть усилий уйдет впустую. Компания определяет конкретные требования, и за любые изменения так же следует или штраф, или поощрение – в зависимости от специфики ситуации.
Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу
Поиск по теме
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………………… 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
АСПЕКТЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ И МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ЗА ЭФФЕКТИВНОСТЬ
БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ 5
1.1. Сущность
понятий “мотивация” и “ответственность”……………………….. 5
1.2. Причины
недостатка ответственности и мотивации персонала на предприятии 8
1.3. Методики
построения системы ответственности и мотивации персонала за эффективность
бизнес-процессов………………………………………………………… 11
2. ПОСТРОЕНИЕ
СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ОСНОВЕ KPI.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ И МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ЗА ЭФФЕКТИВНОСТЬ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ОРГАНИЗАЦИИ УК «СИГМА»……………………. 17
2.1. Краткая
характеристика организации УК «Сигма»…………………………. 17
2.2. Анализ
системы ответственности и мотивации персонала в организации УК «Сигма»……………………………………………………………………………………………. 19
2.3. Построение
системы ответственности и мотивации персонала за эффективность
бизнес-процессов в УК «Сигма» на основе KPI…………………………………….. 22
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………………. 29
СПИСОК
ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………………… 31
ПРИЛОЖЕНИЕ
А……………………………………………………………………………… 33
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы курсовой работы
заключается в том, что разработка системы ответственности и мотивации является
элементом системы управления компании ввиду того, что мотивация сотрудников
является основным инструментом настройки и приспосабливания сотрудников
компании под потребности бизнеса. Мотивирование, по большому счету, это побуждение
сотрудника к совершению необходимых действий необходимым образом и с
определенной эффективностью, это достижения плановых количественных и
качественных показателей для компании.
Мотивирование, как система, – это
определенное количество особым образом взаимосвязанных показателей,
характеризующих полноту, правил и эффективность выполнения персонала ключевых
параметров своей должности, а также совокупный вклад работника в общее
достижение подразделения и всей компании в целом. Это некий свод ключевых
параметров должностей компании, их ранжирование в зависимости от значимости
каждого из критериев для организации в каждый период времени и ежемесячное
оценивание сотрудников на предмет степени выполнения или невыполнения этих
ключевых параметров по количественным и качественным показателям.
Если руководитель компании желает,
чтобы достижение поставленных целей бизнеса стало не только его целью, то на
выполнение этих целей сотрудников организации необходимо мотивировать, отдавая
при этом часть благ при достижении определенных, конкретный и измеримых результатов.
Чем большее число сотрудников
компании мотивировано на качественный и эффективный труд, тем более динамичная,
ответственная и нацеленная на результат работа получается в компании в целом.
Для определения ответственности и
мотивации персонала за эффективность бизнес-процессов используется KPI.
KPI
– это ключевые метрики, на которых
базируется система оценки эффективности выполнения бизнес-процессов в компании.
Если говорить проще, то KPI
– измеримая эффективность труда конкретного работника.
Цель курсовой работы – определение
ответственности и мотивации персонала за эффективность бизнес процессов в
организации УК «Сигма».
Задачи курсовой работы:
1.
Изучить взаимосвязь мотивации и
ответственности персонала;
2.
Определить причины недостатка
ответственности и мотивации персонала на предприятии;
3.
Рассмотреть методики построения системы
ответственности и мотивации персонала за эффективность бизнес процессов.
4.
Определение ответственности и мотивации
персонала за эффективность бизнес-процессов в организации УК «Сигма».
Объектом исследования
явилась управляющая компания «Сигма».
Предметом исследования
явились коэффициенты ответственности и мотивации персонала за эффективность
бизнес-процессов.
Теоретической и
методической базой исследования явились труды в области мотивации человеческих
ресурсов таких авторов, как Амстронг М., Клочков А.К., Сафина Д.М. и др.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
АСПЕКТЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ И МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ЗА ЭФФЕКТИВНОСТЬ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
1.1.
Сущность понятий «мотивация» и «ответственность»
Мотивация персонала включает
в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного
индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя,
направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы
привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.
Каждый работодатель самостоятельно
определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с
целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей
поставленной задачи.
Виды мотивации представлены на
рисунке 1.
Рис.1. Виды мотивации
Характеристика видов
мотивации:
–
Внешняя мотивация – та,
которая обуславливается внешними обстоятельствами.
–
Внутренняя мотивация – мотивация
являющаяся частью содержания деятельности. Это обычно какие-то внутренние
чувства человека, которые появляются при хорошем результате его действий.
–
Положительная мотивация – та,
которая основывается на позитивных стимулах. Человеку обещают что-то, что ему
нужно в награду за его действия.
–
Отрицательная мотивация
основана на негативных стимулах. Деятельность совершается человеком, который
хочет избежать наказания.
Внешняя мотивация персонала призвана развивать и
активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной
оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.
Сущность
ответственности проявляется в том, что она представляет собой понимание и учет
последствий деятельности по критериям необходимой эффективности, возможности
порицания или поощрения.
Ответственность
– это организационное положение, которое обеспечивает дисциплинированное и
максимально ответственное отношение человека к его обязанностям. Поэтому
ответственность является средством управления, рычагом воздействия на
деятельность сотрудника и коллектива в целом. Устанавливая меры и виды
ответственности, менеджеры воздействуют на отдых сотрудников и коллективов в
целом. Определяет их общие интересы, цели с учетом существующих условий. Ответственность
является фундаментом деловой дисциплины, устойчивого развития организации.
Виды ответственности представлены на рисунке 2.
Рис.2. Виды ответственности
Ответственность сотрудников в процессе выполнения своих
рабочих обязанностей – очень важный момент.
Дисциплинарная ответственность – это
вид юридической ответственности, представляющий собой установленные нормами
трудового права юридические последствия неисполнения или ненадлежащего
исполнения работником своих трудовых обязанностей.
Материальная ответственность – это обязанность сотрудника выплатить
денежные средства за нанесенный организации урон в размере этого урона. Статья
238 ТК РФ (закон о материальной ответственности работника) устанавливает
обязанность сотрудника компенсировать причиненный работодателю ущерб.
Коллективная
ответственность – это форма возмещения работодателю нанесенного ущерба, когда
за его последствия отвечают все члены коллектива, без выяснения вины отдельных
лиц.
Таким образом, если действия человека мотивированы, то он ощущает
ответственность за них. Поэтому, только сумев создать нужный уровень мотивации
на предприятии, можно добиться чувства ответственности.
1.2.
Причины недостатка
ответственности и мотивации персонала на предприятии
Причины
недостатка ответственности и мотивации персонала на предприятии можно отметить
следующие:
–
Недостаток внутренней
мотивации сотрудников, т.е. требуется постоянный контроль и побуждения руководителя;
–
Низкая лояльность, т.е. при
удобной возможности сотрудник увольняется с организации;
–
Конфликты, которые оттягивают
на себя массу энергии и мешают конструктивному взаимодействию;
–
Сотрудники берут на себя
ответственность за процесс, а не за результат, и талантливо находят множество
оправданий тому, что желаемый результат не достигнут;
–
Недостаток активности и
инициативы у сотрудников;
–
Сопротивление изменениям и
т.д.
Потери от
этих проблем лишь не многие предприятия пытаются оцифровать, но в реальности
они снижают эффективность организации в разы.
Основные
причины, порождающие практически все организационные трудности и проблемы
представлены на рисунке 3.
Рис.3.
Основные причины, порождающие практически все организационные трудности и
проблемы
Рассмотрим
подробнее.
Первая
корневая причина – работа не по предназначению, или не по призванию.
Если
работнику очень нравится то, чем он занимается, он любит свою работу и делает
её с удовольствием, он сам будет искать способы развить свою профессиональную
компетентность. Его не нужно стимулировать и контролировать. Главный стимул для
него – его внутренняя мотивация делать то, что ему интересно. Ему просто нужно
не мешать. Понятно, что для любой организации такой сотрудник – большой
подарок.
Сейчас при выборе работы люди больше
руководствуются не призванием, а предполагаемой выгодой. И большинство работают
там, где удалось устроиться, где проще заработать,
где можно построить карьеру, где удобнее график, ближе к дому и т.д. Получается
сама деятельность организации для такого работника не так важна, как выгоды от
неё. Поэтому процесс не приносит радости. Радость приносит день получения
зарплаты или премии. Или некоторое время после повышения по карьерной
лестнице. Когда сотрудник вынужден делать то, что на самом деле не
является нашим призванием, любви к деятельности не будет. Будет просто
вынужденная необходимость. Поэтому сознательно или бессознательно человек
будет работать ровно настолько, чтобы его не уволили, будет нуждаться в
постоянном контроле и стимулировании от его руководителя. Но и при этом
результат будет в лучшем случае средний, потому что душа туда не вкладывается.
Т.е. в итоге эффективность работника низкая, а его руководитель перегружен
контролем и ответственностью.
Вторая
корневая причина – организационные патологии.
Их спектр
весьма разнообразен, но все они связаны с личностными особенностями
руководителя и его профессиональными навыками. Все организационные
патологии имеют одинаковые последствия – убивают мотивацию и лояльность
сотрудников. Самые распространенные организационные патологии – это
демотивирующий стиль руководства, неправильная работа с целями и стратегией,
неверное оформление и доведение управленческих решений до исполнителей,
непростроенная система обратной связи и т.д. Организационные патологии
нужно уметь видеть. Как правило, сам руководитель это сделать не в
состоянии. Если руководитель действительно заинтересован построить
здоровую организацию, то выявление организационных патологий нужно сделать
обязательно и с помощью привлеченных консультантов. Только тогда будет понятно
реальное положение дел и появится возможность что-то изменить.
Третья
корневая причина – это мировоззрение и особенности личности сотрудников.
Даже
если руководителю удастся подобрать на все ключевые должности сотрудников в
соответствии с их предназначением, и искоренятся все основные организационные
патологии, это ещё не дает гарантии того, что проблемы в организации исчезнут.
Проблема может заключаться в психологии сотрудника. Не зря, всё больше
организаций при отборе персонала устраивают психологическое тестирование.
Чем более
невротичен человек, тем менее он эффективен в рабочем процессе. Поэтому у
руководителя появляется новая и важная задача – личностное развитие
сотрудников, изменение их мировоззрения. Очень результативны корпоративные
тренинги личностного роста, развивающие умение конструктивно общаться, ответственность
и лояльность, и тем самым многократно повышающие эффективность организации.
1.3.
Методики построения системы
ответственности и мотивации персонала за эффективность бизнес-процессов
Методика «Управление по целям»
(МВО) является эффективным инструментом для постановки и контроля
выполнения задач на уровне тактического менеджмента. При этом согласно
требованиям систем менеджмента качества на предприятии (ISO 9001) задачи
на уровне тактического менеджмента должны согласовываться (вытекать)
из задач, определенных на стратегическом уровне, где наиболее
эффективным инструментом управления является «Сбалансированная система
показателей» (BSC). На всех уровнях контроль осуществляется через так
называемые «Ключевые показатели эффективности» (KPI) [5, c.
23].
Сбалансированная система показателей
(BSC) — один из мощных инструментов
стратегического менеджмента, который позволяет формализовать стратегические
цели компании и далее декомпозировать их до уровня операционной
деятельности и основных бизнес-процессов.
Сбалансированная система показателей,
связанных по принципу «причина—следствие», описывает траекторию стратегии
компании: каким образом инвестиции и переобучение персонала,
информационные технологии, инновационные продукты и услуги способствуют
кардинальному улучшению ее финансовой деятельности.
Основной упор делается на оценку
достижения финансовых результатов, которая дополняется финансовыми показателями
деятельности непосредственных исполнителей.
В качестве ключевых уровней декомпозиции
принято выделять следующие группы показателей:
–
Финансы (финансовые показатели).
–
Клиенты и Продукты (показатели
продаж).
–
Бизнес — процессы (показатели
эффективности процессов).
–
Персонал (показатели обучения
и развития персонала).
BSC, поддерживая измерение финансовых
показателей, предусматривает управление нефинансовыми показателями, которые
отражают движение компании к созданию ее будущей стоимости через
инвестиции в персонал, оптимизацию бизнес-процессов и технологии,
взаимоотношения с клиентами и поставщиками. Такой более широкий
взгляд на управление обеспечивает объективную картину состояния компании,
анализ возможностей внутреннего и внешнего развития, а также
конкурентоспособности.
На всех уровнях контроль
BSC осуществляется через KPI. В данном случае KPI являются
измерителями достижения стратегических целей, а также характеристиками
эффективности бизнес-процессов, а не работы каждого в
отдельности сотрудника [15].
В контексте сотрудников KPI
используется в управленческих моделях тактического менеджмента, например,
в концепции «Управление по целям», из которой, как правило,
вытекает «Система мотивации персонала», основанная на достижении личных
KPI.
Каждый руководитель, от
топ-менеджеров до линейного уровня, и каждый сотрудник в организации должен
иметь четкие KPI, которые обеспечивают выполнение KPI руководителей вышестоящих
уровней.
KPI — это инструмент измерения
поставленных целей. Показатели, используемые для управления и оценки
деятельности организации, должны быть четко связаны с ее целями, то есть
формироваться исходя из её содержания [15].
KPI (Key Performance Indicator) —
это показатель достижения успеха в определенной деятельности или
в достижении определенных целей. Это количественно измеримый индикатор
фактически достигнутых результатов [11].
В определенной ситуации KPI
определяют контрольные точки в процессе достижения многоэтапных задач.
При разработке показателей процесса
необходимо придерживаться следующих правил:
1.
Набор показателей должен содержать
минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного
управления бизнес-процессом;
2.
