Японская модель корпоративного управления реферат - Рефераты и сочинения для учащихся

Людмила Юрьевна Ананьева

Эксперт по предмету «Менеджмент организации»

преподавательский стаж — 10 лет

Задать вопрос автору статьи

Особенности японской модели корпоративного управления

Одной из базовых (эталонных) моделей корпоративного управления выступает японская модель. Свое распространение она получила в стране восходящего солнца.

В рамках данной модели особое внимание уделяется интересам и правам как собственникам акционерного капитала, так и прочим стейкхолдерам. Рассмотрим ее черты более подробно.

Основными преимуществами, выделяющими японскую модель корпоративного управления среди прочих, являются:

концентрация владения акциями среди крупных и средник инвесторов;
перекрестное владение акциями, распространенными среди компаний, входящих в одну финансово-промышленную группу (кейрецу);
отведение важной роли банковским структурам;
ориентация собственников акционерного капитала на долгосрочные цели развития компании;
слабая практика развития враждебных поглощений на систему корпоративного управления.

Характерной особенностью японской модели корпоративного управления выступает перекрестное владение акциями и контроля с одной стороны, и формирование сверхкрупных кейрецу и сюданов.

Определение 1

Кейрецу – финансово-промышленные корпорации.

Сюданы – объединения кейрецу по типу финансово-промышленных групп.

В результате высокой степени концентрации акционерного капитала и низкой степени ликвидности рынка, враждебные поглощения не оказывают существенной роли на построение и функционирование систем корпоративного управления. НА практике кейрецу и сюданы группируются вокруг крупного банка, обеспечивающего финансирования всех компаний, входящих в группу. Все это практически исключает возможность рейдерства со стороны других участников рынка.

Замечание 1

Для японской модели корпоративного управления характерно наличие сложной системы внутреннего согласования интересов участников корпоративных отношений.

«Японская модель корпоративного управления» 👇

Мелкие частные и институциональные инвесторы, в отличие от американской модели корпоративного управления, практически не представлены. До последнего времени им отводились крайне небольшие пакеты акций, а сами они вели себя пассивно.

Необходимо отметить ту роль, которую играют банковские структуры в системе корпоративного управления. Практически у каждой промышленной группы имеется свой банк, формирующий ее ядро. Как правило, он является не только важным акционером корпорации, но и выступает в качестве основного регулятора ее финансовых потоков.

Ориентация собственников на долгосрочную перспективу приводит к тому, что основной формой доходов на акционерный капитал выступают дивиденды. Речи о получении дохода за счет курсовой разницы практически не идет.

Помимо этого, фондовый рынок Японии долгое время обладал гораздо более низкой ликвидностью в сравнении с фондовыми рынками тех же США и Великобритании. Основным источником привлечения капитала выступают банки.

Наконец, в японской модели слабо развит институт независимых директоров, которые в структуре совета директоров практически не представлены. Практически все его члены представлены бывшими управляющими либо представителями высшего руководства.

Таковы основные особенности японской модели корпоративного управления. Рассмотрим ее ключевых участников более подробно.

Ключевые участники корпоративных отношений в японской модели корпоративного управления

Замечание 2

Итак, основой японской модели корпоративного управления выступает наличие и концентрация корпоративных образований вокруг финансово-промышленных групп, ключевых банков и кейрецу. Именно они формируют состав ключевых участников корпоративных отношений.

Перечень основных участников корпоративных отношений в рамках рассматриваемой модели представлен на рисунке 1.

Основные участники корпоративных отношений в рамках японской модели. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Рисунок 1. Основные участники корпоративных отношений в рамках японской модели. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

В роли основных акционеров выступают банки и аффилированные корпорации.

Практически для всех корпораций в Японии характерно наличие тесных отношений и связей со своим основным банком. В рамках японской модели кредитный организации предоставляют своим корпоративным клиентам следующие виды услуг:

ведение и обслуживание расчетных счетов;
выдача ссуд и кредитов;
выпуск акций и облигаций;
прочие консалтинговые услуги.

На практике основной банк зачастую связан с корпорацией отношениями собственности – именно он выступает основным держателем ее акций.

Для многих корпораций в Японии характерно наличие крепких финансовых связей с сетью связанных с ними корпораций. В основе таких «сетей» лежит общность заемного и акционерного капитала, неформальных деловых контактов, а также торговли товарами и услугами. Их принято называть «кейрецу».

Ключевая роль в управлении японскими корпоративными структурами отводится государству и экономической политики, им проводимой. Как правило, она направлена на помощь и поддержку корпоративного бизнеса.

Преимущества и недостатки японской модели корпоративного управления

В основе японской модели корпоративного управления лежат определенные преимущества и недостатки рассмотрим их более подробно.

Преимущества рассматриваемой модели в общем виде представлены на рисунке 2. Основным из них считается легкость и дешевизна привлечения внешнего финансирования, основным источником которого выступает главный банк, входящий в состав корпоративной группы.

Преимущества японской модели корпоративного управления. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Рисунок 2. Преимущества японской модели корпоративного управления. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Помимо прочего существенную роль играет долгосрочная ориентация инвесторов и высокая степень устойчивости, которую корпорациям удается достичь в процессе своего развития.

В то же время, данная модель имеет и свои слабые стороны, так называемые недостатки. В первую очередь к ним относится низкая степень транспарентности и информационной прозрачности бизнеса, а также недостаточное внимание к правам миноритарных (мелких) акционеров и их слабую защищенность.

Кроме того, для японской модели характерно преобладающее доминирования банковской формы финансирования. Сами еж вложения инвесторов характеризуются сложностью «входа» и «выхода». Недостаточно внимания уделяется доходности инвестиций. Все это ограничивает возможности ее использования.

Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу

Поиск по теме

Источник

Обновлено: 04.05.2023

Содержание

Введение ………………………………………………………………………..3
1. Англо-американская модель корпоративного управления ………………5
2. Немецкая модель корпоративного управления …………………………. 9
3. Японская модель корпоративного управления …………………………..12
Список литературы……………………………………………………………15

Вложенные файлы: 1 файл

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Ижевский государственный технический университет

Проверил: Голубева М. В.

1. Англо-американская модель корпоративного управления ………………5

2. Немецкая модель корпоративного управления …………………………. 9

3. Японская модель корпоративного управления …………………………..12

Быстрое развитие финансовых рынков в начале XX в. резко изменило характер деятельности многих корпораций. Собственность компаний стала более раздробленной, во многих из них доля крупных акционеров не превышала 10%. В это время практически формировался класс профессиональных менеджеров и происходил переход к управлению корпорациями на профессиональной основе. Менеджеры конкурировали друг с другом за право управлять корпорациями не на основе величины вклада в капитал корпорации, а опираясь на свой опыт, знания и способности. На базе этих преобразований окончательно сформировался один из основополагающих принципов корпоративного управления – принцип разделения права собственности и управления.

Сформулируем два определения корпоративного управления – в узком и широком смысле. В узком смысле, корпоративное управление – это процесс, в соответствии с которым корпорация представляет и обслуживает интересы инвесторов. В широком смысле корпоративное управление – это процесс, в соответствии с которым устанавливается баланс между экономическими и социальными целями, между индивидуальными и общественными интересами.

Разные подходы к пониманию модели корпоративного управления в мире подчеркивают тот факт, что и в настоящее время идет глубокая реформа в этой сфере. Возрастание роли частного сектора, глобализация и изменение условий конкуренции свидетельствуют о том, что корпоративное управление – одна из актуальных проблем в современном деловом мире. Хорошо известно, что практика корпоративного управления прямо влияет на приток внешних инвестиций в экономику стран. Без формирования эффективной системы корпоративного управления обеспечить приток инвестиций невозможно. Именно поэтому проблема корпоративного управления для стран с переходной экономикой имеет исключительно важное значение.

Модели корпоративного управления. В мозаике различных моделей корпоративного управления можно выделить три модели, наиболее ярко характеризующие различные подходы к корпоративному управлению: англо-американскую, немецкую, японскую модель.

1.Англо-американская модель корпоративного управления.

Базовые принципы и основные элементы англо-американской модели корпоративного управления, одинаковые в таких странах, как Австралия, Канада, Новая Зеландия, США и Великобритания, имеют специфические различия, отраженные в их законодательстве. Не акцентируя внимание на различиях в законодательных системах этих стран, можно выделить базовые принципы англо-американской модели:

1. Разделение имущества и обязательств корпорации, с одной стороны, и собственников корпорации – с другой. Это позволяет снизить риск ведения бизнеса и создать более гибкие условия для привлечения дополнительного капитала.

2. Разделение прав собственности и контроля над корпорацией.

3. Поведение компании, ориентированное на максимизацию доходов акционеров, – достаточное условие для повышения благосостояния общества, т.е. устанавливается соответствие между индивидуальными целями поставщиков капитала и социальными целями экономического развития общества.

4. Максимизация рыночной стоимости акций компании – достаточное условие максимизации богатства акционеров. Рынок ценных бумаг является естественным механизмом, позволяющим объективно установить реальную стоимость компании и, следовательно, измерить благосостояние акционеров.

5. Все акционеры имеют равные права. Размеры долей, которыми располагают различные акционеры, могут влиять на принятие решений. Вообще говоря, можно предположить, что те, кто имеет большую долю в капитале корпорации, имеют значительную власть и влияние. Но при большой власти можно действовать в ущерб интересам мелких акционеров. Естественным образом возникает противоречие между равенством прав акционеров и гораздо большим риском тех, кто инвестирует значительный объем капитала. Права акционеров должны быть защищены законодательством. К правам акционеров относится, например, право голоса при решении ключевых проблем, таких, как слияния, ликвидация компании и т. п.

Основными механизмами реализации этих принципов в англо-американской модели являются совет директоров, рынок ценных бумаг и рынок корпоративного контроля.

Совет директоров. Это основной орган в англо-американской модели корпоративного управления. Избираемый акционерами совет защищает их интересы, контролируя назначения, процедуры голосования, финансовое состояние компании, использование капитала и обеспечивает законность деятельности, а также социальную ответственность корпорации.

Структура акционерной собственности и институциональные инвесторы. Одна половина всех акций американских компаний находится в частной собственности, другой половиной распоряжаются институциональные собственники, число которых, начиная с 50-х годов прошлого века, постоянно возрастало. В Великобритании доля институциональных инвесторов возросла вдвое. Хотя частные лица в США владеют 1 /₂ всего акционерного капитала, они совершают лишь 20% всех сделок с ценными бумагами, институциональные собственники – остальные 80%. Интенсивная торговля ценными бумагами институциональных собственников неудивительна, если иметь в виду тип компаний, занимающих ведущие места по имеющемуся у них количеству акций: пенсионные фонды, инвестиционные компании (взаимные фонды) и благотворительные организации. Большинство компаний, владеющих акционерным капиталом, являются финансовыми по своей природе. Заметное исключение составляют коммерческие банки и другие сберегательные организации, которым по американским законам запрещается иметь акции вне их отделов доверительных операций, а также нефинансовые корпорации, не имеющие практически никакого акционерного капитала. Лишь ознакомившись с американскими законами, можно понять, почему крупные акционеры в большинстве случаев не представлены в управлении и предпочитают не принимать в нем активного участия.

Оплата труда руководителей верхнего уровня. В англо-американской модели корпоративного управления оплата труда руководителей состоит из трех частей:

· основной оплаты, включающей заработную плату и различные надбавки;

· дополнительных выгод (таких, как отчисления в пенсионный фонд);

· опционов на акции компании.

Реальная практика использования англо- американской модели корпоративного управления многообразна и не во всем соответствует установкам самой модели. В 80% всех компаний США генеральные директора совмещают обязанности председателей советов, 63% всех членов советов директоров одновременно являются генеральными директорами их собственных корпораций. Это создает ощущение отступления от основополагающих принципов англо-американской модели и вызывает существенные нарекания и критику со стороны реформаторских сил. В основном эта критика идет по следующим направлениям:

· стоимость капитала слишком высока по сравнению с Японией и Германией, следовательно, один и тот же проект должен быть, отвергнут в условиях США, и принят в условиях Японии;

· фондовый рынок ориентирован на краткосрочные выгоды. Институциональные инвесторы принимают решения, ориентируясь на краткосрочные цели, и не оценивают ситуацию в долгосрочной перспективе;

· неоправданно быстрый рост заработной платы и других вознаграждений высшего руководства.

Усиление конкуренции компаний за высококвалифицированных специалистов и роли специализированной инфраструктуры в новой экономике заметно снижают роль капитала как основного источника роста. Управление стоимостью компании в краткосрочной перспективе неэквивалентно способности устойчиво создавать богатство. Заметно возрастает роль других заинтересованных сторон в успешной деятельности компании и, как следствие, попытки реформировать англо-американскую модель, сделав ее несколько ближе к немецкой модели корпоративного управления.

2. Немецкая модель корпоративного управления

Эта модель типична для стран центральной Европы. В ее основе лежит принцип социального взаимодействия – все стороны, заинтересованные в деятельности корпорации, имеют право участвовать в процессе принятия решений. В круг основных заинтересованных в деятельности корпорации сторон входят акционеры, менеджеры, трудовой коллектив, ключевые поставщики и потребители продукции, банки и различные общественные организации. Ясно, что интересы у них различны, но все они заинтересованы в успешной деятельности корпорации. Корни принципа социального взаимодействия немецкой модели корпоративного управления лежат в глубоких традициях немецкой экономической системы, ориентированной на кооперацию и социальное согласие для достижения национального процветания и богатства. Основные элементы немецкой модели:

1. Двухуровневая структура совета директоров.

2. Представительство заинтересованных сторон.

3. Универсальные банки.

4. Перекрестное владение акциями.

В отличие от англо-американской модели совет директоров состоит из двух органов – управленческого и наблюдательного совета. В управленческий совет входят 5-15 членов, каждый из которых отвечает за какое-либо направление бизнеса корпорации или за одну из ключевых административных функций (управление финансами, персоналом, производством и т.п.). Управленческий совет – это своего рода коллективный генеральный директор корпорации. Наблюдательный совет является основным механизмом реализации принципа социального взаимодействия при управлении корпорацией. Согласно закону о социальном взаимодействии, половина членов наблюдательного совета избирается трудовым коллективом, если в компании работает более 2 тыс. человек. В случае меньшей численности персонала трудовой коллектив избирает 1 /₃ членов наблюдательного совета. Другая часть наблюдательного совета избирается акционерами. Численный состав наблюдательного совета колеблется в различных корпорациях от 9 до 22 человек. Наблюдательный совет отвечает за подбор, назначение и смену членов управленческого совета, утверждение баланса и годового отчета компании, дивидендную политику и утверждает основные капитальные затраты. Вопрос о закрытии предприятия также в компетенции наблюдательного совета.

Пример готового реферата по предмету: Экономика предприятия

Содержание

1.Признаки японской модели корпоративного управления 5

2.Японские менеджеры 7

3.Поведение работников в организации 8

4.Система управления трудовыми ресурсами 11

5.Система управленческого контроля 13

6.Система управления качеством 14

Список использованной литературы 19

Выдержка из текста

На формирование японской модели корпоративного управления оказали влияние экономические и политические условия послевоенного развития Японии, а также культура данной страны.

Исследователи японской экономики, к числу которых относился также и известный за рубежом специалист по японской модели менеджмента Уильям Оучи, считают, что успех японской экономики главным образом стал следствием формирования и функционирования специфической системы корпоративного управления Японии. В процессе внимательного и тщательного изучения японской модели менеджмента выяснилось, что японская система корпоративного управления является синтезом этнических и культурных традиций Японии, а также идей других стран. При этом многие из рационализаторских японских методов управления представляют собой адаптированные к японской модели менеджмента идеи из старых учебников по теории управления.

Таким образом, исследование японской модели корпоративного управления является актуальным с точки зрения попытки внедрения или адаптации некоторых ее основополагающих принципов в систему управления российских предприятий.

Целью написания данного реферата является исследование японской модели корпоративного управления.

Для достижения поставленной цели следует решить ряд следующих задач:

изучить признаки японской модели корпоративного управления;
изучить поведение работников в японской организации;
исследовать систему управления персоналом в Японии;
исследовать систему управленческого контроля на японских предприятиях:
 исследовать систему управления качеством в Японских корпорациях.

При написании реферата использовались труды отечественных и зарубежных ученых по исследуемой проблеме.

1.Признаки японской модели корпоративного управления

Специалисты по менеджменту выделяют шесть характерных признаков японской модели корпоративного управления :

1. Гарантии занятости и создание обстановки доверия. Такая гарантия ведет к стабильности кадрового состава и уменьшает их текучесть. Стабильность выступает в качестве стимула для работников организации, она укрепляет чувство корпоративной общности, создает гармонию в отношениях подчиненных с руководителем. Отсутствие угрозы увольнения и предоставление возможности карьерного роста мотивируют работников в укреплении чувства единства с организацией. Стабильность позволяет, с одной стороны, количественно увеличить управленческие ресурсы корпорации, а с другой стороны, сознательно определяет направление вектора их активности на цели, имеющее большее значение, чем цели поддержания трудовой дисциплины. Гарантия занятости на японских предприятиях обеспечена системой пожизненного найма – явлением уникальным и во многом непонятным для европейцев.

2) Гласность и ценности фирмы. Использование общей базы информации о политике и деятельности корпорации всеми ее сотрудниками способствует развитию атмосферы участия и общей ответственности, что положительно влияет на производительность и взаимодействие между руководителями и их подчиненными. В этом отношении встречи и совещания с участием инженеров и работников администрации позволяют добиться существенных результатов.

Японская система корпоративного управления стремится также к созданию общей для всех служащих предприятия базы для понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритетное значение качественного обслуживания потребителей, сотрудничество работников с руководителями

Список использованной литературы

1.Вахрушев В. Принципы японского управления. М.: Прогресс, 2002.

2.Каору Японские методы управления качеством. М.: Экономика, 1989.

