Японские модели управления качеством реферат

Обновлено: 04.05.2023

Цель данной работы – изучить японский опыт в сфере управления качеством продукции.

1. Сущность и основные модели системы управления качеством продукции в Японии

Управляющие японских предприятий первостепенное значение придают контролю качества: основной задачей в управлении производством является обеспечение высокого качества выпускаемой продукции; уровень производительности при этом имеет вторичное значение. 3, с. 16

После окончания Второй мировой войны совершенствование качества в Японии возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.

Была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:

узнать запросы потребителей;

узнать, что будут покупать потребители;

определить затраты, необходимые для достижения качества;

предупредить возможные дефекты и претензии;

предусмотреть корректирующие воздействие;

исключить необходимость проверки. 1, с. 18

В 1967 г на 7-м Симпозиуме по управлению качеством были названы 6 особенностей японской модели управления качеством:

участие всех звеньев в управлении качеством;

подготовка кадров и обучение методам качества;

деятельность кружков качества;

инспектирование деятельности по управлению;

использование статистических методов;

общенациональные программы по управлению качеством.

С точки зрения японских специалистов внедрению методов управления качеством в практику работы мешает желание пассивных руководителей высшего звена уйти от ответственности, считающих, что самыми простыми путями достижения целей являются такие, которые хорошо им известны, не желающих выслушивать мнения других. 7, с. 64

вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы;

использование статистических методов контроля над качеством;

создание системы мотивации;

поощрение обучения, повышения квалификации;

организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления;

создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы;

превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядела следующим образом (рис. 1).

Рис. 1. Иерархия качества

Кратко рассмотрим перечисленные модели менеджмента качества в Японии.

Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС), первоначальной целью которых было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в 60х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества.

Сегодняшние Кружки качества в Японии — это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества.

В настоящее время Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании.

Японские управляющие понимают, что контроль качества требует большего, чем простое использование статистических методов в процессе контроля: для повышения качества продукции необходимо добросовестное выполнение обязанностей всеми работниками в каждом производственном процессе. Поэтому задачи по контролю качества не должны возлагаться исключительно на специалистов по контролю качества; за них должны быть ответственны все рабочие и служащие компании. В связи с этим, кружки контроля качества, о которых речь пойдет ниже, являются важным элементом в системе мероприятий по повышению качества продукции. [8, с. 148]

принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

создавать условия для появления дефектов;

передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

вносить изменения в технологию;

В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

усиленный контроль качества;

поставка продукции заказчику точно в срок;

наладка оборудования, исключающая брак;

сокращение числа поставщиков комплектующих;

максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

Особенно актуальной на сегодняшний день, спустя десятилетия рыночных преобразований, стала проблема управления качеством. Дело в осознании того, что качество продукции и управления является одним из важнейших элементов смещения центра тяжести российской экономики в сторону более производительных и сложных производств, ее отрыва от сырьевой зависимости.

Современные рыночные условия российской экономики требуют изучения форм и методов управления на основе хозяйственного звена – предприятия. Широкий выход отечественных предприятий на мировые рынки обуславливает необходимость изучения и знания практики менеджмента. Одним из приоритетных направлений управления российской экономикой в современных условиях стала разработка методологических основ по применению менеджмента в практике предприятий. Концепция адаптации зарубежной теории менеджмента предполагает не слепое копирование, а творческий поиск новых решений.

Рыночная экономика требует адекватной ей системы управления, которая должна претерпеть радикальные преобразования вместе со всем обществом. В условиях перехода к рыночным отношениям важнейшим фактором успеха становится непрерывное совершенствование теории и практики управления.

Заключение

Начиная с 1970-х г.г. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.

Контролю качества, как было видно в работе уделено не мало внимания на предприятиях Японии.

Социально-культурные условия в отечественном народном хозяйстве приспособлены к восприятию японских методов и подходов в не меньшей степени, чем западных (в частности, американских): организация групповой работы, коллективизм, более внимательное отношение к работникам присущи и российскому опыту хозяйствования и являются для работников не менее важными, чем нацеленность на личную карьеру, индивидуализм, присущий западным методам управления.

Список использованных источников

Вахрушев В. Принципы японского управления / В. Вахрушев. – М.,2002.

Коленсо М. Стратегия Кайдзен для успешных перемен в организации: эволюция и революция в организации / М. Коленсо. – М.: ИНФРА-М, 2002.

Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности / Г.В. Куликов. – М.: Экономика, 2000.

Масааки Имаи. Гемба Кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества / Имаи Масааки. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

Масааки Имаи. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний / Имаи Масааки. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

Оу И. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее / И. Оу. – М.: Эксмо, 2007.

Пронников В.А. , Ладоноа И.Д. Японцы / В.А. Пронников, И.Д. Ладоноа. – М., 2006.

Ростомдгин М.К. Эти невероятные японцы / М.К. Ростомдгин, С.А. Сапри. – М., 2000.

Цимицов И.С. Управление по-японски за пределами Японии / И.С. Цимицов // Мировая экономика и международные отношения. – 2001. – №8. – С. 5.

Похожие страницы:

Общая концепция управления качеством

. японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской . . 2.2 Российский опыт управления качеством Говоря о передовом опыте в области управления качеством, нельзя не вспомнить .

Системы управления качеством продукции (3)

. стран перенимают японский опыт организации производства и управления качеством. Особенно остро проблема качества стоит и . . ХХ в. на основе обобщения передового опыта в области управления качеством ведущих предприятий и отраслей и документирована в .

Управление качеством продукции на предприятии (11)

. только для данного предприятия особенности производства, управления, структуры системы управления качеством и т.д. Для того . в области управления качеством продукции при проведении всех работ по совершенствованию системы управления качества продукции .

Управления качеством в торговле

Управление качеством продукции (15)

. особенностью японских программ повышения качества н системной) управления качеством . управления качеством на предприятии Обобщение и анализ опыта . области управления качеством продукции при проведении всех работ по совершенствованию системы управления качества .

* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.

Московский Государственный Университет Сервиса

Характерные черты японского опыта организации работ по улучшению качества продукции.

Особенности японского управления качеством.

Сущность японского управления качеством.

Управление качеством и обеспечение качества.

Подготовка кадров и обучение методам управления качества.

Деятельность кружков качества.

Проверка управления качеством.

Применение статистических методов.

Список используемой литературы.

Характерные черты японского опыта организации работ по улучшению качества продукции.

1. Многолетнее, последовательное и целеустремленное решение проблем качества на основе передового, современного, что накапливала теория и создает практика с этой области. Начиная с конца 40-х годов шаг за шагом, японская промышленность поднималась по ступеням к комплексному управлению качеством.

2. Последовательная и настойчивая работа по налаживанию системы изучения запросов потребителя. Постепенно воспитывалось уважительное отношение к потребителю и его требованиям.

3. Стремление к всеобщему участию. Реализация этого положения достигается очень широким спектром действий – от национального законодательства до углубленной оценки ошибок, допущенных изготовителями продукции.

4. Понимание того, что даже отлично работающая система управления качеством со временем будет терять свою эффективность. В японской промышленности практикуются регулярные проверки функционирования систем.

5. Организация работ по обеспечению высокого качества непосредственно мастерами и бригадирами. Учитывая их ведущую роль в борьбе за качество, для этой категории работников проводятся специальные учебные мероприятия.

6. Мобилизация физического и интеллектуального потенциала рабочих. Формой, получившей очень широкое распространение, в Японии стали так называемые кружки качества.

7. Широко развитая и постоянно действующая система пропаганды значения высокого качества продукция для обеспечения устойчивых темпов экономического роста.

8. Государственное влияние на кардинальных направлениях улучшения качества национальной продукции, а также обязательная государственная сертификация продукции, предназначенной для продажи на внешнем рынке.

Особенности японского управления качеством.

После войны в Японию проникли многие методы хозяйственного управления. Однако ничто так прочно не укоренилось в Японии и не нашло такого широкого применения, как управление качеством, которое позднее было реэкспортировано на Запад. За счет специфических особенностей управления качеством уровень качества японской продукции стал самым высоким в мире, и Япония получила возможность экспортировать свои изделия во все страны.

В декабре 1967 г. на седьмом симпозиуме по управлению качеством были названы следующие 6 особенностей японской системы управления качеством, отличающие ее от западной системы.

Управление качеством на уровне фирмы – участие всех звеньев в управлении качеством.

Подготовка кадров и обучение методам управления качеством.

Деятельность кружков качества.

Инспектирование деятельности по управлению качеством (премия Деминга предприятию и проверка деятельности руководства).

Использование статистических методов.

Общенациональные программы по контролю качества.

Сущность японского управления качеством.

Что такое управление качеством?

Японская система управления качеством предусматривает перестройку сознания руководителей фирм и предприятий. Это – новый образ мышления в хозяйственном управлении.

Оставив в стороне определение можно выделить несколько признаков, характерных для реализации функций управления качеством:

Целью японского метода управления качеством является выпуск продукции, уровень которой может удовлетворять требованиям потребителей. Недостаточно простого соответствия требованиям национальных стандартов и технических условий. Японские промышленные стандарты и международные стандарты, разработанные Международной организацией по стандартизации (ИСО) или Международной электротехнической комиссией (МЭК), не являются идеальными. В них много недостатков. Продукция, соответствующая требованиям японских промышленных стандартов, может не отвечать интересам потребителей. Также необходимо иметь в виду, что запросы потребителей меняются с каждым годом. Даже внося изменения в промышленные стандарты, можно не поспевать за растущими требованиями потребителей.

Необходимо акцентировать внимание на потребительской направленности продукции. Изготовитель должен изучать мнения и требования потребителей и принимать их во внимание при разработке, производстве и реализации своих изделий. Разрабатывая новый вид продукции, он должен предвидеть требования и нужды потребителей. Право выбора изделий принадлежит потребителю.

Даже при достаточно высоком уровне качества продукция не может удовлетворить заказчика, если на нее установлена слишком высокая цена. Управление качеством невозможно без регулирования цен, доходов и издержек. То же можно сказать и об объеме производства. Если на предприятии нет данных об объеме производства, количестве отходов производства, проценте брака или необходимых переделок, невозможно определить долю дефектных изделий и частоту устранения отказов на предприятии. Не имея этих показателей, невозможно заниматься управлением качеством. Недостаточное предложение продукции, пользующейся спросом, причиняет неудобство потребителям. Чрезмерное предложение означает перерасход трудовых ресурсов, сырья и энергии. Для эффективного регулирования затрат необходимо эффективное управление качеством. Но когда приходится регулировать объем производства, когда колеблется процент дефектных изделий или когда бракуются партии изделий, не может быть и речи об эффективном управлении производственным процессом. Нужно всегда стремиться к поставке продукции в точно заданном объеме, с заданным уровнем качества и по определенной цене.

Заниматься управлением качеством означает:

использовать контроль качества как основу;

комплексно регулировать издержки, цену и доходы;

контролировать количество и сроки поставки.

Когда в комплексном управлении качеством участвуют все подразделения и все работники фирмы, они занимаются управлением качеством. В широком смысле этого слова, включая регулирование затрат и контроль количества. В противном случае управление качеством невозможно даже в узком смысле. Вот почему комплексное управление качеством также называют всесторонним управлением качеством, массовым управлением качеством и управлением качеством руководства.

Как осуществлять управление?

Читайте также:

      

  • Легаты и фидеикомиссы реферат
  •   

  • Жоғары білім беру мазмұны реферат
  •   

  • Квалификационная комиссия адвокатов реферат
  •   

  • Реферат про дымковскую игрушку
  •   

  • Контроль качества сырья блюд и кулинарных изделий реферат

* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.

Московский
Государственный Университет Сервиса

Институт
Менеджмента

КОНТРОЛЬНАЯ
РАБОТА

по
дисциплине: «Управление качеством»

Королев,
2002

Тема
контрольной работы: «Особенности
японской системы управления качеством».

Содержание:

  1. Характерные
    черты японского опыта организации
    работ по улучшению качества продукции.

  2. Особенности
    японского управления качеством.

  3. Сущность
    японского управления качеством.

  4. Управление
    качеством и обеспечение качества.

  5. Подготовка
    кадров и обучение методам управления
    качества.

  6. Деятельность
    кружков качества.

  7. Проверка
    управления качеством.

  8. Применение
    статистических методов.

  9. Список
    используемой литературы.

Характерные
черты японского опыта организации работ
по улучшению качества продукции.

1.
Многолетнее, последовательное и
целеустремленное решение проблем
качества на основе передового,
современного, что накапливала теория
и создает практика с этой области.
Начиная с конца 40-х годов шаг за шагом,
японская промышленность поднималась
по ступеням к комплексному управлению
качеством.


2.
Последовательная и настойчивая работа
по налаживанию системы изучения запросов
потребителя. Постепенно воспитывалось
уважительное отношение к потребителю
и его требованиям.

3.
Стремление к всеобщему участию.
Реализация этого положения достигается
очень широким спектром действий – от
национального законодательства до
углубленной оценки ошибок, допущенных
изготовителями продукции.

4.
Понимание
того, что даже отлично работающая система
управления качеством со временем будет
терять свою эффективность. В японской
промышленности практикуются регулярные
проверки функционирования систем.

5.
Организация работ по обеспечению
высокого качества непосредственно
мастерами и бригадирами. Учитывая их
ведущую роль в борьбе за качество, для
этой категории работников проводятся
специальные учебные мероприятия.

6.
Мобилизация
физического и интеллектуального
потенциала рабочих. Формой, получившей
очень широкое распространение, в Японии
стали так называемые кружки качества.

7.
Широко развитая и постоянно действующая
система пропаганды значения высокого
качества продукция для обеспечения
устойчивых темпов экономического роста.

8.
Государственное
влияние на кардинальных направлениях
улучшения качества национальной
продукции, а также обязательная
государственная сертификация продукции,
предназначенной для продажи на внешнем
рынке.

Особенности
японского управления качеством.