Каждый показатель должен быть измерим;
3.
Стоимость измерения показателя
не должна превышать управленческий эффект от использования данного
показателя.
Методы расчета KPI.
На практике расчет KPI сводится
к следующей математической логике [14]:
–
План KPI (плановое значение KPI, которое
нужно достичь)
–
Факт KPI (фактическое значение KPI,
которое удалось достичь)
Виды KPI:
–
Абсолютные (числовые)
–
Относительные (процентные/коэффициенты)
Расчет KPI:
–
Факт KPI/План KPI = Выполнение KPI
(Факт/План = если результат больше плана — хорошо)
–
План KPI/Факт KPI = Выполнение KPI
(План/Факт = если результат больше плана — плохо)
Автоматизация расчета KPI
осуществляется в готовом модуле уровня Business Intelligence (BI),
который называется «АНАЛИТИКА
KPI». Этот модуль позволяет автоматизировать
расчет План/Факта по KPI любой сложности.
При внедрении KPI становится четкой
и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые
и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как
мотивировать сотрудника. Тот, в свою очередь, хорошо понимает, при каких
условиях и какое вознаграждение он получит, а за что его
ожидает взыскание.
Мотивационная формула для расчета
заработной платы сотрудника имеет вид [15]:
,
(1)
В случае, если для каждого
показателя установлен вес, формула расчета заработной платы принимает вид:
Заработная плата = Фиксированная
часть (оклад) + Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI1 *
ВесKPI1 + Коэффициент KPI2 *
Вес KPI2 + Коэффициент KPI3 *
Вес KPI3), (2)
В случае, когда целесообразнее
применять усредненный KPI, формула расчета принимает вид:
(3)
Коэффициенты КPI принимают значения
в зависимости от уровня выполнения работником поставленных задач.
Показатели, к которым не может
быть применен план/факторный анализ, могут быть оценены другим способом.
Например, показатель: Обучение сотрудников.
Данный показатель применяется в том случае, если опытный специалист
осуществляет наставничество, в целях компенсировать ему усилия
на обучение нового сотрудника. В случае осуществления наставничества
показатель может принимать единственное значение, например, 1,3 (а также
меньше или больше — по согласованию с руководством).
Другим аналогичным показателем
является: Внесение и самостоятельная реализация предложений
по оптимизации деятельности.
Учет данного показателя должен
стимулировать сотрудников к оптимизации бизнес-процессов на
предприятии.
Показатель может принимать следующие
значения:
1 — предложения
по оптимизации от сотрудника не поступали;
1,05 — поступили предложения
по оптимизации, которые незначительно увеличили бы производительность
либо улучшили удобство обработки информации, но принято решение отказаться
от их реализации;
1,1 — поступили предложения
по оптимизации, реализация которых незначительно увеличила
производительность либо повысила удобство обработки информации;
1,3 — поступили предложения
по оптимизации, реализация которых значительно увеличила производительность.
Показатель «Качество работ» оценивается
на основе наличия данных о дисциплинарных взысканиях, прогулах,
опозданиях, отступлениях от технологии производства работ, допущении брака
и т. п. Может принимать следующие значения:
1 — высокое качество работ,
строгое соблюдение трудовой и производственной дисциплины.
0,8 — множественные недочеты
в работе.
0,6 — незначительные нарушения
трудовой дисциплины либо отступления от установленных к выполнению
работ требований, не повлекшие снижение объема производства и/или выпуск
брака.
0 — имеются нарушения трудовой
дисциплины либо требований к выполнению работ, повлекшие сбои
в работе участка, снижение объема производства и/или выпуск брака.
Принципы системы мотивации:
Объективность выставления плановых и
фактических показателей деятельности сотрудников;
Достижимость плановых показателей
(объективных и субъективных). Необходимо закладывать только те показатели, на
которые сотрудник реально может влиять;
Своевременность выставления планов и
подведения итогов в системе за очередной период;
Прозрачность, что предполагает
возможность проверки сотрудником любого показателя, учитываемого в системе;
Понятность системы для
сотрудников. Используется принцип «не понимаю – не мое»;
Соразмерность получаемого дохода
достигнутым результатам и сравнимость с аналогичными параметрами коллег,
выполняющих подобный функционал;
Гласность и своевременность
анонсирования всех принимаемых изменений в действующую систему;
Множественность ключевых параметров
должности сотрудников с обязательным распределением весов;
Всеобщность: разрабатывать и внедрять
не для одного подразделения, а для организации в целом. Руководители
подразделений также должны работать на основе своей системы;
Максимальная приближенность
выплаченного материального результата к периоду, за который он начислен по
системе мотивации;
Сотрудник, на которого возложено
ведение системы мотивации, должен иметь доступ к необходимой информации и он
должен быть беспристрастен и объективен.
Таким образом, принципы системы
мотивации дают представление не только для кого она нужна, но и в целом
объясняет ее «внутреннее содержание».
Главная задача при разработке системы
мотивации с применением KPI – это грамотно сформулировать и рассчитать
показатели, сделать их понятными для сотрудников и удобными в оценке. Важно
помнить и о постоянном мониторинге эффективности применяемых показателей и, при
необходимости, их корректировке или замене.
2.
ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ОСНОВЕ KPI.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ И МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ЗА ЭФФЕКТИВНОСТЬ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ОРГАНИЗАЦИИ УК «СИГМА»
2.1.
Краткая характеристика организации УК
«Сигма»
УК «Сигма» относительно молодая и перспективная управляющая компания
города Октябрьска. Занимается эксплуатацией жилого и
нежилого фонда.
Основные направления деятельности УК
«Сигма»:
–
Оперативное техническое обслуживание и
модернизация недвижимости с использованием современных технологий и материалов
в соответствии с требованиями собственника и государственными стандартами
качества предоставляемых услуг;
–
Содержание и текущий ремонт инженерных
сетей;
–
Аварийно-диспетчерское обслуживание;
–
Благоустройство окружения и охрана мест
общего имущества многоквартирных домов;
–
Организация сбора платежей с населения за
жилищно-коммунальные услуги, РКО;
–
Выбор подрядчика по выполнению работ и
поставке ресурсов для предоставления жилищно-коммунальных услуг надлежащего
качества и объема, заключение договоров и осуществление контроля за исполнением
обязательств по ним.
Главная задача УК «Сигма»
– оказание качественных услуг потребителями максимально эффективное управление
вверенной территорией и имуществом.
В приоритете для компании – внимание
к нуждам жильцов. Получение от них обратной связи и оперативное реагирование на
запросы и предложения.
На рисунке 2 представлена
организационная структура управления персоналом в УК «Сигма».
УК
возглавляет директор, назначаемый в соответствии с действующим
законодательством учредителями.
Рис. 2. Организационная структура
управления УК «Сигма»
В
управляющей компании имеются отделы:
–
по работе с жалобами и обращениями жителей
обслуживаемых домов, диспетчерскому обслуживанию – аварийно-диспетчерская
служба;
–
группа учета аналитического и
бухгалтерского учета по ведению первичной бухгалтерской отчетности ведению
экономического анализа;
–
абонентский отдел занимается начислением
квартплаты, мониторингом задолженности.
–
планово-технический отдел занимается
технической документацией и планированием ремонтных работ;
–
ремонтная группа занимается ремонтом
систем отопления, водоснабжения и канализации.
–
строительная группа занимается
общестроительными работами: ремонт кровли, двери и др.
–
отдел благоустройства – дворники,
занимаются уборкой территории.
Таким
образом, в ООО «Сигма» существует линейная организационная структура, которая
основывается на принципе единства распределения поручений, согласно чему право
отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого
принципа должно обеспечивать единство управления.
2.2.
Анализ системы ответственности и мотивации
персонала в организации УК «Сигма»
В организации УК
«Сигма» применяется окладная система оплаты труда.
При этом,
сотрудники аварийно-диспетчерской службы получают доплату 20% за работу в
ночное время и двойную оплату за работу в праздничные дни.
Каждый сотрудник
получает 1000 руб. премии за запуск системы отопления в ноябре, и 1000 р. в
День работника ЖКХ.
К Новому Году все
сотрудники получают сладкие подарки.
Система
ответственности и мотивации сотрудников в организации УК «Сигма» в принципе отсутствует.
Выплаты 2 раза в год сложно назвать системой мотивации. Штрафов за не
выполнение заявок, работ и прогулов как таковых нет.
Таким образом,
генеральный директор УК «Сигма» не разрабатывает систему ответственности и
систему мотивации труда, не считает, что это нужно для его организации. В
результате одинакового вознаграждения всех сотрудников происходит демотивация
тех, кто работает больше и результативнее других. Переплачивая худшим рабочим,
снижается эффективность всего коллектива.
Проведем анализ
среднесписочной численности персонала УК «Сигма» (см. табл. 2).
Таблица
2
Анализ
среднесписочной численности персонала, чел.
| Показатель | Года | Темп | |||
| 2017 | 2018 | 2019 | 2018/2017 | 2019/2018 | |
| Среднесписочная численность персонала, | 37 | 39 | 42 | 5,41 | 7,6 |
| В т.ч. рабочих | 30 | 32 | 35 | 6,67 | 9,4 |
Согласно таблицы 2, среднесписочная
численность персонала имеет тенденцию к увеличению. За анализируемый период
среднесписочная численность персонала увеличилась на 13,51% и составила 42 чел.,
в том числе среднесписочная численность рабочих увеличилась за период 2017-2019
гг. на 16,67% и составила 35 чел. Увеличение численности работников связано с
увеличением объемов работ, в связи с увеличением многоквартирных домов,
перешедших в УК «Сигма».
Далее проанализируем эффективность
использования человеческих ресурсов в УК «Сигма» (см. табл. 3).
Таблица 3
Эффективность
использования человеческих ресурсов в УК «Сигма» за период 2017-2019 гг.
| Показатель | Года | Темп | |||
| 2017 | 2018 | 2019 | 2018/2017 | 2019/2018 | |
| Выручка от реализации, тыс. руб. | 10856,5 | 11584,4 | 10758,6 | -97,9 | 99,10 |
| Среднесписочная численность персонала, | 37 | 39 | 42 | 5 | 113,51 |
| В т.ч. рабочих, чел. | 30 | 32 | 35 | 5 | 116,67 |
| Выработка на 1 работника, тыс. руб. | 293,42 | 297,04 | 256,16 | -37,26 | 87,30 |
| Выработка 1 рабочего, тыс. руб. | 361,88 | 362,01 | 307,39 | -54,49 | 84,94 |
| Фонд заработной платы всего, тыс. руб. | 7317,20 | 7681,20 | 8843,20 | 1526,00 | 120,85 |
| в т.ч. рабочих, тыс. руб. | 5241,20 | 5604,20 | 6254,10 | 1012,90 | 119,33 |
| Среднегодовая заработная плата 1 работника, | 197,76 | 196,95 | 210,55 | 12,79 | 106,47 |
| Среднегодовая заработная плата 1 | 174,71 | 175,13 | 178,69 | 3,98 | 102,28 |
Согласно таблицы 3, можно отметить,
что использование человеческих ресурсов в УК «Сигма» за период 2017-2018 гг. не
эффективно. Выручка от реализации снизилась на 0,9% и составила 10758,6 тыс.
руб. Среднегодовая выработка 1 работника снизилась на 12,7% и составила 256,16
тыс. руб. Среднегодовая выработка 1 рабочего также имеет тенденцию к снижению
на 15,06%. При этом, ФЗП работников и рабочих выросла на 20,85 и 19,33%
соответственно. Среднегодовая заработная плата работников и рабочих увеличилась
на 6,47 и 2,28% соответственно. Следовательно, темпы роста фонда заработной
платы выше темпов роста выработки.
Для того, чтобы работник получал ту
заработную плату, которую он заслужил необходимо внедрить систему
ответственности и мотивации персонала в УК «Сигма».
2.3.
Построение системы ответственности и
мотивации персонала за эффективность бизнес-процессов в УК «Сигма» на основе KPI
Рассмотрим
процесс работы УК «Сигма».
Диспетчер
принимает заявку от владельца квартиры на устранение какой-либо проблемы, и
передает данную заявку дежурному слесарю или электрику, в зависимости от вида
проблемы. Если причина серьезная и следует долговременного ремонта, заявка
передается мастеру, который решает, как устранить проблему и какие человеческие
ресурсы задействовать. Также диспетчер принимает письменные заявки на
устранение других проблем: течет крыша, сломана входная дверь, починить крыльцо
и поставить лавочки. Данные заявления передаются отделу ПТО, который
определяет, есть ли деньги на балансе дома для устранения данных проблем. И
передает их мастеру ремонтных работ.
Главный
инженер решает проблемы административного характера: жалобы на некачественное
оказание услуг, жалобы на не вывоз мусора, жалобы на дворника.
В
УК «Сигма» наблюдаются следующие нарушения трудовой дисциплины:
–
нарушения трудовой дисциплины – 15%.
–
нахождение на рабочем месте в алкогольном
и наркотическом опьянении – 30%.
–
невыполнение указаний руководителя – 10%.
–
оставление полученных заявок без внимания
– 35%.
–
жалобы на работу сотрудников – 10%
Итак,
разработаем систему ответственности и мотивации работников
аварийно-диспетчерской службы.
Мотивационная формула для расчета
заработной платы сотрудника аварийно-диспетчерской службы будет иметь вид:
,
Коэффициенты для
расчета заработной платы для диспетчеров:
KPI1
– количество обработанных заявок в срок/ общее кол-во заявок.
KPI2
– выполнение заданий руководителя (количество выполненных заданий/общее
количество заданий).
KPI3
– нарушение трудовой дисциплины:
0 раз –
коэффициент 1.
1-3 р. –
коэффициент 0,5.