3.Мильнер Б., Лиис Ф. Управление современной корпорацией. М., 2001.

4.Овчинников В.В. Ветка сакуры. М.: Молодая гвардия, 1987.

5.Оучи У. Методы организации производства: японский и американские подходы. М.: Наука, 1993.

6.Чернышев В.Н. Человек и персонал в управлении. М.: Финпресс, 1997.

7.Шеин В.И., Жуплев А.В., Володин А.А. Корпоративный менеджмент. М., 2001.

Гост

ГОСТ

Особенности японской модели корпоративного управления

Основными преимуществами, выделяющими японскую модель корпоративного управления среди прочих, являются:

концентрация владения акциями среди крупных и средник инвесторов;
перекрестное владение акциями, распространенными среди компаний, входящих в одну финансово-промышленную группу (кейрецу);
отведение важной роли банковским структурам;
ориентация собственников акционерного капитала на долгосрочные цели развития компании;
слабая практика развития враждебных поглощений на систему корпоративного управления.

Кейрецу – финансово-промышленные корпорации.

Сюданы – объединения кейрецу по типу финансово-промышленных групп.

Готовые работы на аналогичную тему

Ключевые участники корпоративных отношений в японской модели корпоративного управления

В роли основных акционеров выступают банки и аффилированные корпорации.

ведение и обслуживание расчетных счетов;
выдача ссуд и кредитов;
выпуск акций и облигаций;
прочие консалтинговые услуги.

Преимущества и недостатки японской модели корпоративного управления

В России существует довольно неопределенное понятие о том, что такое менеджмент. Это и система управления, и администрирование мелкой офисной работы. Изначально это направление развивалось по американскому типу. Но в последние годы многие компании начинают разворачиваться лицом к различным восточным течениям. В реферате о японской модели менеджмента наглядно показаны преимущества и недостатки такой разновидности руководства.

Японская модель менеджмента реферат

Философия восточного менеджмента

Западный, в частности американский, стиль управления основан на безусловном контроле и личной ответственности руководящего персонала и полном отсутствии связки начальник — персонал. Любой сотрудник, принятый на работу, не может быть уверен в том, что это надолго. Жесточайшая система штрафов, увольнение за просчеты и ошибки. Руководящий персонал назначается не за хорошую качественную работу, стать начальником можно за один успешный проект.

японская модель менеджмента

При создании презентации о японской модели управления необходимо углубиться в историю вопроса. Предпосылками для возникновения в Японии собственной модели стали:

национальные традиции;
американская оккупация;
бедственное положение народа в послевоенное время.

В сложившихся обстоятельствах правительство сделало ставку не на обогащении любой ценой, а на отождествлении отдельной личности со своим предприятием. Патриотизм и жертвенность во благо процветания фирмы — характерные черты, но именно они дали результаты.

Японские менеджеры применяют особые методы управления, основанные на национальном мышлении и менталитете, в частности на подчиненности младшего (по возрасту, по положению) старшему.

Характеристика японской модели

Главная особенность — принцип пожизненного найма. Для продвижения по карьерной лестнице основным достоинством становятся годы, отданные компании. Если человек перешел в другую фирму, его стаж обнуляется, начинать карьеру придется заново. Более того, такой сотрудник считается ненадежным человеком второго сорта, он всегда будет отличаться от коренных работников. По мнению специалистов по менеджменту, японский тип управления имеет следующую характеристику:

Характерные черты японского менеджмента

японская модель управления

Гарантированная трудовая занятость, обстановка в коллективе доверительная, семейная. Люди десятилетиями работают на одном предприятии с одними и теми же людьми. Такая стабильность и сплоченность способствует полному отсутствию текучести кадров, укрепляет корпоративные связи. Сотрудники не боятся быть уволенными и имеют хорошие перспективы продвижения по вертикали в связи с многолетним стажем. А это хорошая мотивация для улучшения качества работы во благо процветания своей организации.
Гласность и создание общей системы корпоративных ценностей. Все, что происходит в организации, немедленно узнают все сотрудники вплоть до рядовых. Высшее руководство регулярно проводит совещание с главами в администрации. Те же, в свою очередь, доносят информацию до начальников отделов, стараясь поддерживать при этом единый корпоративный дух. Сложившаяся на фирме система моральных ценностей едина для всех управленческих уровней, для всех работников.
Основной принцип управления — информация. На любом крупном предприятии большое внимание уделяют сбору данных, их систематизированию и последующему использованию.
Японский менеджмент ориентирован на качество. Усиление контроля за всеми этапами работы, получение точных данных о качестве выпускаемой продукции может стать личной гордостью руководителя отдела, примером для остальных и поможет продвинуться в карьере досрочно.
Руководство регулярно контролирует процесс производства. На большинстве предприятий управляющая администрация располагается непосредственно в производственных цехах. Все проблемы решаются немедленно, так же быстро внедряются усовершенствования.
Исключительные чистота и порядок — это признак гармонии.

Специфика восточного менеджмента основана на моральных качествах всего персонала, стабильности трудоустройства, исключительной согласованности как по вертикали власти, так и по горизонтали (между отделами).

Япония — единственная страна в мире, где существует пожизненное трудоустройство. Исключение — корейский менеджмент, но он полностью заимствован у Страны восходящего солнца.

Методы управления

Особенности японской модели менеджмента

Труд занимает верхнюю ступеньку в иерархии ценностей, и наибольшее удовлетворение японцы получают от качественно выполненной работы, ради этого они с радостью отказываются от выходных, соглашаются на жесткий график, сверхурочные, сумасшедший ритм, загруженность и прочее. Но работник не остается один на один с поставленной задачей. Ее выполнение осуществляется в коллективе при непрерывной поддержке сотрудников и руководства.

Японцы изначально отвергли сложные многоуровневые системы руководства и сделали ставку на человека. При написании курсовой работы или доклада необходимо включить все методы, применяемые в восточном менеджменте.

Структура администрирования

Для того чтобы управленческий аппарат не превратился в бюрократический балласт, система администрирования на предприятии имеет 3-уровневую структуру, напоминающую пирамиду. Такая конструкция наиболее мобильна, и при возникновении сбоя его легко обнаружить и устранить. Описать структуру кратко можно так:

Высшая администрация (кэйэйся).
Администрация среднего звена (канрися). В этот уровень входят заведующие отделами, заведующие секторами, низшее управленческое звено.
Рядовые сотрудники (иппанся).

Отдельного внимания заслуживает руководство организации, т. е. совет директоров. Это высший уровень руководства. Он состоит только из сотрудников, работающих на фирме. В такой совет входят:

японский менеджмент

директора (компании и филиалов);
директора-исполнители;
вице-президент;
президент;
председатель совета.

Все эти должности выборные. В основном директорами становятся дослужившиеся канрися — управляющие среднего звена. Но существуют и исключения.

В некоторых случаях корпорация может назначить директором человека извне, если это отставной чиновник. Причем неважно, каким ведомством он управлял перед своей отставкой.

Пожизненный наем

Еще одно отличие восточной системы управления от всех остальных — поступление работника в организацию раз и навсегда, от окончания учебы и до пенсии.

Осуществляется такой набор работников следующим образом:

сторонники современной японской модели менеджмента утверждают что

Каждый год в университетах/колледжах государственные предприятия или частные компании отбирают лучших или отличившихся выпускников.
В торжественной обстановке избранных принимают в члены коллектива на испытательный срок.
В течение года под руководством наставника/наставников испытуемые проходят курс подготовки к должности, соответствующей полученному образованию.
Зачисление в постоянный штат тех, кто хорошо себя зарекомендовал.
Через 5 лет работник, достигший успехов и внесший значительный вклад в процветание фирмы, получает право занять руководящую должность.
При достижении определенного возраста — выход на пенсию.

Для того чтобы хорошо зарекомендовать себя на всех уровнях карьерной лестницы, сотруднику необходимо отдавать компании всего себя, все свое не только рабочее, но и личное время. А еще демонстрировать преданность, приверженность корпоративному духу, уметь налаживать и поддерживать хорошие отношения с коллегами.

Принцип старшинства

Для Японии характерно национальное почитание и главенство старшего поколения. Это является непререкаемой нормой. Только с возрастом человек может достигнуть мудрости и знаний, соответствующих высокой должности.

японский менеджмент кратко

Именно возраст становится мерилом при назначении заработной платы. Повышение оплаты происходит ежегодно. Учитывают образование, специализацию, занимаемую должность. Но самое главное — стаж, отработанный на предприятии. Сотрудник, поступивший в компанию в 25 лет, зарабатывает в 3 раза меньше, чем тот, кто отработал 25 лет.

Принцип старшинства необходим для создания мотивации.

Человек должен знать, что, работая с полной отдачей, посвятив организации всю свою жизнь, он будет обеспечен планомерным повышением зарплаты и достойной пенсией.

Недостатки системы

Сторонники современной японской модели менеджмента утверждают, что за ней будущее мировой экономики. Но как у любой модели, имеющей хождение только в отдельно взятой стране, у нее обязательно, помимо достоинств, есть и существенные недостатки:

японская модель менеджмента кратко

Трудности при разработке критериев оценки профессиональных способностей работника.
Ежегодный, бесконечный рост заработной платы. Со временем наступает критическая точка, когда оплата становится выше, чем оказываемые сотрудником услуги.
Система пожизненного найма не охватывает все слои населения и весь рынок труда. Устроиться в крупную корпорацию удается немногим.
Продвижение по должностной лестнице очень медленное. Современные молодые люди настаивают на быстром развитии своей карьеры.

Еще одним существенным минусом становится своеобразный японский национальный менталитет.

Но если эту модель менеджмента слегка подкорректировать, то ее плюсы дадут максимальную эффективность в применении к любой европейской фирме.

Читайте также:

Реферат на тему политическая власть понятие структура и функции рб

Наука и другие формы освоения действительности реферат

Денежная система турции реферат

Почему я выбрала эту тему для реферата

Реферат на тему украинский народ

Источник

Японская модель управления

Введение

управление японский трудовой

Менеджмент в Японии, как и в любом другом государстве, отражает его исторические особенности, а также культуру и психологию общества. Он находится в непосредственной связи с общественно-экономическим укладом государства. Японские методы управления радикально отличаются от американских и европейских. Это не означает того, что японцы управляют более эффективным образом. Скорее можно утверждать, что главные принципы европейского и японского менеджмента лежат в различных плоскостях, обладая очень немногими точками пересечения.

Японский менеджмент основывается на коллективизме. Он применяет все морально-психологические рычаги влияния на личность. В первую очередь, чувство долга перед коллективом, что в менталитете японцев практически приравнено к чувству стыда. С учетом того, что налоговая система функционирует на усреднение дохода и материального состояния граждан собственным подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимальным является расслоение по благосостоянию, а это дает возможность использования чувства коллективизма максимально эффективным образом.

Главный предмет управления в Японии – трудовые ресурсы. Цель, поставленная перед японским менеджером – повышение эффективности работы организации преимущественно благодаря повышению производительности труда. При этом, в европейском и американском менеджменте основная цель состоит в максимизации прибыли, т.е. в получении наибольшей выгоды минимальными усилиями.

Объект исследования – менеджмент – в качестве процесса.

Предмет исследования – анализ японской модели менеджмента.

Цель исследования – изучить японскую модель менеджмента и использовать ее в российском менеджменте.

Целью исследования обусловлена постановка нижеследующих задач:

. Анализ теоретических основ управления Японии.

. Проведение сравнительного анализа Японской школы менеджмента

. Выявление применения Японского опыта в отечественном менеджменте.

Теоретическая и методологическая основа данного исследования состоит из трудов Кравченко А.И., Горбатова И.И., и др.

Методология данного исследования состоит в системном и функциональном подходах.

В работе использованы такие методы, как анализ и синтез.

Информационную базу составила научная литература по теме исследования и электронные ресурсы.

Практическая значимость исследования, проводимого в данной курсовой работе состоит в том, что полученные в ходе исследования теоретические и практические материалы могут использоваться как студентами, при их деятельности в сфере менеджмента, так и организациями, занимающимися управленческой деятельностью.

Структура исследования обусловлена целью и задачами. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.

. Японская модель управления

1.1 Философия управления японским предприятием

История Японии в послевоенный период началась с того, что перед руководителями компаний были поставлены задачи создания и восстановления социальной, политической и экономической жизни с помощью новейших методов управления. Японские менеджеры быстро переняли опыт американской идеологии и методы управления бизнесом в период оккупации, ознакомились с базовыми знаниями. Именно в данный период лидеры японского менеджмента начали осваивать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Руководители японских предприятий выполняли свои задачи, изначально применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью заученных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только воплотить в жизнь предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, принять новые идеи и таким образом встать на новый, японский путь развития.

В ходе реализации систем управления начали отчетливо выделятся японские черты, отсутствующие в американских моделях. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Главу японской компании можно сравнить с отцом. Между сотрудниками царит неформальная атмосфера, минимум внутренних конфликтов. В Японии считается, что фирма – это вторая семья, живой организм, у которого есть своя душа. Даже при смене руководства, фирма продолжает существовать, всё идет по-прежнему, ведь там существует гарантия пожизненного найма.

Для руководителя компании существует плюс, в виде системы Ринги, согласно которой ответственность за принятие решений распределяется между всеми сотрудниками, а не лежит на одном человеке.

В Японии в компаниях существуют не больше 4 уровней управления. Если происходит расширение компании, то японцы разделяют(дробят) бизнес. К примеру, в американской системе наоборот существует многоуровневый менеджмент, а в Японии этих уровней достаточно мало, поэтому сэкономленные средства идут на различные премии, выплаты сотрудникам.

Кроме всего этого, директор компании практически всегда, помимо профильного образования, имеет психологическое. Управленец-психолог – обычное явление, ведь для японцев важен каждый человек, его психологическое состояние, от этого зависит успех фирмы.

В Японии у людей нет особого желания занимать руководящие должности, т.к. на руководителя возложена огромная ответственность. К примеру, в компаниях существует негласное правило, что сотрудник не может быть не прав, и, если вдруг случится какая-нибудь спорная ситуация, то штраф обязан будет выплатить руководитель. Значит, это руководитель неправильно дал указания работнику или не проследил за качественным исполнением поручений.

Дух коллективизма и однородность пронизывает Японское общество. Группы занимают важное место в обществе. Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность – как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.

Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым.

Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако при этом традиционные методы управления не забываются. Стремление к изменениям, основанное на уважении к национальным духовным ценностям, ярко продемонстрировано в следующем высказывании одного из крупных предпринимателей Японии С. Хонды:

«Тот, кто является руководителем организации, должен прежде всего сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того, чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией».

Еще одним немаловажным аспектом японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Непрерывное обучение дает возможность человеку улучшать выполнение своей работы. Это подталкивает к саморазвитию, а личные результаты доставляют моральное удовлетворение. С другой стороны, обучение является подготовкой к наиболее ответственной работе и продвижению по службе. Материальная выгода от проделанной работы не преобладает в японском подходе управления, а является лишь конечным результатом. Японцы уверены, что совершенствование мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

Описанные выше представления были важны для подготовки изменений в японской стратегии управления и стиле руководства, а также для структурной переработки отдельных предприятий и экономической системы в целом. Эталоном новых концепций стало признание социальной ответственности, лежащей на руководителях.

В 1947 году предприниматель, один из основателей компании « Panasonic» И. Мацусита основывает творческую лабораторию «Дойкай» для изучения новых управленческих решений. В одним из первых трудов этой лаборатории Мацусита отмечает:

«Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели».

Современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японская система управления – это синтез зарубежных идей в взаимосвязи внутренних культурных традициях.

1.2 Практика решения социально-трудовых проблем в Японии

В апреле 2013 г., выступая с программным заявлением о перспективах развития японской экономики, премьер-министр Японии, лидер Либерально-демократической партии Абэ Синдзо провозгласил, что привлечение большего числа женщин на рынок труда станет одним из приоритетных направлений деятельности действующего правительства. Среди экономических мер, направленных на преодоление Японией последствий экономического кризиса и разрушительного землетрясения марта 2011 г., особое место занимает стимулирование развития экономики путем привлечения все большего числа женщин на рынок труда.

Слабое участие женщин в трудовой деятельности за пределами домашних хозяйств, было и остается одной из наиболее остро стоящих проблем японского общества. На его примере можно проследить конфликт между традиционными общественно-экономическими нормами, одной из которых является ориентированная на мужчин рабочая среда, и новыми тенденциями, благодаря которым все большее число японских женщин не желают приносить свою карьеру в жертву семье. Подобный характер упомянутой проблемы делает её крайне актуальной и обсуждаемой как в академических кругах, так и в СМИ в Японии и за ее пределами.

Согласно данным на 2013 год, в Японии женщины трудоспособного возраста меньше вовлечены в трудовую деятельность по сравнению с другими развитыми странами. Одна из главных причин этого – рабочая среда, в которой женщины не воспринимаются равными по статусу с мужчинами.

Важным фактором, делающим выбор в пользу карьеры непривлекательным для многих женщин, является гендерная дискриминация на работе, из-за которой женщины предпочитают оставаться дома. Дискриминация может проявляться уже на уровне приема на работу, когда работодатели размещают информацию о найме только среди мужской аудитории или в прессе, предназначенной для мужчин, или указывают специфические требования к должности, которые не имеют прямого отношения к рабочим обязанностям, а служат как «фильтр», призванный отсеивать женщин-претендентов. Средний уровень заработной платы у мужчин и женщин в японских компаниях также значительно различается, а часть социальных выплат, таких как пособие на содержание семьи, могут получать исключительно мужчины.

В японских компаниях существует и скрытая дискриминация по отношению к женщинам, выражающаяся, как правило, в существовании так называемых «двух карьерных путей»: управленческого и клеркового. Поступившие на фирму на условиях «управленческого» пути работники могут рассчитывать на регулярное продвижение по службе и повышение зарплаты, в то время как работники, идущие по «клерковому» пути, фактически обречены на низкооплачиваемую работу, без перспектив на повышение. До сих пор подавляющее большинство сотрудников в «управленческой» группе составляют мужчины.