После
войны в Японию проникли многие методы
хозяйственного управления. Однако ничто
так прочно не укоренилось в Японии и не
нашло такого широкого применения, как
управление качеством, которое позднее
было реэкспортировано на Запад. За счет
специфических особенностей управления
качеством уровень качества японской
продукции стал самым высоким в мире, и
Япония получила возможность экспортировать
свои изделия во все страны.

В
декабре 1967 г. на седьмом симпозиуме по
управлению качеством были названы
следующие 6 особенностей японской
системы управления качеством, отличающие
ее от западной системы.

  1. Управление
    качеством на уровне фирмы – участие
    всех звеньев в управлении качеством.

  2. Подготовка
    кадров и обучение методам управления
    качеством.

  3. Деятельность
    кружков качества.

  4. Инспектирование
    деятельности по управлению качеством
    (премия Деминга предприятию и проверка
    деятельности руководства).

  5. Использование
    статистических методов.

  6. Общенациональные
    программы по контролю качества.

Сущность
японского управления качеством.

Что
такое управление качеством?

Японская
система управления качеством
предусматривает
перестройку сознания руководителей
фирм и предприятий. Это – новый образ
мышления в хозяйственном управлении.

В
японских промышленных стандартах дано
следующее определение управления
качества: «Система методов производства,
способствующая экономичному выпуску
качественных товаров или предоставлению
качественных услуг, которые удовлетворяют
требованиям потребителей.
Современное
управление качеством основано на
использовании статистических методов
и часто называется статистическим
контролем качества».

Оставив
в стороне определение можно выделить
несколько признаков, характерных для
реализации функций управления качеством:

  1. Целью
    японского метода управления качеством
    является выпуск продукции, уровень
    которой может удовлетворять требованиям
    потребителей. Недостаточно простого
    соответствия требованиям национальных
    стандартов и технических условий.
    Японские промышленные стандарты и
    международные стандарты, разработанные
    Международной организацией по
    стандартизации (ИСО) или
    Международной
    электротехнической комиссией (МЭК), не
    являются идеальными. В них много
    недостатков. Продукция, соответствующая
    требованиям японских промышленных
    стандартов, может не отвечать интересам
    потребителей. Также необходимо иметь
    в виду, что запросы потребителей меняются
    с каждым годом. Даже внося изменения в
    промышленные стандарты, можно не
    поспевать за растущими требованиями
    потребителей.

  2. Необходимо
    акцентировать внимание на потребительской
    направленности продукции.
    Изготовитель
    должен изучать
    мнения
    и требования потребителей и принимать
    их во внимание при разработке, производстве
    и реализации своих изделий. Разрабатывая
    новый вид продукции, он должен предвидеть
    требования и нужды потребителей. Право
    выбора изделий принадлежит потребителю.

  3. Важно
    и то, как трактуется понятие «качество».
    В вышеприведенных определениях под
    качеством понимают качество продукции.
    Но здесь имеется в виду более широкое
    толкование. В широком смысле качество
    означает качество работы, обслуживания,
    информации, процесса, работы подразделений,
    работы персонала (включая рабочих,
    инженеров, руководящих и административных
    работников), качество функционирования
    системы, фирмы, задач и т.п. Основной
    подход состоит в управлении качеством
    в любом его проявлении.

  4. Даже
    при достаточно высоком уровне качества
    продукция не может удовлетворить
    заказчика, если на нее установлена
    слишком высокая цена. Управление
    качеством невозможно без регулирования
    цен, доходов и издержек. То же можно
    сказать и об объеме производства. Если
    на предприятии нет данных об объеме
    производства, количестве отходов
    производства, проценте брака или
    необходимых переделок, невозможно
    определить долю дефектных изделий и
    частоту устранения отказов на предприятии.
    Не имея этих показателей,
    невозможно
    заниматься управлением качеством.
    Недостаточное предложение продукции,
    пользующейся спросом, причиняет
    неудобство потребителям. Чрезмерное
    предложение означает перерасход
    трудовых ресурсов, сырья и энергии. Для
    эффективного регулирования затрат
    необходимо эффективное управление
    качеством. Но когда приходится
    регулировать объем производства, когда
    колеблется процент дефектных изделий
    или когда бракуются партии изделий, не
    может быть и речи об
    эффективном
    управлении производственным процессом.
    Нужно всегда стремиться к поставке
    продукции в точно заданном объеме, с
    заданным уровнем качества и по
    определенной цене.

Заниматься
управлением качеством означает:

    1. использовать
      контроль качества как основу;

    2. комплексно
      регулировать издержки, цену и доходы;

    3. контролировать
      количество и сроки поставки.

Когда
в комплексном управлении качеством
участвуют все подразделения и все
работники фирмы, они занимаются
управлением качеством. В широком смысле
этого слова, включая регулирование
затрат и контроль количества. В противном
случае управление качеством невозможно
даже в узком смысле. Вот почему комплексное
управление качеством также называют
всесторонним управлением качеством,
массовым управлением качеством и
управлением качеством руководства.

Как
осуществлять управление?

Тэйлор
характеризовал управление следующими
словами: «планируй – делай – смотри».
Чтобы стал понятнее смысл, который
Тэйлор вкладывал в слово «смотри»
перефразируем его формулу следующим
образом: «планируй – выполняй – проверяй
– воздействуй» (PCDA)*.
Это то, что называется «кругом управления»
(рис. 1). Японский профессор К. Исикава
счел целесообразным уточнить действия
в этом круге и разделил его на шесть
секторов: «Управление следует
организовывать на основе шести комплексов
мероприятий, которые уже доказали свою
эффективность».

  1. Определение
    целей и задач.

  2. Определение
    способов достижения целей.}P

  3. Обучение
    и подготовка кадров.

  4. Выполнение
    работ. }D

  5. Проверка
    результатов выполнения работ. }C

  6. Осуществление
    соответствующих управляющих воздействий.}A

Воздействия

Планирование

Осуществ-
Определе-

ление
ние

соответст-
целей и Опре-

вующих
задач деление

управляющих
способов

воздействий
достижения

целей

Обучение
и

Проверка
подготовка

результатов
кадров

выполнения
Выпол-

работ
нение

работ

Проверка

Исполнение

Рис.
1

1.
Определение целей и задач.

Их
можно определить на основе стратегии
фирмы. Стратегия, или политика, фирмы
определяется руководством высшего
звена.

Для
выработки стратегии необходимо четко
определить ее отправные моменты и
информационное обеспечение.
Директор-распорядитель является тем
человеком, который определяет главную
политику фирмы, но сбором данных, их
анализом и созданием необходимых условий
для реализации этой стратегии должны
заниматься его подчиненные и работники
аппарата. При определении стратегии
руководителями подразделений или
начальниками участков аналогичную
работу должны проводить их помощники
и референты.

*
Plan
— Do
– Check
— Action

После
определения стратегии очевидными
становятся и задачи. Эти задачи должны
быть выражены в конкретных цифрах.
Задачи также должны преследовать
определенную, ясную всем цель.

Определяя
задачи, необходимо установить конечный
срок их выполнения. Кроме того, необходимо
определить верхние и нижние границы
выполнения задач. Например, должны быть
задачи, которые следует решить во что
бы то ни стало, а также другие задачи, к
решению которых следует стремиться.

Задачи
следует определять на основании стоящих
перед фирмой проблем. Они должны
определяться таким образом, чтобы
обеспечить совместные действия всех
подразделений.

2.
Определение способов достижения целей.
Нормализация деятельности.

Если
цели и задачи установлены, но не определены
способы их достижения и решения,
управление качеством так и останется
голой теорией. Без определения научных
и рациональных способов достижения
целей ничего добиться нельзя.

На
рис. 2 результат показан с правой стороны.
Получение определенных показателей
качества является целью реализации
системы. Ответвления от
основной линии представляют собой
причины. При управлении качеством
причины, приведенные на рисунке,
называются причинными факторами.
Совокупность
таких причинных факторов называется
процессом (проектирование,
материально-техническое снабжение,
реализация – все это процессы).

Материал
Станок Измерения

Результат

Показатели
качества

Человек
Метод

Характеристики

Причинные
факторы

Процесс

Рис.
2

На
рисунке показана взаимосвязь между
характеристиками и факторами, поэтому
она называется причинно-следственной
диаграммой. При управлении качеством
нельзя просто поставить задачу и
требовать ее безусловного выполнения.
Необходимо понять смысл и рычаги
управления процессом, овладеть им и
создать в рамках этого процесса способы
выпуска продукции более высокого
качества, постановки более перспективных
задач и достижения необходимых
результатов.

3.
Обучение и подготовка кадров.

Руководители
несут ответственность за обучение и
воспитание своих подчиненных. Обучение
не ограничивается оформлением нормативных
документов и формальными заседаниями.
Руководитель должен учить своего
подчиненного индивидуально на практике.
После такой подготовки ему можно передать
полномочия и предоставить свободу
действий. Идеальным управлением является
такое, при котором все работники хорошо
подготовлены, всем можно доверять и
никого не нужно излишне контролировать.
Обучение и подготовка кадров способствует
формированию надежных работников.

4.
Выполнение работ.

Если
управление будет подчинено описанной
выше процедуре, ничто не будет мешать
решению поставленных задач. Можно
заставить подчиненных выполнять работу,
отдав соответствующие распоряжения,
но такой процесс не будет протекать
гладко. Условия постоянно меняются, и
распоряжения никогда не будут точно
поспевать за изменяющимися условиями.
По этой причине особое внимание уделяется
добровольному началу в управлении
качеством.

5.
Проверка результатов выполнения работ.

Как
проверить, гладко ли идет выполнение
работы? Отдать распоряжение, дать
указание или провести подготовку
кадров? Этим не должны ограничиваться
обязанности директора-распорядителя,
руководящего работника или сотрудника
центрального аппарата.

При
осуществлении руководства фирмой особо
важное значение приобретает принцип
управления по отклонениям. Цель контроля
заключается в обнаружении отклонений
от запланированного. Для эффективного
решения этой задачи необходимо иметь
четкое представление об основных целях
политики фирмы, ее задачах, методах
стандартизации и подготовки кадров.
Как же обнаружить отклонения? Прежде
всего необходимо установить, контролируются
ли все причинные факторы и убедиться,
что они соответствуют заданным техническим
требованиям. Затем провести проверку
процесса или работы по результатам,
иными словами, проверку характеристик,
показанных на причинно-следственной
диаграмме. Наблюдая изменения, происходящие
в каждой из позиций, можно контролировать
процесс, работу и управление ими.

6.
Осуществление соответствующих управляющих
воздействий.

Проверка
по результатам для выявления отклонений
или каких-либо непредвиденных обстоятельств
не может сама по себе служить интересам
фирмы. Необходимо установить причинные
факторы таких отклонений и принять
соответствующие меры.

При
осуществлении корректирующих воздействий
важно принять меры во избежание повторения
этих отклонений. Следует устранить
причинные факторы, которые их вызвали.
Устраняя причины отклонений, необходимо
обратиться к истокам проблемы и принять
меры по предотвращению их повторения.

Управление
качеством и обеспечение качества.

Обеспечение
качества – это основа основ управления
качеством. При внедрении и осуществлении
комплексного управления качеством
японские фирмы руководствуются принципом
«качество – прежде всего». Этот принцип
позволил японским промышленным
предприятиям выпускать высококачественную
продукцию при низких затратах и высокой
производительности труда, тем самым
обеспечив им преимущество в борьбе за
рынки сбыта.

При
рассмотрении вопросов обеспечения
качества необходимо принять во внимание
три важных обстоятельства.

  1. Фирма
    должна обеспечивать уровень качества
    продукции, который отвечает требованиям
    потребителей.

  2. То
    же относится и к вывозу товаров за
    границу. Вся продукция, экспортируемая
    в другие страны, должна отвечать
    требованиям зарубежных заказчиков.

  3. Руководители
    высшего звена фирмы должны проникнуться
    сознанием важности обеспечения качества
    и обеспечить активное участие всех
    работников фирмы в этой деятельности.

Что
такое обеспечение качества?

Обеспечение
качества означает гарантирование такого
уровня качества продукции, который
позволяет потребителю с уверенностью
покупать и использовать ее в течение
длительного времени, причем эта продукция
должна полностью удовлетворять
требованиям потребителя.

Чтобы
быть уверенным в правильности своего
выбора, потребитель должен питать
доверие к конкретной продукции конкретной
фирмы, которая давно зарекомендовала
себя поставщиком надежной продукции.
Второе звено в этой цепи – удовлетворение
запросов потребителей. Кроме того, что
продукция не должна иметь дефектов, она
еще должна отвечать своему функциональному
назначению, чего и ждет от нее потребитель.

Непременным
требованием является эффективное и
квалифицированное дообслуживание, то
есть фирмы должны придерживаться
следующего принципа: «Мы будем осуществлять
снабжение запасными частями до тех пор,
пока наша продукция используется».

Полное
обеспечение качества невозможно без
участия в этом процессе каждого, включая
всех работников фирмы. Хорошо организовано
обеспечение качества, например, на
автомобильной фирме «Тойота», где
следуют лозунгу: «Обеспечение качества
– наше общее дело».

Принципы
обеспечения качества.

Ответственность
за обеспечение качества несет изготовитель.
Качество его изделий должно удовлетворять
требованиям заказчиков. Если продукция
является результатом совместной
деятельности, ответственность за
обеспечение качества ложится на
поставщика.

В
рамках фирмы ответственность за
обеспечение качества лежит на
конструкторском отделе и производственном
отделении, а не на отделе технического
контроля. Последний просто проверяет
продукцию с позиций потребителей и не
несет ответственности за обеспечение
качества.

Исторически
обеспечение качества в Японии развивалось
в следующих направлениях:

  1. Обеспечение
    качества, основанное на контроле.

  2. Обеспечение
    качества, основанное на управлении
    производственном процессом.

  3. Обеспечение
    качества, уделяющее основное внимание
    разработке новых видов продукции.

Подготовка
кадров и обучение методам управления
качеством.

Для стимулирования управления качеством
с участием всех звеньев обучение методам
управления качества должно быть
организовано среди всех работников
фирмы — от президента до рабочего на
конвейере. Управление качеством
предусматривает перестройку механизма
управления всех компании, что требует
изменения мышления всех работников
предприятия.