Более 3 раз –
коэффициент 0.
KPI4
– жалобы на сотрудника:
0 жалоб – коэффициент
1.
1-3жалобы –
коэффициент 0,5.
Более 3 жалоб –
коэффициент 0.
Если сотрудник не
вышел на работу по уважительной причине или находился на рабочем месте в
алкогольном опьянении плановая сумма переменной части автоматически будет
равняться 0.
Рассчитаем
заработную плату диспетчера. Фиксированная часть оклада составляет 7000 руб.
Переменная часть – 5000 руб.
За месяц диспетчер
обработала 45 заявок 68. Выполненных заданий 9 из 10, нарушений трудовой
дисциплины: 2. Жалоб на диспетчера не было.
Тогда, заработная
плата составит:
8000+5000*(45/68+9/10+0,5+1)/4=8000+5000*0,77=8000+3850=11850
руб.
Без применения системы ответственности и мотивации
диспетчер получил бы в среднем 12000 руб.
Перерасход бы
составил: 150 руб.
Далее рассмотрим
коэффициенты для расчета заработной платы для слесаря:
Коэффициенты для
расчета заработной платы для слесарей:
KPI1
– количество выполненных заявок в срок/ общее кол-во заявок.
KPI2
– выполнение заданий руководителя (количество выполненных заданий/общее
количество заданий).
KPI3
– нарушение трудовой дисциплины:
0 раз –
коэффициент 1.
1-3 р. –
коэффициент 0,5.
Более 3 раз –
коэффициент 0.
KPI4
– жалобы на сотрудника:
0 жалоб –
коэффициент 1.
1-3жалобы –
коэффициент 0,5.
Более 3 жалоб –
коэффициент 0.
Если сотрудник не
вышел на работу по уважительной причине или находился на рабочем месте в
алкогольном опьянении плановая сумма переменной части автоматически будет
равняться 0.
Фиксированная часть оклада слесаря составляет 7000 руб.
Переменная часть 6000 руб.
Выполненных заявок – 38 из 45 полученных.
Нарушений трудовой дисциплины нет.
Выполненных
заданий руководителя – 6 из 10.
Жалоб – 4.
Рассчитаем
заработную плату слесаря:
7000+6000*((38/45+6/10+1+0)/4)=7000+6000*0,61=7000+3660=10660
руб.
Без применения
системы ответственности и мотивации диспетчер получил бы в среднем 13000 руб.
Перерасход бы
составил: 2340 руб.
Далее рассмотрим
коэффициенты для расчета заработной платы для водителя:
Коэффициенты для
расчета заработной платы для водителя:
KPI1
– своевременность выполнения ТО:
– своевременно
выполненное ТО – 1.
– не своевременно
выполненное ТО – 0.
KPI2
– заполнение маршрутного листа:
– правильно
заполненные маршрутные листы – 1.
– ошибки в
заполнении маршрутных листов – 0,5.
KPI3
– нарушение трудовой дисциплины:
0 раз –
коэффициент 1.
1-3 р. –
коэффициент 0,5.
Более 3 раз –
коэффициент 0.
KPI4
– коэффициент аварийности на протяжении года:
0 аварий –
коэффициент 1.
1-3 аварии –
коэффициент 0,5.
Более 3 аварий –
коэффициент 0.
Если сотрудник не
вышел на работу по уважительной причине или находился на рабочем месте в
алкогольном опьянении плановая сумма переменной части автоматически будет
равняться 0.
Фиксированная
часть оклада водителя составляет 7000 руб. Переменная часть 6000 руб.
За месяц водитель своевременно выполнил ТО, правильно
заполнял маршрутные листы, нарушений трудовой дисциплины не выявлено. За год
водитель имел 2 аварии по его вине.
Рассчитаем заработную плату водителя:
7000+6000*((1+1+1+0,5)=7000+6000*0,88=7000+5280=12280
руб.
Без применения
системы ответственности и мотивации диспетчер получил бы в среднем 13000 руб.
Перерасход бы
составил: 720 руб.
Итого, экономия
ФЗП в месяц только в одной смене аварийно-диспетчерской службы составит 3210
руб.
Таким образом, с
помощью внедрения системы ответственности и мотивации на основе KPI,
можно добиться экономии фонда заработной платы и повысить производительность
труда.
Этапы внедрения системы мотивации и
ответственности на основе KPI:
1.
Цель – экономия фонда заработной платы и
увеличение производительности труда.
2.
Определение ответственных.
3.
Расчет количества показателей.
4.
Разъяснения сотрудникам о коэффициентах и
методах их расчетов.
5.
Ознакомление сотрудников с документами.
6.
Выплата вознаграждений.
В таблице 4
представлены коэффициенты для расчета заработной платы остальных работников УК
«Сигма».
Таблица 4
Коэффициенты для
расчета заработной платы работников УК «Сигма»
| Работник | Фиксированная часть | Переменная часть | KPI1 | KPI2 | KPI3 | KPI4 |
| Специалист абонентского отдела | 10000 | 7000 | Своевременность -своевременно – | Правильность Количество | Нарушение 0 1-3 Более | Жалобы 0 1-3жалобы Более |
| Специалист ПТО | 10000 | 6000 | Своевременность Количество | Своевременность Количество | Выполнение | Нарушение 0 1-3 Более |
| Электрик | 7000 | 6000 | Количество | Выполнение | Нарушение 0 1-3 Более | Жалобы 0 1-3жалобы Более |
| Сварщик | 15000 | 10000 | Количество | Выполнение | Нарушение 0 1-3 Более | Жалобы 0 1-3жалобы Более |
| Кровельщик | 7000 | 6000 | Количество | Выполнение | Нарушение 0 1-3 Более | Жалобы 0 1-3жалобы Более |
| Плотник | 7000 | 6000 | Количество | Выполнение | Нарушение 0 1-3 Более | Жалобы 0 1-3жалобы Более |
| Дворник | 6000 | 5000 | Объем | Выполнение | Нарушение 0 1-3 Более | Жалобы 0 1-3жалобы Более |
| Главный инженер | 15000 | 10000 | Количество | Выполнение | Нарушение 0 1-3 Более | Жалобы 0 1-3жалобы Более |
Для всех
должностей: если сотрудник не вышел на работу по уважительной причине или
находился на рабочем месте в алкогольном опьянении, плановая сумма переменной
части автоматически будет равняться 0.
Для учета
коэффициентов, необходимо для каждого сотрудника завести индивидуальную карту
для внесения данных в течение месяца. В последующем необходимо будет
разработать автоматизированную систему расчета заработной платы на основе KPI.
Таким образом, внедрение системы
мотивации и ответственности за эффективность бизнес-процессов на основе KPI,
будет способствовать повышению экономических показателей деятельности
предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подведем итоги курсовой работы.
Мотивация и ответственность взаимосвязаны друг с другом. Эти два
фактора являются очень важным в любом бизнес-процессе.
Разработка системы ответственности и
мотивации является элементом системы управления компания ввиду того, что
мотивация сотрудников является основным инструментом настройки и заточки
сотрудников компании под потребности бизнеса. Мотивирование, по большому
счету, это подталкивание сотрудника к совершению необходимых действий
необходимым образом и с определенной эффективностью, это достижения плановых
количественных и качественных показателей для компании.
Причины
недостатка ответственности и мотивации персонала на предприятии можно отметить
следующие: недостаток внутренней мотивации сотрудников, т.е. требуется
постоянный контроль и «допинг» от руководителя; низкая лояльность, т.е. при
удобной возможности сотрудник легко покидает организацию; конфликты, которые
оттягивают на себя массу энергии и мешают конструктивному взаимодействию;
сотрудники берут на себя ответственность за процесс, а не за результат, и
талантливо находят множество оправданий тому, что желаемый результат не
достигнут; недостаток активности и инициативы у сотрудников; сопротивление
изменениям и т.д.
Для определения ответственности и
мотивации персонала за эффективность бизнес-процессов используется KPI.
KPI
– это ключевые параметры должности, выполнение которых требуется от конкретного
специалиста. Если говорить проще, то KPI
– измеримая эффективность труда конкретного работника.
Главная задача при разработке системы
мотивации с применением KPI – это грамотно сформулировать и рассчитать
показатели, сделать их понятными для сотрудников и удобными в оценке. Важно
помнить и о постоянном мониторинге эффективности применяемых показателей и, при
необходимости, их корректировке или замене.
Объектом исследования явилась
управляющая компания «Сигма». Главная задача УК «Сигма»
– оказание качественных услуг потребителями максимально эффективное управление
вверенной территорией и имуществом.
Выявили, что в организации УК «Сигма»
применяется окладная система оплаты труда. При этом, сотрудники
аварийно-диспетчерской службы получают доплату 20% за работу в ночное время и
двойную оплату за работу в праздничные дни. Каждый сотрудник получает 1000 руб.
премии за запуск системы отопления в ноябре, и 1000 р. в День работника ЖКХ. К
Новому Году все сотрудники получают сладкие подарки.
Система ответственности и мотивации
сотрудников в организации УК «Сигма» в принципе отсутствует. Выплаты 2 раза в
год сложно назвать системой мотивации. Штрафов за не выполнение заявок, работ и
прогулов как таковых нет.
Таким образом, генеральный директор
УК «Сигма» не разрабатывает систему ответственности и систему мотивации труда,
не считает, что это нужно для его организации. В результате одинакового
вознаграждения всех сотрудников происходит демотивация тех, кто работает больше
и результативнее других. Переплачивая худшим рабочим, снижается эффективность
всего коллектива.
Использование человеческих ресурсов в
УК «Сигма» за период 2017-2018 гг. не эффективно, т.к. темпы роста фонда
заработной платы выше темпов роста выработки.
В
результате исследования были предложены коэффициенты и формула для расчета
заработной платы.
С помощью внедрения системы
ответственности и мотивации на основе KPI,
можно добиться экономии фонда заработной платы и повысить производительность
труда.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ
ИСТОЧНИКОВ
1.
Армстронг, М. Практика управления
человеческими ресурсами: учебник для слушателей, обучающихся по программе
“Мастер делового администрирования” / Майкл Армстронг, Стивен Тейлор.
– 14-е изд. – Санкт-Петербург [и др.]: Питер, Прогресс книга, 2018. – 1038 с.
2.
Баженов, С.В. Мотивация и стимулирование
трудовой деятельности // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». 2018. Том 7, №4. С.
84-85.
3.
Брасс, А.А. Менеджмент. Основные понятия.
Функции. Методы. Виды: учебное пособие: [для студентов, магистрантов,
слушателей систем переподготовки и повышения квалификации, практических
работников] / А. А. Брасс. – Минск: Мисанта, 2018. – 514 с.
4.
Егоршин, А.П. Мотивация трудовой
деятельности: учеб.пособие для вузов – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М,
2019. – 464с.
5.
Клочков А.К. KPI и мотивация персонала.
Полный сборник практических инструментов/А.К. Клочков. М.: Эксмо, 2010. – 103
с.
6.
Когдин, А.А. Мотивация и стимулирование
трудовой деятельности в управлении персоналом / А.А. Когтин // Основы
экономики, управления и права. №4 (4). 2019. С. 80-83.
7.
Кокинз, Г. Управление результативностью:
Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами / Г.
Кокинз. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 316 c.
8.
Коптева К.В. Возможности применения
системы KPI для мотивации персонала//Журнал «Основы экономики, управления и
права, 2014. – №4. – С. 128-131.
9.
Коротков, Э.М. Менеджмент: учебник для СПО
/ Э. М. Коротков. – 3-е изд., исправленное и дополненное. – Москва: Юрайт,
2018. – 565 с.
10.
Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование
трудовой деятельности: Учебник и практикум для академического бакалавриата /
Т.Н. Лобанова. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 482 c.
11.
Мычка, С.Ю. Мотивация персонала в
современных организациях // Совершенствование экономических и правовых
отношений в современных российских условиях. Сборник материалов международной
научно-практической заочной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых.
2019. – С. 74-77.
12.
Нелис, Й. Управление бизнес-процессами:
Практическое руководство по успешной реализации проектов / Й. Нелис, Д. Джестон.
– СПб.: Символ-плюс, 2015. – 512 c.
13.
Одегов, Ю.Г. Экономика труда: учебник и
практикум для академического бакалавриата / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. — 3-е
изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 386 с.
14.
Ребров А. Комплексная ситуационная модель
системы ключевых показателей эффективности//Журнал исследований по управлению,
2016. – №2. – С. 1-2.
15.
Управление ключевыми показателями
эффективности: учебное пособие / Д.М. Сафина. – Казань: Казан. ун-т, 2018. –
123 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Показатели деятельности
УК «Сигма»
| Показатель | Года | ||
| 2017 | 2018 | 2019 | |
| Выручка от реализации, тыс. руб. | 10856,5 | 11584,4 | 10758,6 |
| Среднесписочная численность персонала, | 37 | 39 | 42 |
| В т.ч. рабочих, чел. | 30 | 32 | 35 |
| Фонд заработной платы всего, тыс. руб. | 7317,20 | 7681,20 | 8843,20 |
Обновлено: 27.04.2023
Ключевые показатели эффективности позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Их можно применять как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя — возможность его измерения.
Зачастую работа компании содержит много слов и мало цифр. Более того, иногда цифр нет вообще — они подменены эмоциями, личными мнениями и субъективными оценками. Если в компании отсутствует система мотивации на результат, разговоры с менеджерами будут иметь характер уговоров. Если это отвечает целям компании, можно продолжать работу и в таком формате.
KPI (кей пи ай) (key performance indicator) — это ключевой показатель эффективности. Они позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя — возможность его измерения (табл. 1).