Несмотря на существование ряда законов, целью принятия которых было защитить женщин на рабочем месте, ряд проблем по-прежнему остается без внимания. В связи с этим многие женщины до сих пор не видят возможностей для построения карьеры в корпоративной системе и предпочитают роль домохозяйки или работу в семейном бизнесе.

Знаковым событием в плане решения проблемы низкой трудовой активности японских женщин стало заявление премьер-министра Японии С. Абэ, сделанное им 19 апреля 2013 г. во время речи в национальном пресс-клубе, о необходимости создания новой Японии, где «женщина будет сиять». За этим последовали определенные шаги как со стороны государства, так и со стороны частных компаний, которые представляют собой пример наиболее комплексного подхода к этой проблеме за всю послевоенную историю Японии.

Основой политики нынешнего кабинета министров Японии в этом вопросе можно считать следующие положения: увеличение числа женщин, занимающих лидерские позиции во всех сферах, до 30% к 2020 г. и устранение необходимости выбора между карьерой и рождением детей для женщин.

Несмотря на то, что слова премьер-министра об увеличении числа женщин на руководящих постах носили сугубо рекомендательный характер, за данным заявлением последовала довольно быстрая реакция деловых кругов. В частности, Кэйданрэн в апреле 2014 г. представила новый добровольный план действий для компаний-членов, одним из пунктов которого значится «увеличение числа сотрудников-женщин, в том числе и на управляющих позициях». Однако, в отличие от правительственных планов, в которых четко оговорена цель – довести число женщин-управленцев до 30% к 2020 г., в программе Кэйданрэн не содержится точных цифр.

Одной из главных проблем, связанных с реализацией планов по увеличению количества женщин среди менеджеров высшего звена, является нежелание руководителей многих компаний менять привычную политику найма и продвижения сотрудников. В этой связи представляется весьма полезной инициированная правительством и Бюро по вопросам гендерного равноправия программа по работе с представителями бизнеса, призванная показать позитивный эффект мер по привлечению большего числа женщин в процесс управления не только для каждой отдельной компании, но и для экономики всей страны.

Нехватка учреждений для детей дошкольного возраста во многом связана с ограниченным бюджетом муниципалитетов, в ведении которых находятся детские сады, и бюрократическими сложностями, связанными с открытием частного детского учреждения. Особенно сильно нехватка детских учреждений ощущается в наиболее крупных и экономически более развитых городах страны, где в последние годы стало появляться все больше семей, в которых даже при наличии детей оба партнера работают в качестве штатных сотрудников полный день.

Наиболее успешным показал себя метод, примененным в городе Иокогама, втором после Токио по числу жителей городе Японии. Там местными властями было принято решение увеличить количество детских садов путем активного привлечения частных компаний в данную сферу. Несмотря на доводы противников так называемого «Иокогамского метода», указывающих на снижение контроля за частными детскими учреждениями со стороны государства, недостаточную квалификацию персонала и неподходящие для детей санитарные условия, премьер-министр С. Абэ остался доволен результатами данного метода и призвал к тому, чтобы все большее количество муниципалитетов стали применять описанную практику для решения проблемы нехватки детских садов.

Также помимо увеличения числа детских садов, для обеспечения правильного баланса между работой и семьей необходимо оказание поддержки женщинам, желающим вернуться на работу после перерыва, связанного с рождением детей. В связи с этим премьер-министр обратился к менеджерам частных компаний с просьбой обдумать возможность предоставления своим сотрудницам отпуска по уходу за ребенком сроком до трех лет, а также заявил о готовности предоставить льготы и финансовую поддержку компаниям, которые согласятся пересмотреть свою политику в вопросах предоставления декретных отпусков.

Несмотря на то, что об ощутимых результатах политики государства и действий бизнеса в вопросах вовлечения женщин в трудовую активность за пределами домашних хозяйств, говорить пока еще рано из-за относительно короткого срока, прошедшего с момента их инициации, существуют прогнозы относительно того, как данные меры повлияют на японскую экономику и японское общество в целом. Наиболее ожидаемым результатом политики активизации трудовой активности женщин станет повышение производительности японских компаний и, соответственно, увеличение ВВП Японии. Меры по поддержке работающих женщин с детьми, в свою очередь, могут способствовать и повышению уровня рождаемости в стране.

Расширение прав женщин на рабочем месте и ликвидация гендерной дискриминации в рамках отдельных компаний сможет стать первым шагом для устранения дискриминации и в отношении других групп населения, испытывающих на себе все тяготы неравноправного обращения. В первую очередь это касается пожилых людей и людей с ограниченными возможностями.

Однако, то обстоятельство, что меры, предлагаемые правительством, носят исключительно добровольный характер, создает ситуацию, при которой масштабы их применения на каждом конкретном предприятии зависят исключительно от желания его руководителей. А значит, для повышения степени вовлечения женщин в трудовую деятельность вне домашних хозяйств правительству необходимо проводить разноплановую разъяснительную и просветительскую работу в бизнес-кругах, с тем, чтобы объяснить все выгоды и потенциальные эффекты предлагаемых мер.

. Анализ производственной системы toyota – tps (toyota production system)

2.1 Трудовые отношения на примере компании Toyota

Момент возникновения производственных систем связан с момента выделения предприятия как системы, а именно с разработки системного подхода к управлению, разработанным Людвигом фон Берталанфи в начале 20 века, в результате развития общей теории системы, информатики, кибернетики, что позволило создать методологический аппарат для связи в единое целое управленческие задачи.

Определение «производственных систем» имеет множественную природу. На сегодняшний момент можно говорить о двойственной природе понятия «производственные системы».

С одной стороны, это объект организации производства, с другой стороны это самостоятельное направление, направленное на внутренние и внешние стороны организации.

Наиболее близко отражает суть производственной системы следующее определение:Производственная система – целенаправленный процесс,

превращающий отдельные элементы в полезную продукцию, включающий в себя планирование, анализ и контроль.

Таким образом, в производственном процессе создается иерархия систем, связанных по отношению друг к другу единым функционированием и развитием предприятия. К характерным особенностям функционирования предприятия как производственной системы относятся:

целенаправленность,

полиструктурность,(существование на предприятии взаимносообщающихся подсистем (цехов, участков, хозяйств, служб, отделов);

открытость, взаимодействие предприятия с внешней средой.

Производственные системы изначально более жёсткие, чем финансовоуправленческие.

Производственное предприятие должно, в первую очередь работать как хорошо отлаженные часы, где основными механизмами управления являются планирование и оптимальное управление производственным процессом

На сегодняшний день существуют следующие производственные системы: Массовое производство, Manufacturing Resource Planning, Total quarty Management, World Class Manufacturing, Quick Response Manufacturing, Agile Manufacturing.

Производственная система компании Toyota основополагается на идее полной ликвидации издержек всех технологических процессов, этапов с целью поиска более эффективного метода организации производства.

Издepжки, это с одной стороны материально-производственные запасы, с другой – этапы обработки и продукция с браком. Перечисленные варианты «потерь» вместе создают издержки большего объема, что в итоге приводит к влиянию на все управление предприятием.

Киичиро Тойода, став преемником данного подхода говорил о том, что «идеальные условия для производства обеспечиваются тогда, когда станки, оборудование и люди работают вместе, тем самым добавляя ценность и не приводя к потерям». Он разработал походы и технологии устранения потерь между процессами, этапами. В результате чего сформировался метод, получивший название «точно вовремя». На сегодня данный подход к производственному процессу называется «Философией компании Toyota», принятым не только автомобилестроительными компаниями в Японии, но и на других производствах во всем мире.

Тайити Оно, будучи начальником механического производственного процесса создал команду, которая смогла в течение тридцати лет разработать и внедрить то, что сейчас называется производственной системой Toyota (TPS, Toyota Production System).

За всю свою историю развития компания Toyota разработала множество технологий и методов помогающих компании не останавливаться на достигнутом. Одним из важных достижений Toyota является создание её производственной философии, которую называют производственной системой Toyota TPS. За пределами Toyota TPS часто называют бережливым производством (Lean production).

Система управления производством фирмы «Toyota» была разработана и усовершенствована «Toyota Мотор Корпорейшн» и после 1973 года была принята многими другими японскими компаниями. На данном этапе своего развития компания добилась производства своей продукции в разных странах всего мира, почти 45% всей продукции производятся на зарубежных предприятиях. Причём доля зарубежного производства в компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. Toyota старается использовать на своих зарубежных заводах местные человеческие ресурсы, но назначая на важные и ответственные должности опытных японских менеджеров. Одной из главных задач компании является постоянное развитие, поэтому на всех заводах действует постоянная система обучения TPS (Toyota Production System), которую не минует ни один работник.

«Тойота» обладала невероятно эффективным производством, в связи с чем выпускала доступные и высококачественные автомобили.

На Западе столь высокую продуктивность связывали с уникальной способностью японских сотрудников работать круглосуточно. Однако, когда филиал компании открылся в США и продолжал показывать ошеломительные результаты эффективности, западные менеджеры выяснили, что высокая продуктивность связана с особой организацией производства; а также высоким вниманием к потребительским предпочтениям, сокращением количества совершаемых операций и многими другими очевидными и элементарными принципами, которые американцам пришлось осваивать, чтобы не потерять конкурентных преимуществ.

Такое производство получило название «бережливое производство» в 1975 году, основателем которого стал Таичи Оно. Он сформулировал основные принципы, которых компания придерживается и по сей день:

Производить только в том случае и в том количестве, которые необходимы удовлетворения потребностей потребителей.

Ликвидация ошибок, а именно: в случае обнаружения необходимо устранить причину и не допустить их последующего появления

Постоянное повышение качества и уровня технологий

Важно также отметить, что Таичи Оно выявил парадоксальный факт, что производство мелкими партиями более эффективно, чем крупными, связав это с рядом факторов:

Низкий уровень издержек на транспортировку и хранение

Возможность выявления бракованной продукции до момента ее поступления к потребителю

Тоуоtа продолжая свое развитие и совершенствуя методики производства не останавливается на достигнутом. Для большей открытости и понятности своей производственной системы, Фудзио Тё (ученик Тайити Оно) создал схему в виде дома. Она послужила основой для обучения персонала на заводах Тоуоtа и поставщиков, расположенных за пределами Японии.

Именно дом служит гарантией целосности структуры. В его основании заложена стабильность, так как она является важным фактором показывающим успешность функционирования организации. Хейдзунка позволяет эффективно удовлетворять спрос клиента, избегая работы партиями, и ведет к минимизации запасов, капитальных затрат, рабочей силы и времени производственного цикла по всему потоку создания ценности. Для того, чтобы ключевые ресурсы, которые, используются для удовлетворения спроса, были загружены более равномерно.

Кайдзен является важнейшим основанием этой системы, так как непрерывное совершенствование делает организацию недосягаемой для конкурентов. Опорами этого дома являются немаловажные технологии производства «точно вовремя» и «дзидока», которые в комплексе позволяют выполнять технологические операции без всевозможных потерь. Максимальное качество, минимальные затраты и время выполнения заказа это те цели, которые становятся реальными при совокупном использовании производственных систем Toyota и четкой организации производственных процессов в соответствии с многолетним японским опытом.

Важно отметить, что установление производства в соответствии с потребительской необходимостью и минимизация количества бракованной продукции – это весьма трудоемкий процесс, который занял не одно десятилетие и, требующий желания самих сотрудников повысить качество производства.

В результате долгой и усердной работы компании «Тойота» удалось повысить качество до такого уровня, что появилось поточное производство, и почти отсутствовала необходимость выявления брака. В сравнении с американскими корпорациями, которые тратили около четверти производственного времени на диагностику готовой продукции. Таким образом, «Тойота» получила очередное конкурентное преимущество.

Для того чтобы оптимизировать процесс производства, нужно создать определенную философию на предприятии, которая стала бы направляющим вектором для сотрудников, подстегивала к постоянному совершенствованию трудовых навыков. В производственной системе Toyota подобная философия была построена на основе выравнивания общего производственного потока посредством формирования у сотрудников ценностного представления о производстве. Данный подход позволил сэкономить ценное время: не было нужды углубляться в индивидуальное разъяснение каждому сотруднику об ответственности и необходимости работать «на совесть». Формировалось единое представление о производственном цикле.

Успешное внедрение философии на производстве будет способствовать реализации одного из важнейших компонентов системы бережливого производства – стремления к постоянному совершенствованию. Магистр наук в области машиностроения Техасского университета в Остине -Кевалкумар Вьяс в своем отчете отмечал, что успех кроется в том, насколько успешно удастся внедрить определенную методику на производстве, которая позволяла бы соблюдать концепцию пошагового подхода. Первый шаг создания «цельного» производственного потока заключается в том, чтобы организовать стабильный процесс, направленный на удовлетворение нужд клиента.

Систему бережливого производство следует рассматривать как совокупность принципов и концепций, направленных на регулирования отдельных элементов производства. Базисные принципы позволят оптимизировать производство, но важно, чтобы каждый сотрудник осознавал значимость своего вклада в производственный процесс. Необходима определенная философия производства. Ее внедрение является приоритетной задачей для руководителей корпораций.

По данным официального сайта компании Toyota Motor Corporation на конец 2014 года осуществляла свою деятельность на 56 зарубежных дочерних компаниях-производителях в 29 странах.

В настоящий момент наблюдается тенденция интеграции различных систем производства, вызванная в первую очередь процессом глобализации. Единство различных систем производства предполагает создание гибкого, эффективного, конкурентоспособного производственного процесса. К примеру, TPS стала фундаментом системы «Бережливого производства», разработанного в США. Идея которой, – любое действия на предприятии проходит проверку на создание ценности для потребителя. Главная цель же здесь, избавиться от потерь – действий, которые не создают ценность. Во всем мире потери стали называть японским словом муда (muda), означающее любое действие, потребляющее ресурсы, но не создающее ценности. В результате все действия классифицируют на три категории:

действия, создающие ценность;

действия, не создающие ценность, но неизбежные, например, из-за технологических причин, (проверка качества сварных швов);

действия, не создающие ценность, и которые следует исключить из процесса (далеко и неудобно рассоложенные рабочие инструменты).

Для того, чтобы определить потери в Японии делят на семь видов, в Бережливом производстве американцы добавили восьмой:

Перепроизводство.

Потери при транспортировке .

Движение .

Ожидание

Дополнительная (излишняя) обработка.

Излишние запасы.

Дефектный продукт.

Люди.

Еще одним вектором производственной системы Toyota является производство мирового класса (world class manufacturing), которое включает в себя 10 основных направлений: безопасность, перераспределение расходов, нацеленное улучшение, автономное обслуживание, организация рабочего места, профессиональное обслуживание, контроль качества, логистика, развитие персонала, окружающая среда. По каждому направлению можно пользоваться полным набором инструментов.

Активное производство (Agile Manufacturing), также основывается на принципах производственной системы Toyota, и в свою очередь, подходит для отрасли, где имеется высокий уровень неопределенности (информационные технологии, потребительская электроника). Система, основываясь на аспектах производственной системы Тойоты, вывела следующие основные положения для себя:

непрерывная готовность к изменениям и возможность реагировать на них с помощью сценарных стратегий;

преимущество интеллектуальных ресурсов и, в свою очередь сокращение материальных;

увеличение универсальных сотрудников, способных разобраться в различных аспектах;

привлечение специалистов для проектных работ на договорной основе, и перенесение непрофильных работ аутсорсинговым компаниям, в целях рационального количества работников в штате предприятия.

Отдельно выделяют принципы, которые помогают предприятию, быстро реагировать при изменчивости конъюнктуры рынка:

многовекторная сеть организаций-партнеров (с дублирующими и дополняющими компетенциями) и поставщиков.

организация работы по схеме- проектно-командная.

Таким образом, главное внимание, предприятиям типа AM уделяется минимизации потерь от возможных, неожиданных негативных изменений, например, потеря контрактов или сегмента производимого изделия. В тоже время, многодисциплинарная, быстро расширяемая, команда и разветвленная партнерскаясеть создают предпосылки для того, чтобы быстро реагировать на неожиданно открывающиеся возможности.

Выбор той или иной производственной системы будет зависеть от объёмов производства, а также от отрасли в которой работает предприятие.

2.2 Проблема адаптации японской модели трудовых отношений в России

Поскольку с целью увеличения конкурентоспособности российских предприятий в рамках глобальной конкуренции важным является не только качество выпускаемых товаров /предлагаемой услуги, а также важной является стабильность функционирования внутреннего механизма предприятий – действенная система менеджмента для поддержания положительной динамики развития компании в общем. Также некоторые ученые показали, что повышение конкурентоспособности организаций возможно за счёт перенимания опыта иностранных государств, только не полностью перенос данного опыта на собственное государство, а согласно особенностям ментальности и экономики, а также еще множества факторов. Поэтому в этом разделе я остановлюсь на японском опыте

Для начала проведем рассмотрение основных моментов японского менеджмента, который также приспособил под себя опыт зарубежных государств:

основной ориентир на сотрудников компании:предоставить

необходимые условия для труда, патернализм, причастность сотрудников к организации (все сотрудники несут ценность для компании);

стремление развиваться: менталитет постоянного улучшения «кайдзен», кружки качества, в которых происходит обсуждение путей улучшения работы предприятия, а также качества выпускаемой работы, система «канбан» – выпуск качественных товаров и отказ от выпуска ненужных продуктов (концепция «Just-in-time» -точно в сроки, по заказу);

гибкость производства, быстрая адаптация к меняющемуся рынку;

высококвалифицированная рабочая сила, проведение развития и обучения работников;

поддерживать не только формальную жизнь организации, но и неформальную;

высокие требования к руководителям фирм: основная функция руководителя – принимать решения, а этому требуются профессиональные знания, предсказание будущего, обеспечение положительного морального состояния сотрудников компании, улучшение рабочей жизни всех работников, предоставление сотрудникам важной работы, которая их удовлетворит;

сотрудники компании – семья;

деньги не являются единственным способом вознаграждения за труд.

