Рефераты и сочинения для учащихся

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Японию нельзя воспринимать как

модель, которую можно копировать.

Ее следует использовать

как зеркало, в котором нужно

видеть собственные сильные

и слабые стороны.

Жан Пьер Леманн

Во всех аспектах жизни японцы весьма разнообразны и неповторимы: религиозные и философские взгляды, длительная изолированность от всего мира, высокая эстетическая культура, удивительное трудолюбие и верность семейным традициям, глубокое чувство патриотизма.

Занимая лишь 0,2% мира с населением, составляющим только 2% всего населения планеты, обладая весьма ограниченными природными и энергетическими ресурсами, Япония производит около шестой части мирового продукта и достигла превосходства во многих отраслях промышленного производства. Дело в том, что японское общества движется по собственному уникальному пути. Это затронуло все области жизни общества, в том числе не могло и не найти отражение и в организации управления производством. Суть заключается в тонком искусстве воздействия на коллектив и личность. Японская философия и культура управления во многом опираются на традиционное национальное мировоззрение, сложившееся много веков назад, и на достижения американского менеджмента.

Переплетение трех культур: китайской, ориентированной на групповую связь людей, индийской, обращенной к духовному абсолюту, и американской, основанной на свободной воле личности, — это золотая основа японского общества. Японцы не перестают проникаться “самурайскому духу”, который диктует добиваться победы упорством, силой воли в любых, самых тяжелых ситуациях. Этому учит кодекс Вусидо, “Книга пяти колец” и другие произведения средневековых японских авторов.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её общественную психологию, исторические особенности и культуру. Он связан с общественно-экономическим укладом страны.

Можно подумать, что японские менеджеры управляют эффективней, чем это происходит в западной части мира, но это не совсем так. Японские методики управления предприятием почти полностью отличаются от европейских и американских моделей. Японский менеджмент скорее существует и развивается в иной плоскости, имея с европейским очень немного точек пересечения. Если рассматривать японский менеджмент более детально, то можно заметить тесное сплетение японских традиций и европейских методик управления, которые были трансформированы под японскую систему идей и ценностей. В связи с этим изучение японской модели управления, основных её принципов, её корней и истоков, представляет определённый интерес для исследования.

Необходимо сказать, что работ общего характера, затрагивающего весь набор вопросов японской модели управления не так и много. Особенно мало работ, которые связанны с традиционными и этнокультурными корнями японской системы менеджмента. Чаще всего в работах исследователи описывают характеристику одного или нескольких принципов японской системы управления, например, таких как пожизненный найм, групповое принятие решений или контроль качества.

Предметом курсовой работы является организация управления в японском менеджменте.

Целью данной работы является выявление особенностей и характерных черт японского стиля управления.

В соответствии с данной целью решаются следующие задачи:

1. Выявить основные черты японской модели менеджмента.

2. Рассмотреть принципы японского менеджмента в действии на примере японской компании SONY.

3. На практике рассмотреть модель японского менеджмента в российской компании.

Глава 1. Система японского управления.

1.1 Культурные и исторические предпосылки формирования японского менеджмента.

В Японии действующая модель управления создавалась в условиях послевоенного кризиса, поставивший перед японскими управленцами важную миссию по восстановлению экономической, политической, социальной жизни. Огромное влияние на японский менеджмент оказывала американские оккупационные силы: будущие японские менеджеры начали знакомство с американским мировоззрением и методиками управления бизнесом. В то время главы японского бизнеса начали познавать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Так, главным показателем образования японского менеджмента стало поражение Японии во Второй Мировой войне, итогом которой стал запрет на обладание своей армии. Тогда японцы нашли иной путь, бросив все силы на мирное производство и начав активно осваивать, в большей степени, американские модели управления, образцом среди которых признавалась система менеджмента, созданная еще Генри Фордом.

В итоге децентрализации японской экономики и политики по ограничению деятельности главнейших предприятий Японии, которая проводилась с 1945 по 1951 годы, пострадали самые мощные японские корпорации: Сумитомо, Мицуи, Мицубиси и Ясуда.

Цель оккупационных манипуляций над Японией была такова: американцы желали создать в Японии систему финансово-экономической деятельности, при которой ограничивалась бы ее связь с деятельностью правительства «старых концернов» и государства, а в другом русле смогла бы реализовать американские ценности и идеи, что, разумеется, сделало бы Японию зависимой от США. Но этого не случилось, потому что в стране оставались сильными моральные устои и национальные традиции, а американская система управления производством базировалась на абсолютно иной системе социальной идеологии. И все же, несмотря на национальное своеобразие, японский менеджмент под влиянием времени и внешнего фактора претерпел изменения.

