Swot анализ в стратегическом планировании реферат

  • Выдержка
  • Другие работы
  • Помощь в написании

SWOT-анализ в стратегическом планировании (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Оценка существующего состояния предприятия в бизнес-пространстве может быть получена с использованием SWOT-анализа (Strength — сила; Weakness — слабость; Opportunity — возможности; Threat — угрозы). Процесс использования этого инструмента реализуется в несколько последовательных этапов.

Начальный этап анализа сводится к определению сильных и слабых сторон организации, а также угроз, формируемых средой окружения, и возможностей организационного развития, которые возникают в ней. Для этого строится плоская матрица, форма и пример заполнения которой приведены в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Сильные стороны

Слабые стороны

  • 1. Большой объем производства;
  • 2. Муниципальная поддержка (предприятие — крупнейший налогоплательщик региона);
  • 3. Стабильное положение на рынке;
  • 4. Высокое качество продукции;
  • 5. Большой ассортимент продуктового портфеля;
  • 6. Высококвалифицированный персонал
  • 1. Ограниченный выпуск новых видов продукции;
  • 2. Моральный и физический износ оборудования (недостаточная глубина переработки сырья);
  • 3. Ограниченное количество поступающего сырья (всего один поставщик «Сургутнефтегаз»);
  • 4. Использование только крупнотоннажного транспорта для вывоза продукции

Сильные стороны

Слабые стороны

Угрозы

Возможности

  • 1. Жесткая конкуренция на рынке;
  • 2. Покупатели ожидают низких цен;
  • 3. Возможные сбои в поставках сырой нефти;
  • 4. Ограничения, накладываемые государством на объем экспорта
  • 1. Рост количества автотранспорта в регионе;
  • 2. Расширение областей использования углеводородов

На втором этапе анализа рассматриваются все имеющиеся сочетания сильных сторон организации с возникающими угрозами и возможностями. То же самое делается по отношению к слабым сторонам организации. Каждое такое сочетание оценивается экспертом на предмет установления значимости данной парной связки факторов влияния. Эксперт проставляет оценку этой парной связки по принятой шкале сравнения. Например, при 5-балльной шкале очень сильная связка оценивается пятью баллами, слабая — одним баллом и т. д.

По результатам оценки формируется вторая матрица (табл. 4.2), в ячейках которой проставляются экспертные оценки значимости парных сочетаний факторов влияния.

Экспертные количественные оценки.

Таблица 4.2

Сильные стороны

Слабые

стороны

Итого

Большой объем производства.

Муниципальная поддержка.

Стабильное положение на рынке.

Высокое качество продукции.

Большой ассортимент.

Высококвалифицированный персонал.

Ограниченный выпуск новых видов продукции.

Износ оборудования.

Ограничен объем поступающего сырья.

Использование крупнотоннажного транспорта.

Угрозы

Жесткая конкуренция на рынке.

Покупатели ожидают низких цен.

Возможные сбои в поставках сырой нефти.

Сильные стороны

Слабые стороны

Итого

Большой объем производства.

Муниципальная поддержка.

Стабильное положение на рынке.

Высокое качество продукции.

Большой ассортимент.

Высококвалифицированный персонал.

Ограниченный выпуск новых видов продукции.

Износ оборудования.

Ограничен объем поступающего сырья.

Использование крупнотоннажного транспорта.

Ограничения, накладываемые государством на объем экспорта.

Возможности

Рост количества автотранспорта в регионе.

Расширение областей использования углеводородов.

Итого

Полученная матрица уже позволяет делать предварительные выводы о наиболее значимых для развития организации сильных и слабых сторонах ее деятельности, а также о важнейших угрозах и возможностях, с которыми она может столкнуться.

Третий этап SWOT-анализа связан с формулированием имеющихся проблем развития, которые должны учитываться при разработке стратегии развития и распределении организационных ресурсов на их ликвидацию или снижение уровня их влияния. Формулирование проблем базируется на рассмотрении каждого парного сочетания с учетом силы его влияния на развитие организации. При этом формируется следующая матрица (табл. 4.3), в каждой ячейке которой проставляется номер проблемы, сформулированной для данного парного сочетания факторов. Одна и та же проблема может характеризовать несколько парных сочетаний, и, следовательно, ее номер будет проставлен в нескольких ячейках этой матрицы.

Проблемное поле предприятия.

Сильные стороны

Слабые стороны

Большой объем производства.

Муниципальная поддержка.

Стабильное положение на рынке.

Высокое качество продукции.

Большой ассортимент.

Высококвалифицированный персонал.

Ограниченный выпуск новых видов продукции.

Износ оборудования.

Ограничен объем поступающего сырья.

Использование крупнотоннажного транспорта.

Угрозы

Жесткая конкуренция на рынке.

Покупатели ожидают низких цен.

Возможные сбои в поставках сырой нефти.

Ограничения, накладываемые государством на объем экспорта.

Возможно

сти

Рост количества автотранспорта в регионе.

Расширение областей использования углеводородов.

Формулировка проблем ведется по итеративной схеме, т. е. после первоначального формулирования может проводиться уточнение формулировки, ее расширение или сужение по содержанию так, чтобы близкие по сути формулировки были заменены одной универсальной.

Все сформулированные проблемы на завершающем этапе анализа сводятся в итоговую матрицу (табл. 4.4). Каждая из вошедших в нее проблем получает свой ранг значимости, который формируется как сумма баллов ячеек, перекрываемых данной проблемой. Например, в табл. 4.3 проблема с № 8 перекрывает ячейки с номерами 1.5, 2.1, 2.3, 2.5, 2.7, 5.5, 6.5, что в сумме соответствует 23 баллам (см. табл. 4.4).

Ранжирование проблем предприятия по значимости.

№ п/п.

Формулировка проблемы.

Оценка проблемы.

Ранг проблемы.

Дальнейшее увеличение качества продукции исходя из требований потребителя.

Освоение новых видов продукции с высоким уровнем качества.

Получение налоговых льгот, льготных субсидий.

Замена оборудования на более совершенное, что позволит осуществлять более глубокую переработку нефти.

Поиск новых поставщиков сырья, что позволит наращивать объемы производства и снизит риск сбоев в работе.

Увеличение объемов производства.

Строительство новых транспортных трубопроводов для продуктов переработки.

Расширение объемов производства, что позволит получить конкурентные преимущества по внутренним издержкам.

Жесткая политика государства в отношении экспортируемой продукции.

Снижение налоговой нагрузки (в частности, местного транспортного налога).

Квалификация персонала достаточна для освоения новых технологий.

Производимая продукция не подвержена моральному старению (в обозримой перспективе).

Создание и оборудование новых нефтехранилищ на случай сбоев в поставках.

Обучение персонала работе в форс-мажорных обстоятельствах.

Обновление ассортимента, увеличение разнообразия продукции за счет муниципальных, правительственных субсидий.

Содействие муниципальных властей за счет договоров с нефтедобывающими регионами.

Использование нефти худшего качества в случае простоя.

В соответствии с полученными количественными оценками значимости проблем разрабатываются стратегии, направленные на использование сильных сторон организации, компенсацию ее слабых сторон, а также на использование открывающихся возможностей организационного развития с учетом существующих угроз. (Подробный разбор примера решения соответствующей управленческой задачи можно посмотреть в [13]).

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой

Сущность и отличительные черты стратегического планирования. SWOT-анализ

Сущность и отличительные черты
стратегического планирования. SWOT- анализ

Усиление динамизма факторов внешнего окружения обусловило необходимость
предвидения возможных изменений в перспективе, а следовательно и изменения
подхода к планированию. Поэтому в 80-е годы на смену долгосрочному планированию
приходит стратегическое планирование.

Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного – в
трактовке категории будущего. Так, долгосрочное планирование предполагает, что
будущее предприятия может быть определено путем экстраполяции сложившихся
тенденций роста. При этом руководство исходит из того, что будущие результаты
деятельности улучшатся по сравнению с прошлым.

Система долгосрочного планирования предполагает формирование более
высоких показателей развития предприятия по сравнению с достигнутым уровнем.

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том,
что будущее должно быть непременно оптимистичнее прошлого. Из этого следует
невозможность применения метода экстраполяции.

Стратегическое планирование – это процесс проектирования будущего состояния фирмы
с учетом изменений во внешней среде.

Стратегическое планирование – процесс создания и поддержания стратегического
соответствия между целями фирмы и ее возможностями, что предполагает набор
действий и решений по разработке и реализации стратегий.

В процессе стратегического планирования менеджерами решаются 4 основные
задачи:

Создание эффективной системы адаптации к внешней среде, которая
охватывает все действия стратегического характера, улучшающие отношения фирмы с
ее окружением.

Распределение ресурсов, таких как фонды, технологический опыт и управленческие
таланты.

Достижение эффективности внутренней координации деятельности
подразделений при разработке и реализации стратегии.

Организация стратегического предвидения.

Процесс стратегического планирования предполагает формирование ответов на
ряд вопросов:

 Каков наш бизнес?

Где мы находимся в настоящее время?

Каковы сильные и слабые стороны нашего бизнеса?

Что препятствует и способствует достижению наших целей?

Что можно предпринять?

Что следует предпринять?

Насколько устойчива наша стратегия к стратегическим изменениям?

Особенности стратегического планирования:

Стратегическое планирование носит адаптивный характер, планы должны быть
гибкими, легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешнего окружения.

Стратегический план должен быть обоснован стратегической базой данных.

В стратегическом планировании широко используется принцип многовариантности.

Значение стратегического планирования проявляется в следующем:

Стратегическое планирование дает основу для принятия обоснованных
управленческих решений.

Стратегическое планирование способствует снижению риска при принятии
управленческих решений.

Стратегическое планирование способствует созданию единства между целями и
ресурсами предприятия.

Процесс стратегического планирования. SWOT- анализ

Стратегическое планирование представляет собой стадию стратегического
управления, состоящую из трех этапов:

Выбор направления и целеполагание.

Стратегический анализ и диагностика.

Формирование стратегического набора предприятия.

По Мэскону начальным этапом процесса стратегического планирования
является этап выбора направления. По Виханскому – SWOT- анализ. Для
предприятий, которые находятся на первоначальной стадии своего жизненного цикла
и тех действующих, у которых возникла необходимость диверсификации своей деятельности
процесс стратегического планирования должен начинаться с определения миссии и
установления целей развития. Для большинства действующих предприятий
первоначальным этапом процесса стратегического планирования является SWOT-
анализ.

Рассмотрим этапы стратегического планирования.

1. Выбор направления и целеполагание

Эффективная разработка стратегии должна начинаться с определения
направлений развития фирмы. Поэтому разработка миссии является ответственным
этапом стратегического управления.

Миссия – это одно из ключевых понятий в современной теории стратегического
управления. Разные авторы по-разному определяют его. Одни называют миссию таким
выражением цели, которое позволяет легко отличить данный бизнес от других
подобных ему фирм. Другие считают, что в миссии должен отражаться весь спектр
параметров производственной системы предприятия. Так или иначе, миссию
предприятия следует рассматривать как ту роль, которую оно играет на сцене
своего бизнеса. Сцена бизнеса при этом определяется различными параметрами,
особенностями рыночной ситуации.

Миссия предприятия – генеральная цель предприятия, выражающая причину его
существования, его предназначение.     

Миссия-предназначение – узкое, но конкретное понимание и обозначение вида
деятельности, характера продукции, услуг и круга их потребителей; первое
представление о причине возникновения и смысле существования предприятия:

“Matsucita желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми,
как вода, электроприборами».

2. «Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы,
создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда».

Миссия-политика – широкое развернутое представление о системе ценностей,
которых придерживается руководство и персонал фирмы, что в общих чертах
позволяет судить о ее поведении, об отношении к потребителям и партнерам:

«Мы хотим, чтобы Delta стала избранной Всемирной Авиалинией .

Всемирной, потому что мы собираемся остаться новаторской, агрессивной, этической и
успешной компанией – конкурентом, обеспечивая самые высокие стандарты
обслуживания клиентов. Мы будем продолжать искать возможность увеличения нашего
богатства через создание новых маршрутов и мирового альянса.

Авиалинией, потому что мы собираемся остаться в бизнесе, который мы
знаем лучше всего. Это – авиаперевозки и сопутствующие услуги.

Избранной, потому что мы ценим лояльность наших клиентов, служащих и инвесторов.
Для пассажиров и грузовладельцев мы будем продолжать обеспечивать самый лучший
сервис и дополнительные выгоды. Для персонала мы будем продолжать предлагать
более интересную, ориентированную на конечный результат работу, позволяющую
оценить и соответствующим образом вознаградить их вклад в общее дело. Для наших
акционеров мы будем постоянно зарабатывать, обеспечивая высокую финансовую отдачу”.

Миссия-ориентация – концентрация главных целей и более четкое представление о
поведении фирмы в ближайший период и на перспективу, т. е. “видение”
будущего состояния фирмы:

«Компания намерена не только конкурировать, но и развиваться, завоевывая
свою долю рынка, предлагая частным лицам и учреждениям самый широкий круг товаров
и услуг. Помимо страхования компания занимается банковским делом, предоставляет
полный набор брокерских услуг – и это только несколько сфер ее диверсифицированной
деятельности. Мы надеемся, что эти направления деятельности приведут к
процветанию нашей компании на протяжении всего столетия».

Управленческая ценность миссии – выявление долгосрочного ориентира
деятельности предприятия.

Выбор миссии осуществляет руководство предприятия. Она может отражаться в
Уставе предприятия, бизнес-плане.

Управленческой практикой выработаны три группы правил для формирования
миссии:

Требования к содержанию миссии:

миссия должна провозглашать ценности и убеждения предприятия;

в миссии должна отражаться сфера деятельности предприятия, рынок, на
который фирма позиционируется;

в основе миссии должны лежать задачи удовлетворения интересов и запросов
потребителей (продукты, которые организация будет производить, или потребности,
которые она собирается удовлетворить).

Требования к формулировке миссии:

миссия должна быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной
для восприятия форме;

формулировка миссии должна исключать возможность ее разного толкования.

Какой не должна быть миссия:

миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, от форм и методов
его работы;

миссия не должна быть догмой для предприятия;

миссия не должна иметь конкретных указаний по срокам деятельности
предприятия и различных процессов деятельности;

не должно быть слишком узкого и слишком широкого понимания миссии;

в формулировке миссии не принято указывать в качестве главной цели
получение прибыли предприятия. Прибыль – это внутренняя проблема предприятия, и
прибыль в качестве миссии существенно ограничивает набор альтернативных целей и
направлений развития.

Задача менеджера при формировании миссии: своевременно выявлять момент
пересмотра долгосрочного направления развития фирмы в результате появившихся
возможностей или угроз в окружающей среде.

Значение миссии проявляется в следующем:

определяет причину и сферу существования;

объединяет усилия работников;

способствует пониманию и поддержке деятельности предприятия со стороны
общественности.

На выбор стратегических целей оказывают влияние следующие факторы:

философия руководства;

ресурсы предприятия (их объем и характеристика);

цели предприятия;

факторы внешней среды.

Выделяют четыре типа стратегических целей:

Цели, связанные с достижением финансовых показателей. Цели, связанные с
достижением фирмой определенных размеров деятельности или определенного
положения на рынке.

Цели, связанные с изменением сферы деятельности фирмы в отношении
продукта.

Цели, связанные с изменением деятельности фирмы в географическом плане.

Области установления стратегических целей:

1. Рынок

доля рынка;

объем продаж на рынке;

освоение нового сегмента рынка.

2. Нововведения

совершенствование структуры управления;

разработка нового товара;

использование новой технологии производства товаров.

3. Трудовые ресурсы

повышение квалификации сотрудников;

подготовка руководящих кадров;

увеличение или уменьшение численности сотрудников предприятия.

Финансовые ресурсы

структура капитала;

снижение задолженности;

ускорение оборота капитала.

Материальные ресурсы

увеличение мощности предприятия;

увеличение емкости хранилищ, торговых площадей;

реконструкция, строительство новых предприятий.

Производительность

увеличение производительности труда работников;

Прибыльность предприятия

размер дохода;

размер прибыли;

размер дивидендов на акцию;

доход от инвестированного капитала.

Социальная ответственность

Могут устанавливаться цели по отношению к своим работникам (улучшение
условий труда), а также цели, раскрывающие социальную ответственность перед
всем обществом.

Путь достижения стратегических целей всегда является поступательным, а в
определенные периоды даже обратным. В научной литературе по менеджменту путь
достижения стратегических целей носит название «след хоккейной клюшки».

Сформулированные цели предприятия должны отвечать определенным требованиям:

должны быть адаптивными, т.е. должны пересматриваться в связи с
изменениями во внешней и внутренней среде предприятия;

должны быть конкретными и количественно измеримыми;

ориентированными во времени (стратегические цели рассчитаны на 2-5 лет,
тактические на 1-2 года, оперативные цели – до 1 года);

реально достижимыми и сбалансированными с возможностями предприятия;

взаимосогласованными и взаимоподдерживающими, то есть действия по достижению
одной стратегической цели не должны препятствовать достижению другой.

Правила формулирования стратегических целей:

Стратегические цели должны начинаться с глагола неопределенной формы в
повелительном наклонении (разработать, улучшить, довести, повысить).

Необходимо оговаривать только «когда» и «что» должно быть сделано, не
вдаваясь в детали «почему» и «как» это должно быть сделано.

Стратегическая цель должна быть утверждена в качестве управленческого решения
и зафиксирована письменно в каком-либо документе, доведена до исполнителя.

Связь между стратегическими целями может быть комплементарной, индифирентной
и конфликтной.

Комплементарная связь означает, что достижение одной цели будет способствовать
достижению другой. Например, увеличение объема продаж будет способствовать
увеличению прибыли предприятия; повышение конкурентоспособности товаров будет
способствовать увеличению объема сбыта предприятия.

Индифирентная связь означает, что достижение одной стратегической цели не
оказывает никакого влияния на достижение другой цели. Например, увеличение
производительности труда не окажет никакого влияния на изменение структуры
капитала предприятия.

Конфликтная связь проявляется в том, что достижение одной стратегической цели
затрудняет достижение другой. Например, поддержка товарных запасов на уровне 1%
от объема продаж не сможет обеспечить выполнение заказов в 2-х недельный срок.

Задача менеджера – не допускать возникновения конфликтных связей между
стратегическими целями предприятия.

Эффективность достижения целей предприятия зависит от того:

насколько обоснованно они сформулированы;

как широко и полно о них проинформирован персонал;

как организовано стимулирование их практического осуществления.

Литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление
/пер. с англ./ – М.: Экономика, 2008.

2. Ансофф И. Новая корпоративная
стратегия. – М.: Питер, 2007.