Теперь перейдем к особенностям менеджмента в РФ, а вернее проблемам с ним сопряженными:

В менеджменте главная проблема – работа с персоналом. Люди являются субъектами рыночных отношений. От их квалификации, исполнительности зависимы успехи деятельности любой компании. Работу с персоналом должны осуществлять руководители и менеджеры.

Проблемы отечественного менеджмента:

нужно проводить подготовку менеджеров согласно мировым стандартам;

неумение принятия решений;

неспособность менеджеров к делегированию полномочию;

неумение прибегать к услугам независимых консультантов;

низкий уровень профессионализма менеджеров;

отсутствие должного внимания корпоративной культуре;

неумение использования приемов риск-менеджмента, боязнь инноваций;

недостаточное введение в управленческий процесс компонентов информационного менеджмента;

и другие проблемы, которые требуют долгой работы.

По подсчитанным 3 показателям мы видим, что ценностные предпочтения наших граждан довольно далеки от ментальности европейских граждан, но являются очень близкими к ценностным предпочтениям людей азиатских и латиноамериканских стран. Принадлежность России к не-Европе лучше отслеживается, если использовать оценки Г. Хофстеда и GLOBE. Касательно оценок А. Наумова, отечественного ученого, они значительно «сдвинуты» к ментальности европейского вида – видимо, респондентам из Школ бизнеса хотелось казаться «цивилизованными» европейцами. Но, как мы видим по графикам, даже им не получается оторваться от собственных культурных корней: их ментальность становится уже не «восточной», а также и еще не западной.

Таблица 1. Методика Г. Хофстеда

СтраныДистанция власти (PDI – Power Distance)Избегание неопределенности (UAI – Uncertainly Avoidance)Индивидуализ м (IDV – Individualism)Бельгия659475Великобритания353589Германия (ФРГ)356567Китай638623Мексика818230Россия909050США404691Франция688671Япония549246

Из этого можно сделать вывод, что применение восточного опыта в России в некоторых аспектах возможно.

Резюме мы выделим аспекты японского менеджмента, которые можно внедрить в применение в российских организациях:

во-первых, во главе российских организаций должны стоять опытные и знающие руководители, связывающие свою судьбу с Россией, а не стремящиеся «заработать и сбежать»;

во-вторых нужны новые кадры, для этого высшие учебные заведения должны качественно подготавливать студентов;

в-третьих, необходимо формирование рынка труда, где работающие люди будут получать достойную заработную плату за честный труд. Также необходимо уменьшение различия в заработной плате высшего и низшего звена работников, например в японской практике соотношение з/п высшего и низшего звена работников 5:1, а о том как в России же, я думаю можно не говорить, так как все в курсе ситуации. В западных странах, если ты работаешь – живешь хорошо, у нас же в России некоторые работающие люди – бедные.

Заключение

Высокая конкуренция, обширность предоставляемой продукции и высокий уровень качества производимых товаров, вынуждает организации

создавать свои методы и технологии, для успешного функционирования

предприятия. Самые успешные и известные методы управления, скрываются в японском менеджменте. На основе японских технологий управления

предприятием была собрана и изучена информации, которая позволила понять принципы и выявить особенности японского стиля организации производства.

Приверженность традициям и особенность менталитета японцев внесли

свою специфическую направленность японского менеджмента.

Для изучения японских технологий управления предприятием была взята за основу компания ООО «Тойота Мотор». Ее производственные системы положили начало новой эпохи в сфере автомобилестроения и вывели компанию на лидирующие позиции. Улучшение качества, сокращение издержек, сплоченность коллектива, узнаваемость брэнда, огромные прибыли от продаж все это было достигнуто с помощью применения Toyota production system.

В ходе данного исследования были проанализированы особенности

японского менеджмента и основные технологии управления на японских

предприятиях, на их основе сформированы принципы японского управления и произведено сравнение японского, европейского и американского менеджмента.

Была выявлена универсальность подходов Toyota в производстве. Практическое значение итогов исследования обусловлено возможностью использования сформулированных концепций на производстве с целью повышения эффективности руководства.

Разработанная много лет назад система управления в Японии на сегодняшний день является одной из самой эффективной в мире. Многие страны, которые сегодня стоят на первых местах по развитию производства, пользуются японской системой. Наверное, даже спустя много лет, японские принципы управления останутся самыми успешными

Список литературы

Алексунин В.А. Маркетинг – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015. – 216с.

Антонов В., Серебрякова Г. Теоретические основы управления организацией.//Маркетинг-2016-№5 (126).-С.106-123.

Акопян А. Человеческий капитал.//Маркетинг.-2016.-№2 (123)-с.21-33.

Антонов В., Серебрякова г. Организационные изменения.//Маркетинг.-2016-№3.-С.111-125.

Антонов В., Серебрякова Г. Процесс управления// Маркетинг.-2016.-№2(129).-С.113-126.

Антонов В., Серебрякова Г. Теоретические основы управления организацией// Маркетинг.-2016.-№5(126).-С.106-124.

Антонов В., Серебрякова Г. Цели, функции и мотивация управления организацией.-2016.-№6(127).-С.109-123.

Антонакис Дж., Худжберг Р. Следуя новой концепции: три шага к новым обязательствам.//Маркетинг.-2016.-№6.-С.66-70.

Азоев А. Персонализация маркетинговых коммуникаций// Маркетинг.-2016.-№3(112).-С.66-77.

Артюшина Е.В., Сучков П.В. Роль доверительных отношений в управлении сотрудниками работающими с клиентами// Менеджмент в России и за рубежом.-2017.-№3.-С.106-110.

Амар П. Психология менеджера: как добиться успеха в работе.-Ростов н/Д: Феникс, 2016 .-217с.

Бажанов Ю.К. Розничная торговля в России: Монография. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 239с.

Бронникова Т.С. Маркетинг: теория, методика, практика: учебное пособие. -М.: КНОРУС, 2016. -208с.

Бунеева Р.И. Коммерческая деятельность: организация и управление: учебник.-Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. -350с.

Буров А.Н., Бородин О.И., Василенко И.В. [и др.]. Экспресс-справочник менеджера: учебное пособие.- Волгоград: РГТЭУ, 2016.-164с.

Источник

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Японию нельзя воспринимать как

модель, которую можно копировать.

Ее следует использовать

как зеркало, в котором нужно

видеть собственные сильные

и слабые стороны.

Жан Пьер Леманн

Во всех аспектах жизни японцы весьма разнообразны и неповторимы: религиозные и философские взгляды, длительная изолированность от всего мира, высокая эстетическая культура, удивительное трудолюбие и верность семейным традициям, глубокое чувство патриотизма.

Занимая лишь 0,2% мира с населением, составляющим только 2% всего населения планеты, обладая весьма ограниченными природными и энергетическими ресурсами, Япония производит около шестой части мирового продукта и достигла превосходства во многих отраслях промышленного производства. Дело в том, что японское общества движется по собственному уникальному пути. Это затронуло все области жизни общества, в том числе не могло и не найти отражение и в организации управления производством. Суть заключается в тонком искусстве воздействия на коллектив и личность. Японская философия и культура управления во многом опираются на традиционное национальное мировоззрение, сложившееся много веков назад, и на достижения американского менеджмента.

Переплетение трех культур: китайской, ориентированной на групповую связь людей, индийской, обращенной к духовному абсолюту, и американской, основанной на свободной воле личности, — это золотая основа японского общества. Японцы не перестают проникаться “самурайскому духу”, который диктует добиваться победы упорством, силой воли в любых, самых тяжелых ситуациях. Этому учит кодекс Вусидо, “Книга пяти колец” и другие произведения средневековых японских авторов.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её общественную психологию, исторические особенности и культуру. Он связан с общественно-экономическим укладом страны.

Можно подумать, что японские менеджеры управляют эффективней, чем это происходит в западной части мира, но это не совсем так. Японские методики управления предприятием почти полностью отличаются от европейских и американских моделей. Японский менеджмент скорее существует и развивается в иной плоскости, имея с европейским очень немного точек пересечения. Если рассматривать японский менеджмент более детально, то можно заметить тесное сплетение японских традиций и европейских методик управления, которые были трансформированы под японскую систему идей и ценностей. В связи с этим изучение японской модели управления, основных её принципов, её корней и истоков, представляет определённый интерес для исследования.

Необходимо сказать, что работ общего характера, затрагивающего весь набор вопросов японской модели управления не так и много. Особенно мало работ, которые связанны с традиционными и этнокультурными корнями японской системы менеджмента. Чаще всего в работах исследователи описывают характеристику одного или нескольких принципов японской системы управления, например, таких как пожизненный найм, групповое принятие решений или контроль качества.

Предметом курсовой работы является организация управления в японском менеджменте.

Целью данной работы является выявление особенностей и характерных черт японского стиля управления.

В соответствии с данной целью решаются следующие задачи:

1. Выявить основные черты японской модели менеджмента.

2. Рассмотреть принципы японского менеджмента в действии на примере японской компании SONY.

3. На практике рассмотреть модель японского менеджмента в российской компании.

Глава 1. Система японского управления.

1.1 Культурные и исторические предпосылки формирования японского менеджмента.

В Японии действующая модель управления создавалась в условиях послевоенного кризиса, поставивший перед японскими управленцами важную миссию по восстановлению экономической, политической, социальной жизни. Огромное влияние на японский менеджмент оказывала американские оккупационные силы: будущие японские менеджеры начали знакомство с американским мировоззрением и методиками управления бизнесом. В то время главы японского бизнеса начали познавать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Так, главным показателем образования японского менеджмента стало поражение Японии во Второй Мировой войне, итогом которой стал запрет на обладание своей армии. Тогда японцы нашли иной путь, бросив все силы на мирное производство и начав активно осваивать, в большей степени, американские модели управления, образцом среди которых признавалась система менеджмента, созданная еще Генри Фордом.

В итоге децентрализации японской экономики и политики по ограничению деятельности главнейших предприятий Японии, которая проводилась с 1945 по 1951 годы, пострадали самые мощные японские корпорации: Сумитомо, Мицуи, Мицубиси и Ясуда.

Цель оккупационных манипуляций над Японией была такова: американцы желали создать в Японии систему финансово-экономической деятельности, при которой ограничивалась бы ее связь с деятельностью правительства «старых концернов» и государства, а в другом русле смогла бы реализовать американские ценности и идеи, что, разумеется, сделало бы Японию зависимой от США. Но этого не случилось, потому что в стране оставались сильными моральные устои и национальные традиции, а американская система управления производством базировалась на абсолютно иной системе социальной идеологии. И все же, несмотря на национальное своеобразие, японский менеджмент под влиянием времени и внешнего фактора претерпел изменения.

Коносукэ Мацусита, основатель компании «Matsushita Electric», которого в Японии называют «всесильным волшебником менеджмента» и «основателем вероучения об управлении», произнёс перед почти двумястами своих служащих пламенную речь. Именно в этот день он постиг предназначение производителя: «Роль производителя в том, чтобы преодолеть бедность».

Лидеры японских фирм осуществляют свою деятельность, используя традиционные методики управления, прибегая к помощи освоенных теории и методов американского менеджмента. Творческими усилиями японцы пытались реализовать предвоенный опыт оказываясь в постоянно меняющихся условиях, извлекая важные уроки и генерируя новые идеи, чтобы прийти к своему японскому образу управленческой деятельности.

В японской модели организации управления во время научно-технического прогресса тесно пересекаются национальные, традиционные и современные формы организации труда. Чтобы лучше разобраться в особых чертах совместной деятельности важно сперва обратиться к общим принципам управления и закономерностям развития технического прогресса, а также к культурным и этническим представлениям, которые играют важную роль в устройстве управленческой деятельности.

Япония представляет собой крупное этническое однородное сообщество. Об этом говорят их литература, история, общность языка, традиции и верования. В различных видах деятельности у людей сформировалось преобладание групповых ценностей, нежели индивидуальных; в самой среде работающих происходит слияние интересов индивидуума с интересами группы; отдается предпочтение гармонии и компромиссам для разрешения спорных конфликтов; долг и самосовершенствование, почтение к старшим, труд с полной отдачей сил и способностей. Именно эти ценности лежат в основе японского патернализма, системы пожизненного найма, системы коллективного принятия решений.

Фундамент большой японской семьи проложен традиционными конфуцианскими догмами. Воплощение конфуцианских традиций можно проследить на практике в управлении предприятием: идея «фирма – одна семья», где имеется совпадение должностных и возрастных иерархий, дифференциация заработной платы в зависимости от возраста и стажа.

Конфуцианство передало модели управления концепцию, когда при организации трудовых ресурсов важно использовать в определённой степени гуманизм и авторитаризм, создавая правила управления по образцу идеальной конфуцианской семьи, придерживающейся пяти принципам: верность, повиновение, почтительность детей к родным, доброта, преданность своему хозяину. Конфуцианство строго определило рамки политической и экономической деятельности. Оно запрашивало безусловного исполнения определённых правил, регламентирующих сферу общественной жизни и поведения людей.

Точно упорядоченные правила ставили отношения между хозяином и слугой, отцом и детьми, старшими и младшими и между друзьями. К тому же, правила регулировали взаимоотношения как внутри, так и между разными группами, социальным и экономическим слоями общества, государством. При заимствовании японцами из Китая конфуцианских догматов, японское общество изменило порядок принципов, а преданность хозяину встало на первое место. Потому исследователи считают, что такое поведение стало основой пожизненного найма и стремления трудиться с полной отдачей сил. В японском обществе множество столетий работа и служба превращались в некий религиозный культ, не рассчитанный на рекламу и похвалу. При общении японцы в первую очередь пытаются понять друг друга, взглянуть на мир глазами собеседника и на миг пожить его жизнью.

Основой национального характера японцев является развитое эстетическое чувство. Эстетика производимого товара становится наравне с его утилитарной функцией. Ещё в 1955 году был создан центр по дизайну в текстильной промышленности, а позже и в других отраслях. С апреля 1963 года производится ежегодно выставка товаров «Знак отличного дизайна», товары активно представляли на выставках в крупнейших городах, сообщали газеты, радио, телевидение. К. Мацусита, основатель и глава компании «Matsushita Electric», считает управление одним из видов искусства. К тому же, финансирование культурных акций, помимо благотворительных, несёт и рекламные задачи.

1.2 Основные черты современной японской системы управления.

Японский менеджмент начал формироваться под тягостью американской оккупации и послевоенной бедности при желании сохранить традиции и ценности. Так появился «менеджмент с человеческим лицом». Менеджмент, который ставит приоритеты на качество работы каждого конкретного сотрудника в контексте минимизации издержек.

США лидировало в мировой экономике 20 послевоенных лет. Это выражалось в повышении производительности труда – ежегодно 3%; лидирующее положение в мировой торговле – 25%; мирового рынка промышленной продукции. Но неожиданно показатели мировой экономики и лидерство в производительности труда изменилась.

С 1973 по 1983 г. рост производительности в США падал приблизительно на 0.4% в год. Ещё на 2% производительность снизилась в 1979 г. Американский экспорт на мировом рынке упал на 11%. А в Японии рост производительности труда уже превышал среднемировой показатель. Это направление японского производства продолжало сохранятся на лидирующем уровне и в 80-х годах.

Японские руководители подошли к вопросам управления с разных сторон, углубляясь в эту отрасль более глубоко, нежели американские управленцы, потому промышленность в Японии имеет одно из важных преимуществ перед американской. Японские менеджеры, в отличии от американцев, не пытаются упростить пути решения проблем, связанных с низкими показателями производства и прибыли. Было сложно установить тот факт, что американцы приобретают японские товары, потому что они качественней, а вовсе не из-за низкой стоимости. Но известно то, что многие рационализаторские японские методы – адаптированные идеи, взятые из старых учебников по менеджменту. Потому, например, робототехникой занимались и американские фирмы, которые могли и желали внедрить эту отрасль, но японская промышленность использовала ее лучше. Они отлично усвоили, что увеличение производства не может обеспечить повышение производительности, потому как качество производимой продукции является не менее важным показателем.

В США понимают, что нет никакой мистики в том, что Япония достигла лидирующих позиций в производительности и ее повышению в производстве. Причина лишь одна – отличное управление. В самый центр управленческого ядра был помещен человек со всеми своими слабостями и особенностями.

Модель менеджмента в Японии, как и в любой другой стране, основана на её исторических особенностях, культуре и общественной психологии.

Стремление к изменениям, основанное на уважении к национальным духовным ценностям, ярко продемонстрировано в следующем высказывании одного из виднейших предпринимателей Японии Соитиро Хонды, основателя компании «Honda Motor Co»:

«Тот, кто является руководителем организации, должен, прежде всего, сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией».

Важная задача каждого японского управленца заключается в том, чтобы максимально повышать эффективность работы предприятия за счет повышения производительности труда рабочих. А в европейском менеджменте главнее становится миссия максимизации прибыли, то есть важно получить наибольшую выгоду с наименьшими усилиями. Видна разница в акцентах.

В 1947 году предприниматель, один из основателей компании «Panasonic» Коносукэ Мацусита основывает творческую лабораторию «Дойкай» для изучения новых управленческих решений. В одним из первых трудов этой лаборатории господин Мацусита отмечает:

Эта же идея выражена в документе, опубликованном в 1956 году:

«Действия управляющего в современной корпорации выходят далеко за рамки извлечения прибыли. Как с нравственной, так и с практической точки зрения жизненно необходимо, чтобы управляющие стремились к производству продукции наивысшего качества при наименьших ценах посредством использования производственного потенциала в соответствии с общими интересами экономики и в целях повышения благосостояния всего общества. Несомненно, что ответственность управляющего перед обществом является важным рычагом, развивающим систему управления в направлении поставленных целей».