Коносукэ Мацусита, основатель компании «Matsushita Electric», которого в Японии называют «всесильным волшебником менеджмента» и «основателем вероучения об управлении», произнёс перед почти двумястами своих служащих пламенную речь. Именно в этот день он постиг предназначение производителя: «Роль производителя в том, чтобы преодолеть бедность».

Лидеры японских фирм осуществляют свою деятельность, используя традиционные методики управления, прибегая к помощи освоенных теории и методов американского менеджмента. Творческими усилиями японцы пытались реализовать предвоенный опыт оказываясь в постоянно меняющихся условиях, извлекая важные уроки и генерируя новые идеи, чтобы прийти к своему японскому образу управленческой деятельности.

В японской модели организации управления во время научно-технического прогресса тесно пересекаются национальные, традиционные и современные формы организации труда. Чтобы лучше разобраться в особых чертах совместной деятельности важно сперва обратиться к общим принципам управления и закономерностям развития технического прогресса, а также к культурным и этническим представлениям, которые играют важную роль в устройстве управленческой деятельности.

Япония представляет собой крупное этническое однородное сообщество. Об этом говорят их литература, история, общность языка, традиции и верования. В различных видах деятельности у людей сформировалось преобладание групповых ценностей, нежели индивидуальных; в самой среде работающих происходит слияние интересов индивидуума с интересами группы; отдается предпочтение гармонии и компромиссам для разрешения спорных конфликтов; долг и самосовершенствование, почтение к старшим, труд с полной отдачей сил и способностей. Именно эти ценности лежат в основе японского патернализма, системы пожизненного найма, системы коллективного принятия решений.

Фундамент большой японской семьи проложен традиционными конфуцианскими догмами. Воплощение конфуцианских традиций можно проследить на практике в управлении предприятием: идея «фирма – одна семья», где имеется совпадение должностных и возрастных иерархий, дифференциация заработной платы в зависимости от возраста и стажа.

Конфуцианство передало модели управления концепцию, когда при организации трудовых ресурсов важно использовать в определённой степени гуманизм и авторитаризм, создавая правила управления по образцу идеальной конфуцианской семьи, придерживающейся пяти принципам: верность, повиновение, почтительность детей к родным, доброта, преданность своему хозяину. Конфуцианство строго определило рамки политической и экономической деятельности. Оно запрашивало безусловного исполнения определённых правил, регламентирующих сферу общественной жизни и поведения людей.

Точно упорядоченные правила ставили отношения между хозяином и слугой, отцом и детьми, старшими и младшими и между друзьями. К тому же, правила регулировали взаимоотношения как внутри, так и между разными группами, социальным и экономическим слоями общества, государством. При заимствовании японцами из Китая конфуцианских догматов, японское общество изменило порядок принципов, а преданность хозяину встало на первое место. Потому исследователи считают, что такое поведение стало основой пожизненного найма и стремления трудиться с полной отдачей сил. В японском обществе множество столетий работа и служба превращались в некий религиозный культ, не рассчитанный на рекламу и похвалу. При общении японцы в первую очередь пытаются понять друг друга, взглянуть на мир глазами собеседника и на миг пожить его жизнью.

Основой национального характера японцев является развитое эстетическое чувство. Эстетика производимого товара становится наравне с его утилитарной функцией. Ещё в 1955 году был создан центр по дизайну в текстильной промышленности, а позже и в других отраслях. С апреля 1963 года производится ежегодно выставка товаров «Знак отличного дизайна», товары активно представляли на выставках в крупнейших городах, сообщали газеты, радио, телевидение. К. Мацусита, основатель и глава компании «Matsushita Electric», считает управление одним из видов искусства. К тому же, финансирование культурных акций, помимо благотворительных, несёт и рекламные задачи.

1.2 Основные черты современной японской системы управления.

Японский менеджмент начал формироваться под тягостью американской оккупации и послевоенной бедности при желании сохранить традиции и ценности. Так появился «менеджмент с человеческим лицом». Менеджмент, который ставит приоритеты на качество работы каждого конкретного сотрудника в контексте минимизации издержек.