Табл. 1. Наиболее распространенные KPI и система их измерения/расчета
Требования к системе KPI:
I. Система начисления заработной платы как часть системы мотивации
Система управления персоналом имеет риск быть высокозатратной и низкоэффективной в случае, если персонал не будет испытывать лояльности к компании. Для формирования лояльности сотрудников полезно иметь представление о том, что побуждает их выполнять свои обязанности наиболее эффективно, т. е. об их мотивации. Существует множество определений мотивации, но в нашем случае под мотивацией мы будем понимать процесс стимулирования сотрудников на достижение поставленных целей и выполнение задач.
Желательно, чтобы система мотивации персонала включала в себя материальную и нематериальную мотивацию. Ниже основное внимание уделено материальной составляющей — это система начисления заработной платы (мотивационная схема), к которой сотрудники любой организации наиболее чувствительны.
Система оплаты труда на основе KPI позволяет:
- обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации;
- оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом;
- ориентировать персонал на достижение требуемых результатов;
- управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет.
II. Методика формирования системы оплаты труда
1. Определите перечень должностей (позицию) в структуре компании, для которых будет формироваться следующая мотивационная схема (принцип соответствия ключевых показателей эффективности уровню организационной структуры):
2. Определите ключевые показатели эффективности (KPI) для должности и вес каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры.
3. Определите порядок расчета показателей (табл. 2):
Табл. 2. Связь целей с ключевыми показателями эффективности
4. Определите разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения (табл. 3):
Табл. 3. Процент выполнения показателя и коэффициент (пример)(*)
6. Определите формулу расчета переменной части заработной платы.
7. Выполните проверку: посчитайте все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI.
Как видно из пункта 1, ключевые показатели эффективности (KPI) различаются в зависимости от уровня должности в организационной структуре и соответствуют целям данного уровня. Эту связь на примере целей второго уровня была рассмотрена выше в табл. 2.
Ключевой момент в измерении показателя — отношение фактически полученного результата к плановому.
Плановое значение показателя в месяц: 350 000 руб.
Фактическое значение показателя по итогам месяца: 330 000 руб.
Расчет процента выполнения плана = 330 000 : 350 000 х 100% = 94,3%.
***
После того как процент выполнения плана установлен, нужно определить, какой смысл имеет полученный результат для компании. Иными словами, выполнение ежемесячного плана продаж на 94,3% — это хорошо или плохо? Этот смысл отражается значением коэффициента и непосредственно влияет на заработную плату сотрудника.
Разброс процентов выполнения плана и значения коэффициентов (смысл) определяется компанией самостоятельно (на них влияют: размер зарплат для данной позиции, результат, который нужно получить, специфика рынка и продукта компании, цели, математические расчеты нормативов ФОТ).
В мотивационной схеме оптимально использовать 3–5 KPI.
III. Принципы формирования мотивационной формулы
Стандартная мотивационная формула имеет вид:
Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Переменная (изменяемая) часть.
Если предусмотрена выплата бонусов, то:
Заработная плата = Фиксированная часть + Переменная часть + Бонус.
Соотношение между фиксированной и переменной частями будет различаться в зависимости от целей, ситуации в компании и специфики рынка, на котором работает компания. Например, если вы только выводите продукт на рынок, нужна агрессивная схема, в которой фиксированная часть может составлять 30% от планового дохода, а переменная, соответственно, 70%.
Это редкий случай, когда от перемены мест слагаемых сумма не меняется, так как итоговая сумма переменной части может иметь разные значения.
IV. Влияние ключевых показателей эффективности (KPI) на переменную часть заработной платы
Определим для требуемой должности ключевые показатели эффективности, например:
- KPI1 — процент выполнения плана продаж;
- KPI2 — процент выполнения плана работы.
Чтобы установить, в какой степени каждый из выбранных KPI будет влиять на переменную часть, определим вклад (вес) для каждого из них (табл. 4):
Табл. 4. Влияние показателя на переменную часть заработной платы (пример)
Как видно из табл. 4, оба показателя влияют на переменную часть зарплаты поровну. Это означает, что достижение каждого из них одинаково важно.
Далее определим значения коэффициентов для каждого показателя (табл. 5).
Табл. 5. Коэффициенты показателя в зависимости от процента выполнения плана
V. Возможная схема расчета переменной части (ПЧ) заработной платы
ПЧ = Плановая сумма переменной части х (Вес KPI1 х Коэффициент KPI1 + Вес KPI2 х Коэффициент KPI2)
Табл. 6. Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI
(с подробной расшифровкой по некоторым значениям)
Методический порядок действий
Фактическое значение
Определите должность в структуре компании
Менеджер по продажам (отдел продаж)
Определите ключевые показатели эффективности (KPI) для должности и вес каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры
KPI1 — выполнения плана продаж.
Вес — 50%
KPI2 — выполнения плана работы.
Вес — 50%
Определите порядок расчета показателей
Факт : план х 100%
Определите разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения
Читайте также:
- Реферат по программе радуга
- Кредиттік оқыту жүйесі реферат
- Закон непротиворечия и его основные требования реферат
- Недоимка по налогам реферат
- Движение в жилых зонах реферат
10. Старилов Ю.Н. Курс общего административного права / Ю.Н. Ста-рилов. – М.: НОРМА, 2002. – 728 с.
11. Дмитриев Ю.А. Административное право Российской Федерации / Ю.А. Дмитриев, И.А. Полянский, Е.В. Трофимов. – М.: Эксмо, 2008. – 714 с.
12. Костенников М.В. К вопросу о понятии и методах государственного управления в административном праве [Электронный ресурс] / М.В. Костенников, А.В. Куракин, А.В. Павлюк. – Режим доступа: URL: https://e-notabene.ru/ al/article_11188.html (дата обращения 22.05.2020 г.).
13. Борисова Е.К. Понятие, классификация методов государственного регулирования / Е.К. Борисова // Наука, техника и образование. – 2019. – № 11. -С. 56-58.
14. Ильин В.А. Национальные проекты 2019-2024 гг.: анализ и ключевые риски их реализации / В.А. Ильин, Е.А. Мазилов, А.А. Шабунова, А.Е. Кремин, В.С. Усков, Д.А. Алферьев, Е.П. Кузнецова, Н.О. Якушев. – Вологда: ФГБУН ВолНЦ РАН, 2019. – 57 с.
Савенкова Е.А.
студентка 3 курса Института экономики, управления и сервиса Тамбовский государственный университет им. Г.Р. Державина г. Тамбов, Россия
РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ КР1 КАК ИНСТРУМЕНТА МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА И СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ
Аннотация: В статье рассматривается проблема разработки и внедрения системы КР1 в организации. Рассмотрена система КР1 как инструмент материального стимулирования персонала и стратегического развития организации. Предложены рекомендации по минимизации проблем в ходе процесса разработки и внедрения системы КР1 в организациях.
Ключевые слова: ключевые показатели эффективности, материальное стимулирование сотрудников, стратегические цели организации.
SavenkovaY.A.
3rd year student Institute of Economics, Management and Service Tambov State University them. G.R. Derzhavin, Tambov, Russia
DEVELOPMENT OF THE KPI SYSTEM AS A TOOL FOR FINANCIAL INCENTIVES FOR STAFF AND STRATEGIC DEVELOPMENT OF THE ORGANIZATION:
ANALYSIS OF PROBLEMS AND WAYS TO SOLVE THEM
Abstract: The article discusses the problem of developing and implementing a KPI system in an organization is updated. The KPI system is considered as a tool for financial incentives for personnel and strategic development of the organization. Recommendations for minimizing problems during the process of developing and implementing the KPI system in organizations are offered.
Key words: key performance indicators, financial incentives for employees, strategic goals of the organization.
Система KPI (англ. Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности) представляет собой инструмент стимулирования сотрудников и стратегического развития компании. KPI – это показатели деятельности, которые помогают организации определить степень достижения стратегических целей, поставленных перед конкретным сотрудником, подразделением и организацией в целом. Используя ключевые показатели эффективности, организация получает возможность оценивать свое состояние и реализацию целей и стратегии (рис. 1) [1].
Рис. 1. Место системы КР1 в системе управления организацией
Понятие «ключевые» предполагает, что из всех показателей, отражающих деятельность сотрудника и подразделения, выбираются
именно те, которые в наибольшей степени связаны со стратегическими целями компании [2].
Ключевые показатели эффективности разделяются на подвиды:
• КР1 результата. Отображает как количество, так и качество результата.
• КР1 затрат. Показывает вложенные ресурсы.
• КР1 функционирования. Включает показатели выполнения задуманных операций и позволяет сравнить ожидаемое с полученным.
• КР1 производительности. Формирует индикаторы, характеризующие соотношение результата к затраченному времени.
• КР1 эффективности. Характеризует взаимосвязь результата и вложенных ресурсов [3].
Материальное стимулирование сотрудников, основанное на достижении определенных ключевых показателей эффективности (КР1), входит в переменную часть денежного вознаграждения и в отличие от постоянной фиксированной заработной платы (оклада) предназначено для достижения важных организационных показателей и долгосрочных целей организации. Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе КР1 стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты, в выполнение стратегических целей и задач организации.
Для достижения КР1 устанавливается срок (обычно год, квартал или месяц), определяются действия по достижению целей. В основном ставится около пяти-семи КР1, в зависимости от должности:
• у менеджеров высшего звена КР1 отражают эффективность деятельности всей организации;
• у менеджеров среднего звена они связаны с успехом работы подразделения;
• у рядовых сотрудников – демонстрирует личную эффективность.
Внедрение системы КР1 в компаниях охватывает результаты деятельности отдельного сотрудника или подразделения по разным критериям. Данная система постановки целей позволяет повысить уровень производительности труда сотрудников, повышает их качество работы. Использование КР1 точно регламентирует задачи и приоритеты работы сотрудников. Таким образом, система КР1 является инструментом стимулирования и стратегического развития компании с учетом показателей эффективности работы подразделений и каждого сотрудника компании.
Внедрение KPI позволяет вывести компанию на новый уровень, давая возможность осуществлять контроль профессиональной деятельности персонала и подразделений и развитие компании в целом.
Разработать и внедрить систему KPI можно как при помощи консультантов, так и самостоятельно. В ходе принятия решения о необходимости внедрения подобной системы рекомендуется оценить затраты на разработку внешними или внутренними силами и последствия для компании. При самостоятельном осуществлении данных процессов значительно сокращается срок внедрения системы, а также увеличивается эффективность.
Основные этапы разработки и внедрения эффективной системы вознаграждения на базе KPI:
1. Разработка целей и KPI компании. Руководством компании совместно устанавливаются стратегические цели, соответствующие принципу SMART, на 3-5 лет и далее разрабатываются тактические цели на 1 год. Для каждой цели определяется ключевой показатель эффективности.
2. Разработка целей и KPI подразделений. Осуществляется декомпозиция, или «каскадирование» целей с верхнего на нижний уровень (рис. 2) [4].
Цели компании 1
Цели подразделения
Цели отдела
I
Цели сотрудника
Рис. 2. Каскадирование целей компании
3. Разработка таблиц целей и КР1 для дальнейшего вознаграждения. Чем приоритетнее цель, тем больше ее вес.
4. Определение плановых значений показателей.
5. Расчет результативности сотрудника.
6. Разработка таблиц вознаграждения в зависимости от результативности сотрудника.
7. Расчет размера вознаграждения [5].
Для каждого бизнеса система постановки и оценки целей, их вес, расчет премии и т.д. разрабатываются индивидуально, в соответствии со спецификой компании и отдельных должностей. Важно помнить о том, что цели обязательно должны быть измеримы и достижимы, а также в определенной мере реализовывать генеральную цель компании.
Основными преимуществами внедрения системы KPI для организации являются:
1. Наличие понятной системы оценки работы организации. Каждый сотрудник имеет карту KPI в которой прописаны: формулировка целей, мероприятия по их достижению, методика расчета премии по фактическим данным, вес каждой цели, временные рамки, плановые показатели, которые необходимо достичь, согласующие лица, оценивающие фактический результат.
2. Возможность корректировки деятельности сотрудников в течение года в том случае, если фактические результаты ниже плановых.
3. Объективная оценка работы персонала. Условием достижения данного преимущества является соблюдение методики SMART, в ходе процесса целеполагания. Необходимо установить объективные критерии оценки целей.
4. Создание системы обратной связи, позволяющей специалисту оперативно получать оценку своей деятельности на основе объективных критериев, а не общего впечатления, сложившегося у начальника.
5. Связь стратегии организации с оценкой деятельности сотрудников и их вознаграждением.
6. Взаимосвязь эффективности сотрудника с его вознаграждением [6].
К недостаткам системы KPI можно отнести:
1. Необъективность системы из-за возможности манипулировать результатами оценки. Немаловажно, кто оценивает фактический результат достижения целей. Желательно, чтобы это были непосредственный и вышестоящий руководители сотрудника, сам сотрудник, а также специалисты отдела контроллинга, если такой имеется. Таким образом, результат оценки целей будет считаться объективным.
2. Высокая трудо-, ресурсо- и затратоемкость процесса внедрения системы. Чтобы успешно внедрить систему вознаграждения на основе KPI, необходимо обучить сотрудников не только управления персоналом, но и руководителей смежных подразделений, которые в дальней-
шем будут заниматься постановкой плановых целей на постоянной основе. Значительно упростить подобный процесс может автоматизированная система HR-процессов, где существует возможность внесения и согласования KPI каждому сотруднику компании [7].
Преимущества от внедрения системы KPI перевешивают ее недостатки, которые можно легко устранить. Важно понимать, что в основе разработки KPI лежат стратегические цели компании и ключевые бизнес-процессы, происходящие в ней, а значит внедрение данной системы будет способствовать развитию организации и позволит реализовать основную стратегию организации.