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Важнейшая мысль этого принципа выражается в создании стабильности трудовых ресурсов и снижению текучести кадров. Это привносит для сотрудников компании стимул, который укрепляет чувство корпоративного единения, формирует гармонию в отношениях между руководством и рядовыми работниками. Это, по мнению японцев, совершенно необходимое условие для улучшения деятельности фирмы.

Главная цель этого принципа заключается в том, чтобы снизить давление от потери работы и дать возможность сотрудникам равное и открытое продвижение по карьерной лестнице. Система пожизненного найма дает гарантию занятости в Японии. Это явление уникальное в своем роде и во многом непонятное для европейского сообщества.

2) Гласность и ценности корпорации. Наилучшим образом складывается атмосфера участия и общей ответственности, когда все подразделения и рабочие используют единую систему информации о политике и деятельности компании. Это усиливает взаимодействие и улучшает производительность. Важно проводить различные совещания и встречи, при которых администрация и рядовые сотрудники решают проблемы вместе, что дает хорошие результаты. В японском менеджменте все стремиться к созданию общей для всех работников компании базу понимания корпоративных ценностей, например, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. На всех уровнях управления постоянно прививают и поддерживают ценности фирмы.

3) Управление, основанное на информации. Особое внимание оказывается сбору информации и ее систематическому использованию для того, чтобы повысить экономическую эффективность производства и качественные характеристики продукции.

Например, во многих японских фирмах, собирающих телевизоры, применяют методику анализа информации, при которой можно выяснить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Так, определяются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправностей, и принимаются соответствующие меры для предотвращения подобного в будущем.

4) Руководители ежемесячно анализируют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы увидеть, достигают ли показатели заданных значений, и чтобы увидеть будущие трудности на ранних этапах их возникновения. Контроль качества – важная тема для всех японских управленцев на всех этапах производства, так как японское управление ориентировано на качество. Важнейший параметр при управлении производством – получение четких данных о качестве продукта.

Личная гордость управляющего заключается в закреплении усилий по контролю качества и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Важно руководителю всегда находится непосредственно в участках производственного процесса, чтобы скорейшим образом справится с возникающими трудностями и оперативно решить проблемы по мере из поступления. В таких случая вносятся небольшие нововведения, что приводит к улучшению производства и его оптимизации под измененные условия. Это приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии такой подход сводится к системе новаторских предложений.

6) Поддержание чистоты и порядка. Один из главнейших факторов высокого качества японских товаров является чистота и порядок на производстве. На производстве руководители всегда стараются контролировать порядок, который служит гарантии качества производимого товара и может повысить производимость благодаря этим немаловажным факторам. Японское управление всегда делает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими. Так что порядок должен прослеживаться и в климате человеческих взаимоотношений.

Ещё одной важной характеристикой японской модели управления является концепция непрерывного обучения. Только постоянное обучение может дать результаты в совершенствовании мастерства. Следуя такому пути человек, может улучшить качество выполнения своей работы. Это станет следствием к саморазвитию, а от достигнутых результатов работник получает моральное удовлетворение. Так же, цель обучения – подготовка к более ответственной работе и продвижения по карьерной лестнице. Что отличается японскую модель от западной, так это выделение чувства долга в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы знают, что совершенствование мастерства само по себе приносит человеку огромное удовлетворение.

Японцы склонны к новым идеям. Они учатся на чужих ошибках и извлекают выгоду из чужого опыта. Наблюдение за мировыми событиями позволяет им анализировать и систематически пополнять информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские работники благоприятно воспринимают внедрение новинок технического прогресса. Инновация – основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

1.3 Принципы японского управления.

Не только в Азии, но и во всем мире Япония достигла лидерства в индустриальном развитии. До 60-х годов XX века аналитики называли ее «отсталой страной». США и Западная Европа превосходила Японию, так как к тому времени в странах Европы уже происходили огромные перемены в производственной, социальной и культурной сферах, связанные с научно-техническим прогрессом и его социальными последствиями. Для Японии возникла острая необходимость преодолеть такие огромные разрывы, что дало предпосылки основать специфическую модель экономического и технологического метода производства и управления социально-трудовыми отношениями.

Эти модели основывались на так называемом «японском типе управления» и «японской системе стимулирования активности и трудовой мотивации работников». Формирование качественно нового типа производственных отношений, который в отличие от американской модели, основана на гуманизме, открыло путь к полному раскрытию личностного потенциала каждого сотрудника. Успешный результат этой системы управления был сложен из множества факторов, но самое важное – из способности работать с людьми. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется мораль: «Наше богатство – человеческие ресурсы» и стараются создать условия для их наиболее эффективного использования. Японец активно отождествляет себя с фирмой, трудясь обычно очень много для ее дальнейшего развития. Компания внушает каждому то, что успех компании – это успех отдельного конкретного работника, а его благополучие складывается из положительных результатов деятельности фирмы. Для этого используются различные немалые выплаты работникам на социальные цели и другие материальные и духовные стимулы. Так, японское управление добивается высокой интенсивности и производительности.

Японская система управления состоит из совокупностей концепций западного типа, из европейских методов и техник, но построенная так, чтобы подчеркнуть национальные особенности японского народа, сохраняя в основе важные культурные ценности и традиции, тем самым японцы поспособствовали установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам. Таким образом, основные черты японской модели управления определяет ряд идей, которые отсутствуют в американской модели. Одной из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Философия японских управленцев такова, что она прежде всего выделяет важность установления нормальных отношений с работниками под лозунгом «Мы все одна семья». Главной задачей является сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры — одно единое сообщество, тесно связанное общей целью – достижения благополучия. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Например, по результатам опросов сотрудников всемирно известной фирмы «Sony Corporation» было дано следующее: 75—85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которой принесут всем ее членам пользу.

Можно подчеркнуть, что японцы часто обозначают свою организацию словом «ути», что значит «дом, семья», и они следуют принципу, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя — невозможно лишь изменить фирме.

Применяя японскую модель на практике, происходит так, что работники, которые долгое время пробыли вместе при исполнении своих рабочих обязанностей оказываются в атмосфере самомотивации и самостимулирования. Здесь само управление несет собой рекомендательное направление, что дает возможность не ограничивать рамками должностных обязанностей каждого работника, ведь каждый выполняет то, что необходимо исполнить. В каждой командной группе есть понятная цель, объединяющая весь персонал компании в коллектив единомышленников, готовых найти решение к поставленной задачи, достигнуть цель, которой подчинено все.

Все работники японской фирмы тесно сплетают свои интересы с интересами компании, убеждаясь в том, что он значимый и незаменимый кадр для развития предприятия. Для японцев «профессия» не является пресечением с работой, а скорее означает саму организацию, где он работает: японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает.

Сотрудник связан различными обязательствами по отношению к организации и материальными стимулами, потому что он не может позволить себе оставить компанию и потерять основную часть привилегий, или снизить интенсивность труда. Потому японские фирмы почти не сталкиваются с проблемой текучести кадров, судя по статистике, на 1000 рабочих автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов (в США — 343 дня, т.е. в 14 раз больше).

Важнее рассмотреть поведение японцев в группе более детально, чтобы понять всю систему. В Японии существует определение «гири», т.е. «долг чести», который диктуют человеку выполнять определенные правила поведения, которые положены ему в соответствующей группе. Правила меняются по мере перехода человека из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы организации, в которой он работает).

Исполнять «долг чести» японец может, лишь занимая свое, строго назначенное место (в соответствии с конфуцианским принципом «каждому — свое место») и должен проявлять лояльность по отношению к группе, т.е. подчинять свое поведение общественным целям. Таким образом, важной характеристикой человека становится не критерий добра и зла, а его полезность для группы, вклад в ее общее развитие.

Огромный отпечаток на поведение японцев в команде наложили традиции, диктующие различные правила. Вне группы японцы становятся замкнутыми, проявляется их нежелание контактировать с окружающей средой, но в своей группе каждый японец готов помочь любому в среде установившихся отношений. Например, по результатам опросов по разным странам мира и социальных исследований стало ясно, что 70% японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей (в США — 45% жителей, в Англии — 36%, в ФРГ — 31%, во Франции — 12%, а в России — 6%).

Одной из главных особенностей присущей японскому менеджменту является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Повышение в должности в Японии связано с возрастом и стажем, в последнюю очередь рассматриваются все остальные характеристики работника. Сотрудник, ушедший в другую фирму, лишается трудового стажа и начинает все сначала. Рабочие, которые меняют место работы, дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.

Для того, чтобы укрепить связи между руководством фирмы и ее работниками применяются различные методы поощрений активного общения друг с другом. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физической зарядки и пения гимна своей фирмы. Потом все сотрудники, неважно в каком положении они находятся, повторяют заповеди, которые всегда вывешены на специальных стендах и направленные в основном на упорный и добросовестный труд, повиновение, исполнительность, скромность, проявление благодарности.

Таким образом, современная японская модель управления приобрела дух открытости, позволяющий подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем.

Для того, чтобы более полно и ясно представлять, что же такое японский метод управления следует, хотя бы в общих чертах, ознакомиться со стратегией управления в японской фирме, в которой присутствует все вышеперечисленные принципы управления.

Глава 2. Особенности трудовых отношений японской модели менеджмента.

2.1 Особенности оплаты труда.

У японских компаний не фиксируются ставка по заработной плате и нет строгой классификации должностей. Каждый работник имеет право выполнять различные виды работ, потому что их обязанности не определены жёстким контролем. Они могут гибко взаимодействовать с другими сотрудниками в зависимости от конкретных ситуаций. Определение заработной платы рассчитывается индивидуально на основе многих критериев. Важнейший принцип японской системы оплаты труда – рост заработной платы с выслугой лет. Потому основой системы является принцип «пожизненного найма» и заработная плата преимущественно зависит от возможности продвижения от возраста и стажа работы. В аких условиях работники мотивируются на привязку к одной и той же фирме в течение длительного времени. Это и является одним из главных отличий от западной системы менеджмента. В западном менеджменте ставки оплаты труда по каждому виду работы, квалификации и должности суммируются под влиянием спроса и предложения на рынке труда.

Говоря о системе оплаты труда в японской компании важно учитывать три составляющих элемента. Первый – основной оклад, или базовая ставка. Она обычно зависит от возраста, стажа работы, профессиональной подготовки, семейного положения работника.

Для сотрудников одного возраста и квалификации в больших компаниях размер начальной ставки одинаковый. При том временные служащие и внештатные получают ставку ниже в двое, чем у постоянного персонала.

Увеличение стажа работы в конкретной компании влияет на возрастание базовой ставки. Издержки воспроизводства рабочей силы связано с величиной ставки. В Японии придерживаются мнению, что со временем человек начинает работать больше и лучше. Это должно сопровождаться различного рода бонусами, причем автоматически. (Но бывают случаи, когда ни производительность труда, ни квалификация не повышаются, тогда и зарплата остается неизменной.)

Как правило, указы по увеличению заработной платы выпускает непосредственный руководитель, но также в Японии есть специальная служба мотивации, которая так же выносит такие решения. Такие службы можно сравнить с нашими отделами труда и заработной платы, которые отвечают за сбор и анализ фактических цифр. К слову, в Японии нет ни тарифной системы, ни единой тарифной сетки для бюджетников.

Служба мотивации является не только аналитическим отделом, но и разрабатывает эффективные системы оплата труда, которые могут регулировать зависимость оплаты труда от стажа, результатов работы, так называемых жизненных пиков и т.д.

Жизненных пиков у человека в Японии пять-шесть. Японец в 21 год после обучения в университете устраивается на работу, и его заработная плата равняется 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долл. США или 121 тыс. рублей в России). Таким является определенный законом минимум. Среднемесячная ставка здесь – 3 тыс. долларов США, 215 тыс. рублей в Россия. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата (так как действует определенный закон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т.д.

Второй фактор оплаты труда – дополнительные выплаты: премии, бонусы, надбавки, выплачиваемые и ежемесячно, и по результатам деятельности за каждое полугодие. Сюда относится: оплата сверхурочной работы, надбавка за повышение качества и производительности труда, различные премии, величина которых зависит от результатов компании в целом, а также единовременные пособия, выдаваемые уходящим на пенсию. Сумма дополнительных выплат и их доля в заработной плате может варьироваться в очень широких пределах и составлять от 10 до 50 % базовой ставки.

Следующий, третий фактор заработной плате японского работника состоит в специальных выплатах на социальные нужды. Сюда входят надбавки на оплату проезда на работу, квартирную плату, содержание семьи, медицинское обслуживание, социальное страхование и т.д. Величина таких надбавок может составлять до 40% от общего суммы заработной платы.

Во всех японских фирмах используется метод «плавающих окладов». Ставки руководителей, директоров или начальников цехов варьируются от динамики себестоимости товара, номенклатуры, объема производства и прочих характеристик, за которые данный руководитель отвечает. Например, у начальника цеха оклад 700 тыс. йен. Если цех снизил себестоимость продукции на 10%, то его оклад автоматически увеличивается на 10%. Такая система не закреплена на законодательном уровне, но определяется положением организации о заработной плате.

Для определения должностного продвижения внутри компании в японских фирмах существует так называемая «система статусов» или «мибун сэйдо». Продвижение по карьерной пирамиде в течении трудовой деятельности происходит как по горизонтали, так и по вертикали. Работник может занимать последовательно как «статусные», так и «ранговые» уровни и подуровни, а причастие к тем или иным ячейкам пирамиды определяются по размеру вознаграждения. Но в основном развитие по должности происходит с учетом стажа и возраста: проработав определенное количество лет, занятый неминуемо должен занять следующую ступеньку.

В Японии во многих организациях системе «статусов и рангов» имеется два виды повышений: функциональное или «кинотэки сёсин» – определяется личными качествами сотрудника и его способностями, и ранговое или

В современных японских компаниях в системе продвижения управляющих существуют два вида повышения: функциональное или «кинотэки сёсин», которое зависит от личных качеств и способностей, и ранговое, почетное или «кунсётэки сёсин».

Вторая разновидность повышений относит к людям, которые не имеют управленческих способностей или их назначение на должность руководителя проблематично, либо нежелательно. Они получают повышение по должности формальным образом, их ранг возрастает, как и престиж и материальное вознаграждение, но все их полномочия и власть остается на уровне уровня, соответствующего его прежней должности. Таким образом, одновременно внешне удается избежать конфликтов и не падает эффективность управления. Часто бывают превращения и обратного порядка.

2.2 Система контроля качества.

В Японии уверены, что важно не только создать эффективный метод управления качеством, но и воспитывать осознание ответственности каждым сотрудником за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля. Так, историческими путями управления качеством явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством.

Основываясь на предпосылках создания системы контроля качества в начале существовали так называемые кружки качества. Позже стало необходимым усовершенствовать данную систему и организационно-техническое содержание японского менеджмента стало включать в себя систему «Канбан», что означает «точно вовремя». Этот инструмент менеджмента, который направлен на комплексное управление качеством и ориентацию только на потребителя. «Канбан» была создана и задействована в автомобильной компании «Тойота». Основная мысль этого метода состоит в отказе от производства продукции крупными партиями.

Суть работы системы «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь доставляется к месту следующей производственному процессу «точно вовремя», что означает именно в тот момент, когда это необходимо, а готовые товары производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

Такой подход к комплексным мерам по управлению качества помогает людям осознать и выявить ложную информацию. Это дает фирме большое преимуществ в том, что можно избежать ошибочные аспекты производства и выпуска, реализации продукции.

Благодаря достижению высокого результата в теме управления качеством товара ежегодно каждая фирма Японии с 1951 года имеет возможность получить премию У. Э. Деминга – основателя, как считается, управления качеством в Японии.

Из-за постоянно меняющихся вкусов, потребностей людей и появлением новейших технологий от управленцев требуется постоянно оставаться начеку и ориентироваться на потребителя. В общем виде это можно сформулировать так:

1. Прежде всего – качество, а не кратковременные прибыли.

2. Главный человек – потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения конечного пользователя.

3. Следующий этап производственного процесса – потребитель твоей продукции. Этот принцип давал возможность устранить барьеры и разобщенность между отдельными стадиями жизненного цикла продукции.

4. Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс принятия решений гибким, эффективным и более творческим занятием.

5. Человек в системе управления – вовлечение всех без исключения работников в процесс управления качеством.

2.3 Система принятия решений «рингисэй».

Одна их самых важных проблем хозяйственной деятельности состоит в принятии и реализации решений. Это основополагающий принцип и экономисты приходят к выводу, что он является наиболее значимой задачей производства и управления.

Суть американских методов заключается в том, что имея мало времени на достаточно результативное решение сложно предпринять что-то в рамках долгого процесса. Потому американские менеджеры, как правило, “удовлетворительным” решением, а не тем, который будет эффективен по максимуму.

П. Дракер, известный специалист в менеджменте, высказал мнение, что японцы – единственные, кто создали методичный и стандартизованный подход к решению и его правильной оценке. Этот подход, по его высказываниям, опровергает все правила, выдвинутые теоретиками. Однако, на практике их решения действуют весьма эффективно.

В первую очередь согласно японской теории на первой стадии важна грамотная постановка задачи. После этого, как правило, быстро приходит корректное решение проблемы. А на второй стадии происходит подборка вариантов решений, третья – выбор одного из них.

Все стадии происходят на разных уровнях и в различных группах, и, когда группы достигают общего согласия, решение переходит на стадию воплощения. После этого подготавливается соответствующий документ, которые рассматривают на уровне высшего менеджмента. Здесь при консультации экспертов выносится итоговое решение. Решение реализуется быстро, потому что ранее его уже изучили и подготовили очень детально. Благодаря тому, что решение выдвигают на основании общего мнения, все следуют ему беспрекословно и единодушно.

По классической теории менеджмента ответственность несет только один человек, отвечая лишь перед своим руководителем, получая от него приказы и распоряжения. Так формулируется принцип единоначалия, где все подчинены одному конкретному лицу. В Японии все как раз наоборот: ответственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Здесь ни один человек не имеет права самостоятельно принимать решения, потому что решения принимаются на основании всех мнений группы.