США лидировало в мировой экономике 20 послевоенных лет. Это выражалось в повышении производительности труда – ежегодно 3%; лидирующее положение в мировой торговле – 25%; мирового рынка промышленной продукции. Но неожиданно показатели мировой экономики и лидерство в производительности труда изменилась.

С 1973 по 1983 г. рост производительности в США падал приблизительно на 0.4% в год. Ещё на 2% производительность снизилась в 1979 г. Американский экспорт на мировом рынке упал на 11%. А в Японии рост производительности труда уже превышал среднемировой показатель. Это направление японского производства продолжало сохранятся на лидирующем уровне и в 80-х годах.

Японские руководители подошли к вопросам управления с разных сторон, углубляясь в эту отрасль более глубоко, нежели американские управленцы, потому промышленность в Японии имеет одно из важных преимуществ перед американской. Японские менеджеры, в отличии от американцев, не пытаются упростить пути решения проблем, связанных с низкими показателями производства и прибыли. Было сложно установить тот факт, что американцы приобретают японские товары, потому что они качественней, а вовсе не из-за низкой стоимости. Но известно то, что многие рационализаторские японские методы – адаптированные идеи, взятые из старых учебников по менеджменту. Потому, например, робототехникой занимались и американские фирмы, которые могли и желали внедрить эту отрасль, но японская промышленность использовала ее лучше. Они отлично усвоили, что увеличение производства не может обеспечить повышение производительности, потому как качество производимой продукции является не менее важным показателем.

В США понимают, что нет никакой мистики в том, что Япония достигла лидирующих позиций в производительности и ее повышению в производстве. Причина лишь одна – отличное управление. В самый центр управленческого ядра был помещен человек со всеми своими слабостями и особенностями.

Модель менеджмента в Японии, как и в любой другой стране, основана на её исторических особенностях, культуре и общественной психологии.

Стремление к изменениям, основанное на уважении к национальным духовным ценностям, ярко продемонстрировано в следующем высказывании одного из виднейших предпринимателей Японии Соитиро Хонды, основателя компании «Honda Motor Co»:

«Тот, кто является руководителем организации, должен, прежде всего, сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией».

Важная задача каждого японского управленца заключается в том, чтобы максимально повышать эффективность работы предприятия за счет повышения производительности труда рабочих. А в европейском менеджменте главнее становится миссия максимизации прибыли, то есть важно получить наибольшую выгоду с наименьшими усилиями. Видна разница в акцентах.

В 1947 году предприниматель, один из основателей компании «Panasonic» Коносукэ Мацусита основывает творческую лабораторию «Дойкай» для изучения новых управленческих решений. В одним из первых трудов этой лаборатории господин Мацусита отмечает:

«Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели».

Эта же идея выражена в документе, опубликованном в 1956 году:

«Действия управляющего в современной корпорации выходят далеко за рамки извлечения прибыли. Как с нравственной, так и с практической точки зрения жизненно необходимо, чтобы управляющие стремились к производству продукции наивысшего качества при наименьших ценах посредством использования производственного потенциала в соответствии с общими интересами экономики и в целях повышения благосостояния всего общества. Несомненно, что ответственность управляющего перед обществом является важным рычагом, развивающим систему управления в направлении поставленных целей».

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Важнейшая мысль этого принципа выражается в создании стабильности трудовых ресурсов и снижению текучести кадров. Это привносит для сотрудников компании стимул, который укрепляет чувство корпоративного единения, формирует гармонию в отношениях между руководством и рядовыми работниками. Это, по мнению японцев, совершенно необходимое условие для улучшения деятельности фирмы.

Главная цель этого принципа заключается в том, чтобы снизить давление от потери работы и дать возможность сотрудникам равное и открытое продвижение по карьерной лестнице. Система пожизненного найма дает гарантию занятости в Японии. Это явление уникальное в своем роде и во многом непонятное для европейского сообщества.

2) Гласность и ценности корпорации. Наилучшим образом складывается атмосфера участия и общей ответственности, когда все подразделения и рабочие используют единую систему информации о политике и деятельности компании. Это усиливает взаимодействие и улучшает производительность. Важно проводить различные совещания и встречи, при которых администрация и рядовые сотрудники решают проблемы вместе, что дает хорошие результаты. В японском менеджменте все стремиться к созданию общей для всех работников компании базу понимания корпоративных ценностей, например, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. На всех уровнях управления постоянно прививают и поддерживают ценности фирмы.