Разработанный
ЯСУИ начальный курс управления качеством,
который служит образцом для учебных
курсов по управлению качеством в Японии,
рассчитан на 6 месяцев, причем занятия
проводятся пять раз в месяц. Учащиеся
занимаются в течение одной недели, а
затем в течение трех недель применяют
полученные знания на практике, на своем
рабочем месте. Экспериментальные данные,
необходимые для занятий, они получают
на рабочем месте. Затем они переходят
к следующему этапу обучения, уже
вооруженные результатами трехнедельной
практической деятельности. Иными
словами, курс представляет собой
попеременное чередование теории и
практики. Такое обучение помогает не
только учащимся, но и преподавателю,
который из такого контакта может
составить представление о том, как
обстоят дела в различных отраслях
промышленности.

Указанные
мероприятия осуществляются
специализированными организациями и
могут не удовлетворять всем нуждам
данной отрасли промышленности или
фирмы. Вместо этого фирма может прибегнуть
к своей собственной программе обучения.
На некоторых фирмах разрабатываются
свои учебные пособия и осуществляются
свои программы обучения и подготовки
кадров.

Обучение
методам управления качеством проводится
в Японии на постоянной основе начиная
с 1949 г. Ежегодно комплексная программа
обучения пополняется новыми учебными
курсами. Каждый человек становится
старше еще на год, и каждый год на фирму
приходят новые работники. Процесс
обучения должен строится таким образом,
чтобы отвечать нуждам фирмы и ее
работников.

Деятельность
кружков качества.

Кружок
качества является небольшой группой
рабочих одного и того же цеха, занимающихся
на добровольных началах проблемами
управления качества. Эта небольшая
группа работает на постоянной основе
в рамках общей деятельности в области
управления качеством, обеспечивая
процесс саморазвития его членов,
совершенствование деятельности на
своем рабочем участке посредством
повсеместного применения методов
управления качеством.

Задачами
кружка качества
в рамках общей деятельности по управления
качеством на предприятии являются:

  1. Содействие
    совершенствованию и развитию предприятия.

  2. Создание
    здоровой, творческой и доброжелательной
    атмосферы на рабочем участке.

  3. Всестороннее
    развитие способностей работников и,
    как результат, ориентация на использование
    этих возможностей в интересах фирмы.

При
решении основных задач, стоящих перед
кружками качества, следует руководствоваться
следующими принципами:

    • саморазвития.
      Члены кружка должны проявлять желание
      учиться;

    • добровольности.
      Кружки должны создаваться на добровольной
      основе, а не по команде «сверху»;

    • групповой
      деятельности;

    • участия
      всех служащих в работе кружков, то есть
      участие всех, кто трудится вместе в
      одном подразделении, на одном участке;

    • применения
      методов управления качеством;

    • взаимосвязи
      с рабочим местом;

    • деловой
      активности и непрерывности
      функционирования. Кружки качества
      должны функционировать постоянно, а
      не какой-то установленный период
      времени, после которого их деятельность
      прекращается;

    • взаиморазвития.
      Члены
      кружка должны стремиться к расширению
      своего кругозора и сотрудничать с
      членами других кружков.

    • атмосферы
      новаторства и творческого поиска;

    • осознания
      важности повышения качества продукции
      и необходимости решения задач в этой
      области.

В
Японии создан штаб по кружкам качества
и соответствующие региональные
организации. Существующие в рамках
страны кружки качества не связаны с
правительством. Ни один кружок не имеет
официального статуса и функционирует
на принципе добровольности.

Первоочередной
задачей является создание или определение
отдела, ответственного за обеспечение
деятельности кружков качества. Затем
осуществляется подбор работника,
ответственного за деятельность этого
отдела. Если на фирме уже есть отдел
управления качеством, кружки качеством
должны функционировать под его началом.
Созданный отдел осуществляет надзор
за деятельностью кружков качества,
планированием подготовки кадров на
предприятии, проведением конференций
кружков качества и конференций в рамках
самих кружков, а также за системой
присуждения премий и принятия предложений.
При ознакомлении специалистов с
деятельностью других кружков качества
этот отдел занимается их подбором и
осуществляет необходимые формальности.
Успешная деятельность кружков качества
целиком и полностью зависит от правильного
выбора руководством высшего звена
работника, ответственного за обеспечение
управления качеством на фирме.

В
деятельности кружков качества большое
значение имеет приобретение опыта в
решении проблем. По мере приобретения
новых знаний расширяется не только
кругозор членов кружка, но и возможности.
В результате они начинают решать
проблемы, которые не под силу даже
специалистам с высшим образованием.

Проверка
управления качеством.

При
внедрении управления качеством одной
из наиболее важных задач является
регулирование этого процесса и выявление
слабых мест. В результате проверки
управления качеством система управления
качеством должным образом оценивается
и представляются рекомендации по
устранению недостатков.

Проверка
управления качеством предусматривает
проведение анализа функционирования
системы управления качеством, методов
обеспечения качества на предприятии,
управления выполнением работ по
субподрядам, методов рассмотрения
рекламаций потребителей и внедрения
обеспечения качества на каждом этапе
производства, начиная с разработки
нового изделия. Одним словом, такая
проверка предусматривает определение
эффективности системы управления
качеством.

Четыре
категории проверок управления качеством.

  1. Проверка
    заказчиком системы управления качеством
    на предприятии поставщика.

  2. Проверка
    управления качеством в целях сертификации.

  3. Проверка
    управления качеством на соответствие
    критериям, установленным для присуждения
    премии Деминга за трудовые успехи и
    медали за успехи в управлении качеством.

  4. Проверка
    управления качеством консультантом.

Помимо
проверки управления качеством в последнее
время практикуется проведение проверки
системы комплексного управления
качеством, предусматривающей анализ
функционирования всей системы управления.
Под эту категорию подпадают и критерии,
установленные для
присуждения
премии
Деминга
за трудовые успехи:

  1. Политика
    и задачи.

  2. Организация
    и ее функционирование.

  3. Обучение
    и степень его распространения.

  4. Сбор
    информации, ее распространение и
    применение.

  5. Анализ.

  6. Стандартизация.

  7. Контроль.

  8. Обеспечение
    качества.

  9. Результаты.

  10. Планы.

Премия
Деминга может присуждаться отдельным
лицам за достигнутые результаты в
управлении качеством и применении
статистических методов. Премия Деминга
может присуждаться отдельному отделу
или небольшому предприятию. Фирмы,
представившие заявки на присуждение
данной премии, получают независимо от
результатов проверок замечания и
рекомендации комитета, касающиеся
эффективных и неприемлемых сторон
деятельности фирмы, и конструктивные
предложения.

В
Японии премии Деминга присуждаются уже
более 30 лет, и их популярность неизменно
растет, поскольку присуждение премии
свидетельствует об эффективности
функционирования системы управления
качеством на фирме.

Применение
статистических методов.

В
1949 г. Японский союз ученых и инженеров
создал исследовательскую группу по
контролю качества, которая стала
заниматься анализом применения
статистического контроля качества и
статистических методов в промышленности.

Статистические
методы по степени трудности подразделяются
на три категории.

  1. Элементарный
    статистический метод. Этот метод
    применяется всеми без исключения – от
    главы фирмы до простого рабочего.

  2. Промежуточный
    статистический метод, рассчитанный на
    инженеров и специалистов в области
    управления качеством.

  3. Передовой
    (с использованием ЭВМ) статистический
    метод. Этому методу ограниченное
    количество инженеров и техников,
    поскольку он применяется при проведении
    очень сложных анализов процесса и
    качества.

Параллельно
с применением этих методов рабочие
должны понимать концепцию качества,
основывающуюся на том, что следующий
производственный процесс является
потребителем твоей продукции. Рабочие
должны мыслить статистическими
категориями, знать о разработке данных
и применять их при определении
статистической оценки, принимать решения
о проведении необходимых мероприятий
и определять действенные статистические
категории.

Проблемы,
связанные с применением статистических
методов.

Такими
проблемами являются, например, ложные
данные и данные, не соответствующие
фактам.

Различные
данные и факты представляются в двух
случаях. Первый случай касается искусно
созданных или неверно подготовленных
данных, а второй касается неверных
данных, подготовленных без применения
статистических методов. Недостоверная
информация представляется в том случае,
если руководство выи руководство
выриентируется на разброс данных в
статистике.

Ошибки
в применении статистических или
аналитических методов являются
результатом отсутствия опыта, поскольку
начинающие специалисты не имеют четкого
представления о статистических теориях
и структурных моделях. В таких случаях
опытные специалисты должны помогать
своим еще неопытным коллегам.

Статистические
методы и технический прогресс.

Технический
прогресс Японии нельзя отделить от
применения статистических методов,
обеспечивших повышение качества
выпускаемой продукции, повышение
надежности и снижение расходов на
качество. Это стало возможным благодаря
постоянному проведению анализа процесса
и анализа качества в течение многих
лет. После второй мировой войны Япония
закупала новую технологию у западных
стран, а теперь она экспортирует в эти
страны свою передовую технологию. Это
стало возможным в значительной степени
благодаря применению статистического
контроля качества, а также проведению
статистического анализа, анализа
процесса и анализа качества. Конечно,
нельзя сказать, что все проблемы решены.

Список
используемой литературы.

  1. Гиссин
    В.И. Управление качеством продукции:
    Учебн. пособие. – Ростов н/Д: Феникс,
    2000.

  2. Мишин
    В.М. Управление качеством: Учеб. пособие
    для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

  3. Управление
    качеством продукции. Справочник. –
    М.: Издательство стандартов, 1985.

  4. Исикава
    Каору Японские методы управления
    качеством. – М.:Издательство «Экономика»
    1988.

  5. Лебедева
    И.М. Японский экономический феномен:
    роль государства// Проблемы теории и
    практики управления. – 1995. — №1

Реферат: Японская модель управления качеством

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА И ЭКОНОМИКИ

СЫКТЫВКАРСКИЙ ФИЛИАЛ

Контрольная работа

По дисциплине: Управление качеством

На тему: Японская модель управления качеством

Сыктывкар

2010

Содержание

Введение

1. Японская модель управления качеством

1.1 Кружки качества

1.2 Программа «Пяти нулей»

Заключение

Список литературы

Задание № 2 15

Задание №3 16

Задание №4 18

Введение

Японский управленческий опыт уже много лет активно изучают во всех странах мира. Возможно, наиболее активно его изучают в промышленно развитых странах Запада: предприниматели именно этих стран, столкнувшись с возрастающей конкурентоспособностью японских товаров и с необходимостью прилагать все большие усилия, чтобы удержать свои позиции, столкнулись с необходимостью найти ответы на вопросы: как удалось достичь того, что сегодня называется «японским чудом»; благодаря каким подходам японские компании обеспечивают производство качественной продукции и услуг; какие методы позволяют им делать это быстро и дешево; что и как делают японские фирмы для того, чтобы захватить все новые и новые рынки сбыта.

По мнению многих исследователей, эффективность деятельности японских фирм во многом обусловлена особенностями японского менеджмента, что и объясняет актуальность выбранной темы.

В японских учебниках управления дается следующее определение менеджмента: «Этим термином именуется координация и объединение в процессе производства индивидуальных усилий и предоставление работающим побудительных мотивов, которые, во-первых, стимулировали бы координацию и объединение, и, во-вторых, способствовали бы совмещению взглядов и целей всех или, по крайней мере, большинства участников производства.»

Цель данной работы – на основании литературных источников изучить сущность системы «управления качеством продукции».

Задачи контрольной работы:

— изучить особенности японской модели управления качеством

— изучить понятие и сущность концепции «управления качеством продукции».

1. Японская модель управления качеством

В Японии после окончания второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.

В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам: узнать запросы потребителей; узнать, что будут покупать потребители; определить затраты, необходимые для достижения качества; предупредить возможные дефекты и претензии; предусмотреть корректирующие воздействие; исключить необходимость проверки.

В 1967 г на 7-м Симпозиуме по управлению качеством были названы 6 особенностей японской модели управления качеством:

— Участие всех звеньев в управлении качеством

— Подготовка кадров и обучение методам качества

— Деятельность кружков качества

— Инспектирование деятельности по управлению

— Использование статистических методов

— Общенациональные программы по управлению качеством

В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:

1) Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы.

2) Использование статистических методов контроля над качеством.

3) Создание системы мотивации.

4) Поощрение обучения, повышения квалификации.

5) Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления.

6) Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы.

7) Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядела следующим образом:

Рис 1. четырехуровневая иерархия качества.

1.1 Кружки качества

Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества. Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в 60х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества. Сегодняшние Кружки качества в Японии — это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:

— добровольности участия

— регулярности собраний

-конкретности решаемых проблем

— выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Кружки качества очень популярны в Японии: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч.

Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании. Основные результаты деятельности кружков качества представлены на рисунке:

Рис.2. Кружки качества.

Японские фирмы придают очень большое значение обеспечению высокого качества производимых ими товаров и услуг. Прежде всего, это связано с тем, что в условиях жесткой конкуренции, господствующей как на внутреннем, так и на внешних рынках, качественная продукция является более конкурентоспособной. Кроме того, обеспечение качества товаров длительного пользования снижает издержки фирмы на послепродажное обслуживание.

Однако, одной из наиболее важных причин, по которой японские фирмы стремятся обеспечить высокое качество своей продукции является поддержание хорошей репутации фирмы. В целом, работники практически каждой японской фирмы осознают, что «качество определяет судьбу предприятия».

Управляющие японских предприятий первостепенное значение придают контролю качества: основной задачей в управлении производством является обеспечение высокого качества выпускаемой продукции; уровень производительности при этом имеет вторичное значение. Японские управляющие понимают, что контроль качества требует большего, чем простое использование статистических методов в процессе контроля: для повышения качества продукции необходимо добросовестное выполнение обязанностей всеми работниками в каждом производственном процессе. Поэтому задачи по контролю качества не должны возлагаться исключительно на специалистов по контролю качества; за них должны быть ответственны все рабочие и служащие компании.