3. Антикризисный менеджмент /Под
редакцией проф. Грязновой А.Г. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ».
Издательство ЭКМОС, 2008. – 368 с.

4. Антикризисное управление: от
банкротства к финансовому оздоровлению (Под ред. Иванова Г.П.).- М.: Закон и
право, ЮНИТИ. 2007.- 320 с.

5. Ассель Г. Маркетинг: принципы и
стратегия: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2009.

6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента
/ Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,
2008. – 175 с.

7. Вайсман А. Стратегия менеджмента:
пять факторов успеха. – М.: Экономика, 2006.

Содержание:

Введение. 3

Глава 1. Теоретические аспекты SWOT-анализа как
инструмента стратегического менеджмента. 5

1.1 История возникновения и развития методологии
SWOT-анализа. 5

1.2 Место и роль SWOT-анализа в стратегическом управлении. 7

1.3 Методология SWOT-анализа. 10

Глава 2. SWOT-анализ ООО «УСП Компьюлинк». 19

2.1. Краткая характеристика ООО «УСП Компьюлинк». 19

2.3. Технология проведения SWOT-анализа ООО «УСП
Компьюлинк». 22

Заключение. 28

Список источников и литературы: 30

Приложения. 32

Введение

Результатов можно
достичь путем использования возможностей, а не путем, решения проблем. Сами же
результаты должны происходить из использования возможностей: отыскать
правильные пути и поступки и сконцентрировать на них ресурсы и усилия.

П. Друкер

Состояние компании
зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные
воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее
существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение
этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы.
При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются
ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они
внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это
внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых
распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы,
влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ (СВОТ-анализ).

SWOT-анализ является
необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при
составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные,
полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при
разработке стратегических целей и задач компании.

SWOT анализ – это анализ
сильных и слабых сторон организации а также возможностей и угроз со стороны
внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T»
к внешнему окружению организации.

Целью данной курсовой работы является
анализ технологии проведения SWOT-анализа.

Задачи работы:


рассмотреть
историю возникновения и развития методологии SWOT-анализа;


охарактеризовать
место и роль SWOT-анализа в стратегическом управлении;


проанализировать
методологию SWOT-анализа;


дать краткую
характеристику ООО «УСП Компьюлинк»;


описать
технологию проведения SWOT-анализа ООО «УСП Компьюлинк».

Предмет изучения
курсовой работы:

технология проведения SWOT-анализа

Объектом исследования является ООО «УСП
Компьюлинк», которое является системным интегратором на рынке в секторе
телекоммуникационного оборудования.

Теоретической и
информационной базой
курсовой работы стали экспертные разработки, фундаментальные концепции и
оценки, представленные в трудах российских и зарубежных ученых; программные и
прогнозные разработки ведущих отечественных деятелей; а также данные,
опубликованные в научной литературе и периодической печати.

Глава 1. Теоретические аспекты SWOT-анализа как
инструмента стратегического менеджмента

1.1
История возникновения и развития методологии SWOT-анализа

В 1963 году в Гарварде на конференции по
проблемам бизнес политики профрофессор K. Андрюс (Andrews) впервые публично
озвучил акроним SWOT: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities
(Возможности); Threats (Угрозы).

Рис. 1.1.
SWOT-анализ[1]

С тех пор понятие SWOT-анализа стало
известно в академических кругах и среди практиков.

С 60-х годов прошлого века и по сей день
SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В
каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел
«SWOT-анализ».

Первоначально SWOT-анализ был основан на
озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее
SWOT-анализ стал использоваться в более широком приложении — для конструирования
стратегий.

С появлением SWOT-модели аналитики
получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но
разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении
SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной
схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

В результате выполнения классического
SWOT-анализа создается структурированная информация в рамках единой
SWOT-модели.

В 1965 году было предложена разработка
технология использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы.
Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана
на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии.

В ряде подходов структурированная
информация по каждому из направлений — силы, слабости, возможности, угрозы —
оценивается количественными мерами, на основе которых с помощью функций
полезности вычисляется потенциал изучаемого объекта по каждому направлению
(подход, развиваемый в рамках Conjoint-анализа).

В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих
(Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели.
Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную
основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз
и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил
строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления
заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями.
Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной
периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной
среды при построении стратегий.

В последующем, в работах других
исследователей эта модель называется как расширенная SWOT-модель, или как
интегрированная SWOT-модель. Однако в большинстве работ по стратегическому
планирования по-прежнему можно встретить термин «SWOT-анализ», хотя они используют
модель Вайхриха.

В этой модели процесс стратегического
планирования с применением расширенной SWOT матрицы было предложено
организовать как последовательность шагов:[2]

— анализ
внешнего окружения;

— анализ
внутреннего окружения;

— построение
стратегий и тактических действий.

Основные направления развития
SWOT-анализа:[3]

— отображение
в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.

— учет
результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический
моделей стратегического планирования.

— разработка
SWOT-моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

1.2 Место
и роль SWOT-анализа в стратегическом управлении

В полном объеме
стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях
динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий,
одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на
рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях
ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупных
компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и
стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми
«качественными» методами».[4]

Поэтому как основной
инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают
матрицу «качественного» стратегического анализа, которую еще называют матрицей
SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths – силы; Weaknesses
– слабости; Opportunities – возможности; Threats – угрозы).

Самое привлекательное, в
этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими
руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на
основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

При этом отпадает
необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного»
анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику
конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по
времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность
любого тщательно просчитанного «оптимального» решения, если оно появляется
слишком поздно, становится равной «нулю».

На основании
последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по
корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных,
функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые
моменты организации деятельности.

Оценка сильных и слабых
сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз
и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их
реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые
необходимо преодолевать. Отсюда следует «…переориентация методов управления
развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и
используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений,
накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)».

По существу матрица
SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания
стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы
применена, так называемая «дихотомическая процедура» (dickotomia – (греч.)
разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия,
математика, ботаника, соционика, информатика и т.д.). Тогда элементы матрицы
представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга
признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия
среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком».

Методология построения
матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь
мир делится на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем
события в каждой из этих частей – на благоприятные и неблагоприятные:

Внешняя – Внутренняя

Сила – Слабость,

Возможности – Угрозы

Общий вид матрицы
первичного SWOT-анализа приведен на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Матрица первичного
стратегического SWOT – анализа[5]

Процесс заполнения
матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, т.к. на результат может
повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы.
Здесь надо иметь в виду, что на рисунке приведена только общая схема матрицы.

На практике число
SWOT-факторов по каждой оси матрицы может быть значительным и существуют
специальные процедуры их ранжирования и свертывания. Но еще более сильное
значение имеет «субъективный фактор», привносимый участниками процесса
(директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За
счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая,
присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но
объединяет их в единое целое. «Философия стратегии», как правило,
непосредственно связана с тем «видением» (vision), которое легло в основу миссии
компании.

1.3
Методология SWOT-анализа

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый
способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации.
Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить
SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

Американская ассоциация управления (АМА) разработала контрольный
лист SWOT-анализа, заполнив который для различных конкурирующих фирм, можно
оценить сильные и слабые стороны предприятия в конкурентной борьбе. Показатели
конкурентоспособности оценивались по следующим блокам: финансы, производство,
организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. В таблице 1.1
приводится контрольный лист для проведения SWOT-анализа.

Таблица 1.1

Контрольный лист SWOT-анализа[6]

Показатели оценки

1

2

3

4

5

Финансы

1. Оценка структуры активов (по
финансовым коэффициентам)

2. Инвестиционный рейтинг

3. Доход на активы

4. Норма прибыли

5. Доход на вложенный капитал

Производство

1. Использование оборудования

2. Производственные мощности/
пропускная способность оборудования

3. Численность занятых

4. Системы контроля качества

5. Совокупная факторная
производительность

6. Возможности расширения
производства/ расширения зон обслуживания

7. Возраст технологического
оборудования

Организация и управление

1. Численность
инженерно-технологического и управленческого персонала

2. Скорость реакции управления
на изменения во внешней среде

3. Четкость разделения полномочий
и функций

4. Тип организационной структуры
управления

5. Качество используемой в
управлении информации

6. Степень гибкости оргструктуры
управления

Маркетинг

1. Доля рынка

2. Репутация фирмы

3. Престиж торговой марки

4. Расходы по стимулированию
сбыта

5. Численность сбытового
персонала

6. Ценовая политика/ уровень цен

7. Организационные и технические
средства для сбыта

8. Уровень/ качество
обслуживания

9. Число клиентов

10. Качество поступающей
информации о рынке

Кадровый состав

1. Уровень квалификации
производственного персонала

2. Расходы по подготовке и
переподготовке персонала

3. Уровень подготовки сбытового
персонала в технической области

Технология

1. Применяемые стандарты и
степень их совместимости

2. Новые продукты

3. Расходы на НИОКР

В графах 1-5 отмечается место, занимаемое предприятием на рынке
(сегменте рынка) по следующему принципу:[7]

Графа 1. Лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли.

Графа 2. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности
хорошие и стабильные.

Графа 3. Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые
позиции на рынке.

Графа 4. Уровень ниже среднего. Есть повод для беспокойства. Отмечено
ухудшение показателей хозяйственной деятельности. Следует позаботиться об
улучшении своих позиций на рынке.

Графа 5. Положение тревожное. Ситуация предприятия в отрасли должна
быть улучшена самым решительным образом. Предприятие находится в кризисной
ситуации.

Нужно отметить, что данная методика оценки конкурентоспособности
предприятия не дает интегрального показателя конкурентоспособности и как
следствие затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ
организаций.

Технология работы с материалом, полученным в ходе SWOT-анализа,
исключительно проста. Респонденту, после того как он сделал соответствующую
запись, задаются уточняющие вопросы типа: «Почему Вы так считаете?» или «Как Вы
считаете, чем вызвано (обусловлено) существование той или иной проблемы?». При
этом не требуется, сколько-нибудь, серьезной специальной подготовки тех, кто
проводит подобный анализ внутри организации. Например, такой подход — сочетание
SWOT-анализа и диагностического интервью — дает достаточно четкое представление
о том: «Что представляет организация на самом деле?».

Томпсон и Стрикланд
предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым
должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также
список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.[8]

Сильные стороны:


выдающаяся компетентность;


адекватные
финансовые ресурсы;


высокая
квалификация;


хорошая репутация
у покупателей;


известный лидер
рынка;


изобретательный
стратег в функциональных сферах деятель­ности организации;


возможность
получения экономии от роста объема производ­ства;


защищенность
(хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;


подходящая
технология;


преимущества в
области издержек;


преимущества в
области конкуренции;


наличие
инновационных способностей и возможности их реализации;


проверенный
временем менеджмент.

Слабые стороны:


нет ясных
стратегических направлений;


ухудшающаяся
конкурентная позиция;


устаревшее
оборудование;


более низкая
прибыльность потому, что…;


недостаток
управленческого таланта и глубины владения про­блемами;


отсутствие
некоторых типов ключевой квалификации и ком­петентности;


плохое
отслеживание процесса выполнения стратегии;


мучение с
внутренними производственными проблемами;


уязвимость по
отношению к конкурентному давлению;


отставание в
области исследований и разработок;


очень узкая производственная
линия;


слабое
представление о рынке;


конкурентные
недостатки;


ниже среднего
маркетинговые способности;


неспособность
финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:[9]


выход на новые
рынки или сегменты рынка;


расширение
производственной линии;


увеличение
разнообразия во взаимосвязанных продуктах;


добавление
сопутствующих продуктов;


вертикальная
интеграция;


возможность
перейти в группу с лучшей стратегией;


самодовольство
среди конкурирующих фирм;


ускорение роста
рынка.

Угрозы:


возможность
появления новых конкурентов;


рост продаж
замещающего продукта;


замедление роста
рынка;


неблагоприятная
политика правительства;


возрастающее
конкурентное давление;


рецессия и
затухание делового цикла;


возрастание силы
торга у покупателей и поставщиков;


изменение
потребностей и вкуса покупателей;


неблагоприятные
демографические изменения.

Организация может
дополнить каждую из четырех частей спис­ка теми характеристиками внешней
и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она
находится.

После того как конкретный
список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей
составлен, наступает этап установления связей между ними.

Для установления этих свя­зей
составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис. 1.3).[10]

Возможности

1.

2.

3.

Угрозы

1.

2.

3.

Сильные стороны

1.

2.

3.

ПОЛЕ СИВ

ПОЛЕ СИУ

Слабые стороны

1.

2.

3.

ПОЛЕ СЛВ

ПОЛЕ СЛУ

Рис. 1.3.
Матрица СВОТ

Слева выделяется два
блока (сильные стороны, слабые сторо­ны), в которые соответственно выписываются
все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части мат­рицы
также выделяется два блока (возможности и угрозы), в кото­рые выписываются все
выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля:
СИВ (сила и возмож­ности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности);
СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть
все возможные парные комбинации и выделить те, ко­торые должны быть учтены при
разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар,
которые были выбраны с поля СИВ, сле­дует разрабатывать стратегию по
использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от
возможностей, ко­торые появились во внешней среде. Для тех пар, которые
оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за
счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации
слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать
использование силы орга­низации для устранения угрозы. Наконец, для пар,
находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, ко­торая
позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытать­ся предотвратить
нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии,
следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою
противоположность. Так, неис­пользованная возможность может стать угрозой, если
ее использу­ет конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может
открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если
конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Для проведения количественного анализа
можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо
спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное
влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды,
оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде таблицы 1.2
и таблицы 1.3, которые позволяют получить три оценки степени значимости
факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Таблица 1.2

Матрица
«вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды

Вероят­­ность

Воз­действие

Высокая

Средняя

Слабая

Сильное

Улучшение уровня жизни населения;

Изменение рекламных технологий

Появление новых поставщиков

Снижение налогов и пошлин

Умеренное

Разорение и уход фирм-продавцов;

Развитие информационной отрасли

Снижение цен на сырье и готовую продукцию;

Совершенствование менеджмента

Уменьшение императивных норм законодательства;

Снижение безработицы

Слабое

Неудачное поведение конкурентов;

Изменения моды

Совершенствование технологии производства

Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных
предпринимателей

Однако для получения
более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется
метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены
в таблице 1.3, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую
– вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным
путем; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию,
которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой.

Таблица 1.3

Матрица
«вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды[11]

Вероят­ность

Воз­действие

Высокая

Средняя

Низкая

Сильное

Изменение правил ввоза продукции

Сбои в поставках продукции;

Рост темпов инфляции;

Появление товаров-субститутов

Увеличение конкурентных преимуществ
со стороны конкурентов;

Скачки курсов валют

Умеренное

Снижение уровня жизни населения;

Рост налогов и пошлин

Изменение покупательских предпочтений;

Ужесточение законодательства

Появление принципиально нового
товара;

Появление новых концернов

Слабое

Изменение уровня цен;

Рост безработицы

Появление новых фирм на рынке;

Усиление конкуренции

Национализация бизнеса;

Ухудшение политической
обстановки

Для получения более
полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке
убывания их степени воздействия в таблице 1.4.

Таблица 1.4

Внешние
возможности и угрозы[12]

№ п/п

Возможности

Угрозы

1

Улучшение уровня жизни
населения

Изменение
покупательских предпочтений

2

Изменение рекламных
технологий

Появление
товаров-субститутов

3

Развитие информационной
отрасли

Изменение правил ввоза
продукции

4

Появление новых
поставщиков

Сбои в поставках
продукции

5

Изменения моды

Появление
принципиально нового товара

6

Снижение цен на сырье
и готовую продукцию

Снижение уровня жизни
населения

7

Снижение налогов и
пошлин

Рост темпов инфляции

8

Совершенствование
менеджмента

Ужесточение
законодательства

9

Снижение безработицы

Изменение уровня цен

10

Разорение и уход
фирм-продавцов

Скачки курсов валют

11

Уменьшение
императивных норм законодательства

Появление новых
концернов

12

Совершенствование
технологии производства

Увеличение
конкурентных преимуществ со стороны конкурентов

13

Предложения о
сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

Рост налогов и пошлин

14

Неудачное поведение
конкурентов

Усиление конкуренции

15

Рост безработицы

16

Ухудшение политической
обстановки

17

Национализация бизнеса

18

Появление новых фирм
на рынке

Таким образом, очевидно, какие из определенных внешних факторов
имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на фирму.

Глава 2. SWOT-анализ ООО «УСП Компьюлинк»

2.1.
Краткая характеристика ООО
«УСП Компьюлинк»

КомпьюЛинк –
крупнейшая группа компаний российского рынка информационных технологий и
консалтинга. Основой группы компаний является «Управление Системных Проектов
КомпьюЛинк», созданное в 1993 году.

Группа
компаний КомпьюЛинк оказывает полный комплекс услуг по проектированию
архитектуры корпоративных и государственных информационных систем от разработки
и внедрения до последующего сервисного обслуживания.

Компьюлинк
работает с предприятиями практически всех отраслей и реализует проекты,
направленные на повышение эффективности деятельности заказчика, путем внедрения
передовых управленческих и информационных технологий.

Анализируемое
предприятие представляет собой общество с ограниченной ответственностью, в
дальнейшем именуемое как ООО «УСП Компьюлинк».

Предприятие создано и действует в
виде общества с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной
ответственностью «УСП Компьюлинк» учреждено в соответствии с решением Собрания
Учредителей, частью первой Гражданского кодекса РФ, Федеральным Законом РФ «Об
обществах с ограниченной ответственностью», принятым 8 февраля 1998 г., и другими нормами действующего законодательства Российской Федерации.

Общество является юридическим лицом и
осуществляет свою деятельность на основании Устава и действующего
законодательства РФ.

Полное фирменное наименование
Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Управление системных
проектов Компьюлинк».

Сокращенное наименование: ООО «УСП
Компьюлинк».

Адрес: Россия, 119607, Москва,
Мичуринский пр., д. 45.

ООО «УСП Компьюлинк» является
системным интегратором на рынке в секторе телекоммуникационного оборудования.
ООО «УСП Компьюлинк» работает с такими компаниями как:  ОАО «ЮТК», ОАО «ЦентрТелеком»,
ОАО «СеверозападныйТелеком» и т.д.

Основным видом деятельности являются поставки
и монтаж телекоммуникационного оборудования Cisco, Хуавей, Алкатель, российских
заводов и т.д.  

Организационная структура управления ООО «УСП
Компьюлинк» имеет следующий вид.