Стоит рассмотреть японскую систему принятия решения более детально. В самом начале готовится документ по определенной проблеме. Далее его изучают все заинтересованные лица. После получения и ознакомления, сотрудник имеет право внести в документ любые поправки, которые на его взгляд нужны, и подписывает. На последней стадии документ передается к руководителю, который его одобряет. Но решение принадлежит группе, так как правило требует, чтобы решение было принято всеми. К концу цепочки оформленный проект отмечается личными печатями десятков руководителей различных рангов. Если возникают несостыковки и появляются несогласные, тогда организуются определенные собрания всех глав подразделений, на которых вырабатываются согласованные позиции.

Описанная выше система принятия решений называется «рингисэй». Данная система выполняется во всех японских фирмах, несмотря на трудность и длительность процесса. Однако «рингисэй» помогает обеспечить согласованность действий на стадии принятия решений и облегчает координацию их последующей реализации.

Масштабы таких изменений довольны ощутимы, поскольку необходимо учитывать, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы «рингисэй». На 4% японских компаний к 1974 г. система «рингисэй» была ликвидирована вообще.

Во многих фирмах, где действует система «рингисэй» оценивается так, что отдельный работник не может свободно выказать несогласия к предложенному сверху проекта. Его голос «против» будет считаться аморальным при том, что решение принято в условиях общей поддержки. Потому любое предложение, которое было выдвинутое руководством, лишь гримируется под темой «общей дискуссии». Внешне обсуждение «рингисэй» на нижних уровнях представляет собой как довольно демократическая форма принятия решений. Но является секретом то, что обсуждение это несет на себе огромный груз межличностных отношений, типичных для японской культуры: повышенной чувствительности к авторитетам, традиционного почитания старших, ясного осознания каждым участником своего места в организации.

Глава 3. Особенности применения принципов японского менеджмента.

3.1 Менеджмент корпорации SONY.

Все знают, что эффективность японских организаций не являются следствием политики властей или экономических теорий, потому что успех достигается только людскими силами.

Одна из главнейших проблем японского управления считается создание атмосферы сотрудничества между рабочими и администрацией, воспитать в сознании служащих отношение к корпорации как к родной семье.

Дата основания «Sony» знает каждый японский служащий – 7 мая 1946 года. Ее первое название «Токио цусин когё», или Токийская компания телесвязи. Стартовый капитал был лишь 500 долларов. Основатели компании начинали со сборки электрических грелок и продавали их на уличных рынках Токио, что давало прибыль. Н они двигались дальше и стали произзводить коротковолновые приставки к средневолновым радиоприёмникам, а также запасные детали (двигатели и звукосниматели) для починки и совершенствования старых проигрывателей, выпускавшихся до войны и во время войны. Эти товары оценивались основателями «Sony» как временные, обеспечивавшие возможность быстрого пополнения капитала.

Компания реализовала вскоре идею относительно техно ёмких товаров. Идея заключалась в производстве проволочного магнитофона. Впервые такие магнитофоны появились в Германии. В Университете Тохоку (на севере Японии) были проведены научные исследования по созданию специальной стальной проволоки в качестве своеобразной ленты. Компания «Sumitomo Metal», которая могла производить такую проволоку, от заказа отказалась. А результаты опытов были таковы, что проволока не совсем подходила для реализации этой задумки.

В 1948 году работники американской лаборатории «Bell Laboratories» изобрели первый транзистор. Американские эксперты считали, что транзистор возможно использовать только в слуховых аппаратах. Но руководство «Тоцуко» (так в то время называли «Sony») решило идти своим путем – оно решило поставить цель разработать собственные высокочастотные транзисторы для радиоприёмников. Этим занялась научно-исследовательская лаборатория компании, используя приобретенный патент. В 1955 году «Sony» освоила производство миниатюрных деталей и выпустила транзисторный радиоприёмник (модель «ТН-55»), а в 1957 году – его «карманный» вариант. В январе 1958 года организация сменила своё название на «Sony Corporation»

Основной миссией «Sony» стало следующая цепочка: «новаторские идеи – новейшая технология – техноемкая продукция – потребители во всём мире».

Важный этап для компании «Сони» стал 1958 год, который был связан с началом экспорта продукции. Основой для этого послужило решение важнейших задач на внутреннем рынке:

нахождение «ниши» на внутреннем рынке с помощью техноемких товаров;
уважение к своей торговой марке;
создание магазинов, а позже – целой сети сбыта и распределения;
приобретение славы первооткрывателей.

Учебный год в Японии завершается в марте. Все приглашенные в конце последнего семестра на работу в компанию, собираются вместе в штаб-квартире “Сони” в Токио. На этом собрании выпускники знакомятся, и открываются для них перспективы. Молодым людям внушают, что в процессе учебы за плохие знания получали небольшое количество очков, за хорошие – сто. Кто-либо из высшего руководства компанией им говорит:

“На работе вы за свой труд можете получить неограниченное количество очков, или получить очень малое количество очков из-за допущенной ошибки. Но эта ошибка может привести к очень большим потерям в фирме. Поэтому ваши ошибки могут стать катастрофой для компании” – Акио Морита «Сделано в Японии».

Японские менеджеры должны понимать, что работа, которую они осуществляют, должна делаться не только ради денежной составляющей, ведь важнее всего, когда служащий чувствует, что он член семьи и уважаемый коллегами работник.

В начале рабочего дня управляющие проводят перед работой беседы с сотрудниками, чтобы дать им инструкции. Мастера интересуются здоровьем служащих и здоровьем членов их семей. Они пытаются узнать, нет ли у людей проблем, которые можно решить с помощью администрации. Все молодые в фирме обязаны начать путь служения фирме на конвейере для того, чтобы понять на практике технологию и осознать своё влияние на сам процесс. Каждый имеет возможность сменить работу внутри фирмы. Для этого в компании имеется фирменная газета, где размещаются различные объявления в том числе и о вакансиях.

Важно отметить, что без способности к сотрудничеству, компания Сони не смогла бы достичь действующего успеха и эффективность в методах развития. Мнения разных людей всегда учитывается. Каждый осознает, что разница во мнениях – вот, что и является движущей силой к развитию фирмы.

В “Сони” имеется манифест, созданный управляющими. Манифест называется “Дух-Сони”.

В частности, в манифесте сказано: “Сони” – это пионер и никогда не будет следовать за другими. Осуществляя прогресс, “Сони” хочет служить всему миру. Путь пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные тяготы и препятствия, работников “Сони” всегда будет гармонично и тесно связывать радость от участия в творческом труде и гордость тем, что они вкладывают свои уникальные таланты в достижение этой цели. Принцип “Сони” – уважать и поощрять способности каждого (человек на своем месте) и, как всегда, стремиться выявить лучшее в человеке, верить в него, что постоянно дает ему возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила “Сони” – Т. Конто, «Стратегия и структура японских предприятий».

Обязательна традиции в фирме, когда все руководители долны находится на торжествах по случаю годовщины создания фирмы или других событий, устраиваемых за счет фирмы на головных предприятиях “Сони” и ее зарубежных филиалах.

В фирме работники стремятся вносить постоянно рационализаторские предложения, которые существенно поощряются. В среднем на одного работающего в фирме в год приходится 8 рационализаторских предложений.

Важный принцип в фирме, когда сотрудникам приходится оказываться с незнакомыми ситуациями, – «действуй, не дожидаясь инструкций». Это воспитывает в работниках самостоятельность в принятии решений.

Известные американские исследователи менеджмента, в частности Питер Дракер, сравнивая работу японских и американских менеджеров, указывали на рациональное мышление своих соотечественников. Но на основании практического опыта японских менеджеров не только у себя, но и в рамках фирм в США давали много примеров особого мышления и стиля управления, который приводит к высоким результатам. Так чем же измеряется рационализм в менеджменте? Рационализм управления по-японски – это возможность работнику самореализоваться, показать свои способности. В настоящее время такой вид управления считается наиболее эффективным и от руководителей требуется определенное мышление и подготовку, чтобы реализоваться данный вид управления. Абсолютно исключается стиль двойного стандарта – регламентируем одно, а делаем иначе. Если такой рационализм не является естественным, он не сработает. Дж. Грейсон, «Американский менеджмент на пороге XXI века».

После изучение компании и опыта «Sony», можно заключить о ее менеджменте то, что несмотря на прошлые и новые ошибки, руководители фирмы часто принимали решения обратные эффективным методом управления. Как же объяснить этот парадокс? Первым делом, стоит сказать о закрепленном духе ко всему новому и к изобретательности, которые со временем обратилась основной философской идеей компании. Менеджмент «Sony» – это изобретательность во всем: организации сбыта и маркетинга, в появлении и создании научно-технических идей, принятие решений о создании нового продукта, планировании его производства, построении и перестройке системы управления и т.д. Каждый сотрудник при том имеет полное право высказаться и предложить свои идеи, которые непременно будут рассмотрены.

Со временем развития фирмы, стали выделять определенные закономерности, которые вывели компанию на путь единого предприятия. Можно выделить их в следующей форме.

1. Сотрудники фирмы не являются инструментом для достижения целей, они коллеги и помощники. Никакие цели не смогут быть реализованы, если не сплотить в единый коллектив всех работников.

2. “Долг людей, возглавляющих компанию, состоит в том, чтобы честно руководить семьей работников компании и заботиться о ее членах” А. Морита.

3. «Компания – это мы, а мы – это компания». Чтобы достичь этого возможно использование самых разнообразных методов. Создание и поддержание духа единства является само по себе особым видом искусства, не терпящее фальши или маскарада. Менеджеры “Sony” обладали соответствующими способностями. Они смогли освоить эти навыки к такому искусству и обогатили свою профессиональную деятельность.

3.2 Японская модель менеджмента в России.

Интерес к созданию командной организацией труда вызван усложнением структуры и функций фирмы, которые диктуют внедрение эффективных методов управления, а также возросшей нестабильностью деловой среды и высокой конкуренцией. Командная работа во многих ситуациях дает возможность повысить эффективность деятельности организации.

Таблица 3.1 – Отличительные черты команды

Команда	Группа
Понятия
Группа людей, совместно работающая на достижение общей цели	Независимые члены группы, сосредоточенные на решение индивидуальных задач
Различия
Цели, методы определяет руководитель команды совместно с её членами	Цели, методы определяет начальник
Деятельность направлена на выполнение командных задач	Деятельность направлена на выполнение индивидуальных задач
Определяются индивидуальные функции для достижения командного результата	Определяются индивидуальные функции
Взаимная ответственность	Личная ответственность
Встречи для планирования работ, обсуждения хода выполнения работ, принятия решений	Встречи для обмена информацией и мнений
В центре внимания
Высокие коллективные показатели	Высокие индивидуальные показатели

Типы команд.

В организации обычно существует несколько видов команд:

управленческая команда;
подразделение (отдел, служба и прочее);
целевая команда;
проектная команда;
команда по оперативному решению сложных ситуаций;
команда по реорганизации процессов.

Факторы командообразования.

Организационные:

внутренние и внешние проблемы организации;
обоснование образования команды или группы для решения проблем;
выбор типа команды;
отбор членов команды и руководителя;
определение уровня полномочий команды;
выбор оптимального подхода в работе и использовании ресурсов при совершенствовании процессов: либо эксперимент, либо поэтапное преобразование, либо полная реорганизация;
возможность привлечения других специалистов или руководителей для консультаций или помощи.

Управленческие:

определение цели команды и ожидаемых результатов;

выбор направления деятельности;

получение необходимых ресурсов;
анализ прогнозируемых проблем и выбор стратегических действий их преодоления;
готовность делегировать и принимать полномочия и ответственность членами команды.

Индивидуальные:

определение требований к членам команды;
подбор специалистов по профессиональным, деловым и личностным компетенциям;
необходимость дополнительного развития членов команды;
факторы мотивации членов команды;
определение роли для каждого члена команды.

Практически применяемый количественный состав команды – от 3 до 15 человек.

Принципы построения команды.

Целеустремленность, которая характеризуется следующими признаками:

ясная и понятная перспектива развития команды;
однозначные и принимаемые всеми членами команды ценности и принципы деятельности;
определенное назначение и функции команды;
регламентированные правила поведения и этика взаимоотношений;
ожидаемые конечные результаты за конкретный период;
стратегические и тактические шаги по реализации целей и планов-графиков;
понимание каждым членом обязанностей и своей роли в команде;
установление критериев оценки результатов;
объективная оценка полученных результатов.

Сплоченность, которая предполагает следующее:

перекрестное обучение;
совместное посещение тренингов, курсов;
развитие навыков совместной работы для выполнения важных задач и совместной ответственности;
поиск и принятие совместных решений;
заинтересованность в устранении проблем и конфликтов;
обсуждение идей, мнений по совершенствованию процесса;
привлечение членов команды к подбору ее новых участников;
организация совместных культурных, спортивных мероприятий.

Ответственность, которая определяется следующими действиями:

презентация результатов деятельности команды;
проведение собраний для анализа текущего положения дел;
отчет каждого члена команды о результатах деятельности;
оценка и корректировка деятельности команды и каждого члена;
итоговое совещание по оценке и анализу выполненного проекта или этапа;
признание и поощрение успехов;
обратная связь по поведению членов команд и работы своих коллег.

Руководство командой.

Формирование команды из ярких личностей и их сплочение для получения более высокого и устойчивого показателя деятельности довольно часто предполагает изменение стиля руководства компанией (см. табл. 3.2). Руководитель должен действовать как консультант для подчиненных и в различных ситуациях вести себя по-разному: от мотивации деятельности каждого члена команды до работы с ними на равных.

Таблица 3.2 – Стили руководства компанией

Руководитель-консультант	Руководитель-начальник
Общение
Групповое и индивидуальное	Индивидуальное
Конструктивное двухстороннее	Однонаправленная передача информации
Планирование и принятие решения
Привлекаются все члены группы	Чаще решает единолично и единовластно
Консультирует команду для выработки общего решения
Мотивация
Совместное определение целей и сроков	Руководство с помощью указаний и директив
Делегирование полномочий и ответственности всем членам команды	Тотальный контроль, личная ответственность
Ситуационный стиль управления	Авторитарный стиль управления
Личное влияние	Должностное влияние
Роль вдохновителя и защитника	Роль исполнителя и начальника
Развитие компетенции каждого члена команды	Обучение
Обеспечение необходимыми ресурсами	Обеспечение возможными ресурсами
Различные формы поощрения	Строгое соблюдение стимулирующих положений
В центре внимания
Высокие результаты работы	Процесс и формальное оформление работы
Дела	Чаще слова и своевременная отчетность

Первые шаги по созданию команды.

Вышеизложенные принципы командной работы активно применяются на предприятии “Заволжский моторный завод”. В данной статье представлен пример успешного объединения работников по типу целевой команды, созданной в дирекции по производству для реализации японского метода управления предприятием «Организация системы производства “точно – вовремя”».

Стратегия значительного повышения качества продукции, снижения издержек производства, более рационального использования персонала, которая была разработана на заводе в 2002 г., выявила необходимость изменения организации труда на производственных участках и применение более эффективного метода командной работы.

Формирование команды на предприятии началось с того, что специалисты и руководители дирекции по производству определили ключевые проблемы, связанные с работой по совершенствованию производственных процессов. Они выяснили, что многие негативные ситуации возникают из-за несогласованных действий сотрудников, поэтому были выдвинуты следующие предложения:

создать на заводе команду;
изучить литературу о практике построения команды в автомобильной компании «Toyota» и внедрить японский опыт на предприятии;
привлечь для консультационного сопровождения данной работы специалистов консалтинговых компаний, которые специализируются на построении команд.

Следующим шагом стало формирование группы из 12 сотрудников разных структурных подразделений, которая подготовила и провела официальную презентацию, где в доступной форме ознакомила работников завода с производственными системами Just-in-time (“точно – вовремя”), успешно применяемыми на японских предприятиях. Эти системы позволяют за счет правильной организации труда и командной работы сотрудников осуществлять точный по количеству и срокам расчет потребностей в производственных материалах.

После этого по согласованию с руководителями и специалистами были выбраны четыре пилотных участка из разных цехов для экспериментального этапа реализации проекта. Была проделана серьезная работа по уточнению целей проекта, определены шаги его реализации и сроки проведения начального этапа на период 2003-2004 гг. Генеральный директор предприятия издал приказ «О разработке и адаптации системы организации производства “точно-вовремя” в ОАО “ЗМЗ”».

Конкретные шаги.

Первый этап реализации проекта заключался в проведении организационной диагностики существующей системы организации производства:

Организация труда основных рабочих:

анализ организации рабочих мест;
анализ системы технического обслуживания и эксплуатации оборудования;
анализ инструкций, регламентирующих выполнение производственных операций;
анализ системы обучения;
анализ системы мотивации.

Обеспеченность производственными мощностями:

оценка наличия расчетных мощностей;
анализ фактического коэффициента использования оборудования;
анализ “узких мест” технологической цепочки.

Управление запасами незавершенного производства (НЗП):

анализ системы управления НЗП;
анализ системы планирования;
анализ основных производственных факторов, влияющих на объем НЗП.

А на втором этапе:

сформирован и проанализирован список ключевых проблем существующей системы организации производства;
подготовлены предложения по совершенствованию системы;
проведено расширенное совещание с участием генерального директора, ответственных служб и специалистов, рассмотревших предложения сотрудников для принятия решения о переходе на новую систему и оценки необходимых ресурсов.

На третьем этапе:

разработан и утвержден план-график мероприятий;
собственно начата сама реализация мероприятий.

В процесс преобразования системы организации производства включилась не только сформированная для этих целей команда, но и все подразделения завода.

Коллективу было предложено несколько новых подходов через внедрение японских систем, которые уже имели эффективный опыт реализации на предприятиях в автомобильной промышленности:

1. Философия “Кайзен” (в переводе с японского – “изменение с целью улучшения”), направленная на постоянное улучшение процессов, процедур работы. Ее смысл состоит в том, чтобы в целях повышения качества производства мотивировать каждого работника к постоянной деятельности, нацеленной на более эффективную организацию труда и его результатов. Эта система в корне отличается от системы менеджмента и позволяет использовать в работе новые принципы доверия, мотивации и коммуникации.