Кружок контроля качества — это небольшая группа людей (от 3 до 12 человек), самостоятельно выполняющая работу по контролю качества на одном рабочем месте. В кружке есть свой лидер, являющийся формальным руководителем, однако в процессе деятельности кружка все его участники попеременно выполняют эту функцию.

Обычно кружок контроля качества имеет план работы на год, а число разрабатываемых тем зависит от количества членов кружка и колеблется от 3 до 5. Перед каждым участником кружка ставится определенная задача, а затем контролируется ее поэтапное выполнение. Цели кружка контроля качества всегда очень конкретны: за данное время при помощи определенных методов обеспечить определенное повышение уровня качества.

Для своих занятий кружки контроля качества собираются обычно 1-2 раза в месяц, чаще всего после работы, во время обеда или в выходные дни. В некоторых компаниях собрания кружков являются добровольными; в ряде компаний они проводятся в рабочее время, и если собрание продолжается после окончания рабочего дня, участники получают сверхурочную оплату.

Цель кружков, во-первых, в том, чтобы дать возможность каждому члену кружка проявить свои способности. Кружки также содействуют возникновению у работников удовлетворенности трудом. Благодаря достижению первых двух целей, кружки помогают добиться высокой производительности и высокого качества. Повестка дня, заседаний кружков контроля качества никогда не навязывается администрацией. Она может посоветовать тему, но никогда не настаивает, чтобы кружок обязательно с ней согласился.

Ни в один из кружков не входит инженер или менеджер, поэтому рабочие не испытывают при выступлениях стеснения из-за того, что не всегда выдвигаемые предложения оказываются технически грамотными. Высказаться имеют право все члены кружка; в столкновении мнений выясняются достоинства и недостатки вносимых предложений.

Возможность задавать вопросы и получать на них ответы делает предложения понятными и близкими каждому, создавая впечатление коллективного авторства. Итог собрания, как общую групповую идею записывают в резолюцию собрания. Зачастую в уточнении технических деталей проекта требуется помощь администрации. Как правило, администрация в таком содействии никогда не отказывает.

Вопросы, обсуждаемые в кружках контроля качества, не обязательно связаны с качеством. В «Ниссан», например лишь 22% кружков занимаются вопросами качества. 29% — ищут пути снижения себестоимости продукции или повышения эффективности производства на своих участках, 26% — думают над дополнительными способами более рационального использования оборудования. В «Мацусита дэнки» половина тем, взятых кружками для разработки, охватывает вопросы обеспечения качества, а 40% — повышения производительности труда. В других фирмах кружки борются за снижение издержек производства, усовершенствование инструмента и оборудования, улучшение технологического процесса. Иными словами, кружки контроля качества стали средством развития и использования творческой энергии и инициативы работников.

Деятельность кружков контроля качества позволяет добиться значительного повышения эффективности производства и, соответственно, прибылей фирмы. Так, фирма «Ниссан» с 1978 по 1984 год сэкономила благодаря деятельности кружков контроля качества 160 миллионов долларов. Предложений кружков набирается в Японии в расчете на одного рабочего до 60, а в «Мацусита дэнки» до 99 ежегодно. В 1983 году кружки контроля качества внесли 827859 предложений, 80% из них были внедрены.

Большинство компаний имеет специальные организации для содействия кружкам качества. С целью координации работы кружков компании организуют отчетные семинары на уровне цеха или завода, а также на уровне всей фирмы, на которых участники кружков обмениваются информацией о результатах работы. Группы, представившие наилучшие предложения, компания награждает премией.

В японских компаниях используются меры преимущественно морального поощрения активности работников в кружках контроля качества: особо отличившимся работникам вручаются почетные знаки и медали, авторам наилучших проектов предоставляется возможность выступить со своими предложениями на региональной конференции.

Важной функцией кружков качества является обучение рабочих:

бригадир или квалифицированный рабочий, изучивший новую технологию, обучает других членов кружка. Участвуя в обсуждении, члены кружка получают возможность повысить свой профессиональный уровень. Таким образом, кружки качества играют важную роль в развитии профессиональных навыков работников.

На собраниях кружков качества вырабатывается также большое количество предложений по улучшению производства, которые в итоге позволяют значительно увеличить производительность.

1.2 Программа «Пяти нулей»

Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:

— принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

— создавать условия для появления дефектов;

— передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

— вносить изменения в технологию;

— повторять ошибки.

Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты».

В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

Заключение

На основании изученного материала необходимо сделать следующие выводы: Изучению японского опыта управления посвящено множество работ, в которых выдвигаются различные концепции, объясняющие успех японских компаний на мировых рынках; каждый исследователь пытается предложить наиболее полную теорию и вывести универсальные «рецепты» успеха, которые могут быть успешно применены не только в японских, но и в западных компаниях. Однако, в реальной жизни фирмам приходится действовать в обстановке неопределенности, когда не известен полный объем информации, необходимой для принятия решения; поэтому теории, предлагаемые различными исследователями, не являются универсальными. Кроме того, при изучении многих аспектов экономической жизни Японии приходится учитывать огромное влияние японской культуры и традиций, которые формировались на протяжении веков и долгое время не подвергались внешнему воздействию (вследствие изолированности Японии в политико-экономическом и географическом планах) — эти традиции являются важным средством управления в японских компаниях, однако, их использование не всегда возможно в западных фирмах.

Сказанное выше не означает, однако, что теория в области управления и исследование японского управленческого опыта бесполезны; необходимо лишь признать некоторую ограниченность научной теории и результатов научных исследований и применять их только там, где это уместно — в таких случаях использование теории и выводов из нее повышает вероятность принятия правильного решения и позволяет избежать многих ошибок.

В результате исследования деятельности японских компаний, можно выделить следующие особенности менеджмента, способствующие успеху японских фирм на мировых рынках.

1. Формулирование философии фирмы, воспитание корпоративного духа, действие социальных норм и других элементов организационной культуры имеют для деятельности японских компаний большое значение, поскольку обеспечение организационного единства, эффективной координации деятельности отдельных частей организации и ее взаимодействия с внешней средой являются решающими факторами для выживания организации.

2. Информация является важнейшим ресурсом, необходимым для создания конкурентоспособных товаров и услуг. Осознание этого факта заложено в японской культуре и является одной из важнейших основ деятельности японских фирм.

3. Контролю качества, как было видно в работе уделено не мало внимания на предприятиях Японии.

Список литературы

1. Вахрушев В. Принципы японского управления. Эти невероятные японцы, М.: Прогресс, 1992г. – 32с.

2. Исикава К. Японские методы управления качеством. – М.: Экономика, 1998г.- 247с.

3. Как работают японские предприятия./ Под ред. Я. Мондена и др. М.: Экономика, 1989г.- 156с.

4. Латышев И.А. Лицо и изнанка экономического чуда в Японии. М.: Наука, 1970г.- 86с.

5.Соколов А.И. Япония экономика и образование. М.: Наука, 1982г.- 230 с.

Вариант 7

Задание №2

Определение коэффициента весомости показателей качества экспертным методом.

Эксперт №1 Q5 Q3 Q2 Q1 Q6 Q4 Q7

Эксперт №2 Q5 Q3 Q2 Q6 Q4 Q1 Q7

Эксперт №3 Q3 Q2 Q5 Q1 Q6 Q4 Q7

Эксперт №4 Q5 Q3 Q2 Q1 Q4 Q6 Q7

Эксперт №5 Q5 Q3 Q1 Q2 Q6 Q4 Q7

Определения суммы рангов каждого из объектов экспертной оценки.

Q-4+6+4+4+3=21

Q- 3+3+2+3+4=15

Q-2+2+1+2+2=9

Q-6+5+6+5+6=28

Q-1+1+3+1+1=7

Q-5+4+5+6+5=25

Q-7+7+7+7+7=35

Ранжированный ряд: Q5 Q3 Q2 Q1 Q6 Q4 Q7

nn,m

άi = ∑Qij /∑Qij

i-1 i=1j=1

ά1= 21/140=0,15

ά2= 15/140=0,11

ά3= 9/140=0,06

ά4= 28/140=0,2

ά5 =25/140=0,05

ά6 = 25/140=0,18

ά7 = 21/140= 0,15

Задание №3

Исходные экономические показатели

показатели Базовое изделия Новое изделия
1.Себестоимость единицы работы изделия (И1, И2), руб. 2800 2800
2.Наработка на отказ (Тб, Тн), ч 1000 1800
3. нормативный коэффициент экономической эффективности капитальных вложений потребителем (Ен) 0,15 0,15
4.Капиталовложение потребителя (К1, К2), руб. 24000 29000
5. Гарантийный срок службы изделия, годы. 3 3

1) определение коэффициента технического уровня параметров нового и базового изделий и весомости каждого параметра.

Результаты расчета коэффициентов технического уровня и весомости параметров.

Параметры Относительная величина параметров Коэффициент весомости
Базовое изделие Новое изделие
А 0,35 0,7 0,4
Б 0,55 0,6 0,1
В 0,7 0,85 0,25
Г 0,9 0,8 0,05
Д 0,6 0,75 0,2

2) Определение коэффициента технического уровня базового wб и нового wн изделий.

n

ώб = ∑ άi Kiб

i-1

n

ώn = ∑ άi Kin

i-1

ώб= 0,35*0,4+0,55*0,1+0,7*0,25+0,9*0,05+0,6*0,2=1,215

ώn= 0,7*0,4+0,6*0,1+0,85*0,25+0,8*0,05+0,75*0,2=0,7425

3) Определить коэффициент эквивалентности.

ώ =ώn / ώб

ώ= 0,7425/1,215=0,61

4) Определить коэффициент, учитывающего повышение надежности изделия.

β= Тн/Тб = 1800/1000= 1,8

5) Определение коэффициента, учитывающего повышение качества изделия.

γ= ώ* άn *β*δ

γ=0,61*1,8*0,026=0,0285

6) Определения годовой эффект потребителя изделия с более высокими техническими параметрами.

Эпотр =(И1 +Ен +К1 ) γ- (И2 +Ен +К2 )

Эпотр = (2800+0,15+24000)* 0,0285-(2800+0,15+29000)=31036 руб.

Задание № 4

Определить сумму общих затрат на качество и затраты на качество, являющиеся результатом внутрихозяйственной деятельности.

Структура затрат предприятия на качество продукции.

Виды затрат Сумма затрат млн.руб
Затраты на тех. Оборудование 120
Затраты на метрологич. Обеспеч.(ПЗК) 100
Затраты на обуч. персонала 10
Затраты на организ.-технич.обеспеч. 25
Затраты на лабораторные 35
Затраты на сертификцию(ОЗК) 5
Затраты на брак в произв.(ДЗК) 5
Затраты связ. С внешним браком(Вш ЗК) 10

Определение затрат по внутрихозяйственной деятельности.

Ву ЗК=ПЗК+ОЗК+ДЗК=100+5+5=110руб.

Определение общей суммы затрат предприятия на качество продукции.

ЗК= Ву ЗК+Вш ЗК=110+10=220руб.

ТЕМА РАБОТЫ.
Японская система управления качеством: особенности, достоинства, недостатки.
Содержание.
Введение.
1. Основные черты японского управления.
2. Управление трудовыми ресурсами в Японии.

2.1. Управление персоналом

2.2. Управленческие решения, стиль и концепция управления
3. Средства мотивации.
4. Система управления качеством.
Заключение
Литература
Введение.

Происходящие в нашей стране преобразования нацелены на повышение эффективности общественного производства. Для решения этой задачи осуществляется целый комплекс мер. Развернулась решительная борьба за повышение каче­ства выпускаемой продукции, внедряются более эффектив­ные экономические методы управления взамен изживающих себя административных методов управления, новые формы организации труда и производства, осуществляется переход на принципы полного хозрасчета, происходит реорганизация внешних экономических связей. Вместе с тем предстоит еще изыскать и привести в действие нераскрытые резервы эффективной организации управления, более полного ис­пользования всех видов ресурсов, задействовать методы стимулирования труда. Решению этих задач может помочь освоение передовых методов управления в развитых капи­талистических странах.

Особую важность в этом плане представляет ознакомление с японскими методами управления, повышенный интерес к которым проявляется практически во всем мире.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Анализ японского управления персоналом представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия японского стиля от достаточно  изученного и широко распространенного в развитых капиталистических странах западного (американского) стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения, на японских предприятиях, значительно отличаются от американских.

Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах.

Исследователи японской экономики, в том числе и один из известных за рубежом специалистов по японскому менеджменту Уильям Оучи, считают, что успехи японской экономики главным образом стали следствием оформления и функционирования специфической японской системы управления. При внимательном и тщательном изучении японского менеджмента оказалось, что японская система управления — это синтез традиционных, этнокультурных японских традиций и импортированных идей, а многие из рационализаторских японских методов управления представляют собой адаптированные к японской системе идеи из старых учебников по менеджменту. В связи с этим изучение японской модели управления, основных её принципов, её корней и истоков, представляет определённый интерес для исследования, и является актуальным с точки зрения попытки внедрения или адаптации некоторых основополагающих принципов японской системы, в управленческую систему российских предприятий.

Японский менеджмент сравнительно недавно привлёк к себе внимание отечественных исследователей. Причина, возможно, заключается в том, что его эффективность, столь очевидная для японцев, отнюдь не сразу стала очевидной в других странах. Считалось, что система управления производством и персоналом, господствующая в Японии, архаична. Зарубежные специалисты в области управления, занимавшиеся японским менеджментом до Второй Мировой войны, выражали уверенность в том, что по мере развития традиционные методы исчезнут, однако этого не произошло, и в периодической печати и монографиях 60-70-х годов стал появляться термин «нихотеки кэйэй» —  «управление по японски» или «японский стиль управления».

Вся активная деятельность по изучению японского управления отражает общую встревоженность делового мира и научных кругов США и Западной Европы по поводу их отставания от Японии в такой решающей области, как управ­ление. Как пишет президент Американской ассоциации управ­ления Т. Хортон, «Мировому превосходству Запада в области менеджмента брошен вызов, и Запад должен выиграть управ­ленческую битву».