Рис. 2.1.
Организационная структура ООО «УСП Компьюлинк»

В компании работает
высококвалифицированный персонал, получивших профильное образование, повысивших
квалификацию на семинарах и курсах и мастер-классах.

ООО «УСП Компьюлинк» оптимально
использует организационный ресурс. Структура организации и управления
соответствует функциональной специализации компании. Структура управления
негромоздкая, управляемая, обеспечивает быстрое прохождение связей.

Для экономической характеристики
предприятия рассмотрим основные технико-экономические показателя деятельности
предприятия, данные представим в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели ООО «УСП Компьюлинк» за 2006-2008
гг.

Наименование показателя

2006

2007

2008

Отклонение 2008 от 2006 г.

абсолютное (+,-)

темп роста, %

Выручка от продажи продукции, работ и услуг, тыс. руб.

28631

31549

33242

4611

116,10

Себестоимость, тыс. руб.

22470

24559

26606

4136

118,41

Затраты на один рубль реализации, руб. / руб.

0,78

0,78

0,80

0,02

101,98

Валовая прибыль, тыс. руб.

6161

6990

6636

475

107,71

Рентабельность продаж, %

21,52

22,16

19,96

-1,56

92,77

Численность работников, чел.

24

25

25

1

104,17

Выработка на 1 работника, тыс. руб. / чел.

1193

1262

1330

137

111,46

На основании таблицы можно отметить
следующие моменты. Предприятие стабильно развивается. Его основная деятельность
является прибыльной, так в динамике валовая прибыль выросла на 7,71%.
Негативным моментом является факт снижения эффективности функционирования
предприятия, так рентабельность продаж снизилась с 21,52 до 19,96%, своего
максимального значение показатель достиг в 2007 году – 22,16%.

На рисунке 2.2 представлены
финансовые результаты деятельности ООО «УСП Компьюлинк».

Рис. 2.2.
Финансовые результаты деятельности ООО «УСП Компьюлинк»

Численность работников выросла на 1
человека в 2007 году. Как положительный момент можно отметить рост
производительности труда, выработка на 1 работника выросла с 1193 до 1330 тыс.
руб. на человека или на 11,46%.

2.3.
Технология
проведения SWOT-анализа ООО «УСП Компьюлинк»

Методология
SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также
угроз и возможностей.

Таблица 2.2

SWOT-анализ
деятельности ООО «УСП
Компьюлинк»

Сильные стороны

Возможности

Широкий перечень
предлагаемых работ и услуг

Потребность заказчика
в услугах по поставке новейшего ПО и техники

Услуги по поставке новейшего
ПО и техники

Снижение ставки
рефинансирования

Гибкая система скидок

Рост покупательной
способности рубля

Удобные условия
доставки продукции клиенту

Большой рынок рабочей
силы высокой квалификации

Многовариантная оплата
за оказанные услуги

Стабилизация курса
доллара

Внимательное отношение
к заказчику и долгосрочное сотрудничество

Политическая
стабильность

Большой опыт в
проведении всех видов ремонта техники

Появление современных
технологий производства и высокоэффективного оборудования

Увеличение объёма
рекламы

Снижение таможенных
пошлин

Развитие собственного
производства

Большой выбор
поставщиков

Оказание
консультационных и инженерных работ и услуг

Молодые, перспективные
кадры

Возможность обучения
кадров

Высокий
образовательный уровень персонала

Деловая и
профессиональная специализация

Умение сотрудников
работать в команде

Слабые стороны

Угрозы

Отсутствие
маркетинговых исследований

Нестабильное
финансовое положение заказчиков

Высокие цены

Рост числа конкурентов

Недостаточно знаний о
конкурентах

Повышение требований к
качеству предлагаемых работ и услуг и низким ценам

Высокая текучесть
кадров

Критическое состояние
производственной инфраструктуры

Невысокий уровень
гибкости во взаимоотношениях сотрудников

Предпочтение заказчика
иметь поставщика на близком расстоянии

Неэффективное
использование ресурсов

Повышение цен на
энергоносители

Затоваривание складов

Нестабильность цен
поставщиков

Ухудшение финансовой
ситуации (снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста
издержек)

Низкие темпы развития высокотехнологичного,
трудо- и наукоемкого машиностроения

Кредитование
предприятия связано с риском

Нестабильность
поставок со стороны поставщиков

Износ оборудования

Риск использования
конкурентами современных технологий

Недостаток
квалифицированных рабочей силы

Повышение цен на транспортные
перевозки

Оценим
количественно выявленные сильные и слабые стороны, а также возможности и
угрозы.

Таблица 2.3

Количественный
SWOT-анализ

Факторы среды

Вес  (А)

Оценка  (Б)

Взвешенная оценка

1

2

3

4=2*3

Сильные стороны

Широкий перечень
предлагаемых работ и услуг

3

3

9

Услуги по поставке 
запасных частей

3

3

9

Гибкая система скидок

3

2

6

Удобные условия
доставки продукции клиенту

2

2

4

Многовариантная оплата
за оказанные услуги

2

3

6

Внимательное отношение
к заказчику и долгосрочное сотрудничество

2

3

6

Большой опыт в
проведении всех видов ремонта техники

3

3

9

Увеличение объёма
рекламы

3

2

6

Развитие собственного
производства

Оказание
консультационных и инженерных работ и услуг

3

3

9

Молодые, перспективные
кадры

2

2

4

Возможность обучения
кадров

3

3

9

Высокий
образовательный уровень персонала

3

2

6

Деловая и
профессиональная специализация

3

2

6

Умение сотрудников
работать в команде

2

2

4

 Итого

93

Слабые стороны

Отсутствие
маркетинговых исследований

3

2

6

Высокие цены

3

2

6

Недостаточно знаний о
конкурентах

3

2

6

Высокая текучесть
кадров

2

1

2

Невысокий уровень
гибкости во взаимоотношениях сотрудников

2

2

4

Затоваривание складов

2

2

4

Ухудшение финансовой
ситуации. Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста
издержек

3

3

9

Неэффективное
использование ресурсов

3

3

9

Кредитование
предприятия связано с риском

2

2

4

Значительный износ
оборудования на заводе

3

3

9

Недостаток
квалифицированных рабочих

на заводе

3

2

6

 Итого

65

Возможности

Потребность заказчика
в услугах по поставке деталей

2

1

2

Снижение ставки
рефинансирования

3

3

9

Рост покупательной
способности рубля

2

2

4

Большой рынок рабочей
силы высокой квалификации

3

2

6

Стабилизация курса
доллара

3

3

9

Политическая
стабильность

 2

 3

 6

Появление современных
технологий производства и высокоэффективного оборудования

3

3

9

Снижение таможенных
пошлин

3

3

9

Большой выбор
поставщиков

2

2

4

 Итого

52

Угрозы

Нестабильное
финансовое положение заказчиков

3

3

9

Рост числа конкурентов

 3

 3

 9

Повышение требований к
качеству работ и услуг и низким ценам

2

2

4

Предпочтение заказчика
иметь поставщика на близком расстоянии

2

1

2

Нестабильность цен
поставщиков

1

3

3

Низкие темпы развития высокотехнологичного,
трудо- и наукоемкого машиностроения

2

2

4

Повышение цен на
энергоносители

3

3

9

Нестабильность
поставок со стороны поставщиков

3

3

9

Риск использования
конкурентами современных технологий

2

3

6

Повышение цен на
транспортные перевозки

2

1

2

Критическое состояние
производственной инфраструктуры

2

2

4

 Итого

52

Оценка
важности фактора для организации (X):

3 –
большое значение 2 – умеренное значение 1 – слабое значение

Оценка
влияния на организацию (Y):

3 –
сильное влияние 2 – умеренное влияние 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие
влияния

Таким
образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том,
что сильные стороны ООО «УСП
Компьюлинк» и возможности среды позволят
компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.

После
того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также
угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для
этого создаётся матрица SWOT, имеющая вид:

Возможности

Угрозы

Сильные
стороны

поле
С и В

поле
С и У

Слабые
стороны

поле
Сл и В

поле
Сл и У

Рис. 2.3 Матрица SWOT

Слева
выделяются два блока (сильные и слабые стороны), в которые соответственно
вписывают все выявленные на первом этапе анализ сторон организации. В верхней
части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые
соответственно вписывают все выявленные возможности и угрозы. На пересечении
блоков образуются четыре поля: С и В (сила и возможности), С и У (сила и
угрозы). Сл и В (слабость и возможности), Сл и У (слабость угрозы). В каждом из
этих полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации  и выделить
те. которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В
отношении тех пар, которые были выбраны в поле С и В, следует разрабатывать
стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить
отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для
тех пар, которые оказались в поле Сл и В, стратегия должна быть построена таким
образом, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся
в организации слабости.

Если
пара находится в поле С и У, то стратегия должна предполагать использование
силы организации для устранения угрозы.

Что
же касается пар в поле Сл и У, то организация должна выработать такую
стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться
предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для
каждого поля описанной таблицы выявим наиболее значимые комбинации и определим
те стратегические и тактические возможности, которые они дают.

Таблица 2.4

Стратегические
и тактические возможности ООО «УСП Компьюлинк»

Наименование комбинаций квадрантов SWOT-матрицы

Номера позиций в квадрантах комбинаций

Стратегические и тактические возможности

Поле С и В

С1+С2+СЗ+С4+С5+С6

+ВЗ+В5+В7

Рост объёма
оказываемых работ и услуг

Увеличение доли рынка

С11+С12+В10

Снижение зависимости
от поставщиков Расширение номенклатуры работ и услуг

С11+С12+В6+В11

Рост объёмов
производства работ и услуг

Более эффективное
использование производственных мощностей

Сл6+Сл7+В1+В2+ВЗ+ В4

Стабилизация
финансового положения предприятия

Обеспечение притока
денежных средств

Сл2 + ВЗ + В7

Увеличение валовой
прибыли

Поле Сл и В

Сл1+СлЗ+Сл4+Сл12+ В9

Создание отдела
маркетинга в ООО «Систематика», способной адекватно реагировать на изменения
внешней и внутренней среды

Сокращение уровня
текучести кадров и привлечение квалифицированных специалистов.

Сл8+Сл11+В11

Повышение
эффективности использования ресурсов

Обновление
оборудования

Поле С и У

СНС2+СЗ+С4+С5+С6
+С7+С8+С9+У1+У2+ УЗ+У4+У5+У6+У7

Сохранение занимаемых
позиций и уровня конкурентоспособности

Поле Сл и У

Сл1+Сл2+СлЗ+Сл10+
У2+УЗ+У4

Интенсификация
маркетинговых усилий

Сл7+Сл8+У9+У10+У1 2

Повышение эффективности
производственной деятельности

Именно
данные комбинации компания должна использовать при разработке стратегии
дальнейшего развития компании.

Заключение

В заключение работы
отметим следующее.

SWOT анализ – это анализ
сильных и слабых сторон организации а также возможностей и угроз со стороны
внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T»
к внешнему окружению организации.

По результатам
ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами,
чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие
внутренние недостатки требуют скорейшего устранения

Неотъемлемыми частями
SWOT-анализа можно назвать внутренний аудит компании и аудит внешней среды.

В процессе проведения внешнего
аудита оценивается привлекательность рынка и другие возможности и угрозы
внешней среды.

В процессе проведения
внутреннего аудита компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы,
анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа
подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ
компании.

Логику проведения SWOT-анализа
можно представить следующим образом.

Для осуществления
базового варианта SWOT-анализа необходимо сначала выбрать основные параметры,
влияющие на развитие ситуации и/или успешность организации на рынке.
Приоритетом служат ключевые факторы успеха. Рассматриваем также основные
возможности и угрозы, которые могут повлиять на компанию или рассматриваемую
ситуацию.

Оценивается представленность
выделенных факторов в компании. Ориентиром для оценки работы компании по
выделенным параметрам служат ожидания клиентов и достижения ближайших
конкурентов и лидера рынка.

Проводится оценка
возможностей и угроз по вероятности их наступления и степени влияния на
рассматриваемую ситуацию.

Проводится анализ
взаимовлияния возможностей и угроз окружающей среды и сильных и слабых сторон
компании. Анализ регистрируется либо в описательной форме, либо в таблице.

Ранжируются выявленные
факторы по степени их важности и оформляются окончательные результаты анализа.

В
ходе работы над второй главой был проведен SWOT-анализ ООО «УСП
Компьюлинк», который позволил выявить следующие сильные стороны его
деятельности: уникальность отдельных предлагаемых компанией услуг; широкий
перечень предлагаемых услуг; многовариантная оплата за оказанные услуги;
внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество; высокий
образовательный уровень персонала; деловая и профессиональная специализация;
умение сотрудников работать в команде.

Слабыми
сторонами деятельности предприятия являются: ограниченность в использовании
рекламных средств в сбытовой политике; ценовая политика ориентирована в
основном на крупные и средние фирмы; слабая диверсификация деятельности
предприятия.

Список источников и литературы:

1. Аакер Дэвид А. Бизнес-стратегия. От
изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. – М.: Эксмо, 2007.

2. Аакер Дэвид А. Стратегическое
рыночное управление. – СПб.: Питер, 2007.

3. Баюров И. Как конфигурировать бизнес
и найти свою уникальную бизнес-модель? //Стратегический менеджмент, 2008, № 1.

4. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П.
Стратегическое управление. – М.: Омега-Л, 2008.

5. Гвозденко А. SWOT-анализ: методики
проведения и возможности применения на российских предприятиях. //Маркетинг и
маркетинговые исследования, 2008, № 2.

6. Кумар Н. Маркетинг как стратегия. –
М.: Претекст, 2008.

7. Мак-Куэрри Э.Ф. Методы маркетингового
исследования: Перевод с английского. – СПб.: Питер, 2005. – 176 с.

8. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент.
Курс лекций. Гриф МО РФ. – М.: Инфра-М, 2006.

9. Панкрухин А.П. Маркетинг. – М.:
Омега-Л, 2008.

10. Панкрухин А.П. Маркетинг. Большой толковый словарь. –
М.: Омега-Л, 2008.

11. Пласкова Н.С. Стратегический и текущий экономический
анализ. – М.: Эксмо, 2007.

12. Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина Бизнес
Букс, 2007.

13. Стратегическое управление. Регион, город, предприятие.
– М.: Экономика, 2005.

14. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и
ситуации для анализа. – М: Вильямс, 2008.

15. Томпсон А., Стрикланд Д. Стратегический менеджмент. —
М.: Вильямс; 2007

16. Фаэй Л. Курс МВА по стратегическому менеджменту. – М.:
Альпина Бизнес Букс, 2006.

17. Хангер Дж. Дэвид, Уилен Томас Л. Основы
стратегического менеджмента. – М.: Юнити-Дана, 2008.

18. Хорин А. Стратегический анализ: Учебное пособие. – М.:
Эксмо, 2006.

19. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер,
2009.

Приложения

Приложение 1

Алгоритм стратегического управления

Приложение 2

Технология SWOT-анализа

СОДЕРЖАНИЕ
Введение

1. Теоретические основы SWOT – анализа

1.1. SWOT-анализ деятельности предприятия как основа стратегического управления

1.2. Методика проведения SWOT-анализа

2. SWOT-анализ деятельности Удмуртского отделения Сбербанка России и стратегия его развития

2.1. Краткая характеристика предприятия

2.2. Разработка стратегии предприятия на основе SWOT-анализа

Заключение

Список используемой литературы


ВВЕДЕНИЕ
В условиях рыночной экономики, когда обостряется конкурентная борьба, необходимо иметь четко намеченный план действий, позволяющий адекватно использовать сильные стороны и открывающиеся возможности деятельности предприятия. Одновременно, следует предвидеть, вероятные угрозы и работать над устранением слабых сторон. Несмотря на то, что ситуация на российском рынке носит весьма нестабильный характер, рациональное планирование позволяет значительно снизить риск негативных последствий при принятии управленческих решений.

Надежным средством, позволяющим выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также оценить возникающие при этом возможности и угрозы, является SWOT-анализ, с помощью которого предприятие в процессе стратегического планирования может регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать свою деятельность с целью уменьшения потенциальных последствий угроз. От того, насколько серьезно менеджеры всех уровней подходят к проведению SWOT-анализа, зависит выбор стратегических направлений деятельности предприятия.

В мировой практике SWOT-анализ применяется в процессе стратегического планирования, начиная с 60-х годов. С появлением SWOT- модели аналитики получили набор экономических механизмов для анализа состояния предприятия и выбора его стратегии. В российских условиях SWOT-анализ позволит сформулировать известные, но разрозненные и бессистемные представления о предприятии и его конкурентном окружении в виде логически согласованной схемы взаимодействия факторов внутренней и внешней среды.


1. Теоретические основы SWOT – анализа

1.1 SWOT-анализ деятельности предприятия как основа стратегического управления
Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более “дешевых” вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний “очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми “качественными” методами” (Э. Деминг).

В современной хозяйственной практике SWOT-анализ является, пожалуй, одним из наиболее известных и распространенных качественных методов проведения стратегического анализа.

Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой – с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.

SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:

§              Strengths – силы;

§              Weaknesses – слабости;

§              Opportunities – возможности;

§              Threats – угрозы.

Таким образом, SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

§              Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

§              Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

§              Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

§              Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

1.            Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2.            Выявить возможности и угрозы внешней среды;

3.            Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4.            Сформулировать стратегию развития предприятия.


1.2 Методика проведения SWOT-анализа
Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая “дихотомическая процедура”, используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой “дихотомические пары” (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации “крупным мазком”.

Методология построения матрицы стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части – внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей – на благоприятные и неблагоприятные:

·                     внешняя-внутренняя;

·                      сила-слабость;

·                      возможности-угрозы.

Общий вид матрицы SWOT-анализа приведен на рисунке 1.

Внутренняя среда Сильные стороны (S) Слабые стороны (W)

Внешняя среда Возможности (O) Угрозы (T)

Рис. 1. Матрица SWOT-анализа

Более детально рассмотрим элементы внутренней среды. Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и других значимых аспектах.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит фирму в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса, устаревшее оборудование, неквалифицированный персонал.

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

1. Маркетинг

§              Продукт;

§              Ценообразование;

§              Продвижение;

§              Маркетинговая информация/разведка;

§              Сервис/персонал;

§              Распределение/дистрибьюторы;

§              Торговые марки и позиционирование.

2. Инжиниринг и разработка новых продуктов.

Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

3. Оперативная деятельность

§              Производство/инжиниринг;

§              Сбыт и маркетинг;

§              Обработка заказов/сделки.

4. Персонал.

Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии. Исследуется роль персонала в следующих направлениях:

§              Исследования и разработки;

§              Дистрибьюторы;

§              Маркетинг;

§              Сбыт;

§              Послепродажное обслуживание/сервис;

§              Обслуживание/сервис покупателей

5. Менеджмент.

Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.

6. Ресурсы компании.

Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

Элементами внешней среды являются возможности и угрозы. Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса на выпускаемую продукцию, появление новых технологий производства товара, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать непосредственно компания.

Рыночные угрозы — это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.

Основные элементы, которые следует рассмотреть, включают в себя:

1.            Законодательные, регулирующие, политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

2.            Общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

3.            Технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

4.            Экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

5.            Конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:

§                    Интенсивность конкуренции;

§                    Угроза появления новых конкурентов;

§                    Потребности покупателей на рынке;

§                    Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков;

§                    Конкурентоспособность;

§                    Давление со стороны товаров-аналогов.

При определении возможностей и угроз, необходимо определять при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами. Т.е. ниже определённого нормативного значения возможность становится угрозой.

В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.

Основная идея SWOT-анализа состоит в комплексном рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, влияющих на деятельность компании, и генерации на этой основе стратегических альтернатив, учитывающих различные сочетания стратегических факторов. Формой представления полученных результатов является расширенная SWOT-матрица, приведенная на рисунке 2.

Внутренние факторы

Внешние факторы

СИЛЫ КОМПАНИИ (S) СЛАБОСТИ КОМПАНИИ (W)
ВОЗМОЖНОСТИ СРЕДЫ (O) SO-стратегии

Стратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать возможности внешней среды

WO-стратегии

Стратегии, которые используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости

УГРОЗЫ СРЕДЫ (T) ST-стратегии

Стратегии, которые используют силы компании, чтобы избежать угроз среды

WT-стратегии

Стратегии, которые минимизируют слабости и помогают избежать угроз (стратегия оборонительного типа)

Рис.2. Расширенная SWOT-матрица
По результатам построения данной матрицы можно определить основные направления развития компании.


2. SWOT-анализ деятельности и стратегия его развития

2.1 Краткая характеристика предприятия
Удмуртское отделение № 8618 Сбербанка России (Удмуртское ОСБ № 8618) создано приказом № 8 СБ РФ от 28 марта 1991 года для работы с акционерами и клиентами Сбербанка.

Удмуртское отделение 8618 является структурным подразделением Сберегательного банка России, то есть входит в единую организационную структуру Сбербанка России и является его филиалом, осуществляющим функции Сбербанка РФ на территории Удмуртской Республики.

На сегодня завершился период становления Удмуртского отделения и стоит задача обеспечения дальнейшего качественного и количественного роста, гарантий и стабильности.

Современный Сбербанк – это универсальное предприятие. Осуществляя “пакетное” обслуживание, Сбербанк стремится развивать как можно больше видов услуг. Реализация банковских продуктов и услуг- важнейший этап деятельности любого банка в условиях рынка. Целью политики банка и всех его служб является привлечение клиентуры путем расширения сферы сбыта своих продуктов и услуг, завоевание рынка и в конечном итоге увеличение прибыли.

В настоящее время конкуренция на банковском рынке возросла настолько, что для того чтобы выжить, банки должны научиться продавать полный набор банковских продуктов и услуг, т.е. создавать своего рода банковский универмаг с обслуживанием клиента с одного прилавка. Широкая диверсификация операций позволяет банкам, как сохранить клиентов, так и увеличить их число за счет притока новых.

Сегодня коммерческие банки способны предложить клиенту до 200 видов разнообразных банковских продуктов.

Многофилиальная сеть Сбербанка России и наличие уникальной системы расчетов позволяют обеспечить стабильное и своевременное выполнение поручений клиентов по переводам вкладов, а также наличных денег в любой филиал Сбербанка на территории России для зачисления на счета по вкладам как на имя самих клиентов, так и на имя других лиц.

Филиалы Сбербанка России осуществляют переводы вкладов, а также наличных денег в иностранной валюте за границу.

В филиалах Сбербанка России осуществляется прием платежей населения в пользу государственных и с иными формами собственности предприятий, учреждений и организаций, платежей в бюджет и во внебюджетные фонды, добровольных взносов граждан.

Банк может от имени СБ РФ выполнять следующие банковские операции и услуги:

      прием, выдачу вкладов и других видов сбережений;

      прием платежей от клиентов;

      долгосрочное и краткосрочное кредитование физических и юридических лиц;

      продажу, покупку и управление государственными ценными бумагами;

      реализация лотерейных билетов;

      предоставление клиентам индивидуальных сейфов во временное пользование для хранения документов и ценностей;

      оказание брокерских и консультационных услуг, осуществление лизинговых и трастовых операций;

      приобретение прав требования, вытекающего из поставки товаров и оказания услуг, принятия риска исполнения таких требований и инкассация этих требований (форфейтинг);

      представление интересов предприятий, организаций в финансовых и хозяйственных органах;

      осуществление расчетов по поручениям клиентов, их кассовое обслуживание, а также услуги по инкассации и перевозке денег и ценностей;

      ведение счетов клиентов;

      выдачу и оплату, покупку и продажу, хранение платежных документов и ценных бумаг (облигации, чеки, аккредитивы, векселя, акции и т.д.) и иные операции с ними;

      проведение операций по обмену валюты и других валютных операций в установленном СБ России порядке;

      выдача гарантий в обеспечение обязательств за третьих лиц, предусматривающих исполнение в денежной форме, в установленном СБ России порядке;

      другие операции по банковскому обслуживанию клиентов в соответствии с лицензией ЦБ РФ и с разрешения СБ России.

В области кредитной политики это не только краткосрочное, но и долгосрочное кредитование, кредитование клиента вне зависимости от характера его собственности и отраслевой принадлежности, кредитование и населения и предприятий. Сбербанки развивают валютные операции, участвуют в работе бирж, управляют портфелем ценных бумаг, оказывают консультационные услуги.

Минувший год четко определил задачи кредитных учреждений: местные банки работают в основном с реальным сектором экономики. Основными потребителями услуг, оказываемых Западно-Уральским банком Сбербанка России, являются промышленные предприятия республики. Вместе с развитием республиканского корпоративного бизнеса, стремительно развивался и бизнес банка. Величина работающих активов увеличилась в 2,6 раза. Существенно возросло количество клиентов – юридических лиц, обслуживающихся в банке: в отчетном периоде открыто 583 счета юридических лиц, а величина привлеченных средств в целом увеличилась в 1,7 раза.

Банк сосредоточил свои усилия на расширении спектра и увеличении объема предоставляемых услуг. Так, банком широко внедрялись дополнительные кредитные услуги – овердрафт, потребительское кредитование, краткосрочное кредитование для проведения зачетов, вексельное кредитование.

В 2008 году банк сформировал наибольший по объему портфель векселей первоклассных эмитентов.

Банк серьезно заявил о себе на рынке банкнотных сделок как поставщик наличной валюты региональным банкам.

В 2008 году заметно активизировалась деятельность банка по межбанковским операциям: существенно возросли объемы операций, как по привлечению, так и по размещению денежных средств. Западно-Уральский банк Сбербанка России зарекомендовал себя наиболее активным оператором среди банков, действующих в Удмуртской Республике и, по сути, “возродил” региональный рынок межбанковского кредитования. Увеличились и объемы межбанковских операций с иногородними банками. Пользовались спросом расчеты по системе “Банк-Клиент”. Проводимые мероприятия по техническому перевооружению банка позволил банку внедрить систему электронных расчетов с РКЦ, а так же ряд систем электронных расчетов с банками-корреспондентами с целью ускорения проведения платежей.

С закрытием десятой эмиссии акций, уставный капитал банка составил 102,4 миллиона рублей. Доля государственных структур в уставном капитале банка в настоящее время превышает 80%. При этом, банк по-прежнему остается Банком-агентом Правительства УР.

Таким образом, Сберегательный банк России по роду своей деятельности и видам совершаемых операций все более превращается в универсальный коммерческий банк. Сбербанк динамично развивается по всем направлениям деятельности, обеспечив клиентам широкий спектр услуг с использованием современных банковских технологий, экономическую безопасность вверенных ими средств, качественное и своевременное выполнение поручений клиентов, а также проведение эффективной экономической политики, способствующей повышению доходности и снижению риска совершаемых операций.

2.2 Разработка стратегии предприятия на основе SWOT-анализа
Определим сильные и слабые стороны СБ РФ, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Результаты анализа представлены в таблице 1.
Таблица 1. Матрица SWOT-анализа СБ РФ

Силы Слабости
S1 – Работа с клиентами: опыт массового обслуживания клиентов, обширная клиентская база.

S2 – Персонал: высокий профессиональный уровень

сотрудников, хорошо развитая корпоративная культура.

S3 – Репутация банка: кредитный рейтинг инвестиционного уровня, высокая репутация банка.

W1 – Управление: консерватизм системы и управления, высокий уровень бюрократизации.

W2 – Организационная структура: масштабность, громоздкость структуры. Невозможность принимать оперативные решения в филиалах.

W3 – Кадровая политика: текучесть кадров на низших должностях.

Возможности Угрозы
O1 – Кредитование физических лиц: расширение рынка потребительских кредитов.

O2 – Кредитование юридических лиц, инвестирование: рост инвестиционной активности предприятий.

O3 – РЦБ: перспективы работы на расширяющемся РЦБ.

T1 – Региональные банки: развитие региональных банков.

T2 – Рискованность: высокие темпы роста не только объемов кредитования, но и рискованности

данных операций.

T3 – Экономический кризис: его негативное влияние на российскую экономику.

Проведем оценку значимости параметров анализа.

Параметр S1. Сбербанк, безусловно, имеет огромный опыт по массовому обслуживанию клиентов. В будущем, в условиях роста спроса на банковские услуги среди населения и организаций, этот опыт будет иметь сильное влияние на деятельности банка. Однако в перспективе крупные банки-конкуренты также смогут качественно и эффективно обслуживать клиентов, что несколько снизить значение данного параметра для Сбербанка и потребует поиска и развития иных конкурентных преимуществ.

Параметр S2. С развитием банковского рынка в РФ значимость профессионализма возрастает, это относится ко всем сферам деятельности банка, в том числе к кредитованию и деятельности на рынке ценных бумаг.

Параметр S3. Высокий кредитный рейтинг в настоящем не имеет большого значения с точки зрения клиентов, в частности в силу малой распространенности этой информации в среде широкого потребления. Со временем, с повышением финансовой грамотности населения, влияние этой информации возрастет, однако нельзя с высокой определенностью судить об этом параметре в перспективе, во-первых, в силу фактора времени прогноза, во-вторых, в виду увеличения в стране банков с достаточно высоким международным рейтингом.

Параметр W1. Консерватизм системы и бюрократизация банковского обслуживания в настоящем имеет относительно низкое влияние. Причиной этому служит явное лидерство Сбербанка, его авторитет среди население. Но в будущем и перспективе этот параметр может существенно снизить конкурентоспособность банка в силу развития конкурентов, работа которых в меньшей степени подчинена строгой системе.

Параметр W2. Организационная структура банка со временем будет только расти, что приведет к усложнению внутренних взаимодействий в системе и снижению мобильности.

Параметр W3. Текучесть кадров может привести со временем к нехватке рабочей силы

Параметр O1. Кредитование является одним из основополагающих видов банковской деятельности, расширение рынка потребительского кредитования, в т. ч. ипотеки, на фоне относительного роста финансовой обеспеченности населения, ведет к росту возможностей прибыльной деятельности на этом рынке.

Параметр O2. Инвестиционное кредитование предприятий с учетом его сроков раскрывает широкие возможности в основном в перспективе.

Параметр O3. Развивающийся рынок ценных бумаг будет иметь особое значение для деятельности банка в перспективе.

Параметр T1. Развитие региональных банков в настоящее время не представляет собой большой угрозы для Сбербанка и московских банков в целом. Однако следует отметить достаточно высокие темпы развития данного сегмента, включение ряда банков в национальные рейтинги крупнейших коммерческих банков, что впоследствии приведет к усилению регионального сегмента.

Параметр T2. Большой объем кредитования населения на длительный срок при нестабильной внутренней и внешней политической и экономической ситуации обуславливает рост рискованности кредитования.

Параметр T3. Интеграция российской банковской системы в мировую экономику повышает значение влияния возможного кризиса на отечественную экономику, однако определенность данного параметра нельзя оценивать с высокой точностью.

Проектирование стратегий на основе разработанной ранее SWOT-матрицы осуществляется следующим образом.

На основе ранее созданной SWOT-матрицы спроектируем стратегии четырех типов:

– стратегии вида SO – силы-возможности.

– стратегии вида ST – силы-угрозы.

– стратегии вида WO – слабости-возможности.

– стратегии вида WT – слабости-угрозы.

В таблице 2 представлены разработанные стратегии, для каждой их них указана сокращенная запись параметров, из которых образована стратегия. При этом использованы наиболее значимые на наш взгляд факторы.


Таблица 2. Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа

стратегии вида SO стратегии вида WO
SO1: S1 S2 O1 O2 – Расширение масштабов работы с частными лицами и корпоративными клиентами, проведение инновационных решений в данной

области, ориентация на мировой опыт работы в данном секторе.

SO2: S2 S3 O2 O3 – Увеличение величины операций на РЦБ, разработка и осуществление инвестиционных проектов. Профессионализм сотрудников

обеспечивает перспективность и эффективность разработки данных направлений. Высокий кредитный рейтинг служит одним из стимулов

работы зарубежных инвесторов и банков со Сбербанком.

WO1: W2 O1 O2 – Повышение свободы принятия решений на местах в части кредитования физ. лиц,

индивидуальных предпринимателей, малого бизнеса. С этой целью целесообразно использовать

информационную базу Сбербанка

WO2: W1 W3 – Снижение требований к

операционно-кассовым работникам, предоставление возможности карьерного роста, в частности, при

работе на РЦБ.

стратегии вида ST стратегии вида WT
ST1: S1 S2 T1 T2 – Снижение рискованности операций путем использования в работе обширной

информационной базы по клиентам, а также опыта сотрудников при экспертных оценках фин.

состояния клиентов. Профессионализм и опыт

работы помогут снизить негативное влияние возможных экономических кризисов. Целесообразна ориентация на внутренний рынок, развитие экономики страны вне зависимости от зарубежных влияний

ST2: S1 S3 T1 – Использование главных преимуществ по отношению к региональным конкурентам: опыт работы и высокая репутация.

WT1: W1 W2 T2 – Совершенствование системы

управления, ее динамичности и гибкости, сохраняя при этом возможность снижения рисков за счет масштабных ресурсов

WT2: W3 T1 – Путем повышения зарплаты и улучшения социального обеспечения привлечение

профессиональных кадров.

В зависимости от целей банка возможен выбор одной или нескольких из вышеприведенных стратегий.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ
SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой – с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.


СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 283 с. – (Высшее образование)

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник/ О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономист, 2004. – 296 с.

4. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией / А.Н. Лапин// Управление персоналом. – 2005. – №2. – С. 63-71

5. Мирук Т. Стратегическое планирование развития предприятия/ Т. Мирук // Консультант директора. – 2003. – №2. – С. 26-31

6. Райченко А.В. Общий менеджмент: учеб. пособие/ А.В. Райченко. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 384 с.

7. Семенов И. Маркетинг и стратегии организации/ И. Семенов // Маркетинг. – 2004. – №2. – С. 112-125

8. Сухов В.Д. Основы менеджмента: учебное пособие для начального профессионального образования/ В.Д. Сухов, С.В. Сухов. – М.: Академия, 2004. – 192 с.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире постоянная конкуренция и регулярно меняющаяся экономика, вынуждают лучше понимать происходящие процессы в организации и максимально точно их прогнозировать, а для этого необходимо очень тщательно подходить к анализу всей деятельности фирмы, выявлять ее сильные и слабые стороны. Ведь хорошо продуманная стратегия, помогает быстрее занять лидирующие позиции и даже миновать приближающийся кризис. Поэтому руководители компаний, уделяют особое внимание поиску слабых и сильных мест относительно конкурентов, которые могут помешать достичь поставленных целей и нести возможные угрозы, в случае игнорирования этих факторов.

Одним из самых популярных инструментов для этого, является SWOT-анализ. Это анализ, с помощью которого, можно найти и структурировать слабые и сильные стороны любой фирмы. А еще определить потенциальные проблемы, которые могут возникнуть в процессе деятельности.

SWOT- анализ регулярно использует ТОП менеджмент, это связано с тем, что с одной стороны он прост в применении, с другой, позволяет комплексно подойти к изучению фирмы с четырёх сторон: сила, слабости, возможности и угрозы.

Цель выбранной темы курсовой работы, заключается в изучении характеристик и принципа работы SWOT-анализа, а актуальность, связана с тем, что, данный метод применяется для стратегического планирования в любой компании.

Для осуществления обозначенной цели, были сформулированы следующие задачи:

  • Определить основные характеристики SWOT-анализа.
  • Найти взаимосвязь SWOT-анализа и других методов стратегического планирования
  • Найти типичные ошибки, с которыми сталкиваются при проведении анализа
  • Составить алгоритм проведения SWOT-анализа
  • Практическим путем применить полученную информацию на примере Бизнес-инкубатора «Ингрия»

При написано данной курсовой работы использовалась разные источники, в том числе труды российских и зарубежных авторов, а также электронные ресурсы.

ГЛАВА 1. SWOT-АНАЛИЗ, КАК ИНСТРУМЕНТ ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1. Основные характеристики SWOT-анализа

Для того, чтобы перейти к изучению основных характеристик SWOT-анализа, необходимо для начала дать определение стратегическому планированию, в котором используется этот инструмент. Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегии компании, которая, является комбинацией методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.[1]

В современном мире, условия внешней среды постоянно меняются и степень риска понести убытки увеличивается в активной конкурентной борьбе, поэтому собственники компаний, должны четко понимать, как построена их стратегия и каких целей, в конечном итоге, они смогут достигнуть. Ведь если рассматривать планирование в целом, то невозможно без конкретных целей, понять насколько эффективна деятельность компании. Вот поэтому достижение целей, зависит от хорошо продуманной стратегии и в следствии от выбранного инструмента стратегического планирования. Как считает Пер Дженстер, [2]инструменты стратегического планирования позволяют руководителям ответить на вопрос “где мы находимся сейчас” и оценить имеющиеся ресурсы.[3]

Думаю, польза от таких инструментов планирования очевидна, так как они дают возможность отфильтровать неэффективные стратегии еще на начальном этапе. Если представим схематично метод стратегического управления, то поймем, что первый этап, формирует стратегическое видение и миссию фирмы, для ее долгосрочной перспективы. Дальше на втором этапе, происходит реализация данного видения посредством постановки конкретных целей. Поставленные цели можно осуществить за счет стратегии, которая разрабатывается только на третьем этапе. Так вот именно здесь используют инструменты стратегического планирования и конечно же SWOT-анализ. После разработки стратегии компании, наступает этап ее реализации на практике, а после получения результатов оценки, если это необходимо, идет корректировка с помощью новых данных.