Можно с уверенностью сказать, что система KPI применима практически к любой отрасли деятельности, так как в любой профессиональной деятельности существуют критерии оценки эффективности, а, следовательно, и измерители.
Больше всего система KPI подойдет крупным предприятиям и среднему бизнесу, где тяжело отследить выполнение плановых показателей без использования дополнительных инструментов. Разработка и внедрение системы стимулирования на основе KPI в компаниях, имеет как общие, так и специфические особенности и проблемы.
Анализ литературы и опыта внедрения системы KPI в организациях, позволил выявить наиболее часто встречающиеся проблемы и ошибки, снижающие эффективность системы KPI и препятствующие ее успешному внедрению:
• отсутствие процесса целеполагания и каскадирования целей,
• несоответствие целей принципу SMART,
• отсутствие понимания бизнес процессов компании у разработчиков системы стимулирования на базе KPI,
• отсутствие ведения статистических данных и динамики ключевых показателей,
• отсутствие диалога с сотрудником в процессе выполнения целей и обсуждения выполненных целей и KPI,
• отсутствие критериев измерения целей и KPI, субъективизм руководителя при оценке результатов,
• невыполнение руководством своих обязательств по размеру вознаграждения,
• разработка целей и KPI без их дальнейшего пересмотра,
• отсутствие опыта в разработке системы оплаты труда.
Для решения выявленных проблем предложены рекомендации по повышению эффективности системы вознаграждения на основе KPI.
Для эффективного внедрения и функционирования системы KPI, необходимо осуществить процесс целеполагания и каскадирования целей по департаментам и, соответственно, по каждому сотруднику. Разработанные планы эффективности должны быть связаны со стратегическими целями компании, а также реализовывать их. Отталкиваясь от долгосрочных целей, следует определить цели на год и далее каскадировать их на квартал и месяц.
Кроме следования принципу SMART, при постановке целей необходимо дать им правильное определение. Во многих компаниях вместо целей, указывают функциональные обязанности сотрудника, однако это не совсем верно. Необходимо прописывать цели как результат выполненной работы, с учетом влияния на стратегические цели организации [8].
Рекомендуется вносить корректировки в систему, в которой все сотрудники почти всегда выполняют KPI на 100% и получают премии практически автоматически.
Немаловажно то, кто осуществляет процесс постановки целей. Если цели разрабатывает сотрудник, то повышается уровень его ответственности за их достижение; если цели разрабатывает руководитель, то он лучше связывает их с целями подразделения. Поэтому рекомендуется следующее: сотрудник может самостоятельно разрабатывать свои цели, исходя из озвученных и понятных для него целей подразделения во взаимосвязи с его работой и функционалом, а затем обсуждать и дорабатывать их вместе с руководителем.
Касаемо количества целей, возможно определить до 10 целей, но потом выбрать пять-шесть самых важных, чтобы внимание и усилия сотрудника были сконцентрированы именно на них.
Отсутствие целей компании, их декомпозиции до уровня подразделений и сотрудников, а также установленное вознаграждение за выполнение функционала начинают снижать внутреннюю мотивацию работать качественно без дополнительного вознаграждения. Сотрудник привыкает к тому, что за работу без ошибок, своевременное выполнение своих функций он должен получать премию, а не только оклад, и если премию по каким-то причинам не выплачивают, то сразу снижается внутренняя мотивация работать качественно. Важно определить и донести до сотрудника информацию, за что он получает оклад, за что вознаграждение, а иногда только признание и благодарность от руководителя.
Опыт компаний, внедривших данную систему, подтверждает, что система вознаграждения будет эффективной, если сначала разработать цели компании и далее на их основе KPI – ключевые показатели эф-
фективности, а потом уже связать их с размером и условиями вознаграждения. Кроме того, успеха добиваются компании, которые обучили руководителей методам разработки целей и KPI. Вовлечение руководителей в процесс разработки целей и KPI повышает их ответственность за достижение поставленных целей, снижает возможное сопротивление. Самый лучший вариант – провести корпоративное очное обучение руководителей по постановке целей, декомпозиции и разработке KPI, а если у предприятия нет финансовой возможности воспользоваться услугами внешних провайдеров, нужно провести такое обучение своими силами.
Таким образом, при выполнении вышеуказанных рекомендаций, система стимулирования на основе KPI позволит выстроить стимулирующую систему оплаты труда и в целом повысить результативность сотрудников и эффективность организации. Внедрение системы KPI в компании охватывает результаты деятельности отдельного сотрудника или подразделения по разным критериям. Данная система постановки целей позволяет повысить уровень производительности труда сотрудников; повышает качество работы. Использование KPI точно регламентирует задачи и приоритеты работы сотрудников.
Список литературы
1. Парабеллум А. Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников / А. Парабеллум А. Белановский, Н. Мроч-ковский. – Питер.: Санкт-Петербург. 2013 – 95 с.
2. Денисова А.В. KPI: за и против [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: https://www.pro-personal.ru/artide/224730-kpi-za-i-protiv, свободный -(22.05.2020)
3. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / А.К. Клочков. – М.: Эксмо, 2010. – 103 с.
4. Ветлужских Е. Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний / Е. Ветлужских, А. Ларина, Т. Петренко, А. Романова. – М.: ООО «Альпина Паблишер», 2016. – 170 с.
5. Как внедрить систему KPI в вашей компании [Электронный ресурс]. -Режим доступа: URL: https://www.gd.ru/articles/3584-kpi, свободный-(22.05.2020)
6. Коптева К.В. Возможности применения системы KPI для мотивации персонала. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: https://cyberleninka. ru/article/v/vozmozhno sti-primeneniya- sistemy-kpi-dlya-moti-vatsii-personala, свободный – (21.05.2020)
7. Разработка и внедрение KPI [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: https://www.molga.ru/services/detail.php?ID=544, свободный-(21.05.2020)
8. Труфанова Т.А., Савенкова Е.А. Современные проблемы разработки и внедрения системы KPI и пути их решения / Т.А. Труфанова, Е.А. Савенкова // Современные кадровые технологии в управлении предприятиями и территориями: Материалы IV международной научно-практической конференции. -2019. – С. 162-169.
Смольнинова Т.А.
студентка 3 курса Института экономики, управления и сервиса Тамбовский государственный университет им. Г.Р. Державина г. Тамбов, Россия
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ ОТБОРА КАДРОВ
НА ГОСУДАРСТВЕННУЮ ГРАЖДАНСКУЮ СЛУЖБУ
Аннотация: В статье рассматривается основные методы отбора кадров на государственную гражданскую службу. Представлены рекомендации по совершенствованию системы отбора кадров на государственную гражданскую службу.
Ключевые слова: отбор на государственную гражданскую службу, методы оценки, тестирование, интервью.
Smolyaninova T.A.
3rd year student Institute of Economics, Management and Service Tambov State University them. G.R. Derzhavin, Tambov, Russia
IMPROVING METHODS FOR SELECTING PERSONNEL FOR THE STATE CIVIL SERVICE
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Abstract: The article discusses the main methods of personnel selection for the state civil service. Recommendations for improving the system of personnel selection for the state civil service are presented.
Key words: selection for the state civil service, testing, interviews.
Система формирования кадрового состава гражданской службы представляет собой совокупность взаимосвязанных мероприятий, процедур и методов, проводимых в государственных органах в целях кадрового обеспечения реализации функций и задач государственного органа. Любой государственный орган может подготовить собственную
Содержание:
Введение
Одной из основных проблем менеджмента считается мотивирование персонала. Эта нелегкая задача рано или поздно встает перед руководством организации или компании, а найти ключ к каждому человеку очень сложно, ведь процесс мотивирование исключает общие правила, именно поэтому этот процесс является одним из самых сложных в среде менеджмента. А главной задачей мотивирования персонала является поиск золотой середины между материальной и нематериальной составляющей мотивации.
Без сомнений весь процесс создания сплоченного коллектива, с высокими требованиями сотрудников к самим себе очень сложен и требует постоянного непрекращающегося воздействия управляющего аппарата. Пусть у вас будут лучшие сотрудники, которые будут отлично разбираться во всех тонкостях порученной им работы, но у каждый человек индивидуален, и каждый из нас может в силу каких-либо обстоятельств уйти из компании или у них пропадет мотивация к работе, и их эффективность не будет столь высокой, как была прежде. И именно в этот момент руководитель должен проявить свои умения и заинтересовать сотрудника, чтобы он стал работать эффективней, предложить ему такие условия, чтобы он не смог отказаться и уйти из компании.
Система мотивации и стимулирования труда является главным инструментом управления персоналом. Особенностью российских компаний является то, что основным видом мотивации является материальное стимулирование, так как большая часть россиян в настоящее время с трудом дотягивают от зарплаты до зарплаты и тратят свои доходы и сбережения только на покупку провианта и самой необходимой одежды. Большое число бюджетников: врачей, учителей, ученых, а также специалистов и квалифицированных рабочих имеют доходы, немного выше прожиточного минимума в регионах, которые не отражают их фактические потребности. Поэтому в данных обстоятельствах трудно переоценить значение материальной мотивации. Однако не хлебом единым жив человек.
Сегодня предприятиям предоставлено право самостоятельно разрабатывать и внедрять мотивационные системы, эффективность функционирования которых во многом определяется принципами их построения. Повысить эффективность производства и добиться конкурентоспособности можно быстрее, если использовать богатый зарубежный опыт.
Цель работы – исследование теоретических вопросов и практического опыт зарубежных моделей мотивации и стимулирования персонала для формирования направлений улучшения мотивации персонала.
Для достижения поставленной цели необходимо решение ряда задач:
Объект исследования – ООО «Мир».
Предметом исследования являются экономические отношения и основные теории, тенденции, направления развития моделей мотивации и стимулирования работников.
Методической базой исследования послужили системный анализ, логический метод, экономико-статистические методы.
В работе использованы научные труды, монографии, периодические издания, Интернет, данные с предприятия.
1.Теоретические аспекты мотивации в эффективности деятельности компании
1.1 Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления
Достойные цели, перспективные планы, верные решения, хорошая организация станут неэффективными без обеспечения мотивации — заинтересованности исполнителей в их реализации, потому что сущность менеджмента — это «достижение результата при помощи других людей»[1]. Как гласит один из постулатов управления, «единственный способ заставить человека сделать что-либо — это сделать так, чтобы он сам этого захотел»[2].
Мотивация играет большую роль в системе управления персоналом, является базовой функцией менеджмента. Набор базовых функций представлен на рис. 1.1.
Рис.1.1 Базовые функции менеджмента
Индивидуальная производительность, а так же эффективность работы организации в целом находится в прямой и довольно очевидной зависимости от степени мотивированности сотрудников. Мотивация может компенсировать многие недочеты в других функциях, к примеру, недостатки в планировании, организации, контроле. Впрочем, слабую мотивацию практически невозможно чем-либо компенсировать и восполнить. В силу этого важнейшей функцией руководителя является мотивирование исполнителей: создание, становление и поддержание мотивации сотрудников.
Четкого и общепринятого определения понятия мотивации не существует. Различные авторы характеризуют мотивацию с учетом специфики научного направления.
Само слово «мотив» происходит от лат. moveo — «двигаю». Впервые термин «мотивация» употребил А. Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины»[3].
В широком смысле, мотив — это все, что вызывает активность человека: его потребности, инстинкты, влечения, эмоции, установки, эталоны и т. п.[4].
Мотив, как основа мотивации, по убеждению профессора Виханского О. С., находится внутри человека[5]. Другими словами, мотив — это совершенный образ во внутреннем плане сознания человека, но это не просто безупречное представление, а энергетически насыщенный образ важного, потребностно-значимого предмета.
В социологическом словаре понятие «мотивация» рассматривается как:
1.Осмысление индивидом ситуации, выбор и оценка всевозможных моделей поведения, их предполагаемых итогов и формирования на данной базе мотивов.
2. Относительно стабильная система мотивов, определяющая поведение данного субъекта.
Экономический словарь трактует понятие «мотивация», как внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и методы его инициирования, побуждения[6].
Рассмотрим содержание понятия «мотивация» с позиции отечественных исследователей. По мнению Уткина Э. А., «мотивация — это состояние личности, определяющее уровень активности и направленности действий человека в определенной ситуации»[7].
Зайцев Г. Г. дает следующее определение понятию мотивации: «мотивация — это побуждение к интенсивной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить конкретные потребности»[8].
Представляет интерес подход к определению мотивации как процесса, российского исследователя Сергеева А. М., который считает, что «мотивация — это процесс, обусловленный необходимостью, которая создает побуждение к действию или активности»[9].
В представленных определениях российских исследователей мотив характеризуется двумя составными элементами: деятельность и направленность.
В свою очередь зарубежные исследователи Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури под мотивацией считали «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения собственных целей или целей организации»[10].
Таким образом, проведя анализ подходов отечественных и зарубежных ученых к определению научной дефиниции «мотивация», можно констатировать: определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются функциональные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны — побуждение, навязанное извне, а с другой стороны — самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников — значит затронуть их значимые интересы, актуализированные потребности в чем-либо.
Общую характеристику процесса мотивации можно представить с помощью набора понятий, которые выделяет Страхова О. А.: потребности, стимулы, мотивы, вознаграждение[11]. Рассмотрим содержание данных понятий.
Процесс мотивации базируется на потребностях человека, которые и считаются главным объектом влияния с целью побуждения человека к действию. В самом общем виде потребности — это различные виды «нехватки» чего-либо, определенные человеком в конкретный промежуток времени. Потребности могут быть физиологического (например, потребность в еде), психологического (например, потребность в самоутверждении) или социального свойства (потребность в социальном общении).