Достаточно серьезное внимание изучению опыта Японии уделяется в нашей стране. Среди опубликованных в СССР трудов нужно назвать следующие: А. Н. Курицын «Управле­ние в Японии», В. 3. Мильнер «Японский парадокс», А. С. Ахиезер «Научно-техническая революция и некоторые социальные проблемы производства и управления в Японии», А. И. Данлевич «Очерки экономики современной Японии», Я. А. Певзнер «Государство в экономике Японии» и многие другие. Особенно в последние годы заметно возросло количе­ство переводной литературы по различным аспектам экономи­ки и управления в Японии. Среди них необходимо отметить: X. О. Эглау «Борьба гигантов», И. Каору «Японские методы управление качеством», Т. Коно «Стратегия и структура япон­ских предприятий», Р. Шонбергер «Японские методы управле­ния производством» и ряд других книг.

1. Основные черты японского управления.

Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. В используемых в Японии методах организации управленческой деятельности в условиях научно технического прогресса тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда. Чтобы понять особенности утвердившихся здесь форм совместной деятельности, необходимо обратиться не только к общим принципам управления, к закономерностям развития крупного общественного производства и научно технического прогресса, но и к историко-культурным и этническим истокам, наложившим существенный отпечаток на характер и формы организационной управленческой деятельности.

В этой связи, многие авторы, в том числе один из крупнейших исследователей в области японского менеджмента У. Оучи, обращают внимание на то, что японцы представляют собой крупную этническую однородность, выражающуюся в общности языка, литературы, истории, традиций, системы ценностных ориентаций, верований. Применительно к различным видам деятельности, в самой среде работающих здесь людей сложилось предпочтение групповых ценностей перед индивидуальными, отождествление интересов индивидуума с интересами группы; предпочтение гармонии и компромисса перед разрешением противоречий через конфликт; принцип самосовершенствования и долга, почтение к старшим, необходимость трудиться с полной отдачей сил и способностей. Именно эти черты, как утверждается, стали истоками таких важнейших элементов управления как система японского патернализма, системы пожизненного найма, системы коллективного принятия решений.

Предпочтение групповых интересов перед индивидуальными являются составной частью традиций большой семьи (иэ) и клана (ба). В Японии большая семья является особым социальным инструментом, некоторые ученые характеризуют (иэ) как домохозяйство, составляющее наименьшую экономическую единицу.

В основе отношений внутри большой семьи лежат традиционные конфуцианские догмы. На практике можно увидеть прямое воплощение конфуцианских традиций в управлении предприятием: это корпоративиское сознание, идея «фирма — одна семья», совпадение должностных и возрастных иерархий, дифференциация заработной платы в зависимости от возраста и стажа.

Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода культ труда, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. И разве не находка для менеджера тот комплекс приемов, с помощью которых воспитывается способность полностью отдаться делу, сосредоточиться на том, что происходит “здесь и теперь”?

В 1945 году японская экономика находилась в упадке и ра­зорении. К 80-м годам по уровню производства Япония прочно заняла второе место в капиталистическом мире. Япония продол­жает сохранять довольно высокие темпы экономического развития, по многим показателям бросая вызов Соединённым Штатам Америки. Американские промышленники с нескрываемым страхом наблюдают за устойчивой экономической поступью японцев. Япония развила свою экономику в значительной степени благодаря уникальной системе управления. Ориентировка на отдалённые цели вылилась в устойчивый принцип управления. Японское общество можно назвать обществом футурологов: индивиды считают себя удовлетворёнными только после того, как будет удовлетворена группа, к которой они себя причис­ляют. Фирмы обычно не хотят довольствоваться временными всплесками доходов, а смотрят за то, как бы посолидней укре­питься на рынках сбыта. Президент сталелитейной компании «Ниппон», обращаясь к своим менеджерам, как-то говорил: «Вы должны всегда стремиться к тому, чтобы обеспечить ваших со­трудников устойчивым заработком. Но главное, о чём вы должны  помнить в первую очередь, это обеспечить их надеждой на будущее

Японская администрация широко использует эти средства для реализации своей долгосрочной экономической стратегии. В целом же эта стратегия базируется на четырех основаниях:  сбережение и консервирование экономических ресурсов, поддержание высокого уровня конкурентоспособности страны, развитие у людей высокой приспособляемости к требованиям научно-технического прогресса и, наконец, интенсификация научных исследований и разработок.

Социально-экономические аспекты управления, как известно, охватывают различные стороны организации технологии производства, а также структуру предприятия. Типичная японская фирма организована на основе трёхуровневой основы: японцы считают, что трёхуровневая структура является наиболее мо­бильной и менее всего подвержена опасности обюрокрачивания.

Руководство фирмы — совет директоров — представляет собой высший уровень правления. Обычно сюда входят председатели Совета, президент, вицепрезедент, директора-исполнители. Все избранные в Совет директора возглавляют в фирме вполне определённые подразделения. В отличие от Запада директоров  в руководство фирмы со стороны приглашают довольно редко.

На фирме они обычно выдвигаются из состава управляющих сред­него звена после того, как те набираются опыта оперативного руководства и достигают определённого возраста — свыше 50 лет. На уровне управляющих среднего звена решаются все практические задачи управления. Этот уровень является мостиком между выс­шим руководством и исполнителями. Руководители фирмы сходят по этому мостику к рядовым работникам, т.е. управляют ими.

Японцы – люди  практического склада ума, их мышление ха­рактеризуется завидной конкретностью, они всегда, даже при решении самых сложных жизненных вопросов, облекают свои дейст­вия в практические формы. Не является исключением в этом плане и система управления персоналом промышленных организаций, где мотивация трудовой активности работников занимает одно из важных мест.

Организационная структура управления в японских корпора­циях построена, как правило, по линейно-функциональному прин­ципу: горизонтальной и вертикальной связи. Большинство японских компаний даже не имеет разработанной структурной схе­мы организации; никто не знает, как организована «Хонда», за исключением того, что она использует множество проектных групп и обладает очень большой гибкостью. Нововведения обычно проис­ходят в пограничных областях, требующих участия множества дис­циплин. Таким образом, гибкая японская организация в современ­ных условиях стала особенно ценным достоянием.
2. Управление трудовыми ресурсами в Японии.
Основа японского менеджмента — это управление людьми, человеческими ресурсами. В противоположность широко ра­спространенному термину «управление кадрами» японские ру­ководители и специалисты по управлению предпочитают тер­мин «управление людьми», подчеркивая этим необходимость всей гаммы воздействия на персонал фирмы, включая осно­ванные на глубоком понимании человеческой психологии эф­фективные социально-психологические методы.

В основном система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние  работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации исполь­зуют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.

Но существует и большая разница между амери­канским и японским управлением. Японские корпора­ции больше используют преданность своих служащих компаниям. Сильное отождествление служащих с кор­порацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремит­ся усиливать это отожествление, доводя его даже до жертвенности  интересам фирмы.
2.1. Управление персоналом

Обычно управление включает четыре основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Ключевым аспектом японского менеджмента является управление персоналом. В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство – люди.

Именно эффективное управление человеческими ресурса­ми, которые, по мнению японских специалистов, остаются единственными неисчерпаемыми ресурсами, обеспечивают достижение высокого качества продукции и конкурентоспособ­ности японской продукции и технологий на международном рынке.

То ключевое значение, которое придается этому направле­нию японского менеджмента, является признанием и осозна­нием факта, что именно оно является фундаментом успехов фирмы во всех остальных аспектах и направлениях управле­ния.

Более того, основной чертой и особенностью японского менеджмента является то, что управление фирмами строится в зависимости от возможностей человека, а не машины или производственных функций. Эта особенность японского управления стала основополагающей.

Поэтому в японских фирмах с течением времени сложилась развитая концептуальная схема управления человеческими ре­сурсами, которую можно представить в виде следующей таблицы:

Стратегия Концептуальные установки Методы

Преимуществен-ная ориентация на эффективное ис-пользование «чел-овеческого факто-ра» в управлении.

Система долгосрочного (пожизненного) найма.
Развитая система морально-психологического и материального стиму-лирования.
Развитая система ин-теграции персонала.

Медленное продвижение по лестнице (принцип «старшинства»).

Комплексная система оценки эффективности.

Горизонтальная ротация кадров

Ориентация на групповые методы работы.

Взаимозаменяемость кадров. Универсализм в профессиональной подготовке.

Постоянная переподготовка кадров по принципу «сверху вниз»

Развитая система комму-никации и взаимодействия.

Внешнее сглаживание социаль-ных различий между руководством и рабочими.

Консультативный (групповой) характер принятия решений.

Повышенное внимание к ра-ботнику.

Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании — это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с  ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от  собственной  эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст.

Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.
2.2. Управленческие решения, стиль и концепция управления

Одно из центральных мест в деятельности руководителей занимает процесс принятия решений. Руководство любой це­ленаправленной, сознательной и организованной деятельностью, в конечном счете, сводится к подготовке, выработке и реализации решений. В частном случае принятые решения реализуются как управляющие, корректирующие воздействия, посредством которых и реализуется управление в узком смыс­ле этого слова. Но если рассматривать руководство организа­ции, фирмами в более широком аспекте, то нетрудно заме­тить, что принятие решений — неотъемлемый и доминирую­щий процесс при осуществлении любой из отдельных функ­ций     управления.

В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система «ринги». Буквально перевести этот термин можно как «получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)».

В японской организации можно выделить три основных уровня управления:

A) «Кэйэй» (руководство) — высший стратегический уро­вень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и ру­ководителей центральных служб. На этом уровне определяют­ся стратегические цели и политика компании.

Б) «Канри» (администрация) — средний тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.

B) «Иппан» (рядовой состав) — оперативный уровень управ­ления. К этому уровню относятся должности линейных управ­ляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

Необходимо отметить, что «кэйэй», «канри», «иппан» труд­но назвать уровнем управления в общепринятом смысле, т. е. когда каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной особенностью японской ор­ганизации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности.

Наиболее ярко особенность проявляется в традиционной форме процедуры принятия решений. При этом должна быть соблюдена определенная формальная процедура. Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием «рингисе». В этом документе всесторонне описывается проблема, и предлагаются рекомендации по её решению.  После этого «рингисе» передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. После того как «рингисе» обойдёт всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.

Существенной чертой в системе «ринги» является то, что она предполагает сознательное использование косвенных методов управления. Выяснение мнения большого числа людей – участников процесса принятия решений расширяет понимание проблемы в целом и позволяет определить её значение и влияние на деятельность фирмы. Решение поэтому является в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутри группы, а не привнесенного извне, и это обстоятельство приобретает большое положительное значение на этапе реализации. Групповой метод принятия решений при этом становится в известной степени стимулятором их выполнения и развития групповой мотивации. Этот метод повышает качество принимаемых решений. Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей.

Ещё одной особенностью японского управления является то, что это в высшей степени идеологизированное управление. Механизм идеологизации является сердцевиной японского управления, так как, с одной стороны, именно он, прежде всего, служит той силой, которая поддерживает и воспроизводит японский тип управления, и, с другой стороны, именно он придает японскому управлению ту жизненность и ту силу, которые делают японское управление весьма эффективным. Главная цель идеологического воздействия на работника  — выработка у него отношения к организации, в которой он трудится, как в единой семье. Также направлением идеологической работы является воспитание у работников японской фирмы чувства патриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за неё.
3. Средства мотивации
Средства мотивации призваны «включать» в действие мотивы и стимулы. Среди этих средств в Японии особое место занимает система «пожизненного найма» работников. Следует сразу же заметить, что «пожизненный наем» характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах эта система, естественно, не доминирует. По оценкам японских экономистов, данной системой найма охватывается от 22 до 30% наемного персонала.

Механизм этой системы функционирует следующим образом. Каждый год фирма в начале апреля, т.е. по окончании учебного года, нанимает выпускников школ и университетов, которые заполняют вакансии по­стоянного штата. Зачисленные проходят определенный период адаптации и обучения и только после этого допускаются к исполнению обязанностей на рабочем месте. Некоторые фирмы практикуют испытательные сроки.

«Пожизненный наем» дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться не покладая рук. Конечно, такой наем выгоден, прежде всего, бизнесу, однако субъективно выгоду ощущают и работники. С первых дней работы в фирме они прони­каются уверенностью в том, что, пока фирма функцио­нирует, их занятость гарантирована. По достижении 55 (а в некоторых фирмах 60) лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им солидные выходные пособия.

Нужно сказать, что японские рабочие принимают «пожизненный наем» как должное, более того, они активно стремятся попасть в сферу его действия. Кроме указанных выше причин здесь также действуют этнопсихологические установки. Так, потеря работы в Япо­нии рассматривается как личная катастрофа, не только наносящая работнику экономический ущерб, но и уни­жающая его в социальном плане. Увольнение ассоциируется с отсутствием широких знаний, профессиональных навыков и способностей, а также традиционного рвения к труду. Уволенные или оставившие работу японцы обрекаются в известной степени на изоляцию: им трудно себя реабилитировать в глазах членов своего «клана». Такие люди, как правило, становятся бременем для семьи и родственников. Все это понуждает оставшихся без места тщательно скрывать реальное положение дел и безропотно искать какое-нибудь занятие.

Японский  работник, нанятый фирмой «пожизненно», испытывает чувство глубокого удовлетворения. По­скольку отбор в постоянные кадры очень сложен и строг, счастливчик, прошедший все рогатки отбора, переживает как бы психологическое обновление. Он рассматривает факт найма как признание его достоинств, подготовленности и способностей. От этого вновь принятый проникается к нанявшей его фирме благодарностью и зачисляет себя в ее вечные должники. В сущности, «пожизненный наем» выступает для японских работников мощным возбудителем их мотивационных сил. Именно это, как нам представляется, обеспечивает ему будущее.

Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты по старшинству, которая также выступает в качестве мотивационного средства. Ее сущ­ность заключается в том, что размер заработной платы ставится в прямую зависимость от продолжительности непрерывного стажа: за каждый очередной год этого стажа полагается автоматическая прибавка к зарплате. Подобная оценка труда работников берет свое начало в традиционном для японского общества уважении к старшим. Общепризнано, что в сфере производства, как и в жизни вообще, человек с возрастом становится мудрее, способности его получают все более разностороннее раз­витие. «Старшего, — гласит японская мудрость, — надо уважать». Неудивительно, что принцип старшинства столь четко прослеживается в области начисления за­работной платы.

Функционирование оплаты по старшинству подводит к двум выводам. Во-первых, практикуемая в Японии система оплаты труда отличается весьма незначитель­ной дифференцированностью и подчиняется требованиям принципа уравниловки. Во-вторых, размер заработ­ной платы с точки зрения мотивационной теории более или менее близок к оптимуму,  довольно четко отражая фактическую потребность. Относительно слабо выраженная дифференцированность заработной платы в Японии предотвращает воз­никновение негативных эмоций среди работников.

Оплата по старшинству теснейшим образом связана с системой должностного продвижения по старшинству, или, как ее еще именуют, «системой сеньоризма».

Суть системы состоит в том, что при выборе канди­дата на выдвижение определяющими критериями явля­ются возраст и стаж. И хотя должное способностям людей отдается, хотя способности эти с течением вре­мени все больше принимаются в расчет, ориентация на возраст и стаж крайне медленно уступает свои позиции. Что же дает японскому бизнесу «система сеньоризма»? Во-первых, она ослабляет конкуренцию между отдельными работниками за освобождающиеся вакан­сии. Во-вторых, она отвечает бытующим в стране пред­ставлениям об особой ценности работников, обогащённых производственным опытом, навыками, а таковыми в первую очередь считают старших по возрасту. В-третьих, она поддерживает господствующий в Японии принцип уравниловки: «каждый в свое время займет соответствующее положение»

Кроме возраста, стажа и способностей на систему выбора кандидатов на выдвижение оказывает влияние, конечно, и уровень образования. При прочих равных условиях кандидат с престижным вузом за плечами получит предпочтение. Но в целом преимущество пока в большинстве случаев сохраняется за возрастом и стажем.

4. Система управления качеством
Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.

Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:

·     добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.

·     саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться.

·     групповая деятельность

·     применение методов управления качеством

·     взаимосвязь с рабочим местом

·     деловая активность и непрерывность функционирования

·     взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.

·     атмосфера новаторства и творческого поиска

·     всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

·     осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области

Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающие ее от западной системы:

1.     управление качеством на уровне фирмы — участие всех звеньев в управлении качеством.

2.     подготовка кадров и обучение методам управления качеством.

3.     деятельность кружков качества.

4.     инспектирование деятельности по управлению качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства.)

5.     использование статистических методов.

6.     общенациональные программы по контролю качества.

Задачами кружков качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

1.   содействие совершенствованию и развитию предприятия

2.   создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке

3.   всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы

Управлением качеством имеет многие преимущества:

ü      Она дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины.

ü      Комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу.

ü      Комплексное управление качеством дает возможность отделу проектирования продукции и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам.

ü     Комплексное управление  качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание — сила» — вот лозунг комплексного управлением качеством.

Основные идеалы воплощенные в QC, можно кратко охарактеризовать так:

1.) Естественной потребностью каждого человека является достижения совершенства в работе. Если на ним осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.

2.) Люди, выполняющие индивидуальную работу, настоящие в ней специалисты. Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и улучшению системы производства.

3.) Рабочие наделены умом и воображением. Они обладают доскональным знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации.

4.) Кружек качества — это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.

За вклад в достижение высоких результатов в области управления качеством ежегодно с 1951 года в Японии вручают премии У. Э. Деминга — основателя, как считается, управления качеством в Японии.

В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и появлением новых технологий от руководителей  требуется постоянная перестройка самосознания и  ориентировок, которые в самом общем виде могут быть сформулированы так:

1.     Прежде всего — качество, а не кратковременные прибыль.

2.     Главный человек — потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения конечного пользователя.

3.     Следующий этап производственного процесса —  потребитель твоей продукции. Этот лозунг позволил устранить барьеры и разобщенность между отдельными стадиями жизненного цикла продукции.

4.     Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс принятия решений спокойным, эффективным и более творческим занятием.

5.     Человек в системе управления — вовлечение всех  без исключения работников в процесс управления качеством.

6.     Функциональное управление.
Заключение
В работе был проведен анализ  японской системы управления. Изучение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей. Изучение эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.

Принимая во внимание специфику и особенности японской системы управления, ряд наработок и положений  может быть использован и в нашей стране. Длительный опыт работы японских предприятий  особенно привлекателен, если учитывать отсутствие безработных и сохранение в то же время конкурентной среды, а также выход из глубочайшего кризиса в послевоенный период и пр.

Эффективным может быть ориентация на качество образования и личностный потенциал работника, а также на длительную перспективу использования его  в конкретной организации. Интенсификация управления и повышение качества работы персонала возможны только в результате применения принципиально новых подходов  к работе с кадрами. Они заключаются прежде всего в ее комплексном характере, более широком использовании элементов планирования, применения индивидуальных форм  работы.

На мой взгляд, экономически целесообразны капиталовложения, связанные с набором персонала, поддержанием его в трудоспособном состоянии, непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим развитием важных для его профессиональной деятельности. А также необходима достаточная степень мотивации работника, основанная не только на материальном вознаграждении, но и на моральном поощрении. Целью является достижение такой ситуации, когда работник будет чувствовать себя неотъемлемой частью своей фирмы, членом большой семьи, зная, что здесь он найдет признание своих способностей, поддержку и сможет реализоваться как профессионал, получая пропорциональное своему вкладу в общее дело материальное вознаграждение. Такой опыт и хотелось бы применить в нашей системе управления. Что касается коллективного принятия решений, это возможно лишь при наличии высококвалифицированных специалистов, способных решать проблемы разного характера, а все это является особенностью японской системы образования, в таких масштабах применение подобного опыта на данный момент невозможно.
Литература:
1.   «Семь инструментов качества» в японской экономике. М.: Изд-во стандартов, 1990. 88 с.

2.   Шонбергер Я. Японские методы управления производством. М.: Экономика, 1988. 250 с.

3.   Монден Я. «ТOYOTA»: методы эффективного управления. М.: Экономика, 1986. 471 с.

4.   Исикава К. Японские методы управления качеством. М.: Экономика 1988. 215 с.

Особенности японского подхода в управлении качеством: возможность применения на российских предприятиях

Содержание

Введение

.
Теоретический анализ японского подхода к управлению качеством

1.1    Процесс
принятия решений в японских компаниях

1.2    Роль
менеджера в японских компаниях

.3      Особенности
японской системы управления

. Анализ
практических ситуаций применение японского подхода в управлении качеством на
примере Toyota- мировой лидер в области управления качеством на рынке
автомобилестроения

1.4    Социальная политика компании «Toyota»

2.2
Российский опыт управления качеством

. Мои выводы
и предложения по совершенствованию деятельности российских предприятий в
результате внедрения частей японского подхода в управлении качеством

Заключение

Список
использованной литературы

японский управление качество

Введение

Японский подход в управлении качеством является на сегодняшний день
актуальным и наиболее популярным. Многие ученные и специалисты в области
управления качеством начали заниматься изучением японского метода управления.
Этот метод является весьма актуальным в экономике России, обладающей на текущий
момент достаточно неэффективной моделью управления и нуждающейся в совершенно
новом стиле управления.

Огромное влияние на управление японскими фирмами оказывает процесс
глобализации. Также Япония взяла у Запада образцы, как организовать
производство, так и управления производством. Но не только заимствование
западных образцов оказала влияние на изменения практики управления в Японии, но
и в японских компаниях был свой, совершенно иной, непохожий на других принцип
взаимоотношений с персоналом. Японские предприятия делают акцент, что компания
— это своего рода семья.

Почему японские модели управления стали настолько успешными и
действенными? И почему Россия не переняла столь успешный опыт управления от
Японии, ведь Россия нуждается в совершенно новой концепции управления, которая
дала бы возможность выйти на абсолютно новый уровень.

1. Теоретический анализ японского подхода к управлению качеством

В Японии существую, такие особенности в системе управления, как
пожизненный наем; система продвижения по старшинству; пофирменные профсоюзы;
единовременный набор на работу, производственное обучение; принятие решений
«снизу вверх»; программы благосостояния работников; культура, нацеленная на
коллектив и семью.

Рассмотрим, что из себя представляет пожизненный найм или как его еще
называют пожизненная занятость. В этой системе работники работают в
определенной фирме с самого первого момента выхода на работу и трудятся там до
выхода на пенсию.

Человек, работающий с самого первого дня в какой-то определенной фирме,
начинает чувствовать устойчивость своего положения в жизни, уверенность в
завтрашнем дне. Он становиться уверен в том, что, если предприятие действует,
то гарантируется его занятость, успех и постоянство. Даже если на предприятии
возникли какие-то сложности финансово или другого плана, то в крупных японских
фирмах стараются не увольнять своих рабочих. Для простого работника, такое
положение вещей является очень стимулирующим элементом.

Следующим пунктом мы рассмотрим систему продвижения по старшинству.

В Японии к старшему по возрасту или ветерану фирмы относиться с
уважением, почетом — это неотъемлемая черта поведения в Японии. Он получает
выше заработную плату по соотношению с младшим или новичком. Принцип
ранжирования по старшинству является неким мерилом для возникших различий при
начислении заработной платы и в стимулирование рабочих к труду и к проявлением
активности в работе тоже лежит принцип «по старшинству».

Хотя и управляющие в Японии отдают должное способным работником, но все
же они склонны к тому, что возрастной критерий и стаж работы являются очень
четкими и наглядными показателем при нахождении претендентов на выдвижение.

Помимо возраста и стажа очень важную роль играет образования работника.
Занять какие-то высшие управляющие должности в крупных компаниях может только
тот человек, который закончил высшее учебное заведения. Работники, которые не
имеют высшего образования, могут достигнуть лишь только низшей или средней
управленческой ступеньки.

Что касается заработной платы, то на японских предприятиях она повышается
ежегодно, но при повышении зарплаты не последнюю роль профессиональное
мастерство, должность и, конечно же, образование работника. Но это не очень
важно, так как основным признаком определяющим статус являются возраст и
выслуга лет в фирме. Эти же признаки определяют продвижение работника.

Вообще принцип ранжирования «по старшинству» играет мотивационную роль. А
именно: с годами работник получает всё больше и больше зарплату, что дает ему
возможность покрывать расходы, связанные с семьей, личными интересами и
потребностями и т. д.

Также на производствах и в фирмах в Японии организуются пофирменные
профсоюзы.

Японские профсоюзы создаются не по профессиональному принципу, а просто
на каждом предприятие оно одно единственное , а не несколько, как это может
быть на других предприятиях. Например, в компании Toyota имеется один профсоюз.
Точно так же обстоит дело в Nissan, Honda и др.

Что отмечается в профсоюзе на предприятии, то он несет абсолютную
ответственность за коллективное соглашение с работодателем. На любом крупном
предприятии есть профсоюз, который играет очень важную роль, и между ними
сформировывается тесная связь с руководством, а также с коллективом данного
предприятия.

Помимо пожизненного найма, системы старшинства и пофирменных профсоюзов существует
ещё некоторые особенности японской метода управления качеством.

В Японии существует такое понятие, как академический календарь, который
длится с апреля по март, а финансовый год в большей части японских компаний
наступает также в апреле и заканчивается в марте. Поэтому почти все работники
устраиваются на работу в апреле. По сравнению с Европы и США, где принятие на
работу реализовывается в течение всего года в зависимости, когда потребуется
рабочая сила, большинство японских фирм не принимают на работу людей в середине
финансового года. Каждый год другие выпускники университетов и средних школ
становятся главным «аккумулятором» дополнения числа занятых.

Также существует ещё одна особенность, характерна Японии, являет, что
фирмы не акцентируют внимания на специальность выпускника высшего учебного
заведения. Возьмем в пример выпускника медицинского факультета, его могут взять
на работу, но совсем не непременно на должность, например хирурга. Данный
пример говорит нам о важности обучения непосредственно на производстве и
переподготовки выпускника.

Японские компании берут на работу выпускников университета, как людей с
высшим образованием, но никак не специалистов в конкретной работе.

Так выпускники не приступают к выполнению работы с первого апреля, а они
посещают курсы, которые специально организуются для них и которые помогут
стремительно и разумно приспособить новых работников к духу и методам работы в
фирме. Формы данных курсов могут быть всевозможными: лекционные и семинарские
занятия в самой фирме; занятия под открытым небом с обращением специалистов и
экспертов со стороны. Последний вид является самым распространенным и считается
более эффективным, чем другие. Новые сотрудники вместе с частью опытных
работников компании в течение пары недель находятся в укромном месте, там и
случается знакомство с процессами, традициями и церемониями, общепринятыми в
фирме. Также там читают лекции и проводят практические занятия, которые
совмещаются со спортивной деятельностью и коллективным сопровождениям досуга.
Такой вид занятий получил название «пить из одной чашки».

В ходе приведенный выше разных занятий происходит быстрое и неотделимое
«вживание» нового специалиста вовнутрь фирмы, он наполняется духом
коллективизма, узнает правила и приемы «командной игры», что принципиально, так
как основное правило появления отделений в фирмах Японии — это групповая
прерогатива.

1.1    Процесс принятия решений в японских компаниях

Еще одной из особенностей Японии является процесс принятия решения в
компаниях.

Сначала идет выработка решений по принципу «снизу — вверх». Этот принцип
основан на том, что все заключения получаются в результате взаимного согласия.
Проводиться многочисленные переговоры и совещания между всеми заинтересованными
сторонами. Этот принцем можно назвать демократичным, в отличии от западных
стран, где власть есть исключительно у высшего руководства, а решения
спускаются сверху вниз.

Самым ярким образцом японской модели принятия решений является система
«ринги».

Ринги — это письменный документ с предложениями по тому или иному
вопросу, подготовленный менеджером одного из низовых подразделений и
направляемый по цепочке снизу вверх для получения одобрения ответственных лиц
на каждом уровне управленческой иерархии. Предварительно как он формируется,
инициатор предложения устраивает массовые неформальные консультации со всеми
заинтересованным лицами, называемые нэмаваси (буквально — пересаживание
корней).