3) Управление, основанное на информации. Особое внимание оказывается сбору информации и ее систематическому использованию для того, чтобы повысить экономическую эффективность производства и качественные характеристики продукции.

Например, во многих японских фирмах, собирающих телевизоры, применяют методику анализа информации, при которой можно выяснить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Так, определяются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправностей, и принимаются соответствующие меры для предотвращения подобного в будущем.

4) Руководители ежемесячно анализируют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы увидеть, достигают ли показатели заданных значений, и чтобы увидеть будущие трудности на ранних этапах их возникновения. Контроль качества – важная тема для всех японских управленцев на всех этапах производства, так как японское управление ориентировано на качество. Важнейший параметр при управлении производством – получение четких данных о качестве продукта.

Личная гордость управляющего заключается в закреплении усилий по контролю качества и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Важно руководителю всегда находится непосредственно в участках производственного процесса, чтобы скорейшим образом справится с возникающими трудностями и оперативно решить проблемы по мере из поступления. В таких случая вносятся небольшие нововведения, что приводит к улучшению производства и его оптимизации под измененные условия. Это приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии такой подход сводится к системе новаторских предложений.

6) Поддержание чистоты и порядка. Один из главнейших факторов высокого качества японских товаров является чистота и порядок на производстве. На производстве руководители всегда стараются контролировать порядок, который служит гарантии качества производимого товара и может повысить производимость благодаря этим немаловажным факторам. Японское управление всегда делает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими. Так что порядок должен прослеживаться и в климате человеческих взаимоотношений.

Ещё одной важной характеристикой японской модели управления является концепция непрерывного обучения. Только постоянное обучение может дать результаты в совершенствовании мастерства. Следуя такому пути человек, может улучшить качество выполнения своей работы. Это станет следствием к саморазвитию, а от достигнутых результатов работник получает моральное удовлетворение. Так же, цель обучения – подготовка к более ответственной работе и продвижения по карьерной лестнице. Что отличается японскую модель от западной, так это выделение чувства долга в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы знают, что совершенствование мастерства само по себе приносит человеку огромное удовлетворение.

Японцы склонны к новым идеям. Они учатся на чужих ошибках и извлекают выгоду из чужого опыта. Наблюдение за мировыми событиями позволяет им анализировать и систематически пополнять информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские работники благоприятно воспринимают внедрение новинок технического прогресса. Инновация – основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

1.3 Принципы японского управления.

Не только в Азии, но и во всем мире Япония достигла лидерства в индустриальном развитии. До 60-х годов XX века аналитики называли ее «отсталой страной». США и Западная Европа превосходила Японию, так как к тому времени в странах Европы уже происходили огромные перемены в производственной, социальной и культурной сферах, связанные с научно-техническим прогрессом и его социальными последствиями. Для Японии возникла острая необходимость преодолеть такие огромные разрывы, что дало предпосылки основать специфическую модель экономического и технологического метода производства и управления социально-трудовыми отношениями.

Эти модели основывались на так называемом «японском типе управления» и «японской системе стимулирования активности и трудовой мотивации работников». Формирование качественно нового типа производственных отношений, который в отличие от американской модели, основана на гуманизме, открыло путь к полному раскрытию личностного потенциала каждого сотрудника. Успешный результат этой системы управления был сложен из множества факторов, но самое важное – из способности работать с людьми. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется мораль: «Наше богатство – человеческие ресурсы» и стараются создать условия для их наиболее эффективного использования. Японец активно отождествляет себя с фирмой, трудясь обычно очень много для ее дальнейшего развития. Компания внушает каждому то, что успех компании – это успех отдельного конкретного работника, а его благополучие складывается из положительных результатов деятельности фирмы. Для этого используются различные немалые выплаты работникам на социальные цели и другие материальные и духовные стимулы. Так, японское управление добивается высокой интенсивности и производительности.

Японская система управления состоит из совокупностей концепций западного типа, из европейских методов и техник, но построенная так, чтобы подчеркнуть национальные особенности японского народа, сохраняя в основе важные культурные ценности и традиции, тем самым японцы поспособствовали установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам. Таким образом, основные черты японской модели управления определяет ряд идей, которые отсутствуют в американской модели. Одной из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Философия японских управленцев такова, что она прежде всего выделяет важность установления нормальных отношений с работниками под лозунгом «Мы все одна семья». Главной задачей является сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры — одно единое сообщество, тесно связанное общей целью – достижения благополучия. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Например, по результатам опросов сотрудников всемирно известной фирмы «Sony Corporation» было дано следующее: 75—85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которой принесут всем ее членам пользу.