Рисунок 1. Этапы стратегического планирования

Источник: Составлено автором на основе Томпсона А.А. и А. Дж. Стрикленд III Стратегический менеджмент: концепция и ситуации для анализа.[4]

Модель SWOT- анализа возникла очень давно и имеет свою историю возникновения. Считается, что основоположником теории SWOT-анализа является Альберт Хэмфри в 1960-1970 годах.[5]

Альберт Хэмфри – американский профессор Стэндфордского университета, который проанализировал причины неудач у руководителей компаний и вместе с коллегами разработал подход стратегического планирования. Благодаря которому, удалось дать оценку текущей ситуации фирмы на рынке среди своих конкурентов, и оценить ее с четырёх сторон. Вот так появился инструмент, под названием SOFT анализ: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat.

SOFT анализ имел следующую расшифровку[6]: S (Satisfactory) – удовлетворительные характеристики компании на данный момент. O (Opportunity) – возможности, которые могут быть достигнуты в будущем. F (Fault) – неудачи фирмы на текущий момент. T (Threat) – угрозы, которые могут возникнуть в будущем.

Со временем такая модель подверглась небольшим корректировкам и была изменена на аббревиатуру SWOT. Теперь вместо Satisfactory появился термин Strengths – сильные стороны фирмы, которые обеспечивают конкурентное преимущество или более выгодное положение перед конкурентами. Заменили Fault на Weaknesses – слабые стороны, которые замедляют или мешают развитию бизнеса. Однако, переход от SOFT к SWOT заключается не только в смене названий компонентов, сколько в принципиальном подходе к анализу – от перехода к разбиению категорий на «плохое – хорошее» к разбиению на «внутреннее и внешнее».[7]

В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих (Heinz Weihrich) [8]опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий.[9]

В результате, у руководителей появилась возможность с помощью TOWS-матрицы, получить наглядное «изображение» ситуации своей фирмы и в дальнейшем использовать ее для корректировки своих действий. Так же данный инструмент подходил не только для компании, но и для анализа конкретного продукта.

В следствии нашей задачей будет раскрыть информацию по этим 4 элементам. Благодаря анализу источников, можно сделать небольшой вывод о том, что разные специалисты сходятся во мнении, при определении сил, слабостей, угроз и возможностей фирмы. Следует дополнить, что многие эксперты, такие как например, А. Шестов[10] относит силы и слабости фирмы к внутренним факторам, на которые менеджеры могут повлиять, тогда как угрозы и возможности – факторы, которые невозможно контролировать руководителям фирмы, но которые оказывает влияние на нее.

Под сильными сторонами принято считать уникальность фирмы и ее отличие от конкурентов. Например, сильными сторонами могут быть современное оборудование и технологии, квалифицированный персонал, финансовая стабильность, высокое качество производимого продукта, удобный сервис и быстрая скорость доставки. При этом отмечается[11], что сильные стороны являются таковыми, если превосходят конкурентов, а слабые соответственно, те, по которым она отстает в конкурентной борьбе. К примеру, это может быть слишком высокая стоимость, отсутствие широко ассортимента или отсутствие сервиса для клиентов.

Информационной базой для сильных и слабых сторон могут служить каналы дистрибуции, цена, товар, персонал, маркетинг, дол рынка и репутация фирмы.[12]

Как считают некоторые эксперты, очень важно при рассматривании факторов учитывать особенности и несовершенство организационной культуры, так как, даже при успешных финансовых показателях, при мощной научно-технической базе и других преимуществах, организационная культура может затормаживать развитие фирмы.[13] В этом есть логика, так как организационная культура влияет на взаимоотношения коллектива, между рабочими специалистами и руководством, ну и конечно же между фирмой и клиентами.

Действительно, при некомфортных и очень тяжелых рабочих условиях, при постоянной стрессовой обстановке и конфликтах между работниками и руководителями, деятельность организации сильно замедляется, а качество выполняемой работы снижается. Это неприятная ситуация для любой компании.

Теперь, что же касается возможностей и угроз, главное их отличие в том, что первые несут благоприятные последствия, а вторые – негативные. Однако, возможности и угрозы могут исходить, как из рыночной среды, в которой работает фирма, так и из государственного уровня. Вот, например, на микроуровне компания может столкнуться с высокими барьерами для входа в определенную отрасль, тем самым усложняет конкуренцию среди производителей. На макроуровне рост инфляции, санкции, сокращение дохода населения, увеличение НДС, является угрожающим фактором. А вот специальные кредитные программы и снижение процентной ставки по лизингу для компаний, наоборот, предоставляют фирмам дополнительные возможности. Разбиению внешней среды на макро и микроуровни также придерживается профессор Р. Дафт[14], разделяя окружение фирмы на генеральную и функциональную среду. При этом, к генеральной среде автор относит кроме известных политических, экономических, социальных и технологических факторов PEST-анализа[15], международный фактор, который соответствует, если деятельность фирмы ведётся за пределами одной страны. Если компания планирует выводить бизнес на другие мировые рынки, то потребуется учитывать геополитическую обстановку, национальные особенности, экономические и другие вопросы. Изучение культурных различий, так же важно при адаптации своего продукта для новых рынков.

Для анализа макросреды часто используют PEST анализ, о которым более подробно поговорим дальше. Хотя, некоторые авторы считают, что лучше возможности и угрозы макросреды разбивать на более узкие факторы, так как, это позволит ничего не упустить и более подробно раскрыть каждый аспект внешней среды. К примеру, профессором Голубковым Е.П. было предложено разделение факторов макроуровня на политические, социально-экономические, правовые, финансовые, научно-технические, культурные и природные.[16]

Автор подчеркивает, что из-за того, что многие специалисты думают, что невозможно придумать другую аббревиатуру из названных им факторов, то они ограничивают себя взяв за основу только четыре фактора внешней среды: политические, экономические, социальные и технологические. Однако некоторые эксперты[17], в этом перечне, отдельно выделяют демографические факторы.

Отсюда можно сделать вывод, что основной целью исследования внешнего окружения фирмы, является поиск новых возможностей для деятельности компании. И кроме того, некоторые авторы предпочитают, факторы внешней среды, разделять на более мелкие и не ограничиваться PEST анализом. По их мнению, при всем многообразии окружающей среды, нельзя полагаться только на эти 4 компонента.

Довольно интересные исследования авторов, которые смогли соединить фазы жизненного продукта/фирмы с TOWS-матрицей.[18] Условно, период существование отдельного продукта/фирмы можно разделить на следующие стадии: Birth – рождение, Growth – рост, Harvesting – сбор урожая, Storage – хранение. Как считает автор, рождение продукта спадает с квадратом матрицы Strengths (сила) и Threat (угроза), рост с Strengths (сила) и Opportunities (возможности), сбор урожая с Weaknesses (недостатки) и Opportunities, а хранение с Weaknesses и Threat[19]. При переходе от одной жизненной стадии к другой происходит трансформация стратегии. Для примера, при переходе из стадии рост в стадию сбор урожая, руководителям компании необходимо проработать стратегию так, чтобы они могли использовать по максимуму, благоприятные возможности, так как, существующие слабости фирмы постепенно начинают доминировать.

Рисунок 2. Связь SWOT-анализа и жизненного цикла фирмы/продукта

Источник: A Process View of SWOT Analysis | Kuang-cheng Wang

Автор считает[20], что данная схема представляет связь SWOT-анализа в контексте жизненного цикла фирмы/продукта. Отсюда следуют, что менеджеры и руководители могут своевременно вносить корректировки в стратегический план. А значит планирование становится очень гибким к изменяющимся условиям рынка.

Подводя итог вышесказанного, про инструмент SWOT-анализа, можно выделить следующие положительные моменты для стратегического планирования:

  1. SWOT-анализ универсальный инструмент, который может применяться в любом бизнесе, как для компании, так и для продукта.
  2. SWOT-анализ позволяет комплексно проанализировать фирму и определить её сильные и слабые стороны относительно конкурентов. А затем изменить или скорректировать дальнейшую стратегию развития.
  3. SWOT-анализ отличается от других инструментов своей многофакторностью, что даёт возможность широкого практического применения. Как и было показано выше при рассмотрении жизненного цикла.

В следующей главе мы определим, как связан SWOT-анализ с другими инструментами стратегического планирования.

1.2. Взаимосвязь SWOT-анализа и других методов стратегического планирования

В этом параграфе мы выясним, с помощью каких инструментов можно включить и обосновать другие факторы в матрицу SWOT.

В процессе анализа литературы мы заметили, что разные экономисты рекомендуют при оценке внутренних и внешних сторон SWOT-анализа использовать довольно широкий набор инструментов.

Вот, например, С. Кузнецова и В. Маркова предлагают опираться на анализ бизнес системы (анализ создания цепочки ценностей), портфель бизнесов (его состав и сбалансированность), PEST-анализ, модель 7S McKinsey, анализ финансовых показателей, анализ ключевых компетенций, маркетинг-микс.[21] Хотя, данный список неполный, так как, отсутствует такая модель, как 5 сил Портера и другие.

Такой большой выбор инструментов, которые можно применять вместе со SWOT-анализом, подтверждается описанной ситуацией Д. Дженстера[22], где на общем собрании руководства, представители[23] разных отделов обсуждали методику оценки внутренней среды. Получилось так, что все члены группы согласились объединить собранную информацию о фирме в матрице SWOT, однако, каждый из присутствующих подчеркнул, что использовал разные инструменты для сбора данных. Из таких используемых инструментов были названы, критические факторы успеха. Такие факторы представляют собой гарантию успеха и преимущество перед конкурентами, для конкретной фирмы. Так же руководителями упоминался анализ цепочки формирования ценности, применяемый к каждому продукту в компании, чтобы оценить его вклад в прибыль, а еще долю затрат на производство всей продукции. Такого же подхода придерживается А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд[24] при оценке конкурентоспособности фирмы. Они отмечали, что для определения сильных и слабых сторон компании, необходимо проанализировать процесс перехода товара из стадии «производства» в стадию «доставки» потребителю. Этот процесс тесно связан с анализом стратегических издержек. Дальше руководителями назывался анализ сильных и слабых сторон с финансовой точки зрения. Это показатели рентабельности и различные коэффициенты. И в конце, выявление ключевых компетенций, отметили как одно из основополагающих для оценки сильных и слабых сторон фирмы. Исходя из определения экспертов Bain & Company [25], ключевые компетенции представляют собой навыки, виды деятельности, которые обеспечивают конкурентное преимущество для фирмы и способствуют выходу на новый рынок, а так же расширению влияния на текущем. Ключевые компетенции позволяют интегрировать текущие ресурсы для достижения эффекта синергии. Профессор делового администрирования, корпоративной стратегии и международного бизнеса К.К Прахалад, как основатель термина «ключевые компетенции», в совместном труде с американским специалистом по вопросам менеджмента и стратегии управления Гэри Хэмелом, дают определение ключевой компетенции, как «портфолио, совокупность знаний компании о том, как координировать разнообразные умения по производству и технологиям»[26] Однако, они подчеркивают, что ключевые компетенции являются уникальными, если представляются именно такими в глазах конкурентов, а не по мнению руководителей фирмы. Верно, допустим, новые технологические разработки, которые трудно повторить конкурентам, при их правильном использовании, станут весомым преимуществом в конкурентной борьбе и даст возможность занять лидирующие позиции на рынке. Еще на их взгляд, ключевые компетенции должны обеспечивать четкую видимую выгоду для потребителей.[27] С этим согласен и Дженстер Д., который не сужает понятие ключевых компетенций до технологии или ноу-хау, а представляет их как «умения, сформировавшиеся в рамках всей фирмы и позволяющие ей производить тот вид продукта, который необходим потребителям»[28]

Отсюда следует, что в процессе определения существующих ключевых компетенций, которыми должен обладать любой бизнес, для достижения поставленных целей, выявляются несоответствия между тем, что уже есть» и тем, что «должно быть».

Сделав анализ инструментов, используемых разными авторами, будет неплохо, если сформулировать всё это, для наглядности, в виде таблицы. Где разобьём инструменты в зависимости от того, для какого анализа (внутренней или внешней среды) их можно применить.

Таблица1. Инструменты для анализа положения фирмы

Внешняя среда

PEST-анализ (+дополнительные факторы макросреды), 5 сил Портера

Внутренняя среда

Цепочка ценности, Модель 7S McKinsey, маркетинг-микс, критические факторы успеха, анализ стратегических издержек, финансовый анализ, ключевые компетенции.

Источник: составлено на основе подходов авторов С. Кузнецова, В. Макрова, Дженстер Д., Шестов. А.

Конечно же, здесь представлены не все существующие в стратегическом менеджменте инструменты, но использование приведенного перечня, на мой взгляд, способны дать комплексную оценку внутренней и внешней среды фирмы. К примеру. Модель 7S McKinsey [29] которая состоит из таких элементов, как Strategy – стратегия, Structure – структура, Systems – системы, Skills – навыки, Staff – сотрудники, Style – стиль и Shared Values – совместные ценности. Определяет качество управления в фирме: организационную структуру, корпоративную культуру, стиль управления руководства, система взаимодействия сотрудников и менеджеров, а также их ценные навыки. Оценить производственный отдел фирмы, поможет использование анализа создания цепочки ценностей и анализ стратегических издержек. [30]Дать оценку маркетинговым компаниям поможет маркетинг-микс или теория 4P (Product, Price, Placement, Promotion)[31] Финансы компании можно анализировать с помощью разных показателей прибыльности и рентабельности. При помощи определения критических факторов успеха, как ключевых показателей, можно найти слабые места по всем функциональным отделам. Определение ключевых факторов успеха, в большинстве случаем, касается таких функциональных отделов, как исследования, разработки, кадры и производство.

Теперь, что же касается внешней среды, на мой взгляд, 5 сил Портера и PEST-анализ, дополняют друг друга. 5 сил Портера – Субституты, Новые Игроки, Поставщики, Потребители, Конкуренты. Этот анализ позволяет собрать информацию о внешней микросреде[32], тогда как PEST-анализ – Political, Economical, Social, Technological, анализирует данные внешней макросреды.[33] Стоит также отметить выводы, сделанные в первом параграфе, где приводилась критика PEST-анализа о поверхностном рассмотрении макроокружения и об ограниченности инструмента лишь четырьмя факторами. В целом, я согласен с данной критикой и поэтому предлагаю дополнить этот анализ такими факторами, как: международный фактор (геополитическая обстановка), культурный фактор (особенности субкультур и изменение общественных ценностей), экологический фактор (наличие природных ресурсов, стихийные бедствия, климат, законодательство в этой сфере). Предложенные специалистами остальные характеристики макросреды, такие как, демографические, правовые и финансовые, по моему мнению, входят в компоненты PEST-анализа. Демографический в S, правовой в P, а финансовый в E.

Подводя итог, в первой главе мы определили характеристики SWOT-анализа, привели некоторые исторические данные о его появлении в стратегическом м планировании. Также выяснили его положительные стороны, такие как, наглядность и комплексность подхода. Были разобраны четыре компонента SWOT-анализа, два из которых Strengths и Weaknesses, подчиняются управлению внутри компании, а остальные два Opportunities и Threats воздействуют на компанию извне, к которым компания может только адаптироваться. Взяв за основу мнения экспертов, мы проанализировали перечень тех инструментов, которые могут быть использованы вместе со SWOT-анализом, для поиска и сбора информации при формулировке сил, слабостей, возможностей и угроз.

В следующей главе наша задача, это составить алгоритм применения SWOT-анализа, основываясь на различных подходах экспертов к этому процессу. Еще нужно проанализировать возможные сложности, с которыми могут сталкиваться руководители, при проведении данного анализа.

1.3. Возможные ошибки при проведении SWOT-анализа

При всей простоте SWOT-анализа, многие замечают, что из-за совершенно разных подходов к методу использования и недостаточной квалификации сотрудников, результаты SWOT-анализа, оказываются либо нереалистичными, либо не приводят к нужному результату.

Давайте перечислим те ошибки, которые выделяют многие специалисты:

Ошибка в разделении факторов на внутренние и внешние. По мнению С. Кузнецовой и В. Марковой, самой встречающейся ошибкой является путаница среди руководителей о том, чем же всё-таки отличаются сильные стороны компании от возможностей рынка. И такая же ошибка между слабыми сторонами фирмы и угрозами рынка. [34] Общее правило звучит так: «отнесение факторов к внешним, возможно тогда, когда фирма не может на них повлиять. В противном случае, это внутренние факторы»[35] Но стоит заметить, что иногда фирма может воздействовать лишь частично, например взаимодействие поставщиками, и вот тут, трудно будет отнести это к внешнему или внутреннему фактору. В таком случае, менеджеру будет необходимо определить степень влияния и если оно незначительно, то отнести данный фактор к возможностям и угрозам.

Ошибка универсальности фраз при формулировании факторов[36]. Есть менеджеры, которые при составлении матрицы слишком упрощают формулировки, делая матрицу очень универсальной, что она может использоваться для любой фирмы или отрасли, и не нести никакой информационной нагрузки. Данную проблему отмечает практически каждый автор, так как данная ошибка встречается довольно-таки часто. Действительно, если написать в недостатках очень обобщенные короткие фразы на подобии «мало инноваций», «плохой менеджмент», «отличный бренд», то делать выводы об этом будет некорректно. Отсюда следует, чтобы избежать подобного эффекта, требуется каждый фактор делать более конкретизированным и информативным. И еще важный момент, необходимо избегать, при анализе, таких слов как «плохой», «хороший», «слабый», «сильный», «дешевый», «дорогой», так как эти слова несут за собой субъективную оценку. И в дальнейшем это приводит нас к следующей ошибке.