Но когда решение принимается со вместо и всеми вместе, то за результаты
принятых решений ответственность несут все, причем граница обязательства
каждого индивидуального лица никогда не определяется.

Но с таким методом принятий решений многие из западных ученных не
согласны, с их точки зрения этот метод является неэффективным и нерациональным.
Впрочем, с точки зрения японцев, пусть она имеет такие недостатки, как
ориентация на инициативу нижнего слоя управленцев или простых, но данная
система обладает, несомненно, достоинствами. Главное- это гарантия
согласованных отношений между членами коллектива, так как в результате
благоприятных результатов, она предоставляет возможность каждому присоединится
к плодам успеха, а в случае неблагоприятных результатов — никому не дает
«потерять лицо».

Также японские компании заботятся о благосостоянии своих работников.
Компании оказывают разного рода социальные программы поддержки работников, как
предоставление новым сотрудникам, не располагающим собственным жильем, комнату
в домах фирмы, оборудованную и обставленную гарнитурой, или кредит для
приобретения жилья под невысокий процент.

Как видно из выше изложенного, что Япония делает упор на приверженность к
группе, к групповой психологии.

Японский менеджмент, основан на коллективной работе, с использованием
всевозможных морально-психологических рычагов влияния на человека. И в первую
очередь это чувство долга перед коллегами, что в японском менталитете почти
приравнивается к чувству стыда. Учитывая то, что система налогов работает на
осреднение доходов и материального состояния населения, в обществе самое
меньшее разделение по обеспеченности, это и осуществляет использование чувства
содружества очень результативно.

Ещё японцы мыслят, так что компания является собственностью своего
персонала, а никак не акционеров, как считается США. Из этого можно сделать
вывод, что сами работники привыкают к мысли о том, что жизнь их зависят от
процветания их фирмы, что все «гребут в одной лодке».

Все перечисленные выше признаки и характеристики японской системы
управления связаны между собой очень плотно, и от каждого элемента зависит
успех всей системы.

1.2    Роль менеджера в японских компаниях

В любой компании есть менеджер, который играет не последнюю роль в
процессе управления компании.

На должность менеджера выбирают человека, у которого есть престижное
образование или есть возможность получить его. Однако в последнее время
наблюдается тенденция продвижения на управленческие должности наиболее
способных работников, а не работников, которые закончили высшее учебное
заведение.

Также в японских фирмах нет людей, которые занимают высокие должности,
пришедшие к ним из другой компании уже профессионалами. В Японии принято
«выращивать», так сказать «своих людей», которые прошли путь с самого низкого
звена до высшего звена сами.

1.3    Особенности японской системы управления

В Японии была реализована такая система управления
качеством, в которой участвуют все звенья предприятия от управляющего до
простого рабочего, и к основным подходам в управлении качеством относиться:

1.      Выявить потребности потребителей.

2.      Выявить, что в будущем будет покупать потребители.

.        Рассчитать издержки, нужны для того, чтобы
достичь качества.

.        Предотвратить возможность дефекта и
претензий.

.        Рассчитать корректирующие действия.

.        Исключить потребность проверки.

Так же в Японии были разработаны и внедрены
собственные инструменты управления качеством. На сегодняшний день всем очень
хорошо известны эти «семь инструментов»:

1.      Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника
фирмы

2.      Использование статистических методов контроля над качеством

.        Создание системы мотивации

.        Поощрение обучения, повышения квалификации

.        Организация кружков качества, поддерживающих низшую
иерархическую ступень управления

.        Создание команд (временных коллективов) из специалистов,
заинтересованных в решении конкретной проблемы

.        Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную
задачу.

В японских системах управления качеством в первый раз была использована
модель четырехступенчатого уровня качества, в котором прослеживается принцип
концепции ТQМ — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов
потребителей. Модель этой структуры находится в приложении № 1.

Наиболее известными являются такие модели качества, как кружки качества
(Quality Сircle), программа «ПЯТИ НУЛЕЙ», система JIT (Just-In-Time), система КАНБАН.

На сегодняшний день кружки качества в Японии — это объединения,
основанных на добровольном начале, работников предприятия, разного положения в
лестнице. Они собираются в свободное время от работы с целью найти мероприятия
и способы по совершенствованию качества. В данных кружки качества есть свои
девизы, как:«Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т.
п., и которые действуют на основе следующих принципов:

1.            добровольности
участия

2.            регулярности
собраний

3.            конкретность
решаемых проблем

4.            выявления,
изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Кружки качества очень распространены в Японии: первый кружок был
зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в
настоящее время их насчитывается более 300 тысяч.

Кружки качества осуществляют обучение и поощрение всего персонала,
интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности
организации. Люди работают в группах и используют простые статистические
инструменты, подготавливают предложения по усовершенствованию продукции или
услуг компании. Также обсуждают, анализируют и решают разные проблемы,
ориентированные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность
продукции или услуг.

В Японии система управления качеством нацелена на не допуск всевозможных
дефектов. В японских фирмах существует очень актуальная и популярная программа,
называемая программа «пяти нулей», которая строится на таких принципах, как:

1.      сотрудник компании не должен принимать дефектную продукцию с
предыдущей операции;

2.      сотрудник компании не должен создавать условия для появления
дефектов;

.        сотрудник компании не должен передавать дефектную продукцию на
следующую операцию;

.        сотрудник компании не должен вносить изменения в технологию;

.        сотрудник компании не должен повторять ошибки.

Данную программу невозможно выплатить в жизнь без максимизации
использования человеческих ресурсов. Это утверждение обосновал на практике
вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, который создал мощную
концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает
программу «пять нулей», а точнее, где нет запасов, нет отказов, нет дефектов в
организации производства. Также данная система уменьшает время от момента
получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Как раз
дополнение этих двух концепций увеличивает производительность и обеспечивает
прибыль на производстве.

Система JIT приведет к эффективному результату по предоставлению только
нужных товаров или услуг в нужном количестве, в точное время и место. Если,
предположим, какая-то деталь понадобится через два часа, то она и должна быть
изготовлена не раньше, чем через два часа. И никаких запасов не должно быть,
все в том количестве, в котором надо. Складирование впрок — это выброшенные
деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты».

В этом и заключается суть концепции JIT, что все детали, сделанные только
в том количестве, с тем качеством и в то время, которое нужно Вашим
потребителям.

Но это не все концепции и не все системы , которые помогут улучить
производства. Существует такая система, как система КАНБАН, в которой работники
начинают производить определенную продукцию или оказывать услугу только тогда,
когда на неё есть спрос, то есть определенный заказчик (потребитель). Данная
система строится на следующих принципах:

1.            усилить
контроль качества

2.            осуществить
поставку продукции заказчику точно в срок

3.            отрегулировать
оборудования, исключить брак

4.            сократить
число поставщиков комплектующих

5.            максимизировать
приближение смежных предприятий к головному (как правило, сборочному) заводу.

2. Анализ практических ситуаций применение японского подхода в управлении
качеством, на примере Toyota- мировой лидер в области управления качеством на
рынке автомобилестроения

На
сегодняшний день компания «Toyota» стоит на третьем месте после General Motors
и Ford.

А кто раньше
мог подумать, что автодилеры Японии будут на вершине популярности и успеха на
рынке авто.

Компания
Toyota — это не просто компания по изготовлению автомобилей это искусство, это
особый бизнес. Стоит упомянуть, как строится бизнес в штаб-квартире в городе на
острове Хонсю. Именно это город и называется Toyota.

В работе
своей компании руководство использует некоторые принципы, которые написаны на
официальном сайте компании:

1.      «Чти букву и дух закона каждой страны, весди дела открыто и
честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.

2.      Уважай культуру и традиции всех наций и способствуй своей
деятельностью экономическому и социальному развитию общества.

.        Направляй усилия на производство экологически чистых и
безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.

.        Разрабатывай и развивать передовые технологии и предлагай товары
и услуги высочайшего качества.

.        Развивай корпоративную культуру, которая стимулирует личное и
коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между
рядовыми сотрудниками и руководством.

.        Стремись к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи
новаторских методов управления.

.        Сотрудничай с деловыми партнерами в области исследований и
разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь
в то же время открытыми для новых контактов».

Система управления в компании «Toyota», также была использована и многими
другими японскими фирмами. Главная задача, заключается в уменьшении издержек
производства. Главный принцип звучит как : производство требующихся деталей в
назначенное время и в четко определенном количестве. Цель данной системы
направлена на снижение издержек.

Также в фирме Toyota была разработана система под названием 5S или иначе
«пять шагов для поддержания порядка».

Пять шагов для поддержания порядка расшифровываются, как:

. Сейри (Seiri): Осознавать, что обязательно для производства, а что
лишнее, и устранить лишнее.

. Сейтон (Seiton): Систематизировать все объекты, которые остались после
применения сейри.

. Сейсо (Seiso): Содержать в чистоте производственную утварь и среду.

. Сейкецу (Seiketsu): Распространить идею чистоты на самого себя и
беспрерывно повторять три предыдущих пункта.

. Сицуке (Sitsuke): Воспитать самодисциплину и выработать привычку
участия в 5S с помощью стандартов.

Существует также пять методов оценки уровня 5S на каждой стадии.

. Самооценка.

. Оценка эксперта-консультанта.

. Оценка руководства.

. Комбинация вышеупомянутых способов.

. Соревнование среди групп работников.

В компании «Toyota» также существует концепция кайзен, которая включает в
себя систему 5S (поддержание порядка).

Кайзен в любой фирме строится на системе 5S,стандартизации и устранения
потерь.

Для кайзен сам процесс важен намного меньше, чем результат. Для того
чтобы привлекать сотрудников, руководство предприятия обязано детально
спланировать, организовать и реализовать проект. Чаще всего менеджеры хотят
получить результат очень быстро и теряют очень важные процессы.

Система кайзен осознает, что у людей к переменам, могут быть какие-то
сопротивление. И основной и первый момент — это внедрение сотрудников в
производство, подготовить их, прежде чем начнется сама работа в компании.

Большую пользу в системе кайзен играет 5S. Она помогает людям в
организации самодисциплины; сотрудники всегда привлечены в 5S, у них живой
интерес к системе кайзен, и можно быть достаточно уверенным в том, что они
соблюдают все требования стандартов.

Также система 5S
помогает выявить разные виды потерь, ведь признание проблем — первая ступень в
исключении потерь, а, следовательно, решение проблем.

Еще данная система дает подлинное распознание несоответствий, таких как
брак и излишние запасы, также сокращение ненужные движений, например
бесполезную работу. Из этого можно сделать вывод о повышение производительности
труда и сокращении затрат на операции, урезании количества несчастных случаев
на производстве за счет исключения проблем из-за скользких полов, грязи на
участке, неудобной одежды и работы в небезопасных условиях и т. д.

Такая система, как «точно вовремя» была сначала создана компанией Toyota
Motor Company под руководством Тайити Оно, поэтому она очень часто называется
производственной системой Toyota (Toyota Production System).

Любые чрезмерные действия, которые повышают затраты на сам продукт, но не
повышают его ценность, должны быть убраны.- это постоянный процесс,
рассчитывающий конкретные шаги и результаты.

Быстрота процесса важна для изготовления продукции или предоставления
услуг. Сокращение времени может снизить себестоимость продукции для
производителя и стоимость для потребителя.

«Точно вовремя» (Just-in-Time, JIT)
является одним из способов сокращения времени.

Присуще системе «Точно вовремя» отличительными от традиционных систем
массового производства чертами, являются:

1.      Производство необходимого количества изделий необходимое в данный
момент на следующих операциях.

2.      «Тянущая» система производства — планирование от фактической потребности
рынка, а не от установленных нормативов как в «проталкивающей системе».

.        Короткий цикл производства.

.        Высокая оборачиваемость активов.

.        Эффективное использование ресурсов.

.        Минимальная величина запасов (сырье, материалы, незавершенное
производство, готовая продукция).

.        Высокая производительность труда.

.        Непроизводственной работе уделяется минимум времени.

.        Высокая вовлеченность всего персонала в непрерывный процесс
постоянных улучшений.

Канбан по-японски — «бирка», «карточка» или «сигнал». Так называется
инструмент управления потоком и производством изделий в системе «вытягивания».
Лучший способ изменить график поставки материалов от внутренних и внешних
поставщиков — использовать канбан.

Основные принципы работы канбан:

1.      пустые контейнеры с ярлычком, как бы говорящим: «Наполни меня»;

2.      полные контейнеры с точным указанием уровней заполнения и
максимума;

.        ярлычки, расположенные на производственном участке и указывающие
точное количество требующихся деталей;

.        разметка на полу и на полках, контролирующая перепроизводство;

.        использование канбан для информирования о производственном
браке;

.        поддержание порядка и техники безопасности;

.        все работники, участвующие в этом процессе, должны быть
осведомлены о «визуальном графике», который обеспечивает применение канбан.

В традиционном производстве могут стать выгодны многие методы,
применяющиеся при производстве и поставе материалов. За место вмешательства в
производственный процесс и внедрения в него сложных систем планирования.
Технологи определяют и корректируют количество необходимых контейнеров и
ярлычков, которые задействованы в определенных процессах.

Собственно говоря, технологам стоит определить уровень суточного расхода
деталей и компоновку стандартного контейнера. Общий суточный расход деталей
делится на вместимость стандартного контейнера, тем самым определяется
количество ярлычков канбан, которые участвуют в процессе. В некоторых условиях
определенное количество деталей на наладку и длительные маршруты
транспортировки вынуждают технологов «подгонять» ответ вычислений и выдавать
несколько лишних ярлычков.

2.1 Социальная Политика
компании «Toyota»

ООО «Toyota Мотор»- национальная компания по маркетингу и продажам
автомобилей, запасных частей и аксессуаров Toyota и Лексус в России, аналогично
всем предприятием, входящим в группу компаний Toyota, при реализации
деятельности руководствуются принципами политики социальной ответственности.