2. Система “Канбан” (в переводе с японского – “точно вовремя”), направленная на управление производством и снабжением, регулирование перемещения материальных запасов. Система направлена на оперативное регулирование количества и ассортимента продукции на каждой стадии производства и способствует взаимодействию всех сотрудников, занятых в процессе производства.

3. Бригадные формы организации труда производственных участков.

4. Новые методы и формы развития и стимулирования персонала, которые способствуют заинтересованности сотрудников в применении принципов системы на практике.

Результаты изменений.

На протяжении двух последних лет в компании проводится активная работа по изменению сложившейся ментальности работников (которая предполагает небережливое отношение к организационным и производственным ресурсам). Принципы философии “Кайзен” внедряются через беседы, дискуссии, совещания, каскадное обучение, тренинги, деловые игры, а также через реализацию производственных и социальных программ, участие в конкурсах, изобретательскую и рационализаторскую деятельность. Все это позволяет довольно динамично менять образ мыслей, поступков, мотивы у персонала, что наглядно демонстрируют результаты, которых удалось добиться коллективам в 2004 г.:

на 75% подано больше рационализаторских предложений (годовой экономический эффект свыше 23 млн руб.);
на 17% снизились потери рабочего времени, связанные с временной нетрудоспособностью;
на 30% снизилось количество нарушителей трудовой дисциплины (коэффициент нарушителей на 100 работающих – 0,66);
на 27% снизился производственный травматизм;
67% работников прошли дополнительное обучение;

Важным моментом освоения данной философии явилось обучение руководителей высшего и среднего звена управления по теме: “Школа лидерства. Лидерство как система”.

Система “Канбан” преобразовалась в проект, который получил название “Развитие взаимодействия завода с поставщиками”. Задача проекта: создать необходимые условия для того, чтобы в нужное время каждое рабочее место было обеспечено необходимым для производства изделием требуемого качества и по приемлемой цене. Ответственность за разработку и внедрение этой системы взяла на себя коммерческая дирекция.

Основной приоритет команды был сделан на внедрение бригадной формы организации труда. На сегодняшний день завод имеет следующие результаты:

1. Созданы бригады по 6 человек на 37 производственных участках.

2. Каждая бригада имеет своего бригадира.

3. Бригадир освобожден от непосредственной работы на оборудовании.

4. Бригадир подчиняется непосредственно начальнику участка.

5. В бригаде осуществляется совместная генерация идей.

6. Бригады сами контролируют ключевые показатели работы.

7. Члены бригады развивают свои навыки путем чередования работ и перекрестного обучения по отдельной программе.

8. Все члены бригады глубоко вовлечены в процесс преобразований.

9. Разработаны новые рабочие инструкции.

Не все элементы японской теории бизнеса сегодня применимы в России на 100%, но основные идеи уже опробованы в проектах Заволжского моторного завода и показали свою актуальность как фундамент реальных долговременных конкурентных преимуществ в бизнесе.

Внедрение новой производственной системы, основанной на элементах системы Just in time («точно вовремя»), способствовало тому, что темп сборки моторов на заводе вырос на 30% за счет повышения производительности труда рабочих. Значительно улучшены показатели по качеству двигателей, поставляемых автозаводам. Благодаря новому подходу завод резко снизил издержки производства и складские запасы. Весомую долю в получение экономии внесли рационализаторы предприятия – рабочие и инженеры, которые получили реальную мотивацию для оптимизации своего труда. [11]

Анализ полученных результатов показывает, что в производстве товарной продукции еще существуют значительные резервы для повышения эффективности в любой сфере деятельности структурных подразделений завода и в самой системе управления бизнесом.

Происходящие позитивные изменения получения высоких результатов финансово-хозяйственной деятельности за счет использования командной работы создают предпосылки для развития конкурентных преимуществ среди других предприятий машиностроительной отрасли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

Можно сказать, что Япония – страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого. Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

Таким образом, с моей точки зрения все задачи, поставленные в начале данной работы, были решены. То есть мы:

Рассмотрели философию японского управления – современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем.
Выявили традиционные корни японского управления – в Японии тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда.
Сделали анализ японской системы управления трудовыми ресурсами – человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство, направленность усилий на решение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы.
Рассмотрели принципы японского управления персоналом – естественной потребностью каждого человека является достижения совершенства в работе.

На основании изученного хотелось бы отметить, что в современный период развития международного сотрудничества происходит интернационализация культуры менеджмента, что в свою очередь даёт возможность для изучения и применения управленческого опыта лидеров мировой экономики. Понимание японского менеджмента наверняка поможет российским бизнесменам и экономистам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, даст возможность внедрения некоторых принципов японской модели управления на российских предприятиях, что в свою очередь сделает возможным совершенствование производства. Тем более, что предприятия, работающие «по-японски» уже созданы в США, Великобритании, Малайзии, Таиланде и многих других странах.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ:

1. Бойделл, Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя [Текст] / Т. Бойделл. – М.: АО «Ассиана», 2006. – 75 с.

2. Бондарь, Д. Отчет о Менеджмент-туре в самые инновационные компании Японии [Электронный ресурс] / Д. Бондарь. Режим доступа: http://www.educate.com.ua/article/0/Otchet_o_Menedzhment_ture_v_samye_innovatsionnye_kompanii_Yaponii.html.

3. Вахрушев, В. В. Принципы японского управления [Текст] / В. В. Вахрушев. – М., 2005.

4. Виханский, О.С. Японские стандарты поведения [Текст] / О.С. Виханский // «ЭКО». – 2007.

5. Грейсон, Дж. Американский менеджмент на пороге XXI века [Текст] / Дж. Грейсон, Х. О’Делл. – М.: Наука, 2005. – 320 с.

6. Грейсон, Дж. Американский менеджмент на пороге XXI века [Электронный ресурс] / Дж. Грейсон // Электронная библиотека : [сайт]. Режим доступа: http://bookz.ru/authors/greison-djekson/grejsondjksn01/1-grejsondjksn01.html

7. Клаузевиц, К., О войне [Текст] / К. Клаузевиц. M., 1997. – 171 с.

8. Конто, Т. Стратегия и структура японских предприятий [Текст] / Т. Конто. – М. : Прогресс, 2006.

9. Куликов, Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности [Текст] / Г.В. Куликов. М. : Экономика, 2000.

10. Ли Якокка. Системная ошибка номер семь [Текст] / Ли Якокка. М. : 2009.

11. Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Дело, 2006.

12. Мильнер, Б.З. Японский парадокс [Текст] / Б.З. Мильнер, И.С. Олейник, С.А. Рочинко. – М. : Мысль, 2005. – 264 с.

13. Миссия и философия “Sony” [Электронный ресурс] / sofiro.com : [сайт] Режим доступа: http://sofiro.com/business/istoriya-sony-2.html

14. Морита, А. Сделано в Японии [Текст] / А. Морита. – Изд-ва: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2007. – 290 с.

15. Оуии, У. Методы организации производства: японский и американский подходы [Текст] / У. Оуии. – М. : Экономика, 2005.

16. Пронников В.А. Японцы [Текст] / В.А. Пронников, И. Д. Ладанов. – М. : Изд. 3-е, 2003. – 399 с.

17. Харский, К. Персонал. Бизнес без проблем [Текст] / К. Харский. – М., 2006. № 2.

18. Xлынов, В. Н. Рабочий класс в Японии в условиях научно-технической революции [Текст] / Отв. ред.: А. Я. Певзнер, В. Б. Рамзес. – М.: Наука, 2004. – 248 с.

19. Шейное, В.Л. Как управлять другими [Текст] / В.Л. Шейное. – М., 2006. – 15 с.

20. Шонбергер, Р. Японские методы управления производством [Текст] / Р. Шонбергер. – М.: Экономика, 2005.

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК

Управление бизнес-коммуникациями во внутрифирменной среде
Общие принципы организации информационных систем (Обеспечивающие подсистемы информационных систем)
Курсовая работа (Теоретические аспекты развития розничной торговли в России)
Особенности создания бизнеса с участием иностранного капитала (Теоретическая часть)
Теории государства и права. Юридическая ответственность
Правонарушение
Научная школа менеджмента
Аутсорсинг услуг по разработке веб-сайта компании
Проблемы банковского инвестирования
Власть и стили руководства
Современная система мотивации персонала в организациях (Понятие и сущность мотивации персонала)
Японская модель управления: принципы, особенности применения и перспективы развития (Признаки японского управления)

Источник

Реферат: Японская модель управления

Введение .

Происходящие в нашей стране преобразования нацелены на повышение эффективности общественного производства. Для решения этой задачи осуществляется целый комплекс мер. Развернулась решительная борьба за повышение качества выпускаемой продукции, внедряются более эффективные экономические методы управления взамен изживающих себя административных методов управления, новые формы организации труда и производства, осуществляется переход на принципы полного хозрасчета, происходит реорганизация внешних экономических связей. Вместе с тем предстоит еще изыскать и привести в действие нераскрытые резервы эффективной организации управления, более полного использования всех видов ресурсов, задействовать методы стимулирования труда. Решению этих задач может помочь освоение передовых методов управления в развитых капиталистических странах.

Особую важность в этом плане представляет ознакомление с японскими методами управления, повышенный интерес к которым проявляется практически во всем мире.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Анализ японского управления персоналом представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия японского стиля от достаточно изученного и широко распространенного в развитых капиталистических странах западного (американского) стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения на японских предприятиях, значительно отличаются от американских.

Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах.

Исследователи японской экономики, в том числе и один из известных за рубежом специалистов по японскому менеджменту Уильям Оучи, считают, что успехи японской экономики главным образом стали следствием оформления и функционирования специфической японской системы управления. При внимательном и тщательном изучении японского менеджмента оказалось, что японская система управления — это синтез традиционных, этнокультурных японских традиций и импортированных идей, а многие из рационализаторских японских методов управления представляют собой адаптированные к японской системе идеи из старых учебников по менеджменту. В связи с этим изучение японской модели управления, основных её принципов, её корней и истоков, представляет определённый интерес для исследования, и является актуальным с точки зрения попытки внедрения или адаптации некоторых основополагающих принципов японской системы, в управленческую систему российских предприятий.

Японский менеджмент сравнительно недавно привлёк к себе внимание отечественных исследователей. Причина, возможно, заключается в том, что его эффективность, столь очевидная для японцев, отнюдь не сразу стала очевидной в других странах. Считалось, что система управления производством и персоналом, господствующая в Японии, архаична. Зарубежные специалисты в области управления, занимавшиеся японским менеджментом до Второй Мировой войны, выражали уверенность в том, что по мере развития традиционные методы исчезнут, однако этого не произошло, и в периодической печати и монографиях 60-70-х годов стал появляться термин «нихотеки кэйэй» — «управление по японски» или «японский стиль управления».

Вся активная деятельность по изучению японского управления отражает общую встревоженность делового мира и научных кругов США и Западной Европы по поводу их отставания от Японии в такой решающей области, как управление. Как пишет президент Американской ассоциации управления Т. Хортон, «Мировому превосходству Запада в области менеджмента брошен вызов, и Запад должен выиграть управленческую битву».

Достаточно серьезное внимание изучению опыта Японии уделяется в нашей стране. Среди опубликованных в СССР трудов нужно назвать следующие: А. Н. Курицын «Управление в Японии», В. 3. Мильнер «Японский парадокс», А. С. Ахиезер «Научно-техническая революция и некоторые социальные проблемы производства и управления в Японии», А. И. Данлевич «Очерки экономики современной Японии», Я. А. Певзнер «Государство в экономике Японии» и многие другие. Особенно в последние годы заметно возросло количество переводной литературы по различным аспектам экономики и управления в Японии. Среди них необходимо отметить: X. О. Эглау «Борьба гигантов», И. Каору «Японские методы управление качеством», Т. Коно «Стратегия и структура японских предприятий», Р. Шонбергер «Японские методы управления производством» и ряд других книг.

1. Основные черты японского управления.

Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. В используемых в Японии методах организации управленческой деятельности в условиях научно технического прогресса тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда. Чтобы понять особенности утвердившихся здесь форм совместной деятельности, необходимо обратиться не только к общим принципам управления, к закономерностям развития крупного общественного производства и научно технического прогресса, но и к историко-культурным и этническим истокам, наложившим существенный отпечаток на характер и формы организационной управленческой деятельности.

В этой связи, многие авторы, в том числе один из крупнейших исследователей в области японского менеджмента У. Оучи, обращают внимание на то, что японцы представляют собой крупную этническую однородность, выражающуюся в общности языка, литературы, истории, традиций, системы ценностных ориентаций, верований. Применительно к различным видам деятельности, в самой среде работающих здесь людей сложилось предпочтение групповых ценностей перед индивидуальными, отождествление интересов индивидуума с интересами группы; предпочтение гармонии и компромисса перед разрешением противоречий через конфликт; принцип самосовершенствования и долга, почтение к старшим, необходимость трудиться с полной отдачей сил и способностей. Именно эти черты, как утверждается, стали истоками таких важнейших элементов управления как система японского патернализма, системы пожизненного найма, системы коллективного принятия решений.

Предпочтение групповых интересов перед индивидуальными являются составной частью традиций большой семьи (иэ) и клана (ба). В Японии большая семья является особым социальным инструментом, некоторые ученые характеризуют (иэ) как домохозяйство, составляющее наименьшую экономическую единицу.

В основе отношений внутри большой семьи лежат традиционные конфуцианские догмы. На практике можно увидеть прямое воплощение конфуцианских традиций в управлении предприятием: это корпоративиское сознание, идея «фирма — одна семья», совпадение должностных и возрастных иерархий, дифференциация заработной платы в зависимости от возраста и стажа.

Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода культ труда, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. И разве не находка для менеджера тот комплекс приемов, с помощью которых воспитывается способность полностью отдаться делу, сосредоточиться на том, что происходит “здесь и теперь”?

В 1945 году японская экономика находилась вупадке и разорении. К 80-м годам по уровню производства Япония прочно заняла второе место в капиталистическом мире. Япония продолжает сохранять довольно высокие темпы экономического развития, по многим показателям бросая вызов Соединённым Штатам Америки. Американские промышленники с нескрываемым страхом наблюдают за устойчивой экономической поступью японцев. Япония развила свою экономику в значительной степени благодаря уникальной системе управления. Ориентировка на отдалённые цели вылилась в устойчивый принцип управления. Японское общество можно назвать обществом футурологов: индивиды считают себя удовлетворёнными только после того, как будет удовлетворена группа, к которой они себя причисляют. Фирмы обычно не хотят довольствоваться временными всплесками доходов, а смотрят за то, как бы посолидней укрепиться на рынках сбыта. Президент сталелитейной компании «Ниппон», обращаясь к своим менеджерам, как-то говорил: «Вы должны всегда стремиться к тому, чтобы обеспечить ваших сотрудников устойчивым заработком. Но главное, о чём вы должны помнить в первую очередь, это обеспечить их надеждой на будущее.»

Японская администрацияшироко использует эти средства для реализации своей долгосрочной экономической стратегии.В целом же эта стратегия базируется на четырех основаниях: сбережение и консервирование экономических ресурсов, поддержание высокого уровня конкурентоспособности страны, развитие у людей высокой приспособляемости к требованиям научно-технического прогресса и, наконец, интенсификация научных исследований и разработок.

Социально-экономические аспекты управления, как известно, охватывают различные стороны организации технологии производства, а также структуру предприятия. Типичная японская фирма организована на основе трёхуровневой основы: японцы считают, что трёхуровневая структура является наиболее мобильной и менее всего подвержена опасности обюрокрачивания.

Руководство фирмы — совет директоров — представляет собой высший уровень правления. Обычно сюда входят председатели Совета, президент, вицепрезедент, директора-исполнители. Все избранные в Совет директора возглавляют в фирме вполне определённые подразделения. В отличие от Запада директоров в руководство фирмы со стороны приглашают довольно редко.

На фирме они обычно выдвигаются из состава управляющих среднего звена после того, как те набираются опыта оперативного руководства и достигают определённого возраста — свыше 50 лет. На уровне управляющих среднего звена решаются все практические задачи управления. Этот уровень является мостиком между высшим руководством и исполнителями. Руководители фирмы сходят по этому мостику к рядовым работникам, т.е. управляют ими.

Японцы – люди практического склада ума, их мышление характеризуется завидной конкретностью, они всегда, даже при решении самых сложных жизненных вопросов, облекают свои действия в практические формы. Не является исключением в этом плане и система управления персоналом промышленных организаций, где мотивация трудовой активности работников занимает одно из важных мест.

Организационная структура управления в японских корпорациях построена, как правило, по линейно-функциональному принципу: горизонтальной и вертикальной связи. Большинство японских компаний даже не имеет разработанной структурной схемы организации; никто не знает, как организована «Хонда», за исключением того, что она использует множество проектных групп и обладает очень большой гибкостью. Нововведения обычно происходят в пограничных областях, требующих участия множества дисциплин. Таким образом, гибкая японская организация в современных условиях стала особенно ценным достоянием.

2. Управление трудовыми ресурсами в Японии.

Основа японского менеджмента — это управление людьми, человеческими ресурсами. В противоположность широко распространенному термину «управление кадрами» японские руководители и специалисты по управлению предпочитают термин «управление людьми», подчеркивая этим необходимость всей гаммы воздействия на персонал фирмы, включая основанные на глубоком понимании человеческой психологии эффективные социально-психологические методы.

В основном система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.

Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Сильное отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы.

2.1. Управление персоналом

Обычно управление включает четыре основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Ключевым аспектом японского менеджмента является управление персоналом. В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство – люди.