Пока потребность существует, человек испытывает дискомфорт, и вследствие этого будет стремиться отыскать средства удовлетворения потребности. Устраненная (удовлетворенная) потребность пропадает, но далеко не навсегда. Большинство потребностей возобновляются, при этом изменяя форму проявления, переходя на другой уровень иерархии потребностей. Потребности считаются основным источником активности человека, как в практической, так и познавательной деятельности. Осмысленная и сформулированная человеком потребность не всегда приводит к действию (мотиву) по ее устранению.
По мнению Патрахиной Т. Н., для этого необходимо конкретное условие — наличие довольно сильного стремления поменять ситуацию, удовлетворить потребность (хочу…) на уровне ощущений. Это условие считается главным и определяет направление усилий для ресурсного обеспечения (материальных, финансовых, временных) для воплощения действий и развития возможностей, знаний, навыков для удовлетворения потребностей (могу…)[12].
Вознаграждения — это все то, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а значит, и различны оценки вознаграждения и его условной ценности[13]. То, что один человек считает ценным вознаграждением, для иного может быть, безусловно, бесполезным. Исследователи различают два типа вознаграждений: внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполненной работы, самоуважение, общение. Внутреннее вознаграждение может быть обеспеченно созданием надлежащих условий работы, четкой постановкой задачи. Внешнее вознаграждение предоставляется организацией. Это, прежде всего, заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвала и признание, а также вспомогательные выплаты. Вознаграждения должны быть как моральными, так и материальными[14] [13, с. 107].
Таким образом, мотивация деятельности человека, изучив сущность и содержание понятия «мотивация» с позиции справочных изданий, а также с позиции российских и зарубежных исследователей, можно констатировать, что мотивация представляет собой сложный процесс: от появления потребности через ее «опредмечивание» и действие к достижению цели, удовлетворению потребности. Мотивация как процесс, включает потребности, стимулы, мотивы, вознаграждение.
1.2 Мотивация персонала как основной фактор повышения производительности труда
В современных условиях развития международного рынка, важнейшим фактором поддержания стабильности экономики страны является ее конкурентоспособность. Многим организациям, для выхода на зарубежный рынок, требуется планировать свою деятельность в соответствии с экономической политикой государства. Подобные условия формируют такую стратегию предприятия, при которой многие организации смогут успешно функционировать в жестких условиях мировой конкуренции и быстро реагировать на изменения во внешней среде. Помимо этих условий, перед предприятиями стоит не менее важная задача — максимизировать производительность и прибыль компании. Данные цели возможно достичь, грамотно выбрав стратегию управления, а также стратегию распределения трудовых ресурсов и мотивации персонала.
Основной задачей предприятия при подборе персонала является поиск таких сотрудников, которые соответствуют требованиям организации, обладают качествами, способствующими росту производительности, развитию и достижению намеченных целей компании. В условиях кризиса и нестабильности экономики помимо привлечения высококвалифицированных сотрудников, перед руководителями стоит вопрос об удержании служащих, а также их мотивации[15].
Современный рынок насыщен разнообразием товаров и услуг, поэтому многие компании переорганизовывают свою деятельность и делают ставку на привлечение клиентов путем качественного сервисного обслуживания, завоевывают свой авторитет, внедряя программы лояльности клиентов. Ввиду этого факта, сотрудники должны быть полностью ориентированы на запросы потребителя и быть профессионалами во многих областях, выходя за рамки своих обязанностей. Исходя из этого, руководителям необходимо уделять достаточное количество внимания мотивации персонала, методам и способам мотивации, а также применению инновационных механизмов и путей мотивации[16].
Для выполнения поставленной задачи, в условиях конкурентной среды, предприятия применяют как общеизвестные теории мотивации, так и новейшие разработки мотивации сотрудников. Для глубокого изучения мотивационной функции, следует проанализировать непосредственно сам экономический термин «мотивация», в основе которого лежит слово «мотив». Мотив — это побудительная причина, повод к какому-либо действию.
1.3 Мотивация по KPI
«KeyPerformanceIndicators (KPI)» в переводе с английского означает «Ключевые Показатели Эффективности». В настоящее время это наиболее универсальная и популярная система мотивации сотрудников.
Концепция данной системы заключается в том, что перед персоналом ставится ограниченное число чётко сформулированных задач и от качества выполнения этих задач формируется премия[17].
По статистическим данным около 87 % зарубежных предприятий применяют на практике методы мотивации KPI, при этом прирост эффективности работы служащих составляет 30 %. В Российской Федерации также применяют технологию оплаты труда по KPI. Отечественными аналитиками был отмечен рост производительности труда не мене 20 %, а экономической выгоды не менее 13 %.
Универсального метода разработки системы KPI в действительности не бывает. Существует множество методов создания механизмов материальной мотивации, которые с разной точностью называют ключевыми показателями эффективности деятельности. Наиболее известные методы представлены в виде таблицы (таблица 1.1).
Таблица 1. Методы разработки системы KPI
Содержание
|
Название метода |
|
|
Функциональные KPI |
Параметры, отражающие трудовую отдачу персонала |
|
Проектные KPI |
Показатели достижения цели |
|
EVA |
Метод добавленной стоимости для вычисления денежных ключевых показателей эффективности |
|
BalancedScorecard |
Система сбалансированных показателей, включающая в себя стратегию организации |
|
Оценка по компетенциям |
Система оценивания сотрудника, определяющая его возможности достижения той или иной цели |
|
KPI сбытового персонала |
Для финансовой части организации существует индивидуальная система показателей эффективности |
Подход при выборе методики должен быть индивидуализирован для каждой компании. Необходимо учитывать ряд факторов, при подборе подходящего метода мотивирования персонала. К таким факторам относят:
1) размер организации и специфика организационной структуры;
2) сфера деятельности компании;
3) наличие стратегии компании, системы финансирования и т.п;
4) положение сотрудника в компании, карьерный рост;
5) способ мотивации персонала.
Наиболее часто приходится применять 2–3 методики одновременно, подбирая подходящую стратегию для определенной компании. Для того, чтобы разработать систему мотивации KPI, следует выполнить определенную последовательность действий (рисунок 1.2).
Такая система, как KPI, позволит применить инновационный подход к мотивированию персонала, что благоприятно отразится на внутренней среде организации.
Если сотрудник осознает, что цель компании становится его целью, то несомненно на предприятии повысится эффективность деятельности и увеличится прибыль. Если цель предприятия не достигается и прибыль не увеличивается, то следует считать, что сотрудник тоже не достиг своей цели. В этом балансе интересов и заключается суть мотивации персонала.
Рис. 1.2 Последовательность действий при разработке системы мотивацииKCI[18]
Динамичная конкурентная среда выступает одним из основных побудителей компании к формированию оптимальной стратегии. В её основе заложена система управления человеческими ресурсами. В таких условиях предприятие должно применять общеизвестные системы мотивации персонала, а также разрабатывать новые, инновационные методы.
Основной целью каждой организации является максимизация прибыли, именно поэтому в пределах осуществления кадровой политики, кроме денежной мотивации сотрудников, предприятие должно внедрять инновационные модели мотивации. Они поспособствуют более активному вовлечению персонала в работу, удовлетворят не только материальные, но и нематериальные потребности сотрудников. В совокупности это позволит повысить эффективность производительности труда и достичь максимальной прибыли.
2. Оценка системы мотивации в управления персоналом на предприятии
2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия ООО «Мир»
Общество с ограниченной ответственностью «Мир» основано в январе 2013 года. Организация является самостоятельным хозяйственным субъектом с правом юридического лица, имеет самостоятельный расчетный и иные счета в учреждениях банков. Организация является обществом с ограниченной ответственностью.
С момента государственной регистрации Общество наделено правами юридического лица, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, бланки, штампы и другие средства визуальной идентификации. Общество создано в целях получения прибыли.
Целью деятельности общества является получение прибыли путем развития деятельности ресторанов, кафе и баров.
В компании трудится дружный коллектив профессионалов. Главный принцип которых – клиент всегда прав. Компания мобильна и быстро реагирует на любые изменения рынка и потребностей своих клиентов.
На основании Устава Органами управления ООО «Мир» являются:
-Учредитель и единственный участник ООО «Мир» в лице Генерального директора.
Устав ООО «Мир» отражает основные сведения о собственном капитале Общества и порядке его формирования. Организация создавалась одним лицом, и размер ее уставного капитала был назначен в размере 10 000 руб. Величина уставного капитала не является фиксированной величиной. Размер капитала может увеличиваться или уменьшаться. Увеличение или уменьшение уставного капитала организации может быть осуществлено только по решению учредителя после внесения соответствующих изменений в устав организации и другие учредительные документы.
На сегодняшний день ООО «Мир»- это динамичная, современная и востребованная рынком организация, с большой постоянной клиентской базой, известным именем и репутацией надежного, эффективного и опытного партнера в сфере решения профессиональных задач.
Организация имеет линейно-функциональную структуру управления с разграничением прав и обязанностей между линейными и функциональными руководителями. Эта система предусматривает, что нижестоящее звено полностью подчинено одному вышестоящему руководителю.
Такая система довольно эффективна, но требует от руководителя большого профессионализма и очень высокого уровня. Организационная структура управления ООО «Мир» представлена на рис. 2.1.
Генеральный директор
Заместитель директора по производственной части
Экономист
Главный бухгалтер
Производственный отдел
Коммерческий директор
Отдел снабжения
Отдел сбыта
Бухгалтер
Управляющий ресторанов и кафе
Обслуживающий персонал
Отдел кадров
Рисунок 2.1 Организационная структура управления ООО «Мир» (разработана автором)
Единоличным исполнительным органом ООО «Мир» является генеральный директор Гостев Е.А, избранный общим собранием акционеров сроком на 3 года.
Достижение основных целей ООО «Мир» связано с выполнением ряда функций отделами предприятия, которые отражаются в его структуре:
– планово-экономический отдел ООО «Мир» определяет перспективы развития и планирование деятельности, разрабатывает рациональную схему управления предприятием и его структурными подразделениями;
– бухгалтерия ООО «Мир» ведет учет хозяйственной деятельности организации. Главный бухгалтер разрабатывает учетную политику и рабочий план счетов, а также ведет контроль по сохранности имущества организации.
В своей деятельности бухгалтерия руководствуется:
– Гражданским кодексом Российской Федерации;
– Налоговым кодексом Российской Федерации;
-Трудовым кодексом Российской Федерации;
– Федеральным Законом № 402-ФЗ от 06.12.2011г. «О бухгалтерском учете»;
– положениями по бухгалтерскому учету;
– иными нормативными правовыми документами о бухгалтерском учете;
– учетной политикой ООО «Мир».
В ООО «Мир» применяется автоматизированная форма бухгалтерского учета, программа 1С Бухгалтерия, версия 7.7.
В ООО «Мир», регистры бухгалтерского учета, предназначенные для систематизации и накопления информации, содержащейся в принятых к учету первичных документах, а также для отражения на счетах бухгалтерского учета и в бухгалтерской отчетности операций, возникших в ходе финансово-хозяйственной деятельности организации ведутся автоматизированным способом.
– отдел кадров ООО «Мира» разрабатывает кадровую политику, производит подбор, расстановку и перестановку персонала, организовывает обучение и переобучение персонала.
Таким образом, организационная система ООО «Мир» имеет сложную структуру: каждый субъект управления данной организационной системы может рассматриваться одновременно и как объект управления.
Охарактеризуем трудовой потенциал ООО «Мир» с помощью системы показателей, по половому признаку, возрастному параметру, стажу работы и уровню образования.
На рисунке 2.2 представлена структура персонала по половой принадлежности.
Рисунок2.2 – Структура персонала по половой принадлежности
На рисунке 2.3 представлена структура персонала по возрастному параметру.
Рисунок2.3 – Структура персонала по возрастному параметру
На рисунке 2.4 представлена структура персонала по стажу работы
Рисунок2.4 – Структура персонала по стажу работы
На рисунке 2.5 представлена структура промышленно-производственного персонала по уровню образования
Рисунок 2.5 – Структура персонала по уровню образования
Как видно из графиков, в общей структуре персонала доля промышленно-производственного персонала высока – 70%.
Наибольшую долю персонала составляют мужчины, причем среди руководителей, также как и среди служащих нет ни одной женщины, а доля женщин среди специалистов 20%.
Основная масса персонала находится в возрасте от 37 до 50 лет. Наибольшая доля персонала (47,8%) работает на предприятии от 2 до 5 лет. 35,6% сотрудников работают 5 и более лет. Это свидетельствует о том, что на предприятии ООО «Мир» созданы привлекательные условия для работы, то есть система управления персоналом действует удовлетворительно.
ООО «Мир» обладает высоким кадровым потенциалом. Предприятие отличает хорошо развитая производственная и социальная инфраструктура, высокий общеобразовательный уровень работников и сложившаяся система подготовки квалифицированных кадров, управления ими, профессионального и социального их развития.
В соответствии с организационной структурой процесса и в зависимости от направлений работы в процессе участвуют: отдел кадров, бухгалтерия, и начальники структурных подразделений и служб.
Общее руководство и координацию процесса осуществляют директор.
Планирование процесса управления персоналом проводится в соответствии со стратегией развития предприятия и действующей кадровой политикой по следующим направлениям:
– текущее и перспективное планирование потребности в квалифицированных рабочих кадрах с указанием источников их обеспечения по профессиям и специальностям (осуществляет отдел кадров).