Компания Toyota в полной мере понимает свою ответственность перед всем
обществом. При обозначении стратегии развития, компания основывается на том,
что обязательным условием безубыточного продвижения бизнеса является
безусловное соблюдение принципов социальной ответственности. Соответственно
данным принципам компания ставит задачи не только в производстве нужной для
общества продукции, но также компания «смотрит в будущее», благоприятствует
социальному прогрессу, а так же росту благосостояния общества в целом. А также
компания Toyota заботится о повышении уровня жизни общества, а так же своих
сотрудников.

Компания старается реализовать свою деятельность в производстве в строгом
соответствии с требованиями не только законодательства РФ в сфере экологии и
природопользования, но и собственной экологической политикой.

В практике можно рассмотреть, как например работник в офисе или на
производстве старается бережно, относиться к природным ресурсам, а именно
экономить воду и электроэнергию и экономно расходовать бумагу, стараясь
преимущественно использовать электронные многоразовые носители.

Так же ООО «Toyota Мотор» обеспечивает занятость активной части населения
во множестве городов России. Взаимоотношения менеджмента и сотрудников
основываются на принципах социального партнерства. Компания высокий уровень
вознаграждения.

Большое внимание Toyota уделяет профессиональному развитию сотрудников.
Сотрудники компании постоянно проходят обучения и различные программы по
повышению квалификации, а также участвуют в различны тренингах.ведет активную
деятельность по благотворительной и спонсорской программе, как отдельно, так и
вместе с партнерами, такими как общественные и государственные организации.
Toyota привлекает к участию в общественно-эффективных проектах ,
природоохранной и социальных сферах своих сотрудников .

В рамках реализуемой политики социальной ответственности Toyota оказывает
содействие развитию культуры, спорта и образования.

Большой акцент Toyota делает на программы, связанные с безопасностью на
автомобильных дорогах. Такие как, например использование ремня безопасности. По
четкой уверенности экспертов, именно ремень безопасности — это несложное
приспособление спасло жизни миллионам автомобилистов в экстремальной ситуации
на дороге.

.2 Российский опыт управления качеством

Упомянув выше о зарубежном опыте управления качеством, как не обратить
внимания на наш, Российский опыт управления качеством и совершенствования
качества.

В российской практике управления качеством используется ряд концепций
повышения качества, такие концепции как БИП (Бездефектного Изготовления
Продукции), КАНАРСПИ (Качество, Надежность, Ресурс с Первых), НОРМ и КСУКП
(Комплексная система управления качеством продукции).

Рассмотрим по подробнее эти концепции, начнем с БИП. БИП — это концепция
бездефектной работы, которая нашла свое отражение в Саратовской системе
бездефектного изготовления продукции, внедрённой на предприятиях Саратовской
области в 1955 г.

В основу этой системы был принят устройство активирования всех участников
производственного процесса, стимулирующий их к определению и устранению не
дефектов продукции, а их причин. После повторного предъявления продукции
рабочий лишался премии.

Неизбежность наказания принуждала рабочего намного строже соблюдать технологическую
дисциплину и предоставлять претензии мастеру, инструментальной службе или
другим службам, если основанием дефекта были некачественные материалы,
инструменты или оборудования.

Лучшая в стране система КАНАРСПИ, включает в себя, такие принципы, как:

1.      универсальность (возможность использования в других отраслях
промышленности)

2.      комплексное обеспечение качества продукции

.        проведение исследований, направленных на повышение качества
продукции и развитие опытно-конструкторских служб предприятия

.        организация всестороннего учета качества выпускаемой продукции

.        концентрация внимания на качестве продукции на стадии ее
разработки

.        привлечение к совершенствованию продукции потребителей

В 1960г. на Ярославском моторном заводе «Автодизель» была внедрена
система НОРМ. В данной системе критерием качества являлся один из важнейших
технических параметров — это ресурс до первого капитального ремонта.

Повышенное внимание уделялось разработке конструкций и технологий,
обеспечивающих повышение технического уровня и качества двигателя. В системе
НОРМ были применены и развиты главные элементы Саратовской и Горьковской
системы управления качеством выпускаемой продукции.

Особенность управления качеством в России заключается в том, что
эффективные системы управления качеством создавались на предприятиях
военно-промышленного комплекса. Именно в военно-промышленных комплексах были
признаны принципы обеспечения качества на стадиях исследования и
конструирования новой продукции, статистический контроль качества с применением
контрольных карт и специальные стандарты. В недрах военно-промышленных
комплексах появилась КСУКП (комплексные и автоматизированные системы управления
качеством продукции).

В 1970 г. вследствие коллективного научно-производственного эксперимента
предприятий Львовской области, ВНИИ стандартизации Госстандарта СССР и
научно-производственного объединения «Система» была разработана и прошла
апробацию комплексная система управления качеством продукции.

Основная цель системы заключалась в гарантии больших и устойчивых темпов
роста качества продукции, выпускаемой предприятием, за счет:

1.      создания и освоения новых высококачественных видов продукции;

2.      своевременной постановки на производство новой продукции;

.        снятия с производства морально устаревшей продукции;

.        улучшения показателей качества выпускаемой продукции путем ее
совершенствования и модернизации.

Практика применения советской системы управления качеством выявила их
многие недостатки, которые не допускали изготовления конкурентоспособной
продукции. К данным недостаткам относятся:

1.      слабое методическое руководство со стороны отраслевых и головных
организаций по стандартизации и управлению качеством

2.      пассивность руководителей предприятий в вопросах создания и
совершенствования систем управления качеством

.        формальное отношение к организации систем управления качеством

.        недооценку роли обучения персонала методам управления качеством

.        работу по управлению качеством возглавляли отделы технического
контроля, а не первые руководители предприятия, что создавало противоречия
между руководителями и ОТК при работе «на план» и «за качество»

.        недостаточность стимулирования производства высококачественной
продукции

.        недостаточный уровень материально-технического, технологического
и метрологического обеспечения производства

Основным минусом отечественной системы управления качеством считается то,
что российские системы не были ориентированы на потребителя.

Впрочем, данный опыт показал, что возможно было бы создать более
эффективный механизм управления качеством продукции.

Однако в данный момент лишь немногие отечественные товары и услуги
выносят конкуренцию на мировом рынке. Но интенсивное использование зарубежного
и своего опыта в сфере управления качеством может дать положительные результаты
в самый ближайший момент.

Так же России на конкурсной основе была присуждена премия Правительства
РФ в области качества. При создании российской премии по качеству сразу
разрешалась два вопроса:

1.      Как обеспечить совместимость с зарубежными премиями.

2.      Как максимизировать возможный учет российской специфики.

Причем, приоритетным оказался первый вопрос, что было обоснованно,
во-первых, необходимостью соединения российской экономике в мировую экономику,
а во-вторых, обеспечением отечественным предприятиям ресурсом сравнения
результатов своей работы в сфере совершенствования качества с выдающимися
зарубежными достижениями в области совершенствования качества. В пример
российской особенности можно привести замену критерия «воздействие на общество»
EFQM (European Foundation for Quality ) на актуальные для россиян критерии
«Безопасность продукции ил услуг» и «Экологичность продукции или услуг».

В критерии оценивания конкурса по качеству входили:

1.      Роль руководства в организации работ.

2.      Использование потенциала персонала.

.        Планирование в области качества.

.        Рациональное использование ресурсов.

.        Управление технологическими процессами.

.        Удовлетворенность персонала работой в организации.

.        Удовлетворенность потребителей.

.        Результаты деятельности организации.

.        Безопасность продукции для общества.

А баллы, которые получила Россия, распределились следующим образом:

1.      Роль руководства в организации работ (100 баллов).

.        Использование потенциала персонала (120 баллов).

.        Планирование в области качества (100 баллов).

.        Рациональное использование ресурсов (100 баллов).

.        Управление технологическими процессами (130 баллов).

.        Удовлетворенность персонала работой в организации (90 баллов).

.        Удовлетворенность потребителей (180 баллов).

.        Безопасность продукции для общества (60 баллов).

 Первые пять критериев относятся к условиям благополучной деятельности
организации в области качества. Последние четыре критерия относятся к
результатам. Суммарная оценка первых критериев составила 550 баллов, а вторая —
450 баллов. Из этого можно сделать вывод, что стремление активизировать работу
российских организаций в области совершенствования внутрифирменной
деятельности, связанной с качеством.

Участие в данном конкурсе интересно, прежде всего, своей престижностью.
На уровне общества присуждение премии качества является признанием заслуг
организации в области улучшения качества. Приз и диплом с эмблемой Российской
премии по качеству является фактический сертификат лидерства российского
предприятия в области управления качеством, умелое использование которого в
различных мероприятиях, например в рекламе намного повысит
конкурентоспособность продукции и самого предприятия.

3. Мои выводы и предложения по применения японского метода управления
качеством в России

По моему мнению, если мы переймём японские методы управления качеством,
то добьёмся значительных результатов, но данная практика будет эффективна и
успешна, только в том случаи, если данные методы будут адаптированы к
российскому менталитету и культуре.

На российских предприятиях, также нерационально используются человеческие
ресурсы, в отличие от японских методов, где человеческие возможности и силы
максимизированы и используются с максимальной выгодой, используются знания и
навыки сотрудников для достижения целей предприятия.

В настоящее время все больше и больше американских предприятий внедряют
приёмы и методы японской модели управления, позволяющие создавать условия для
более производительной работы сотрудников. По моему мнению, России следовало бы
уже сейчас обратить внимание на методы управления, которые применяются на
предприятиях Японии, для того, чтобы внедрить их в российские организации.

Что бы данные методы эффективно функционировали , надо ,что бы каждый
руководитель предприятия создавал условия для долгосрочной заинтересованной
занятости сотрудников.

Также много сотрудников предприятия в течении долгого времени работают на
одном и том же рабочем месте, выполняют одну и ту же опостылевшую функция или
операцию, что безусловно снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и
препятствует профессиональному росту. В сравнении с японским методом, где
рабочему дают возможность познать различные аспекты деятельности предприятия,
где он обучается новым навыкам, а также потом новые знания применяет уже в
своей работе, что помогает избежать однообразной работы в течение длительного
периода и поспособствует профессиональному росту рабочего, а также делает
данного работника более счастливыми.

Также можно вспомнить, что требуется на российских предприятиях, когда
человек устраивается на работу, так это специальное образование , именно
специальное, узко профильное , именно той специальности , на которую
устраивается человек. Что же требуют японские фирмы? При принятии на работу
человека, смотрят на его общее образование, общий кругозор. Каждое японское
предприятие дает внутреннее образование, то есть обучает своих новых
сотрудников на своих предприятиях, до того времени, как работник приступит к
своей новой работе.

Так же, на мой взгляд, руководству на российских предприятиях, следует
отметить, как проводиться оплата на японских предприятиях. В Японии создана
такая система оплаты , при которой используются стимулирующие методы оплаты
труда. На японских предприятиях уменьшается фиксированная часть заработной
платы, но она остается весьма высокой, чтобы привлекать работников с высоким
потенциалом. А повышается переменная часть заработной платы, которая зависит от
возраста и достижений сотрудников. Гибкость оплаты позволяет вознаградить даже
краткосрочную эффективность или небольшое личностное усовершенствование.

Но на российских предприятий наиболее распространена такая форма оплаты,
как оклад и комиссионные, премии как главные составляющие заработной платы.
Оплата труда на российских фирмах чаще всего не зависит от способностей
эффективности, активности работника, что не мотивирует работника к высокой
производительности.

Все рекомендованы мной методы по повышению эффективности практике
управления в фирме, я оцениваю как очень эффективные, из-за того, что затраты
на осуществления необходимых мероприятий по воплощению в жизнь вышеуказанных
предложений, оправдываются и возмещаются результатами, приобретенными от
внедренных нововведений путем ощутимого повышения уровня работы персонала. К
тому же затраченное время на реализацию задуманных предложений, на мой взгляд,
весьма приемлемо и оптимально.

Заключение

Изучив данный материал по большому количеству литературе, статей и
сайтом, я могу с уверенностью сказать, что японский метод управления качеством
является высокоэффективным и популярным на сегодняшний день. Почему он
эффективный и действенный, я доказала в свой курсовой работе, описанием
методов, концепций японского управления.

По моему мнению, в своей работе я в полной мере раскрыла выбранную мной
тему, отметив главные пути исследования опыта японского стиля управления,
обозначив его самые значительные концепции и систему важных принципов. Итог
написания курсового проекта по рассматриваемой теме показывает развитие не
только теоретических, но и практических знания, соответственно, приобретение и
усовершенствование своих аналитических способностей будущего руководителя. Сама
по себе тема представилась очень не простой, требующей глобального
рассмотрения, многочисленного сравнения различных аспектов, принципов и фактов
и, конечно же, соответствующего оценивания.

Все вышеприведённое, конечно, способствовало немаловажному расширению и
систематизированию полученных знаний по дисциплине «Управление качеством и конкурентно
способностью».

Список использованной литературы

1.      Нив Г. М.: Организация как система. Принцип построения
устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

.        Имаи М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний. — М.:Альпина
Бизнес Букс, 2004.

3.      Оучи
У. Методы организации производства (японский и американский подходы). — М.:
Экономика, 1984

4.          Джеффри К. Лайкер: Дао Toyota. 14 принципов менеджмента
ведущей компании мира — «Альпина Бизнес Букс», 2005.

5.      Окрепилов В. В.: Управление качеством. 1996 Издательство
Санкт-Петербургского Университета экономики и финансов.

6.          Лайкер
Дж., Майер Д. Практика Дао Toyota. М.: 2008.

7.      Лайкер
Дж., Морган Дж.- Система разработки продукции в Toyotе. М.: 2007.

8.          Модель менеджмента ведущих корпораций — Канбан и система
«Точно вовремя» на Toyote. М.:2008.

9.          Вахрушев
В., Принципы японского управления. — М: ФОЗБ, 2009

10.    Симхович
В. — Истоки современной японской системы управления // Япония сегодня. — 2009.
— №12.

 Приложение № 1

Приложение № 2