Субъективизм в оценке сильных и слабых сторон фирмы. При анализе сильных и слабых сторон, ее ресурсов и ключевых компетенций, многие менеджеры, пытаясь показать свой отдел в выгодном свете, могут дать искажённую и субъективную оценку, что в конце концов, приводит к неверным выводам. А вот что же касается ТОП-менеджмента, то отмечается, что не все руководители легко признают неэффективную работу текущей стратегии, в силу своего самолюбия и гордыни. Приведённым аргументам сложно возразить. В этом случае, для анализа деятельности предприятия, можно задействовать не только сотрудников компании, но и привлечь других специалистов со стороны. Такой метод позволит сравнить полученные данные и оценить степень субъективности сотрудников и взгляд со стороны, а значит сделать анализ более реалистичным. Неадекватную оценку собственных сил и сил конкурентов, выделяемую В.И. Черенковым[37] также можно отнести к проблемам субъективизма, которые искажают реальность. Часть руководителей в зависимости от своего характера и самомнения, недооценивают или наоборот переоценивают способности конкурентов. Данный автор отмечает проблемы с измеримостью сильных и слабых сторон, которые связаны не столько с субъективностью оценок, сколько с ошибочным выбором показателей измерения той или иной деятельности предприятия.[38]

Кроме методологических ошибок, другой проблемой является лишнее давление на менеджеров, отмечаемый Дженстером Д.[39] По его мнению, менеджеры регулярно подвергаются жесткому давлению со стороны руководителей, которые требуют за короткие сроки, найти причины отставания в показателях фирмы. В результате такой спешки и под угрозой штрафов, менеджеры не успевают провести детальный анализ. Я соглашусь с мнением автора, потому что действительно, в стрессовых ситуациях менеджеры перебирают методы, чтобы исправить последствия ситуаций, вместо того чтобы, найти корень проблемы.

Думаю, самой главной методологической проблемой является использование так называемого «усечённого анализа».[40] Здесь имеется ввиду ситуация, когда менеджеры ограничиваются рассмотрением только внутренних и внешних факторов, без последующего перекрестного анализа. [41]Хотя, существование такой проблемы кажется немного странным, так как в данном случае, процесс происходит с помощью сбора необходимой информации для занесения в таблицу, а не для поиска возможных стратегий. Отсюда следует сделать вывод, что некоторые руководители не понимают исследовательского назначения SWOT-анализа.

Я считаю, что ошибки в выборе показателей для измерения и проблемы недостаточной объективности менеджеров, могут навредить или полностью разрушить структуру анализа. Хотя, данные проблемы и носят универсальный характер, с ними может столкнуться практически любая компания, применяющая разные модели стратегического планирования. Поэтому данные проблемы, можно отнести к недостаткам исключительно SWOT-анализа. Даже наличие компетентных сотрудников, пытающихся скрыть реальную информацию, необходимую для проведения полного анализа, будет мешать не только при проведении SWOT-анализа, но и так же для всех остальных инструментов. Конечно, универсальность фраз при формулировке, достаточно несложно устранить при помощи тщательного анализа, который в свою очередь, можно провести используя другие инструменты, о которых упоминалось в работе ранее.

ГЛАВА 2. АЛГОРИТМ ПРОВЕДЕНИЯ SWOT-АНАЛИЗА

2.1. Процесс выявления сил, слабостей, возможностей и угроз

В процессе анализа литературы автором данной работы, было замечено, что эксперты в области стратегического менеджмента используют разные способы проведения SWOT-анализа[42]. Отталкиваясь от трудов этих авторов[43], был сформулирован алгоритм, который получилось изобразить следующим образом:

Рисунок 3. Алгоритм SWOT-анализа

Источник: составлено автором на основе трудов Н.Н. Молчанова, Е. Голубковой, Д. Гвозденко, В. Ворониной[44], А.Н. Шестова[45].

Данные этапы алгоритма мы разберем в этом и следующем параграфе.

Единогласным мнением авторов, в качестве первого шага, признается определение цели SWOT-анализа. Как и было сказано в первой главе, суть данного инструмента заключается, в одной из поставленных целей, а именно SWOT-анализ может служить для поиска и выявления причин низкой эффективности компании, а также для разработки путей выхода из кризисных ситуаций. Ну и конечно же, одной из причин использования данного анализа является, то что он позволяет найти новые возможности и скорректировать стратегию, для дальнейшего развития и бизнеса.

Как и упоминалось в первом параграфе, объектом SWOT-анализа может стать не только компания, но и ее производимый продукт, рынок сбыта, а также группа покупателей. Исходя из этого вторым шагом будет определение объекта. Авторами отмечается[46], что чем меньше объект SWOT-анализа, тем больше будет результат от его проведения. В целом я соглашусь с мнением В. Ворониной и Д. Кокарева, поскольку, если делать анализ в общем, у определенной фирмы имеющей два или более направления деятельности, то составленные при помощи SWOT-анализа факторы, будут иметь довольно-таки очень размытую информацию. Я считаю, как и упомянутый автор, что в таком случае, будет разумно разделить объект анализа на более мелкие части и для каждого из них составить свою отдельную матрицу. Для примера, можно сегментировать компанию, по направлению бизнеса, выпускаемой продукции, по каждому региону, в которых она ведет свою деятельность и по отдельным группам потребителей. Так получится анализ с более конкретной информацией, с которой будет намного удобнее взаимодействовать в дальнейшем. Ну и кончено, это даст руководителям, более достоверные данные о текущем положении компании на рынке. Хотя, на мой взгляд, если компания небольшая по объёму выпускаемой продукции или по количеству персонала, то разумнее будет проводить SWOT-анализ по всей фирме.

Дальше необходимо будет подобрать экспертов, которые смогут собрать и предоставить необходимую информацию о деятельности компании. Целесообразнее всего в таком случае, выбрать в качестве экспертов, представителей функциональных единиц (производство, маркетинг, финансы, кадры) для того чтобы проанализировать сильные и слабые стороны в разных отделах. Более того, справедливо заметили в своём исследовании В.М. Воронина и Д.В. Коварев[47], что довольно часто руководители не замечают недостатки в своём отделе, но зато могут найти их в смежных подразделениях. Допустим, что фирма воспользуется услугами приглашенного специалиста, которому в самом начале неизвестно о внутреннем состоянии и положении предприятия. К примеру, отношения подчиненных и руководителей, а такие документы, как финансовая отчетность, считаются строго конфиденциальной информацией. Я считаю, что оптимальным вариантом, будет провести опрос среди представителей отделов, которые могут дополнить и скорректировать информацию, если какие-то отчётные документы нет возможности предоставить. А также, если сбор данных внешней среды возможен только при помощи вторичной информации (опубликованные отчеты отраслевых организаций, публикации государственных органов), то внутреннюю ситуацию о фирме, ничего так не сможет передать, как первичная информация. Однако на ее сбор и обработку уйдут достаточно большое количество средств.[48]

По моему мнению, для сбора первичной информации в фирме, подойдет анкетирование. Так как, данный метод, с точки зрения удобства, является более оптимальным. Представители отделов, выбирают для себя подходящее время на её заполнение, что даёт возможность не отвлекаться от привычного рабочего расписания, чем по сравнению, с прохождением интервью. Чтобы получить представление о внутреннем состоянии организации, в раздаточной анкете лучше использовать открытые и закрытые вопросы. Даже несмотря на то, что открытые вопросы, с точки зрения обработки данных, не очень удобны, чем закрытые, они позволяют получить дополнительную информацию и послужат точкой опоры, при составлении внутренних сильных и слабых сторон фирмы. В свою очередь, закрытая форма наиболее удобна при следующей обработке результатов анкетирования и будет применяться в случае, когда потребуется четкий ответ на поставленные вопросы. Более того, можно использовать вопросы с вариантами Да/Нет. Также могут быть использованы вопросы с заданной шкалой оценок, особенно в вопросах о корпоративной культуре или об отношениях внутри коллектива. Кроме этого, лучше опираться на следующие рекомендации составления вопросов[49]: поскольку опрос проводится без устной беседы, то есть нет возможности объяснить респонденту каждый вопрос, то все вопросы должны быть конкретными, ясными и однозначными. Также вопросы по смыслу должны быть сгруппированы в блоки. Ф. Котлер и К.Л. Келлер[50] акцентируют своё внимание на том, что сформулированные вопросы не должны быть подсказкой и не наводить респондента на «правильный» ответ.

Что же касается способа расположения вопросов, то тут мнения специалистов расходятся. Н.Н. Молчанов[51] в своих рекомендациях предлагает, наиболее сложные вопросы, размещать в середине анкеты (метод «воронки») А вот И.А. Аренков советует их разместить в конце анкеты.[52] Мне кажется, что лучше отдать предпочтение размещению вопросов по принципу «воронки», так как, в процессе заполнения анкеты у респондентов снижается интерес и теряется концентрация. И благодаря же причине, анкету не стоит делать большой, а иначе из-за утомления, качество полученной информации, может быть далека от реальности. Конечно же в анкете лучше учесть правила вежливости, например, обращение к респонденту и благодарность за прохождение опроса в конце данной анкеты.

Следующий шаг нужно начать со сбора базы данных для определения внутренних факторов, таких как, сильные и слабые стороны фирмы. Этот этап, лучше осуществлять в сформированной группе экспертов, так как у них есть полный доступ к внутренним отчетам и документам организации. Особенно важно при прохождении опроса, чтобы SWOT-анализ основывался на объективных результатах исследований, а не выстраивался на догадках. В. Воронина и К. Кокарев[53] предлагают для поиска и сбора необходимой информационной базы, воспользоваться всеми доступными источниками в компании. Такими как аналитические отчеты, бюджеты, бизнес-план, маркетинговый план, инвестиционный план, внутренняя статистическая информация. По мнению другого автора, предлагалось в дополнении к этому, пользоваться информацией от торговых сетей и интернет ресурсов[54], что в принципе, в наше время технологий, является неотъемлемым инструментом для поиска и сбора информации. К тому же считается более целесообразно использовать каталоги у конкурентов, посещение выставок и изучение правительственной статистики. Соглашусь, что последние три источника действительно относятся к очень важным, так как позволяют провести сравнительный анализ с конкурентами на рынке. Потому как мы уже выяснили в первой главе, что оценивать сильные и слабые стороны фирмы, можно после сравнения показателей с конкурирующими компаниями. Метод сбора данных в фирме называется сбором вторичной информации, т.е. тех данных, которые на момент сбора уже существуют в том или ином виде.[55] Как считает Н.Н. Молчанов, вторичная информация, позволяет проанализировать внутреннюю ситуацию в фирме и обеспечивает преимущества за счет того, что экономит время на её получение. С этим я полностью соглашусь, поскольку сбор такой первичной информации, например, как составление и обработка результатов анкеты, предполагает проведение исследований, что значительно тратит наше время и слишком замедляет процесс разработки необходимой стратегии. Здесь же производится формулирование найденных сильных и слабых сторон фирмы. Теперь, чтобы выполнить такую задачу более тщательно, специалисты предлагают разделить внутренние среды фирмы на функциональные отделы: производство, маркетинг, управление предприятием, персонал, финансы, логистика, инновационная деятельность в фирме, характер взаимодействия с клиентами.[56] Для поиска информации и ее оптимизации с функциональных отделов, можно применять те инструменты, которые были показаны в таблице 1. К примеру, определение ключевых компетенций, использование модели 7S McKinsey, помогут найти и определить сильные и слабые стороны в отношениях между руководителями и подчиненными, с точки зрения корпоративной культуры. Если сформулировать цепочку создания ценности и сравнить её с теми конкурентами, которых выбрали как эталон для подражания, то это позволит судить о преимуществах и недостатках на нашем производстве.

Следующий шаг, это составление возможностей и угроз внешней среды. Мне кажется, что данные о внешней среде фирмы, нужно собирать как группе руководителей отделов, так и приглашенным экспертам, отталкиваясь от опубликованных данных. Некоторые авторы считают, что лучше рассматривать внешнее окружение фирмы в трёх измерениях: с точки зрения страны, в которой ведётся бизнес, с точки зрения отрасли и с точки зрения самого предприятия.[57] Мне кажется, нет смысла включать последний фактор, так как это будет дублировать информацию полученную в первых двух измерениях. На мой взгляд, лучше использовать сбор информации, о внешнем окружении предприятия, при помощи PEST-анализа, а для обзора макросреды использовать 5 сил Портера. Это позволит выявить вкусы и предпочтения потребителей, профилей новых игроков на рынке, главных конкурентов, поставщиков и существующих субститутов на рынке. Хотя, более оптимальным, на мой взгляд, для тщательного поиска всего разнообразия факторов внешней среды будет интеграция подходов Е. Голубкова, PEST-анализа, а также экологический, культурный и международный факторы, в виде таблицы 2 и дальше уже проведение отдельного анализ 5 сил Портера. Данный подход, думаю, наиболее правильный, поскольку рассмотрение отдельного влияния на страну и на отрасль, не даст нам упустить какой-либо фактор. В ячейках таблицы 2, обозначим условные примеры, чтобы показать, что влияние на страну и отрасль может отличаться.

Таблица 2. Выявление широкого спектра угроз и возможностей внешней среды

Факторы

Страна

Отрасль

Политические

стабильность политической системы, смена политических режимов, законов о монополии

Экономические

уровень инфляции, курсы валют, кредитные ставки

финансовое стимулирование конкретной отрасли государством

Социальные

уровень доходов населения , изменение гендерного соотношения в стране

Изменение уровня спроса на товары данной отрасли в следствии социальных событий

Технологические

поддержка НИОКР, предоставление грандов

появление продвинутых способов производства товара

Культурные

появление новых молодежных направлений, традиций

«мода» на использование того или иного типа товара отрасли

Международные

заключение взаимовыгодных союзов, объявление эмбарго

появление международных компаний в отрасли

Экологические

изменение экологических стандартов, особенности климата

доступ к ресурсам, новые места добычи ресурсов

Источник: составлено автором на основе трудов Е. Голубкова, В. Ворониной[58], Д. Кокарева.

Во время сбора информации о внешней среде довольно часто можно столкнуться с чрезмерно большим объемом данных. Следовательно, полученный объем требуется отфильтровать и выделить только те факторы, которые оказывают влияние на деятельность компании. Некоторые эксперты предлагают проводить PEST-анализ, через маску Маркетинг-микс [59], чтобы отследить, что тот или иной фактор внешней среды, всё-таки оказывает влияние на положение фирмы на рынке. Другая же часть авторов считает, что лучше составлять таблицы «возможности – сильные стороны», где на пересечении ставят «-» или «+», всё зависит от того, насколько соответствует та или иная сильная стороны определенной возможности. Хотя, такой подход критикуется некоторыми авторами, так как он не показывает вероятность появления возможности, а если составлять таблицы «угрозы-слабые стороны», то выводы по ней будут еще менее очевидными.[60] Мне кажется, что наиболее оптимальным подходом для фильтрации возможностей и угроз Гвозденко[61], которая предлагает сделать анализ факторов по степени вероятности возникновения и по степени влияния на организацию. Так как, вероятность возникновения является одним из ключевых моментов, ведь если мала вероятность какого-то события, то его и нет смысла учитывать при разработке стратегии, так как оно вряд ли сможет оказать какое-либо влияние. И даже если фактор внешней среды, имеет очень высокую вероятность произойти, то необходимо будет проанализировать, насколько он действительно сможет повлиять на деятельность всей фирмы. Отсюда следует, что необходимо включать таблицу такие факторы, которые по одному и другому критерию набирали наивысшую оценку, так как, именно они будут считаться ключевыми при создании стратегии. Можно представить это всё в виде Таблицы 3.

Таблица 3. Отбор факторов внешней среды из выявленных на предыдущем этапе

Вероятность возникновения угрозы/возможности

Сила влияния возможности/угрозы на фирму

слабая

средняя

сильная

Малая

Wi/Oi

Wi/Oi

Wi/Oi

Средняя

Wi/Oi

Wi/Oi

Wi/Oi

Высокая

Wi/Oi

Wi/Oi

Wi/Oi

Источник: составлено автором на основе подхода Гвозденко А.Н.

Данную таблицу можно использовать в целом для компании и для отдельного функционального подразделения. Если посмотреть с другой стороны, то допустим, что объектом SWOT-анализа является отдельный продукт, значит фильтрация факторов внешней среды будет более точной, если использовать маски Маркетинг-микса, который упоминал ранее. Так как фильтрация факторов PEST-анализа, осуществляется по степени влияния 4P – Product, Price, Placement и Promotion. Следовательно, факторы внешней среды будут занесены в матрицу с точки зрения влияния на конкретный продукт, а не с точки зрения влияния на фирму в целом.

После того как составили список сильных и слабых сторон, возможностей и угроз компании, большая часть авторов считает, что необходимо ранжировать факторы по степени приоритета[62], для того, чтобы было более удобно систематизировать данные в квадратах матрицы.

2.2. Заключительный этап анализа – TOWS-матрица

После того, как нашли и отобрали факторы внешней и внутренней среды, в дальнейшем отфильтровали по ранжированию в соответствии определенными критериями, на заключительном этапе составляем TOWS-матрицу (пересечение внутренних и внешних факторов). В таблице располагаются те факторы, которые отвечают на следующие вопросы:

Таблица 4. TOWS-матрица

O – Возможности(O1,O2,On)

T – Угрозы (T1, T2,,T3)

W – Слабые стороны (W1,W2,W.n)

Какие слабые стороны препятствуют использованию открывающихся возможностей? (W1O1, W1O2,WnOn)

Как угрозы представляют наибольшую опасность при существующих слабостях?

(W1T1, W1T2,WnTn)

S – Сильные стороны (S1,S2,Sn)

Как воспользоваться возможностями при существующих преимуществ фирмы? (S1O1, S1O2,SnOn)

Как нейтрализовать угрозы, используя сильные стороны? (S1T1, S1T2,SnTn)

Источник: составлено на основе анализа литературы авторов: Гвозденко, А.Н. Heinz Weihrich.

Теперь, что же касается включаемых в анализ факторов, того или иного элемента, то тут нет единого мнения у экспертов. Встречались интервалы, от 5 до 10[63], оно их может быть больше. Всё зависит от среды, в которой работает фирма, от ее особенностей, от того насколько часто происходят изменения в ней, а еще от количества и качества данных, которыми пользуются специалисты. Например, когда какие-либо угрозы и возможности трудно соотнести с сильными и слабыми сторонами, то их стоит внимательно рассмотреть и в случаем если они окажутся нейтральными по отношению к фирме, то необходимо будет исключить их из таблицы.[64] Хоть и степень нейтральности тех или иных факторов мы учли на предыдущем шаге, отфильтровав возможности и угрозы, которые с малой степенью вероятности повлияют на деятельность компании. В этом случае, для нераспределенных угроз необходимо будет разработать антирисковые мероприятия, а нераспределенные возможности, авторы предлагают учитывать в дальнейшем при разработке стратегии компании. Еще эксперты советуют в квадратах матрицы, ранжировать стратеги по приоритету.