– текущее, годовое и перспективное планирование подготовки и повышения квалификации рабочих кадров, повышения квалификации руководящих работников и специалистов с необходимыми обоснованиями и расчетами (осуществляет начальник отдела кадров);
– разработка годовых и перспективных планов комплектования завода кадрами с учетом изменения состава работающих в связи с внедрением новой техники и технологий, а также пуском новых производственных объектов (осуществляет начальник отдела кадров совместно с руководителями подразделений);
– планирование работы с резервом кадров (осуществляется начальником отдела кадров совместно с руководителями структурных подразделений);
-планирование социального развития и обеспечения по направлениям: работа с молодежью, жилищное хозяйство, социальная поддержка, информационно-воспитательная работа, культурно-массовая и оздоровительная работа и др.
По данным статистической и текущей внутренней отчетности численный и профессиональный состав кадров по всем категориям работающих сформирован с учетом количества рабочих мест, характера зоны обслуживания, принятых технологических решений, уровня автоматизации и механизации производственных процессов, продолжительности рабочего дня и других показателей. Комплектование ведется в соответствии со штатным расписанием.
2.2 Анализ эффективности системы мотивации в управлении персоналом предприятия ООО «Мир»
Используя принцип постановки задач «сверху вниз» генеральный менеджер ООО «Мир» создает «дерево целей».
Дерево целей – структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей цели первого, второгои последующего уровней («ветви дерева»).
Рис.2.1 Схема «дерева целей».
В основу «вершины дерева» владельцы бизнеса ставят стратегическую цель, определяемую в рамках стратегии организации. Достижение данной цели обеспечивается выполнением операционных и плановых задач.
Цели тщательно классифицируются и структурируются для того, чтобы быть максимально понятными для читателя.
Выделение, описание и иерархическое упорядочивание упорядочивание каждой из целей выполняется посредствам выполнения ряда соответствующих аналитических процедур согласование и утверждения.
К каждой из определяемых на нижнем уровне детализации целей, насколько это возможно, применяются требования SMART.
S (specific) – конкретная.
M (measurable) – измеримая.
A (achievable) – достижимая.
R (realistic) – реалистичная.
T (timed) – ограниченная по времени.
Также на предприятии обеспечивается регулярная обратная связь по принципу «снизу вверх». Работники регулярно информируются, на какой стадии достижения цели они находятся. Это мотивирует персонал более усердно стремиться к достижению поставленных задач, увеличивается производительность.
После каждого выполненного этапа обратная связь осуществляется устно или через отчеты.
На ООО «Мир» действует справедливая система поощрения, связанная с выполнением целей. Такой метод позволяет повысить эффективность работы и внушает обязательства по отношению к целям.
На предприятии проводятся следующие мероприятия по формированию внутрифирменного рынка труда:
1. Персонал оценивается при приеме на работу.
2. Мотивация персонала.
3. Создается кадровый резерв.
Оценка персонала при приеме на работу проходит в 2 этапа: психологическое тестирование; оценка степени компетенций кандидата в работе, на которую он принимается.
Психологическое тестирование выполняется при помощи тестов. Большее количество тестов позволяет повысить результат.
Оценка степени компетенций осуществляется путем заполнения специальных бланков. Степень развития компетенций подсчитывается с помощью шкалы бальных оценок.
Мотивация персонала:
1. Материальное вознаграждение (суммарный оклад, премиальная часть, другие выплаты). Внедрение материальных стимулов предоставляет возможность координировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат. Мотивация направляет наемного работника к эффективному и качественному труду, позволяющему получить определенную прибыль, а также покрывает издержки нанимателя. Основными инструментами материального стимулирования являются доплаты, надбавки к заработной плате, компенсации, премирование.
При использовании материального стимулирования выявляются следующие психологические тенденции:
- чем выше ценность и регулярность вознаграждения, тем выше эффективность работы рабочих.
- эффективность труда наёмных рабочих при запоздалом вознаграждении ниже, чем при немедленном.
- если высокие трудовые показатели со временем перестают вознаграждаться, то эффективность труда работника постепенно возвращается к изначальному значению.
2. Непрямые материальные выплаты (отплата отпусков, оплата лечения, обеспечение комфортных условий работы и т.д.). Социальные льготы могут быть как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены предприятием своим работникам.
Льготы, которые гарантируются государством, обязательны для предприятий всех форм собственности и поэтому несут в себе не стимулирующую роль, а роль социальных гарантий и социальной защиты трудоспособных членов общества, имеющих работу. К таким льготам следует отнести ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и др. Данные льготы носят обязательный характер.
Однако предприятие может предоставлять своим сотрудникам льготы и не предусмотренные законом. Это делается с целью привлечения на предприятие новых работников, снижения текучести кадров, стимулирования эффективной и качественной работы. Помимо того, работодатели, предоставляя наемным работникам социальные льготы, преследуют и иные цели. Например, снижение профсоюзной активности, предотвращение забастовок, привлечение и закрепление на предприятии квалифицированных кадров.
Социальный пакет для наемных работников приобретает все большую ценность. Каким бы высоким не был уровень заработной платы, по прошествии некоторого временион перестает удовлетворять сотрудника. Когда компания предоставляет дополнительные льготы, она дает понять своим сотрудникам, что учитывает и старается решить их конкретные проблемы, косвенно увеличивает уровень их дохода. Кроме того, предоставление социального пакета является неплохим способом для организации конкурировать в вопросах сохранения наиболее ценных сотрудников: когда объем денежного вознаграждения приблизительно совпадает со среднерыночным, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.
3. Моральное стимулирование (возможность карьерного роста, уважительное отношение к труду, условия развития творческого и интеллектуального потенциала и т.д.).
Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.
Передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде является сущностью морального стимулирования. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом. Источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи – средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.
Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда. Что повлечет за собой рост ответственности в коллективе.
Кадровый резерв создается из высококвалифицированных сотрудников предприятия, которые имеют лидерский потенциал и готовы к занятию руководящих должностей.
Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что кадровая политика организации, является главным элементом стратегии предприятия, а ее составляющие зависят от целей стратегического менеджмента, который лежит в основе управления предприятием.
2.3 Основные направления совершенствования системы мотивации персоналом
Высокая мотивация персонала – это одно из важнейших условий эффективной деятельности предприятия. Ни одна компания не сможет достигнуть высоких результатов без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня их приверженности своей компании. Именно поэтому так велик интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и поведение работников определяются только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико, ведь мотивированный сотрудник намного результативнее выполняет свою работу.
В условиях развивающихся рыночных отношений правильная организация труда и заработной платы должна обеспечивать воспроизводство рабочей силы, формирование мотивов и стимулов к труду, повышению его качества и производительности.
Без работников невозможна деятельность любого предприятия, они являются важнейшим фактором эффективной и успешной деятельности предприятия. Поэтому между персоналом и предприятием должен осуществляться равноценный обмен.
Для предприятия это означает получение производительного труда, лояльного персонала, а значит достижение стратегических целей, таких, как получение прибыли, рост имиджа и т.д. Для этого предприятие должно мотивировать своих работников, удовлетворять их потребности, оплачивать их труд. Работник же в свою очередь получает заработную плату, удовлетворение своих потребностей, а взамен он трудится на благо компании.
Давно известно, что мотивация – это внутреннее побуждение работника к действию. Внешнее же побуждение называется стимулированием. То есть с целью побуждения персонала к эффективной деятельности, т.е. с целью воздействия на их мотивацию, руководству необходимо применять внешние стимулы.
Стоит сказать, что однозначного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы дают различное определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Зайцевой О.А. встречается такое определение: «мотивация – это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности».
С точки зрения Б.Ю. Сербиновского, «мотивация – это побуждение людей к активности».
С точки зрения Кибанова А.Я., «мотивация — ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него. Важно также отчетливо представлять, что мотивация — это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов».
Различные определения мотивации сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой стороны – самообсуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивированно. Мотивировать сотрудников – значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо.
Мотивирование – это процесс воздействия на человека с помощью стимулов для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.
Стимул — это некий раздражитель, который вызывает определенную реакцию, побуждает к действию, иначе говоря стимул – это побудительная причина. В качестве стимулов могут выступать все имеющиеся в распоряжении системы управления организации материальные либо нематериальные ценности. Сюда можно отнести и зарплату, и все виды премирования, развитие и планирование карьеры, подарки, корпоративные мероприятия, благодарности, привлечение к участию в управлении, и многое другое.
Стимулирование – процесс управленческого воздействия на персонал извне, со стороны руководителя или вышестоящего органа, с целью направленного воздействия на мотивы работников.
Как мы видим, стимулирование основывается на мотивах человека.
Таким образом, можно говорить о том, что потребности и интересы работника лежат в основе процесса стимулирования.
Итак, мотивация находится внутри человека, а стимулирование применяется извне, снаружи. При правильном стимулировании внутренняя мотивация работников приводит предприятие к достижению наилучших результатов.
Следовательно, для того, чтобы работники стремились к достижению целей организации необходимо, чтобы та, в свою очередь, стимулировала их на продуктивную работу.
Для того чтобы определить мотивирующие факторы, а впоследствии разработать эффективную систему стимулирования работников необходимо проводить постоянный анализ (например, систематическое анкетирование сотрудников).
Создание системы мотивации необходимо для того, чтобы сотрудники были заинтересованы работать как можно более эффективно, ориентируясь на удовлетворение собственных потребностей – внедряя такую систему, руководитель позволяет сотрудникам достигать личных целей, решая задачи организации. Мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы менеджера как раз заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение целей компании.
Кроме того, грамотная система мотивации и стимулирования укрепляет стабильность коллектива, снижает текучесть среди персонала, повышает лояльность персонала к своей компании.
На данный момент считается, что заработная плата не является регулярной выплатой. Однако существуют сдельная и повременная её части. Сдельная часть показывает вознаграждение сотрудника в соответствии с его опытом и знаниями. Повременная часть направлена на повышение качества работы, она предполагает выход производственных стараний сотрудника за рамки обязательного объёма. Отметим также, что повременная система оплаты не исключает применения штрафов и материальных наказаний при неудовлетворительном исполнении работником своих обязанностей. Применение повременной оплаты труда оправдано, когда рабочий не может повлиять на увеличение выпуска продукции из-за строгой регламентации производственных процессов.
Сдельная оплата труда чаще распространена в тех случаях, когда результат работы очевиден, легко поддаётся учёту и оценке. В большинстве случаев, такой вариант более справедливо отражает показатели труда конкретного человека. С другой стороны, описываемая система, в чистом виде, не даёт гарантий стабильного заработка. Для усиления личной заинтересованности в достижении высоких показателей в работе предприятия применяются различные виды премирования. Предприятия сами разрабатывают и утверждают положение о премировании рабочих всех категорий, специалистов и служащих, руководящих работников.
Премия – это фиксированная сумма, которая выплачивается сотрудником вдобавок к основному окладу за значительный вклад в деятельность компании. Премия выплачивается за снижение трудозатрат, преждевременное выполнение поставленных задач, улучшение качества производимой продукции. Основной целью премирования является, прежде всего, улучшение конечных результатов деятельности.
На данный момент вопросы денежного стимулирования труда и реформирования организации заработной платы являются приоритетными в управлении персоналом, поскольку именно денежное стимулирование в первую очередь определяет заинтересованность персонала в повышении качества работы. Это особенно важно в условиях стабильного отставания уровня производительности труда в Республике Беларусь по сравнению с промышленно развитыми странами и наблюдающегося во многих отраслях превышения темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда.
Однако вопрос повышения производительности труда это не только вопросы организации и обеспечения производства, это и вопросы формирования и внедрения эффективной системы мотивации персонала к производительному труду.
Дин Спитцер в своей книге «Супер-мотивация» приводит следующие результаты исследований:
- 50% работников затрачивают ровно столько усилий, чтобы только сохранить свою работу;
- 80% работников могут, если захотят, добиться значительно более высоких рабочих результатов.
Ключевой характеристикой персонала в этом исследовании является «если захотят» и такого персонала значительное большинство. Таким образом, перед менеджментом компании стоит динамичная задача поиска форм и методов работы, направленных на повышение заинтересованности работников в результатах своей деятельности.
Система мотивации персонала тесным образом связана с уровнем производительности труда. Ее отличительной особенностью является возможность быстрой трансформации при минимальных финансовых затратах. Данное обстоятельство вызывает необходимость более подробного исследования взаимосвязи мотивации персонала и производительности труда.
Таким образом, для обеспечения роста производительности труда руководству организации необходимо сосредоточить внимание, прежде всего, на совершенствовании материальных и моральных стимулов.
Исследователи выделяют целый ряд методов материального и нематериального стимулирования.
Традиционно материальное стимулирование включает в себя: денежное вознаграждение, ценные подарки, социальный пакет.
Однако следует учесть, что сохранение прежнего уровня заработной платы в условиях экономического кризиса может быть серьезной положительной мотивацией для работников, а в условиях экономической стабильности и роста такая мотивация носит отрицательный характер.
Так по данным Ассоциации менеджеров, наиболее часто используемый способ мотивации персонала – материальное поощрение сотрудников. Но у денег есть предел влияния. Если у сотрудника высокая заработная плата, но работает он на пределе своих возможностей, в недружелюбном коллективе, с безразличным руководством, то мотивация на достижение результата будет неуклонно стремиться к нулю.
На сегодняшний день передовые российские компании выдвигают на первый план два основных лозунга: «Деньги не мотивируют, демотивирует их недостаток» и «В интеллектуальном труде размер награды не влияет на результат». На наш взгляд, последнее утверждение достаточно спорно. Так если у работника интеллектуального труда не удовлетворены базовые потребности, то вряд ли он сможет с полной отдачей достигать индивидуальных и организационных целей.
Факторы, которые связаны с желаниями и амбициями, могут вдохновить по-настоящему и надолго. Например, такие факторы, как: независимость в работе, приобретение новых знаний и навыков, самовыражение, продвижение по карьерной лестнице.