Именно эффективное управление человеческими ресурсами, которые, по мнению японских специалистов, остаются единственными неисчерпаемыми

ресурсами, обеспечивают достижение высокого качества продукции и конкурентоспособности японской продукции и технологий на международном рынке.

То ключевое значение, которое придается этому направлению японского менеджмента, является признанием и осознанием факта, что именно оно является фундаментом успехов фирмы во всех остальных аспектах и направлениях управления.

Более того, основной чертой и особенностью японского менеджмента является то, что управление фирмами строится в зависимости от возможностей человека, а не машины или производственных функций. Эта особенность японского управления стала основополагающей.

Поэтому в японских фирмах с течением времени сложилась развитая концептуальная схема управления человеческими ресурсами, которую можно представить в виде следующей таблицы.

Стратегия

Концептуальные установки

Методы

использование
«человеческого фактора» в
управлении

Система долгосрочного (пожизненного) найма

Развитая система морально-психологического и материального стимулирования

Развитая система интеграции персонала

Медленное продвижение по лестнице (принцип «старшинства»)

Комплексная система оценки эффективности

Горизонтальная ротация кадров

Ориентация на групповые методы работы

Взаимозаменяемость кадров. Универсализм в профессиональной подготовке.

Постоянная переподготовка кадров по принципу «сверху вниз»

Развитая система коммуникации и взаимодействия

Внешнее сглаживание социальных различий между руководством и рабочими

Консультативный (групповой) характер принятия решений

Повышенное внимание к работнику

Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании — это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст.

Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.

2.2. Управленческие решения, стиль и концепция
управления

Одно из центральных мест в деятельности руководителей занимает процесс принятия решений. Руководство любой целенаправленной, сознательной и организованной деятельностью в конечном счете сводится к подготовке, выработке и реализации решений. В частном случае принятые решения реализуются как управляющие, корректирующие воздействия, посредством которых и реализуется управление в узком смысле этого слова. Но если рассматривать руководство организации, фирмами в более широком аспекте, то нетрудно заметить, что принятие решений — неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления.

В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система «ринги». Буквально перевести этот термин можно как «получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)».

В японской организации можно выделить три основных уровня управления:

A) «Кэйэй» (руководство) — высший стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.

Б) «Канри» (администрация) — средний тактический уровень. Кнему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.

B) «Иппан» (рядовой состав) — оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

Необходимо отметить, что «кэйэй», «канри», «иппан» трудно назвать уровнем управления в общепринятом смысле, т. е. когда каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности.

Наиболее ярко особенность проявляется в традиционной форме процедуры принятия решений. При этом должна быть соблюдена определенная формальная процедура. Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием «рингисе». В этом документе всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по её решению. После этого «рингисе» передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. После того как «рингисе» обойдёт всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.

Существенной чертой в системе «ринги» является то, что она предполагает сознательное использование косвенных методов управления. Выяснение мнения большого числа людей – участников процесса принятия решений расширяет понимание проблемы в целом и позволяет определить её значение и влияние на деятельность фирмы. Решение поэтому является в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутри группы, а не привнесенного извне, и это обстоятельство приобретает большое положительное значение на этапе реализации. Групповой метод принятия решений при этом становится в известной степени стимулятором их выполнения и развития групповой мотивации. Этот метод повышает качество принимаемых решений. Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей.

Ещё одной особенностью японского управления является то, что это в высшей степени идеологизированное управление. Механизм идеологизации является сердцевиной японского управления, так как, с одной стороны, именно он прежде всего служит той силой, которая поддерживает и воспроизводит японский тип управления, и, с другой стороны, именно он придает японскому управлению ту жизненность и ту силу, которые делают японское управление весьма эффективным. Главная цель идеологического воздействия на работника — выработка у него отношения к организации, в которой он трудится, как в единой семье. Также направлением идеологической работы является воспитание у работников японской фирмы чувства патриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за неё.

3. Средства мотивации

Средства мотивации призваны «включать» в действие мотивы и стимулы. Среди этих средств в Японии особое место занимает система «пожизненного найма» работников. Следует сразу же заметить, что «пожизненный наем» характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах эта система, естественно, не доминирует. По оценкам японских экономистов, данной системой найма охватывается от 22 до 30% наемного персонала.

Механизм этой системы функционирует следующим образом. Каждый год фирма в начале апреля, т. е. по окончании учебного года, нанимает выпускников школ и университетов, которые заполняют вакансии постоянного штата. Зачисленные проходят определенный период адаптации и обучения и только после этого допускаются к исполнению обязанностей на рабочем месте. Некоторые фирмы практикуют испытательные сроки.

«Пожизненный наем» дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться не покладая рук. Конечно, такой наем выгоден прежде всего бизнесу, однако субъективно выгоду ощущают и работники. С первых дней работы в фирме они проникаются уверенностью в том, что, пока фирма функционирует, их занятость гарантирована. По достижении 55 (а в некоторых фирмах 60) лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им солидные выходные пособия.

Нужно сказать, что японские рабочие принимают «пожизненный наем» как должное, более того, они активно стремятся попасть в сферу его действия. Кроме указанных выше причин здесь также действуют этнопсихологические установки. Так, потеря работы в Японии рассматривается как личная катастрофа, не только наносящая работнику экономический ущерб, но и унижающая его всоциальном плане. Увольнение ассоциируется с отсутствием широких знаний, профессиональных навыков и способностей, а также традиционного рвения к труду. Уволенные или оставившие работу японцы обрекаются в известной степени на изоляцию: им трудно себя реабилитировать в глазах членов своего «клана». Такие люди, как правило, становятся бременем для семьи и родственников. Все это понуждает оставшихся без места тщательно скрывать реальное положение дел и безропотно искать какое-нибудь занятие.

Японский работник, нанятый фирмой «пожизненно», испытывает чувство глубокого удовлетворения. Поскольку отбор в постоянные кадры очень сложен и строг, счастливчик, прошедший все рогатки отбора, переживает как бы психологическое обновление. Он рассматривает факт найма как признание его достоинств, подготовленности и способностей. От этого вновь принятый проникается к нанявшей его фирме благодарностью и зачисляет себя в ее вечные должники.В сущности, «пожизненный наем» выступает для японских работников мощным возбудителем их мотивационных сил. Именно это, как нам представляется, обеспечивает ему будущее.

Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты по старшинству, которая также выступает в качестве мотивационного средства. Ее сущность заключается в том, что размер заработной платы ставится в прямую зависимость от продолжительности непрерывного стажа: за каждый очередной год этого стажа полагается автоматическая прибавка к зарплате. Подобная оценка труда работников берет свое начало в традиционном для японского общества уважении к старшим. Общепризнано, что в сфере производства, как и в жизни вообще, человек с возрастом мудреет, способности его получают все более разностороннее развитие. «Старшего, — гласит японская мудрость, — надо уважать». Неудивительно, что принцип старшинства столь четко прослеживается в области начисления заработной платы.

Функционирование оплаты по старшинству подводит к двум выводам. Во-первых, практикуемая в Японии система оплаты труда отличается весьма незначительной дифференцированностью и подчиняется требованиям принципа уравниловки. Во-вторых, размер заработной платы с точки зрения мотивационной теории более или менее близок к оптимуму, довольно четко отражая фактическую потребность.Относительно слабо выраженная дифференцированность заработной платы в Японии предотвращает возникновение негативных эмоций среди работников.

Оплата по старшинству теснейшим образом связана с системой должностного продвижения по старшинству, или, как ее еще именуют, «системой сеньоризма».

Суть системы состоит в том, что при выборе кандидата на выдвижение определяющими критериями являются возраст и стаж. И хотя должное способностям людей отдается, хотя способности эти с течением времени все больше принимаются в расчет, ориентация на возраст и стаж крайне медленно уступает свои позиции. Что же дает японскому бизнесу «система сеньоризма»? Во-первых, она ослабляет конкуренцию между отдельными работниками за освобождающиеся вакансии. Во-вторых, она отвечает бытующим в стране представлениям об особой ценности работников, обогащённых производственным опытом, навыками, а таковыми в первую очередь считают старших по возрасту. В-третьих, она поддерживает господствующий в Японии принцип уравниловки: «каждый в свое время займет соответствующее положение»

Кроме возраста, стажа и способностей на систему выбора кандидатов на выдвижение оказывает влияние, конечно, и уровень образования. При прочих равных условиях кандидат с престижным вузом за плечами получит предпочтение. Но в целом преимущество пока в большинстве случаев сохраняется за возрастом и стажем.

4. Система управления качеством

Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.

Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:

·добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.

· саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться.

· групповая деятельность

· применение методов управления качеством

· взаимосвязь с рабочим местом

· деловая активность и непрерывность функционирования

· взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.

· атмосфера новаторства и творческого поиска

· всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

· осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области

Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы:

1. управление качеством на уровне фирмы — участие всех звеньев в управлении качеством.

2. подготовка кадров и обучение методам управления качеством.

3. деятельность кружков качества.

4. инспектирование деятельности по управлению качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства.)

5. использование статистических методов.

6. общенациональные программы по контролю качества.

Задачами кружков качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

1. содействие совершенствованию и развитию предприятия

2. создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке

3. всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы

Управлением качеством имеет многие преимущества:

· Она дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины.

· Комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу.

· Комплексное управление качеством дает возможность отделу проектирования продукции и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам.

Комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание — сила» — вот лозунг комплексного управлением качеством.

Основные идеалы воплощенные в QC, можно кратко охарактеризовать так:

1.) Естественной потребностью каждого человека является достижения совершенства в работе. Если на ним осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.

2.) Люди, выполняющие индивидуальную работу, — настоящие в ней специалисты. Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и улучшению системы производства.

3.) Рабочие наделены умом и воображением. Они обладают доскональным знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации.

4.) Кружек качества — это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.

За вклад в достижение высоких результатов в области управления качеством ежегодно с 1951 года в Японии вручают премии У. Э. Деминга — основателя, как считается, управления качеством в Японии.

В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и появлением новых технологий от руководителей требуется постоянная перестройка самосознания и ориентировок, которые в самом общем виде могут быть сформулированы так:

1. Прежде всего — качество, а не кратковременные прибыль.

2. Главный человек — потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения конечного пользователя.

3. Следующий этап производственного процесса — потребитель твоей продукции. Этот лозунг позволил устранить барьеры и разобщенность между отдельными стадиями жизненного цикла продукции.

4. Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс принятия решений спокойным, эффективным и более творческим занятием.

5. Человек в системе управления — вовлечение всех без исключения работников в процесс управления качеством.

6. Функциональное управление.

Заключение

В работе был проведен анализ японской системы управления. Изучение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей. Изучение эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.

Принимая во внимание специфику и особенности японской системы управления, ряд наработок и положений может быть использован и в нашей стране. Длительный опыт работы японских предприятий особенно привлекателен, если учитывать отсутствие безработных и сохранение в то же время конкурентной среды, а также выход из глубочайшего кризиса в послевоенный период и пр.

Эффективным может быть ориентация на качество образования и личностный потенциал работника, а также на длительную перспективу использования его в конкретной организации. Интенсификация управления и повышение качества работы персонала возможны только в результате применения принципиально новых подходов к работе с кадрами. Они заключаются прежде всего в ее комплексном характере, более широком использовании элементов планирования, применения индивидуальных форм работы.

На мой взгляд, экономически целесообразны капиталовложения, связанные с набором персонала, поддержанием его в трудоспособном состоянии, непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим развитием важных для его профессиональной деятельности. А также необходима достаточная степень мотивации работника, основанная не только на материальном вознаграждении, но и на моральном поощрении. Целью является достижение такой ситуации, когда работник будет чувствовать себя неотъемлемой частью своей фирмы, членом большой семьи, зная, что здесь он найдет признание своих способностей, поддержку и сможет реализоваться как профессионал, получая пропорциональное своему вкладу в общее дело материальное вознаграждение. Такой опыт и хотелось бы применить в нашей системе управления. Что касается коллективного принятия решений, это возможно лишь при наличии высококвалифицированных специалистов, способных решать проблемы разного характера, а все это является особенностью японской системы образования, в таких масштабах применение подобного опыта на данный момент невозможно.

Список использованной литературы

1. Белоконь Ю. Открытость экономики и экономический прогресс: опыт Японии… // Мировая экономика и международные отношения. 1997. №1.

2. Вахрушев В. Принципы Японского управления //Эти невероятные японцы. М.: Прогресс, 1992. 32 с.

3. Вербицкий С. И. Япония на пороге 21 века. М.: Наука, 1988.

4. Вербицкий С.И. Япония: время сложных проблем. М.: Наука, 1974г.

5. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Знание, 1994. 173 с.

6. Вильховченко Э. Социально-профессиональное развитие человека в производстве передовых стран // Мировая экономика и международные отношения. 1997. № 8,9.

7. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 1995. 270 с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Изд-во «Юнити», 1994. 215 с.

9. Глиньский Б. О японском опыте управления // Проблемы теории и практики управления 2001. — №4. стр. 110 — 114

10. Гончаров В. Ключевые моменты управления и их практическое значение. М.: Дело, 1997. 192 с.

11. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. М.: Дело, 1996. 272.

12. Жданов С. Экономические модели и методы в управлении. М.: Дис, 1998. 176 с.

13. Журавлёв П. Мировой опыт в управлении персоналом. М.: Прогресс, 1998. 232 с.

14. Как работают японские предприятия под ред. Я. Мондена и др. М.: Экономика, 1989.

15. Каору И. Японские методы управления качеством. М.: Экономика, 1989. 295 с.

16. Комаров С. Корни японского феномена. //Экономика и жизнь. 1997. № 5.

17. Коно Т. Стратегия и структура Японских предприятий: пер. с англ. Спициной. М.: Прогресс, 1987. 250 с.

18. Крылов В.М. Управление качеством в промышленных фирмах Японии. М., 1984г.

19. Латышев И.А. Лицо и изнанка экономического чуда в Японии. М.: Наука, 1970. 86 с.

20. Липатова М.Е. Особенности карьерных продвижений за рубежом // Социологические исследования. 2001. -№12. стр. 130-133

21. Максимов И.Ю. Основы теории управления организацией. Чел., 1997.

22. Матрусова Т.Н. Стратегия всеобщего контроля качества и обучения персонала в японских фирмах // Проблемы теории и практики управления. 2002. -№1. стр. 118-121

23. Матрусова Т.Н., Япония: материальное стимулирование в фирмах. М.: Наука, 1992. 194 с.

24. Михайлов А. Главный секрет японского «экономического чуда».//Япония, 1996, №5, с.5

25. Окумура Хараси Корпоративный капитализм в Японии. М.: Наука, 1986. С. 245.

26. Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. М.: Наука, 1993. 230 с.

27. Паркинсон С. Искусство управления. М.: Дело, 1997. 256 с.

28. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. М.: Наука, 1995. 175 с.

29. Пшенников В. Уроки менеджмента: Управление, рождающее творчество.// Япония, 1996, №9, с.18

30. Пшенников В. Уроки менеджмента: Человек на рабочем месте.//Япония, 1996, №10, с.18

31. Пшенников В. Уроки менеджмента: Планомерность как образ жизни японского бизнеса.//Япония, 1996, №11, с.14

32. Пшенников В.В. Японский менеджмент. 27 уроков для нас. М.: Наука, 1997. 150 с.

33. Рамзес В. Японская экономика в ожидании перемен //Мировая экономика и международные отношения. 1998. № 5.

34. Соколов А.И. Япония экономика и образование. М.: Наука, 1982. 230 с.

35. Современный менеджмент под ред. В.И. Данилова – Данильяна. Н.Н.: НКЦП,1992. 232с.

36. Управление организацией под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. М.: ИНФРА – М, 2000. 669с.

37. Управление персоналом и трудовыми отношениями в Японии // Управление персоналом. 2001. -№7. стр. 69-72

38. Управление персоналом под ред. Т.Ю. Базарова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 423с.

39. Уткин Э. Управление компанией. М.: ЭКМОС, 1997. 304 с.

40. Чернышев В.Н. Человек и персонал в управлении. М.: Финпресс, 1997. 568 с.

41. Шонбергер Ш. Японские методы управления производством. М.: Наука, 1988. 290 с.

42. Эти невероятные Японцы. М.: Прогресс, 1992.57 с.

43. Япония конец чуда // За рубежом. 1996. №21.

44. Японский менеджмент/конспект лекций по теории управления. М.,1991. 204с.

45. Япония наших дней. М.: Наука, 1983. 300 с.

46. Япония/ Справочник под ред. Г.Ф. Кима и др. М., 1992. 543с.

47. Яккока Л. Карьера менеджера: пер. с англ. М.: Довгань, 1997. 354 с.

48. Статья: «А нужно ли менеджерам перенимать японский стиль управления?» www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_564/

Источник

Рефераты и сочинения для учащихся

Особенности японской модели корпоративного управления

Ключевые участники корпоративных отношений в японской модели корпоративного управления

Преимущества и недостатки японской модели корпоративного управления

Содержание

Вложенные файлы: 1 файл

Пример готового реферата по предмету: Экономика предприятия

Содержание

Выдержка из текста

Список использованной литературы

Особенности японской модели корпоративного управления

Готовые работы на аналогичную тему

Ключевые участники корпоративных отношений в японской модели корпоративного управления

Преимущества и недостатки японской модели корпоративного управления

Философия восточного менеджмента

Характеристика японской модели

Методы управления

Структура администрирования

Пожизненный наем

Принцип старшинства

Недостатки системы

Японская модель управления

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Система японского управления.

1.1 Культурные и исторические предпосылки формирования японского менеджмента.

1.2 Основные черты современной японской системы управления.

1.3 Принципы японского управления.

Глава 2. Особенности трудовых отношений японской модели менеджмента.

2.1 Особенности оплаты труда.

2.2 Система контроля качества.

Глава 3. Особенности применения принципов японского менеджмента.

3.1 Менеджмент корпорации SONY.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ:

Реферат: Японская модель управления

Добавить комментарий Отменить ответ