После того, как составили перекрестный анализ для фирмы, возникает вопрос, а какой фактор и в каком квадрате матрицы использовать первым. Считается, что организация будет действовать исходя из имеющихся ресурсов, а также исходя из внутренний и внешней ситуации на данный момент. На мой взгляд, более подходящим методом при выборе стратегий для реализации, считается подход Голубкова.[65] По мнению автора, стратегии в квадратах матрицы, разумнее ранжировать в соответствии с их условиями, эффектами и вероятностью реализации. Отбираются первые стратегии, которые в сумме по необходимым ресурсам на реализацию, не превышают показателей ресурсов, которые на данный момент есть у компании. Еще стоит учитывать время на реализацию каждой стратегии, потому что, как мы уже выяснили ранее в работе, SWOT-анализ несет в себе краткосрочный характер. Разработка процесса плана стратегии, должна быть детально описана для конкретных мероприятий.

В результате SWOT-анализа, получившиеся стратегии должны будут регулярно обновляться и при необходимости корректироваться. А вот как часто, зависит от конкретной фирмы, ведь как отмечают авторы Томпсон А.А. и Дж. Стрикленд[66], внешняя и внутренняя среда нестабильна, и чем динамичнее является окружение, тем чаще стратегические планы должны пересматриваться. К примеру, корректировка стратегии может происходить один раз в год, а может и чаще, все зависит от степени изменения тех или иных факторов экономических показателей, таких как инфляция, рост курса валюты или изменение цен на нефть.

ГЛАВА 3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ SWOT-АНАЛИЗА ДЛЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ НА ПРИМЕРЕ БИЗНЕС-ИНКУБАТОРА «ИНГРИЯ»

3.1. Общие характеристики и сведения о компании

Для применения алгоритма SWOT-анализа на практике был выбран бизнес-инкубатор «Ингрия», который является структурным подразделением ОАО «Технопарк Санкт Петербурга».[67] Бизнес-инкубатор – организация, занимающаяся поддержкой начинающих предпринимателей, которые мечтают открыть своё дело, но не имеют на это финансовой или технической возможности. Технопарк представляет собой специальный научно-технический комплекс, на базе которого создаются и реализуются инновационные проекты. Технопарк может быть юридическим лицом или структурным подразделением университета (другого высшего учебного заведения), научного центра (научной организации), промышленного предприятия.[68]

Бизнес-инкубатор был создан в 2008 году и за это время смог помочь более 450 стартапам.[69] В соответствии с уставом, ОАО «Технопарк Санкт – Петербурга» является коммерческой организацией, юридическом лицом, уставный капитал которого разделен на определенное число акций. 100% акций принадлежит Санкт-Петербургу[70], данные представлены в Приложении 1.

Технопарк является ядром системы, который соединяет все свои структурны подразделения. На рисунке 4 схематично показана структура:

Рисунок 4. Подразделения ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга»

Источник: составлено автором на основе открытых данных

Несмотря на то, что бизнес-инкубатор является формально подразделением ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга», в процессе работы, буду рассматривать его, как отдельную компанию.

3.2. Направления деятельности

Основное направление деятельности бизнес-инкубатора, это помощь начинающим предпринимателям и молодым стартапам, которые ищут финансирование со стороны инвесторов или будущих партнеров. А также осуществляет следующие виды деятельности:

  1. Проводит конференции, семинары, тренинги на своих площадках, чтобы постоянно привлекать студентов, инвесторов и новых партнеров.[71]
  2. Ведет сотрудничество с Университетам Санкт-Петербурга, в рамах которого организует практику и стажировку студентов в бизнес-инкубаторе и компаниях партнеров.[72]
  3. Ведет проекты OSIRIS – нацелен на стимулирование серебряной экономики (сегмент экономики, ориентированный на потребителя 50+) и TWIN CAMPUS по поддержке создания и развития новых предпринимательских кампусов Университета ИТМО и Университета XAMK (Финляндия).[73]
  4. Осуществляет консалтинговые услуги для своих резидентов и для сторонних компаний
  5. Менторский клуб был создан с целью повышения качества консультационных услуг для начинающих предпринимателей за счёт внешней экспертизы.[74]

3.3. Анализ внутренней среды

Для того, чтобы сформулировать сильные и слабые стороны бизнес-инкубатора «Ингрия» используем такие инструменты как модель 7S McKinsey.

В первой главе уже упоминал, что основными элементами являются: Стратегия (Strategy), Структура (Structure), Системы (Systems), Навыки (Skills), Сотрудники (Staff), Стиль (Style), и Совместные ценности (Shared values). Взяв за основу анализ сайта и информации в интернете, были сделаны следующие выводы:

  • Стратегия (Strategy) – привлечение, как можно больше новых старт-ап проектов, поиск инвесторов, расширение сети партнеров и аккумулирование студентов на своих мероприятиях.
  • Структура (Structure) – решения принимаются руководителями, а сотрудники их исполняют.
  • Системы (Systems) – весь процесс бизнес-инкубатора основан на двух главных системах:
  1. Система первичной оценки стартапа – оценка его возможного коммерческого успеха и актуальность бизнес-идеи для рынка.
  2. Система тесного взаимодействия с проектами, которые успешно прошли первичную оценку.
  • Навыки (Skills) и Сотрудники (Staff) – высококвалифицированные специалисты и опытные предприниматели, которые оказывают консалтинговые услуги
  • Стиль (Style) – так как бизнес-инкубатор направлен на развитие предпринимательства, то стиль общения носит более неформальный характер.
  • Совместные ценности (Shared values) – готовность вести сотрудничество со студентами, университетами, предпринимателями, инвесторами и компаниями, что наглядно показывает ключевые ценности, это их стремление к развитию и положительная репутация вокруг бренда.

3.4. Анализ внешней среды

При помощи PEST-анализа и анализа 5 сил Портера можно проанализировать внешнее окружение бизнес-инкубатора «Ингрия»

Политические, законодательные, экономические факторы: регулярные политические санкции между странами и нестабильная экономическая ситуация в России, создаёт эффект неопределенности в завтрашнем дне и не предоставляет возможности долгосрочного планирования. Финансирование бизнес-инкубатора осуществляется на государственном уровне, а значит контролировать этот процесс не допускается возможным. Эти факторы значительно ограничивает возможности бизнес-инкубатора.

Социальный и культурный факторы:

Бизнес-инкубаторы в России считаются относительно новым явлением, по сравнению с западными странами. Так как например в США, первое подобие бизнес-инкубатора было создано в конце 60-х годов, а в России первый бизнес-инкубатор открылся только в 1990 году.[75] При этом причины создания бизнес-инкубатора в России и США отличались, в США подтолкнул, к созданию инкубатора, спрос предпринимателей, то в России инициатором создания служило государство.

Технологический:

По данным Развития инновационной Структуры в РФ[76], с начала двадцатого века в России было создано более 1000 объектов инновационной инфраструктуры, в том числе 5 особых экономических зон технико-внедренческого типа, 10 нано-центров, 13 центров прототипирования, 16 сертификационных центров и испытательных лабораторий, 29 центров информационной и консалтинговой инфраструктуры, более 50 центров инжиниринга, 160 технопарков, 200 бизнес-инкубаторов, 300 центров коллективного пользования.

Бизнес-инкубаторы в России можно поделить на 3 группы: 1-го поколения, 2-го поколения и 3-го поколения. К 1-му поколению относятся некоммерческие организации, которые предоставляют площади для малого бизнеса. Второе поколение – это организации, цель которых, коммерциализация исследований и разработок, повышение конкурентоспособности проектов в региональном и национальном масштабе. Создание этих инкубаторов происходит по инициативе региональных властей при взаимодействии с НИИ и университетами. Они располагаются обычно вблизи университетов. Бизнес-инкубаторы 3-го поколения – организации, цель которых создание прочной сети стратегических партнеров.

В России из-за нестабильной экономики и политики в сфере высоких технологий, больше всего бизнес-инкубаторов первого поколения.

Международный фактор

В этом плане Бизнес-инкубатор «Ингрия», считается одним из тех, кто очень активно пытаются развивать международные направления. Например проект OSIRIS[77], в этом проекте принимают участие 6 стран региона Балтийского моря (Дания, Финляндия, Латвия, Литва, Эстония, Россия), в общей сложности – 21 партнер, представляющий сферу бизнеса, науки или государство.

Анализ отрасли

1)Конкуренты

Всех конкурентов бизнес-инкубатора «Ингрия», можно поделить по видам деятельности. К примеру, с точки зрения предоставляемых услуг и привлечению резидентов, работающие на территории Санкт-Петербурга и предоставляющие площади для работы или мероприятий.

Проанализировав конкурентов бизнес-инкубатора «Ингрия», можно выделить основных конкурентов: бизнес-инкубатор НИУ ИТМО и Первый городской бизнес-инкубатор. Бизнес-инкубатор НИУ ИТМО, составляет высокую конкуренцию по количеству оказываемых услуг, плюс обладает центром прототипирования. Хотя, данный инкубатор действует на базе Университета и предпочтение отдает студенческим проектам. Это значит, что у бизнес-инкубатора «Ингрия» есть преимущество.

Первый городской бизнес-инкубатор, также предоставляет широкий перечень услуг резидентам: юридическое и бухгалтерское обслуживание, реклама, обучение, консалтинг, привлечение инвесторов. Но стоит заметить, что ПГБИ уступает «Ингрии» по таким услугам как: менторское направление, отсутствует центр прототипирования, кураторства, а это для старта проектов является очень важным.

Я думаю можно выделить следующие преимущества «Ингрии»:

  • Студент любого ВУЗа стать резидентом бизнес-инкубатора.
  • Красивый и очень удобный в навигации по разделам сайт, так как это является важным, с точки зрения привлечения новых клиентов.
  • Мощная информационная поддержка со стороны правительства
  • Постоянное участие в программах высококвалифицированных менторов

2)Новые игроки

Если отталкиваться от перечисленных сильных сторон бизнес-инкубатора «Ингрии», то появление новых игроков на рынке не представляет опасности, по крайней мере, в коротком периоде. Ведь чтобы составить конкуренцию, необходимо вливание больших финансовых средств, а на создание мощного бренда, может уйти не один год.

3)Субституты

На данный момент, товаров-субститутов нет.

4)Клиенты

Клиентами бизнес-инкубатора, являются начинающие предприниматели и малые компании. В России соотношение бизнес-инкубаторов к малым предприятиям составляет 1:44 [78], отсюда следует, что существует большой спрос на услуги и вот основные причины:

  • Большие трудности привлечения инвестиций для своих проектов. Банки не выдаю кредиты компаниям, которые ведут деятельность меньше 6 месяцев, а фонды не всегда дают гранты.
  • Отсутствие специальных навыков у начинающих предпринимателей
  • Нет достаточного опыта для вывода товара на рынок и продвижение его в массы
  • Не умеют работать с потребностями клиентов
  • Не знают, как вести бизнес в других странах

Если грамотно проработать стратегию и добиться решения всех этих проблем, то у бизнес-инкубатора «Ингрия» будет постоянных поток клиентов.

5)Поставщики

В данном случае, поставщиков клиентов, можно отнести к партнерам. А у бизнес-инкубатор «Ингрия» есть большое количество партнеров. Это разные ВУЗы, компании, предприниматели, инвесторы, технопарки, информационные партнеры.

Такая широкая партнерская сеть дает ряд преимуществ: скидки и бонусы резидентам на участие в мероприятиях, сотрудники выступают в качестве спикеров, инвесторы ищут потенциально интересные стартапы и получают информацию о предлагаемых разработчиками возможностях, информационные партнеры рекламируют мероприятия «Ингрии», а ВУЗы-партнеры отправляют студентов на стажировку в проекты, преподавателей в помощь начинающим предпринимателям.

3.5. SWOT-анализ бизнес-инкубатора

Таблица 5. SWOT-матрица

Сильные стороны

Слабые стороны

Сильный бренд и положительная репутация

Мощная информационная поддержка со стороны правительства

Широкая сеть партнеров

Наличие площадей для проведения мероприятий

Наличие центра прототипирования, высококвалифицированные консультанты эксперты, наличие менторского клуба

Красивый и проработанный сайт

Студент любого ВУЗа стать резидентом бизнес-инкубатора.

Финансирование на государственном уровне – невозможно контролировать

Высокие постоянные затраты на рекламу, аренду и оплату сотрудникам.

Простаивающие площади, сдающиеся в аренду

Некоторые формальные требования к резидентам (организационно-правовая форма) отталкивают потенциальных клиентов

Возможности

Угрозы

Высокий спрос на рынке в сфере высоких технологий

Постоянный интерес инвесторов

Привлечение зарубежных компаний

Увеличение сети партеров

Санкции и нестабильная экономическая ситуация в стране.

Снижение государственного финансирования

Низкая заинтересованность бизнеса в новых разработках

Рост конкуренции на рынке

Источник: Составлено автором

3.6. Рекомендации по стратегическому планированию для бизнес-инкубатора «Ингрия»

Исходя из данных SWOT-анализа, я составил несколько рекомендаций по стратегическому планирования для бизнес-инкубатора «Ингрия»

  1. Проработать возможность для создания фонда дополнительного финансирования бизнес-инкубатора. Так как, основная часть бюджета поступает от правительства, то контролировать это не предоставляется возможным. Тем самым создавая слабую сторону для организации среди конкурентов. Дополнительный фонд позволит постоянно продолжать вести активную деятельность, тем самым создавая конкурентное преимущество.
  2. Провести тщательный аудит всех расходов бизнес-инкубатора. Внедрить оптимизацию в направлении рекламы. Найти более эффективные каналы привлечения клиентов, а остальное не использовать. При необходимости провести обновление персонала и найти альтернативные методы мотивации. Снизить стоимость аренды свободных площадей, тем самым исключить возможность их простаивания.
  3. Проработать организационно-правовую форма для новых резидентов, а если не является возможным, то найти способы дополнительного стимулирования с помощью выгодных предложений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе работы над темой курсовой «Выявление сильных и слабых сторон фирмы» были решены теоретические задачи, которые в дальнейшем были использованы на практике.

Были решены следующие задачи:

  • Даны характеристики четырем элементам SWOT-анализа
  • Разобраны инструменты, которые используются для глубокого анализа при формулировании 4-х элементов SWOT
  • Найдены и перечислены обычные ошибки, с которыми сталкиваются при проведении анализа
  • Взяв за основу подходы разных авторов, был сформулирован алгоритм анализа для использования на практике

Полученная информация использовалась при разработке стратегии Бизнес-инкубатора «Ингрия», структурного подразделения ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга», а также в пути ее реализации.

В процессе анализа были решены следующие задачи:

  • Был использован на практике, сформулированный в курсовой, алгоритм SWOT-анализа
  • Произведен анализ внешней среды при помощи таких инструментов стратегического менеджмента, как PEST-анализ и 5 сил Портера
  • Проведен анализ внутренней среды с помощью модели 7S McKinsey

Дальше, из полученных данных, была составлена SWOT-матрица. В конце, мною были составлены рекомендации по стратегическому планированию.