Нематериальные стимулы, как правило, включают в себя:
– возможность профессионального развития и роста;
– участие в принятии решений;
– наличие обратной связи от руководства;
– обеспечение удобных и комфортных условий труда;
– благоприятный социально-психологический климат в коллективе;
– корпоративные мероприятия;
– публичное признание.
Сегодня в эпоху бурного использования информационных технологий менеджменту всех уровней для морального поощрения сотрудников следует учитывать и выбирать современные формы, такие как посты в социальных сетях, публикации в корпоративных сетях историй успеха сотрудников.
Вышеуказанный список методов нематериального стимулирования не является исчерпывающим и может дополняться. Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для конкретного предприятия и является дополнением к системе оплаты труда и выплат.
Так на основе исследований А.С. Шапиро сделал вывод, что при внедрении нематериальных стимулов работающих возможно повышение производительности труда до 5%.
Постоянно изменяющиеся условия на рынке требуют от компаний активной и гибкой мотивационной политики, направленной на повышение производительности труда. Под активной и гибкой мотивационной политикой подразумевается постоянное формирование и внедрение новых действенных систем мотивации персонала. Для этого предлагается комплексно учитывать как внешние, так и внутренние факторы влияния на результаты деятельности компании: социально-экономические условия территории, цели организации, организационную структуру, отраслевую принадлежность бизнеса, особенности индивидуальной и групповой деятельности.
Рассмотрим внешние и внутренние факторы влияния на формирование гибкой системы мотивации персонал более подробно.
Для построения продуктивной системы мотивации работника существенное значение имеет оценка социально-экономических условий территории, на которой находится организация. Персонал одинаковых сфер бизнеса, но находящихся в разных социально-экономических условиях, будет иметь совершено разную реакцию на одни и те же мотивационные инструменты. Например, персонал розничного магазина, который находится в крупном городе или персонал, работающий в магазине небольшого поселка.
Для достижения целей организации менеджменту необходимо направить свои мотивационные усилия на обеспечение лояльности работников, на объективную оценку и публичное признание индивидуальных результатов деятельности.
Во многих случаях процесс постановки целей вовлекает руководителей и подчиненных в совместную работу, чтобы установить приоритет целей на указанный период. Осознание цели, ради которой работник прилагает усилия и отдает себе отчет, определяет его трудовое поведение и, как следствие, производительность его деятельности.
Очевидно, что реализация на практике системы мотивации персонала может осуществляться только с помощью организационной структуры предприятия, которая выступает проводником мотивационного мероприятия, обеспечивая его действие на отдельного работника и оценивая результаты. Поэтому важно, чтобы организационная структура предприятия была способно к реализации мотивационных технологий. Если мероприятия не могут быть реализованы в рамках существующей организационной структуры, то необходимо ввести изменения, которые позволили бы это сделать. А производственная структура должна не только быть способной к использованию мотивационных технологий, но и это самое главное, она должна обеспечивать превращение последствий их проведения в экономические результаты работы предприятия. Например, увеличение производительности труда на одном участке работ было востребовано общим производственным циклом предприятия. Таким образом, набор мотивационных технологий должен быть адаптирован под конкретное предприятие.
Использование организацией инноваций и фокус на разработку товара, либо на решения, нацеленные на покупателя или выполнение в соответствии с условиями заказчика, требуют различные мотивационные механизмы. К примеру, компаниям, ориентированным на товар, нужно стимулировать работников к инновационной деятельности и рискованным действиям с их стороны. Реализуемые для этой цели мотивационные механизмы будут отличаться от механизмов, необходимых для обслуживания потребителей.
Так, например, известный разработчик компьютерных игр компания NivalInteractive предложила систему мотивации для игровых дизайнеров и программистов:
1. обучения у именитых художников, кинооператоров – преподавателей ВГИКа;
2. работа в инновационных проектах, в том числе зарубежных;
3. свободный график работы;
4. офисное пространство в соответствии с пожеланиями персонала;
5. зоны отдыха.
В NivalInteractive для трансформации мотивационной системы регулярно раз в год проводятся опросы сотрудников с целью выявления потребностей и внесения корректировок в программу.
Для обеспечения наивысшего уровня производительности труда компаниям, прежде всего, необходимо направить свои усилия на развитие инициативы, предоставление творческой самостоятельности и свободы, создание и укрепление корпоративного духа.
Например, компании банковского сектора удачно используют систему премирования за лучшие идеи, внесенные в базу рацпредложений.
Для российского бизнеса может быть интересен опыт передовых западных компаний. Так в корпорации Google действует принцип Парето, согласно которому сотрудники могут воспользоваться возможностью тратить 20% рабочего времени на реализацию собственных проектов. По оценкам компании, около половины новых продуктов, таких как Gmail, GoogleNews и AdSense, появились благодаря этой системе.
Взаимодействие группы и групповая работа важны, как для работника, так и для работодателя. Взаимодействие групп дает возможность работникам воплощать различные личностные мотивы такие как мотивы принадлежности, сопричастности, уважения и признания. Для руководителя групповая работа – обязательное условие реализации намеченных планов.
Мотивация групповой работы имеет ряд характерных черт. Хорошая организация групповой работы – неотъемлемый фактор мотивации на уровне группы. Несмотря на явную привлекательность групповой работы, она не во всех случаях обеспечивает более результативный метод достижения цели. Также надо формировать условия для нормальной групповой работы, включающие ясность задания и обеспеченность средствами, дополняющие способности и имеющийся баланс ролей членов группы.
Характерная черта групповой мотивации – обязательное воздействие группы на индивидуальную мотивацию к труду. Так, присутствие членов группы при выполнении работ воздействует на эмоциональное состояние сотрудника, что ведет к улучшению выполнения простых и ухудшению выполнения сложных для него операций.
Важным фактором выбора системы мотивации являются личностные и профессиональные характеристики персонала организации. Например, организация со стабильным кадровым составом или предприятие кадровый состав, которого обновляется каждый квартал.
Заключение
В заключение проведенного исследования можно сделать следующие выводы.
В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Главная цель процесса мотивации — это получить как можно больше отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Всем известно, что главным побудительным мотивом трудовой деятельности является стремление к удовлетворению потребностей, необходимых для жизнедеятельности человека, как биологического, так и социального существа. Особое место в формировании социальных мотивационных установок занимают организации, объединяющие людей для целей трудовой деятельности и подчиняющие эту деятельность достижению определенных конечных результатов.
Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек — существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.
Список использованных источников
- Алтухов С. И. Организация и мотивация как функции управления — Учебное пособие / С. И. Алтухов — Издательство: СГГА (г.Новосибирск), 2012. — 62 с.
- Андреева, И.В., Кошелева, С.В., Спивак, В. А. Управление персоналом. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2013. — 224 с.
- Баженова Е. В. Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы / Е. В. Баженова — Издательство: ACT (г.Москва), 2013. — 192 с.
- Барышева А. Мотивация / А.Барышева, Е. Киктева — Издательство: Питер (г.Санкт-Петербург), 2014. — 208 с.
- Виханский, О. С. Менеджмент: учеб. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2016. — 670 с.
- Зайцев, Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент / Г. Зайцев, С. Файбушевич. — СПб.: Питер, 2012. — 248 с.
- Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы — СПб.: Питер, 2011. — 512 с.
- Калигин, Н. А. Принципы организационного управления. — М.: Финансы и статистика, 2013. — 272 с.
- Кочиева Т. Б. Базовые системы стимулирования / Т. Б. Кочиева, Д. А. Новиков — Издательство: Апостроф (г.Москва), 2014. — 108 с.
- Мескон, Майкл Х., Альберт, Майкл, Хедоури, Франклин. Основы менеджмента. 3-е издание: Пер. с англ. — М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2014. — 672 с.
- Патрахина, Т. Н. Управление персоналом: отбор, обучение, мотивация: учебно-методическое пособие / Т. Н. Патрахина. — Нижневартовск: НГГУ, 2013. — 179 с.
- Патрахина Т. Н., Романчук К. П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 461-464.
- Пряжников, Н. С. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие для студентов высших учебных заведений / Н. С. Пряжников. — М.: Академия, 2014. — 368 с.
- Райзберг, Б. А. Современный экономический словарь / Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева. — 2-е изд., испр. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 479 с.
- Сергеев, А. М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: учеб. пособие для студ. учреждений высш. проф. Образования / А. М. Сергеев. — 4-е изд., стер. — М.: Издательский центр «Академия», 2014. — 288 с.
- Соломанидина, Т.О., Соломанидин, В. Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2015. — 128 с.
- Страхова, О. А. Организационное поведение: лидерство и личная эффективность руководителя: учеб. пособие / О. А. Страхова. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013. — 168 с.
- Уткин, Э. А. Мотивационный менеджмент: учебник / Э. А. Уткин. — М.: ЭКМОС, 2013. — 235 с.
- Царев В. Е., Вершина Д. А., Семенова Н. К. Мотивация персонала как основной фактор повышения производительности труда // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 929-932.
- Forsyth P. How to Motivate People / P.Forsyth — Publishing house: Kogan Page (London), 2012. — 160 p.
- Silverstein B. Motivating Employees: Bringing Out the Best in Your People / B.Sulverstein — Publishing house: HarperBusiness (New York), 2014. — 160 p.
- Bruce A. How to Motivate Every Employee: 24 Proven Tactics to Spark Productivity in the Workplace / A.Bruce — Publishing house: McGraw-Hill (New York) — 2012. — 64 p.
- Большой словарь по социологии. URL: www.rusword.com.ua (дата обращения: 05.02.2015).
- Книги для всех. URL: http://lib4all.ru/base/B3582/B3582Part27–143.php (дата обращения: 18.11.2016).
- Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики — Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.gks
- Студопедия. URL: http://studopedia.ru/2_35466_lektsiya–menedzhment-sushchnost-funktsii-i-printsipi.html (дата обращения: 18.11.2016).
- Энциклопедия экономиста. URL: http://www.grandars.ru/college/psihologiya/motivy-i-motivaciya.html (дата обращения: 18.11.2016).
-
Студопедия. URL: http://studopedia.ru/2_35466_lektsiya–menedzhment-sushchnost-funktsii-i-printsipi.html (дата обращения: 18.11.2016). ↑
-
Книги для всех. URL: http://lib4all.ru/base/B3582/B3582Part27–143.php (дата обращения: 18.11.2016) ↑
-
Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы — СПб.: Питер, 2011. С. 65 ↑
-
Пряжников, Н. С. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие для студентов высших учебных заведений / Н. С. Пряжников. — М.: Академия, 2014. С. 7 ↑
-
Виханский, О. С. Менеджмент: учеб. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2016. С. 35 ↑
-
Райзберг, Б. А. Современный экономический словарь / Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева. — 2-е изд., испр. — М.: ИНФРА-М, 2009. С.58 ↑
-
Уткин, Э. А. Мотивационный менеджмент: учебник / Э. А. Уткин. — М.: ЭКМОС, 2013. С.145 ↑
-
Зайцев, Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент / Г. Зайцев, С. Файбушевич. — СПб.: Питер, 2012. С. 58 ↑
-
Сергеев, А. М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: учеб. пособие для студ. учреждений высш. проф. Образования / А. М. Сергеев. — 4-е изд., стер. — М.: Издательский центр «Академия», 2014. С. 75 ↑
-
Мескон, Майкл Х., Альберт, Майкл, Хедоури, Франклин. Основы менеджмента. 3-е издание: Пер. с англ. — М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2014. С.338 ↑
-
Страхова, О. А. Организационное поведение: лидерство и личная эффективность руководителя: учеб. пособие / О. А. Страхова. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013. С. 57 ↑
-
Патрахина, Т. Н. Управление персоналом: отбор, обучение, мотивация: учебно-методическое пособие / Т. Н. Патрахина. — Нижневартовск: НГГУ, 2013. С. 96 ↑
-
Виханский, О. С. Менеджмент: учеб. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2016. С.150 ↑
-
Сергеев, А. М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: учеб. пособие для студ. учреждений высш. проф. Образования / А. М. Сергеев. — 4-е изд., стер. — М.: Издательский центр «Академия», 2014. С.107 ↑
-
Барышева А. Мотивация / А.Барышева, Е. Киктева — Издательство: Питер (г.Санкт-Петербург), 2014. С. 162 ↑
-
Bruce A. How to Motivate Every Employee: 24 Proven Tactics to Spark Productivity in the Workplace / A.Bruce — Publishing house: McGraw-Hill (New York) — 2012. — 64 p. ↑
-
Silverstein B. Motivating Employees: Bringing Out the Best in Your People / B.Sulverstein — Publishing house: HarperBusiness (New York), 2014. С. 49-50 ↑
-
Царев В. Е., Вершина Д. А., Семенова Н. К. Мотивация персонала как основной фактор повышения производительности труда // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 929-932 ↑
- Современные концепции менеджмента (Теоретические основы менеджмента)
- Проектирование БД для сотрудника страховой компании
- Состав, структура и организация деятельности Конституционного Суда Российской Федерации.
- Современная система мотивации персонала в организациях (Характеристика мотивации персонала в современной системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации)
- Система права (Право: понятие, сущность, функции)
- Научная школа менеджмента
- Коммуникационные сети и их разновидности. (Понятие коммуникаций, цели)
- Менеджмент профессиональной спортивной лиги
- Содержательные теории мотивации и их применение в практике управления (Сущность и виды мотивации персонала)
- Системный подход к менеджменту (Описание деятельности предприятия АО «Павлодарэнергосервис»)
- Современная концепция менеджмента
- Анализ деятельности спортивной организации на примере континентальной хоккейной лиги