БИБЛИОГРАФИЯ

  1. Анищенко, А. Развитие концепции и техники SWOT-анализа на примере анализа рынка бетонных комплектных трансформаторных подстанций в Москве и Московской области/ А. Анищенко, В, Кривов// Логистика – 2011. №6. – С. 38.
  2. Антипов, А. SWOT –анализ как инструмент стратегического менеджмента/ А. Антипов// Business Excellence – 2015. №9. – С. 46.
  3. Аренков И.А., Глазов М.М., Фирова И.Г. Маркетинг предприятия. Учебник / Под ред. М.М. Глазова. – СПб.: Изд-во РГГМУ, 2009. С. 221.
  4. Аренков И.А., Глазов М.М., Фирова И.Г. Маркетинг предприятия. Учебник / Под ред. М.М. Глазова. – СПб.: Изд-во РГГМУ, 2009. С. 222.
  5. Воронина, В. Д. Кокарев. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В. Воронина, Д. Кокарев// «Слияния и Поглощения» -2007. – № З (49) – С.2З.
  6. Воронина, В. Д. Кокарев. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В. Воронина, Д. Кокарев// «Слияния и Поглощения» -2007. – № З (49). – С .25.
  7. Воронина, В. Д. Кокарев. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В. Воронина, Д. Кокарев// «Слияния и Поглощения» -2007. – № З (49). – С .26.
  8. Воронина, В. Д. Кокарев. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В. Воронина, Д. Кокарев// «Слияния и Поглощения» -2007. – № З (49). – С .27.
  9. Гвозденко, А.Н. SWOT-анализ: методики проведения и возможности применения на российских предприятиях / Гвозденко А.Н. // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2006. № 2. – 145.
  10. Гвозденко, А. Н. SWOT-анализ: м е т од и к и п р о в е д е н и я и возможности применения на российских предприятиях / Гвозденко А.Н. // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2006. № 2. – С.148.
  11. Голубков Е.П. SWOT-анализ: существующие методики и пути их совершенствования/Е. П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом – 2013. №1. – С.12.
  12. Голубков Е.П. SWOT-анализ: существующие методики и пути их совершенствования / Е. П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом – 2013. №1. – С. 13.
  13. Голубков Е.П. SWOT-анализ: существующие методики и пути их совершенствования/Е. П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом – 2013. №2.- С.22.
  14. Дафт Р.Л. Менеджмент/ Ричард Р.Л. – 6-е издание. СПб: Питер, 2007. —С. 110.
  15. Дафт Р.Л. Менеджмент/ Ричард Р.Л. – 6-е издание. СПб: Питер, 2007. —С. 111.
  16. Дженстер Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/ Дженстер Д. – М.: Издательский дом «Вильямс»,2004. С.18.
  17. Дженстер Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/ Дженстер Д. – М.: Издательский дом «Вильямс»,2004. С.24.
  18. Дженстер Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/ Дженстер Д. – М.: Издательский дом «Вильямс»,2003. С.30.
  19. Дженстер Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/ Дженстер Д. – М.: Издательский дом «Вильямс»,2003. С.288.
  20. Костюнина, Г. Технопарки в зарубежной и российской практике / Костюнина, Г.М, Баронов В.И. // Вестник МГИМО Университета. – 2012. № 3. – С.91
  21. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер – СПб: Питер, 2005. – С. 41.
  22. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер – СПб: Питер, 2005. – С. 42.
  23. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер – СПб: Питер, 2005. – С. 129.
  24. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер – СПб: Питер, 2005. – С. 130.
  25. Кузнецова C. SWOT-анализ: практика применения/ С.Кузнецова, В.Маркова // РИСКИ. – 2013. № 1. – С. 87.
  26. Кузнецова C. SWOT-анализ: практика применения/ С. Кузнецова, В. Маркова // РИСКИ. – 2013. № 1. – С. 88.
  27. Кузнецова C. SWOT-анализ: практика применения/ С. Кузнецова, В. Маркова // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – N 5. – С.91.
  28. Кузьмин А.М. PEST-анализ / А.М. Кузьмин. // Методы менеджмента качества. – 2010. № 3. – С.23.
  29. Н.Н. Молчанов. Маркетинг высокотехнологичных продуктов и услуг/ Н.Н. Молчанов -СПб: Изд-во Политехнического Университета, 2011. С. 127.
  30. Молчанов, Н.Н. Маркетинг высокотехнологичных продуктов и услуг: [учебное пособие для вузов по направлению подготовки магистров “Инноватика”] / Н.Н. Молчанов -СПб: Изд-во Политехнического Университета, 2011. С. 139.
  31. Пер Дженстер и Дэвид Хасси Анализ сильных и слабых сторон компании: Определение стратегических возможностей. Издательский дом «Вильямс», 2004. – С.51.
  32. Пер Дженстер и Дэвид Хасси Анализ сильных и слабых сторон компании: Определение стратегических возможностей. Издательский дом «Вильямс», 2004. – С.52.
  33. Повестка развития инновационной инфраструктуры в РФ/ ОАО «РВК».2014. Ред. А.Е.Шадрин., – М., 2014 -С.2.
  34. Повестка развития инновационной инфраструктуры в РФ/ ОАО «РВК».2014. Ред. А.Е. Шадрин., -М., 2014 -С.6.
  35. Теребова С.Центр трансфера технологий как инструмент инновационного развития территории/С. Теребова // Креативная экономика. — 2015. — Том 9. — № 7. — С. 830.
  36. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / Артур А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд – М.: Вильямс, 2006. – C. 32.
  37. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа/ А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд – М.: Вильямс, 2006. – С.48.
  38. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа/ А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд – М.: Вильямс, 2006. – C. 146.
  39. Ф.Котлер. К.Л.Келлер. Маркетинг менеджмент. 14-е изд. / Ф. Котлер, К.Л.Келлер. — СПб.: Питер, 2015 – С.162.
  40. Черенков В.И. Об истории развития концепции и техники SWOT-анализа/В.И. Черенков//Маркетинг и маркетинговые исследования. -2009. №6. – C.435.
  41. Черенков. В. И. Об истории развитии концепции и техники SWOT-анализа / В. И. Черенков // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2009. № 6. – С. 438.
  42. Черенков. В. И. Об истории развитии концепции и техники SWOT-анализа / В. И. Черенков // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2009. № 6. – С. 440.
  43. Черенков,В. И. Об истории развитии концепции и техники SWOT-анализа /В. И. Черенков // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2009. № 6. – С. 441.
  44. Шестов, А. Эффективность применения SWOT-анализа на предприятии / А. Шестов // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2013. № 1. – С. 52.
  45. Шестов, А. Эффективность применения SWOT-анализа на предприятии / А. Шестов // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2013. № 1. – С. 54.
  46. Шестов, А. Эффективность применения SWOT-анализа на предприятии / А. Шестов // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2013. № 1. – С. 55.
  47. История возникновения swot – анализа | studfiles.net. URL: https://studfiles.net/preview/5943965/page:3/ (Дата обращения: 08.09.19).
  48. История и развитие становления SWOT-анализа – PowerBranding.ru. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/swot/istoriya-stanovleniya/ (Дата обращения: 08.09.19).
  49. Клуб менторов – менторская программа | Бизнес-инкубатор «Ингрия». URL: https://ingria-startup.ru/mentoring_club/ (Дата обращения: 15.09.19).
  50. О компании | Бизнес-инкубатор «Ингрия». URL: https://ingria-startup.ru/about/ (Дата обращения: 12.09.19).
  51. Предоставление сведений из ЕГРЮЛ/ЕГРИП. URL: https://egrul.nalog.ru (Дата обращения: 12.09.19).
  52. Проекты | Бизнес-инкубатор «Ингрия». URL: https://ingria-startup.ru/projects/ (Дата обращения: 15.09.19).
  53. Сотрудничество с вузами | Бизнес-инкубатор «Ингрия». URL: https://ingria-startup.ru/i2u/ (Дата обращения: 15.09.19).
  54. Albert Humphrey biography and publications | ToolsHero // URL: https://www.toolshero.com/toolsheroes/albert-humphrey/ (Дата обращения: 08.09.19).
  55. A Process View of SWOT Analysis | Kuang-cheng Wang. URL: http://journals.isss.org/index.php/proceedings51st/article/view/470/242 (Дата обращения: 08.09.19).
  56. Enduring Ideas: The 7-S Framework | McKinsey. URL: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-7-s-framework . (Дата обращения: 09.09.19).
  57. Management Tools 2013: An executive’s guide. URL: https://www.bain.com/contentassets/48c17b02ad804995ac8d08f4c1dfe1df/management_tools_2013_an_executives_guide.pdf (Дата обращения: 08.09.19).
  58. Startup Lynch | Бизнес-инкубатор «Ингрия». URL: https://ingria-startup.ru/startup-lynch/ (Дата обращения: 15.09.19).
  59. The Core Competence of the Corporation/ by C.K. Prahalad, Gary Hamel. URL: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1505251. (Дата обращения: 08.09.19).

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1. Данные об ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга»

Полное наименование

ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО “ТЕХНОПАРК САНКТ- ПЕТЕРБУРГА”

Юридический адрес (совпадает с фактическим)

192029

Санкт- Петербург, проспект Обуховской обороны 70, корпус 2.

Дата регистрации и регистрационный номер

27.06.2007

088010056582

Способ образования

СОЗДАНИЕ ЮРИДИЧЕСКОГО ЛИЦА

ОГРН

1077847465850

ИНН/КПП (по состоянию на 08.03.2016)

ИНН/КПП 7811378050

Место регистрации

191124, Санкт-Петербург, Красного текстильщика ул, д. 10- 12 лит.О

Сведения об уставном капитале

Размер 100 000 рублей

Отношение к субъекту малого предпринимательства

нет

  1. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / Артур А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд – М.: Вильямс, 2006. – C. 32. ↑

  2. Пер Дженстер и Дэвид Хасси Анализ сильных и слабых сторон компании: Определение стратегических возможностей. Издательский дом «Вильямс», 2004. – С.51. ↑

  3. Пер Дженстер и Дэвид Хасси Анализ сильных и слабых сторон компании: Определение стратегических возможностей. Издательский дом «Вильямс», 2004. – С.52. ↑

  4. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / Артур А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд – М.: Вильямс, 2006. – C. 32. ↑

  5. Albert Humphrey biography and publications | ToolsHero // URL: https://www.toolshero.com/toolsheroes/albert-humphrey/ (Дата обращения: 08.09.19). ↑

  6. История и развитие становления SWOT-анализа – PowerBranding.ru. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/swot/istoriya-stanovleniya/ (Дата обращения: 08.09.19). ↑

  7. Черенков В.И. Об истории развития концепции и техники SWOT-анализа / В.И. Черенков // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2009. №6. – C.435. ↑

  8. История возникновения swot – анализа | studfiles.net. URL: https://studfiles.net/preview/5943965/page:3/ (Дата обращения: 08.09.19). ↑

  9. История возникновения swot – анализа | studfiles.net. URL: https://studfiles.net/preview/5943965/page:3/ (Дата обращения: 08.09.19). ↑

  10. Шестов, А. Эффективность применения SWOT-анализа на предприятии / А. Шестов // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2013. № 1. – С. 52. ↑

  11. Гвозденко, А.Н. SWOT-анализ: методики проведения и возможности применения на российских предприятиях / Гвозденко А.Н. // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2006. № 2. – 145. ↑

  12. Антипов, А. SWOT –анализ как инструмент стратегического менеджмента/ А. Антипов// Business Excellence – 2015. №9. – С. 46. ↑

  13. Голубков Е.П. SWOT-анализ: существующие методики и пути их совершенствования / Е. П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом – 2013. №1. – С. 13. ↑

  14. Дафт Р.Л. Менеджмент/ Ричард Р.Л. – 6-е издание. СПб: Питер, 2007. —С. 110. ↑

  15. Дафт Р.Л. Менеджмент/ Ричард Р.Л. – 6-е издание. СПб: Питер, 2007. —С. 111. ↑

  16. Голубков Е.П. SWOT-анализ: существующие методики и пути их совершенствования/Е. П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом – 2013. №2. – С.13. ↑

  17. Анищенко, А. Развитие концепции и техники SWOT-анализа на примере анализа рынка бетонных комплектных трансформаторных подстанций в Москве и Московской области/ А. Анищенко, В, Кривов// Логистика – 2011. №6. – С. 38. ↑

  18. A Process View of SWOT Analysis | Kuang-cheng Wang. URL: http://journals.isss.org/index.php/proceedings51st/article/view/470/242 (Дата обращения: 08.09.19). ↑

  19. A Process View of SWOT Analysis | Kuang-cheng Wang. URL: http://journals.isss.org/index.php/proceedings51st/article/view/470/242 (Дата обращения: 08.09.19). ↑

  20. A Process View of SWOT Analysis | Kuang-cheng Wang. URL: http://journals.isss.org/index.php/proceedings51st/article/view/470/242 (Дата обращения: 08.09.19). ↑

  21. Кузнецова C. SWOT-анализ: практика применения/ С. Кузнецова, В. Маркова // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – N 5. – С.91. ↑

  22. Дженстер Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/ Дженстер Д. – М.: Издательский дом «Вильямс»,2004. С.18. ↑

  23. Дженстер Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/ Дженстер Д. – М.: Издательский дом «Вильямс»,2004. С.24. ↑

  24. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа/ А.А. Томпсон, А. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа/ А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд – М. : Вильямс, 2006. – С.146. ↑

  25. Management Tools 2013: An executive’s guide. URL: https://www.bain.com/contentassets/48c17b02ad804995ac8d08f4c1dfe1df/management_tools_2013_an_executives_guide.pdf (Дата обращения: 08.09.19). ↑

  26. The Core Competence of the Corporation/ by C.K. Prahalad, Gary Hamel. URL: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1505251. (Дата обращения: 08.09.19). ↑

  27. The Core Competence of the Corporation/ by C.K. Prahalad, Gary Hamel. URL:.https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1505251. (Дата обращения: 08.09.19). ↑

  28. Дженстер Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/ Дженстер Д. – М.: Издательский дом «Вильямс»,2003. С.288. ↑

  29. Enduring Ideas: The 7-S Framework | McKinsey. URL: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-7-s-framework . (Дата обращения: 09.09.19). ↑

  30. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер – СПб: Питер, 2005. – С. 41. ↑

  31. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер – СПб: Питер, 2005. – С. 42. ↑

  32. Кузьмин А.М. PEST-анализ / А.М. Кузьмин. // Методы менеджмента качества. – 2010. № 3. – С.23. ↑

  33. Кузьмин А.М. PEST-анализ / А.М. Кузьмин. // Методы менеджмента качества. – 2010. № 3. – С.23. ↑

  34. Кузнецова C. SWOT-анализ: практика применения/ С.Кузнецова, В.Маркова // РИСКИ. – 2013. № 1. – С. 87. ↑

  35. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер – СПб: Питер, 2005. – С. 129. ↑

  36. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер – СПб: Питер, 2005. – С. 130. ↑

  37. Черенков. В. И. Об истории развитии концепции и техники SWOT-анализа / В. И. Черенков // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2009. № 6. – С. 438. ↑

  38. Черенков. В. И. Об истории развитии концепции и техники SWOT-анализа / В. И. Черенков // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2009. № 6. – С. 440. ↑

  39. Дженстер Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/ Дженстер Д. – М.: Издательский дом «Вильямс»,2003. С.30. ↑

  40. Кузнецова C. SWOT-анализ: практика применения/ С. Кузнецова, В. Маркова // РИСКИ. – 2013. № 1. – С. 87. ↑

  41. Кузнецова C. SWOT-анализ: практика применения/ С. Кузнецова, В. Маркова // РИСКИ. – 2013. № 1. – С. 88. ↑

  42. Голубков Е.П. SWOT-анализ: существующие методики и пути их совершенствования/Е. П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом – 2013. №1. – С. 13. ↑

  43. Н.Н. Молчанов. Маркетинг высокотехнологичных продуктов и услуг/ Н.Н. Молчанов -СПб: Изд-во Политехнического Университета, 2011. С. 127. ↑

  44. Воронина, В. Д. Кокарев. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В. Воронина, Д. Кокарев// «Слияния и Поглощения» -2007. – № З (49).- С .26. ↑

  45. Шестов, А. Эффективность применения SWOT-анализа на предприятии / А. Шестов // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2013. № 1. – С. 52. ↑

  46. Голубков Е.П. SWOT-анализ: существующие методики и пути их совершенствования/Е. П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом – 2013. №1. – С.12. ↑

  47. Воронина, В. Д. Кокарев. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В. Воронина, Д. Кокарев// «Слияния и Поглощения» -2007. – № З (49). – С .26. ↑

  48. Воронина, В. Д. Кокарев. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В. Воронина, Д. Кокарев// «Слияния и Поглощения» -2007. – № З (49). – С .27. ↑

  49. Аренков И.А., Глазов М.М., Фирова И.Г. Маркетинг предприятия. Учебник / Под ред. М.М. Глазова. – СПб.: Изд-во РГГМУ, 2009. С. 221. ↑

  50. Ф.Котлер. К.Л.Келлер. Маркетинг менеджмент. 14-е изд. / Ф. Котлер, К.Л.Келлер. — СПб.: Питер, 2015 – С.162. ↑

  51. Молчанов, Н.Н. Маркетинг высокотехнологичных продуктов и услуг: [учебное пособие для вузов по направлению подготовки магистров “Инноватика”] / Н.Н. Молчанов -СПб: Изд-во Политехнического Университета, 2011. С. 139. ↑

  52. Аренков И.А., Глазов М.М., Фирова И.Г. Маркетинг предприятия. Учебник / Под ред. М.М. Глазова. – СПб.: Изд-во РГГМУ, 2009. С. 222. ↑

  53. Воронина, В. Д. Кокарев. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В. Воронина, Д. Кокарев// «Слияния и Поглощения» -2007. – № З (49).- С .25. ↑

  54. Шестов, А. Эффективность применения SWOT-анализа на предприятии / А. Шестов // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2013. № 1. – С. 54. ↑

  55. Н.Н. Молчанов. Маркетинг высокотехнологичных продуктов и услуг/ Н.Н. Молчанов -СПб: Изд-во Политехнического Университета, 2011. С. 127. ↑

  56. Воронина, В. Д. Кокарев. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В. Воронина, Д. Кокарев// «Слияния и Поглощения» -2007. – № З (49) – С .2З. ↑

  57. Голубков Е.П. SWOT-анализ: существующие методики и пути их совершенствования/Е. П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом – 2013. №2. – С.13. ↑

  58. Воронина, В. Д. Кокарев. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В. Воронина, Д. Кокарев// «Слияния и Поглощения» -2007. – № З (49). – С .26. ↑

  59. Черенков,В. И. Об истории развитии концепции и техники SWOT-анализа /В. И. Черенков // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2009. № 6. – С. 441. ↑

  60. Воронина, В. Д. Кокарев. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В. Воронина, Д. Кокарев// «Слияния и Поглощения» -2007. – № З (49). – С. 26. ↑

  61. Гвозденко, А. Н. SWOT-анализ: м е т од и к и п р о в е д е н и я и возможности применения на российских предприятиях / Гвозденко А.Н. // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2006. № 2. – С.148. ↑

  62. Шестов, А. Эффективность применения SWOT-анализа на предприятии / А. Шестов // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2013. № 1. – С. 55. ↑

  63. Шестов, А. Эффективность применения SWOT-анализа на предприятии / А. Шестов // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2013. № 1. – С. 55. ↑

  64. Шестов, А. Эффективность применения SWOT-анализа на предприятии / А. Шестов // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2013. № 1. – С. 54. ↑

  65. Голубков Е.П. SWOT-анализ: существующие методики и пути их совершенствования/Е. П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом – 2013. №2.- С.22. ↑

  66. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа/ А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд – М.: Вильямс, 2006. – С.48. ↑

  67. О компании | Бизнес-инкубатор «Ингрия». URL: https://ingria-startup.ru/about/ (Дата обращения: 12.09.19). ↑

  68. Повестка развития инновационной инфраструктуры в РФ/ ОАО «РВК».2014. Ред. А.Е. Шадрин., -М., 2014 -С.6. ↑

  69. О компании | Бизнес-инкубатор «Ингрия». URL: https://ingria-startup.ru/about/ (Дата обращения: 12.09.19). ↑

  70. Предоставление сведений из ЕГРЮЛ/ЕГРИП. URL: https://egrul.nalog.ru (Дата обращения: 12.09.19). ↑

  71. Startup Lynch | Бизнес-инкубатор «Ингрия». URL: https://ingria-startup.ru/startup-lynch/ (Дата обращения: 15.09.19). ↑

  72. Сотрудничество с вузами | Бизнес-инкубатор «Ингрия». URL: https://ingria-startup.ru/i2u/ (Дата обращения: 15.09.19). ↑

  73. Проекты | Бизнес-инкубатор «Ингрия». URL: https://ingria-startup.ru/projects/ (Дата обращения: 15.09.19). ↑

  74. Клуб менторов – менторская программа | Бизнес-инкубатор «Ингрия». URL: https://ingria-startup.ru/mentoring_club/ (Дата обращения: 15.09.19). ↑

  75. Костюнина, Г. Технопарки в зарубежной и российской практике / Костюнина, Г.М, Баронов В.И. // Вестник МГИМО Университета. – 2012. № 3. – С.91. ↑

  76. Повестка развития инновационной инфраструктуры в РФ/ ОАО «РВК».2014. Ред. А.Е.Шадрин., – М., 2014 -С.2. ↑

  77. Проекты | Бизнес-инкубатор «Ингрия» URL: https://ingria-startup.ru/projects/ (Дата обращения: 20.09.19). ↑

  78. Теребова С.Центр трансфера технологий как инструмент инновационного развития территории/С. Теребова // Креативная экономика. — 2015. — Том 9. — № 7. — С. 830. ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК

  • Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере конкретной организации) (Конкурентоспособность организации)
  • Специальные (отраслевые) принципы оперативно-розыскной деятельности (Общая характеристика оперативно-розыскной деятельности)
  • Учет труда и заработной платы
  • Учет финансовых результатов и составления отчетности
  • Управленческий учет как составная часть информационной системы предприятия.
  • Управленческий учет как составная часть информационной системы предприятия (Сущность управленческого учета)
  • Общий порядок ведения кассовых операций в банке (Теоретические аспекты сущности кассовых операций коммерческих банков)
  • Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие, принципы и методы подбора персонала организации)
  • Роль мотивации в поведении организации (Мотивация как основной фактор повышения эффективности системы управления персоналом)
  • Архитектура современных компьютеров (Архитектура современного ПК)
  • Особенности работы с персоналом, владеющим конфиденциальной информацией (Угрозы конфиденциальной информации)
  • Руководство. Стили руководства