Можно подчеркнуть, что японцы часто обозначают свою организацию словом «ути», что значит «дом, семья», и они следуют принципу, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя — невозможно лишь изменить фирме.

Применяя японскую модель на практике, происходит так, что работники, которые долгое время пробыли вместе при исполнении своих рабочих обязанностей оказываются в атмосфере самомотивации и самостимулирования. Здесь само управление несет собой рекомендательное направление, что дает возможность не ограничивать рамками должностных обязанностей каждого работника, ведь каждый выполняет то, что необходимо исполнить. В каждой командной группе есть понятная цель, объединяющая весь персонал компании в коллектив единомышленников, готовых найти решение к поставленной задачи, достигнуть цель, которой подчинено все.

Все работники японской фирмы тесно сплетают свои интересы с интересами компании, убеждаясь в том, что он значимый и незаменимый кадр для развития предприятия. Для японцев «профессия» не является пресечением с работой, а скорее означает саму организацию, где он работает: японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает.

Сотрудник связан различными обязательствами по отношению к организации и материальными стимулами, потому что он не может позволить себе оставить компанию и потерять основную часть привилегий, или снизить интенсивность труда. Потому японские фирмы почти не сталкиваются с проблемой текучести кадров, судя по статистике, на 1000 рабочих автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов (в США — 343 дня, т.е. в 14 раз больше).

Важнее рассмотреть поведение японцев в группе более детально, чтобы понять всю систему. В Японии существует определение «гири», т.е. «долг чести», который диктуют человеку выполнять определенные правила поведения, которые положены ему в соответствующей группе. Правила меняются по мере перехода человека из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы организации, в которой он работает).

Исполнять «долг чести» японец может, лишь занимая свое, строго назначенное место (в соответствии с конфуцианским принципом «каждому — свое место») и должен проявлять лояльность по отношению к группе, т.е. подчинять свое поведение общественным целям. Таким образом, важной характеристикой человека становится не критерий добра и зла, а его полезность для группы, вклад в ее общее развитие.

Огромный отпечаток на поведение японцев в команде наложили традиции, диктующие различные правила. Вне группы японцы становятся замкнутыми, проявляется их нежелание контактировать с окружающей средой, но в своей группе каждый японец готов помочь любому в среде установившихся отношений. Например, по результатам опросов по разным странам мира и социальных исследований стало ясно, что 70% японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей (в США — 45% жителей, в Англии — 36%, в ФРГ — 31%, во Франции — 12%, а в России — 6%).

Одной из главных особенностей присущей японскому менеджменту является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Повышение в должности в Японии связано с возрастом и стажем, в последнюю очередь рассматриваются все остальные характеристики работника. Сотрудник, ушедший в другую фирму, лишается трудового стажа и начинает все сначала. Рабочие, которые меняют место работы, дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.

Для того, чтобы укрепить связи между руководством фирмы и ее работниками применяются различные методы поощрений активного общения друг с другом. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физической зарядки и пения гимна своей фирмы. Потом все сотрудники, неважно в каком положении они находятся, повторяют заповеди, которые всегда вывешены на специальных стендах и направленные в основном на упорный и добросовестный труд, повиновение, исполнительность, скромность, проявление благодарности.

Таким образом, современная японская модель управления приобрела дух открытости, позволяющий подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем.

Для того, чтобы более полно и ясно представлять, что же такое японский метод управления следует, хотя бы в общих чертах, ознакомиться со стратегией управления в японской фирме, в которой присутствует все вышеперечисленные принципы управления.

Глава 2. Особенности трудовых отношений японской модели менеджмента.

2.1 Особенности оплаты труда.

У японских компаний не фиксируются ставка по заработной плате и нет строгой классификации должностей. Каждый работник имеет право выполнять различные виды работ, потому что их обязанности не определены жёстким контролем. Они могут гибко взаимодействовать с другими сотрудниками в зависимости от конкретных ситуаций. Определение заработной платы рассчитывается индивидуально на основе многих критериев. Важнейший принцип японской системы оплаты труда – рост заработной платы с выслугой лет. Потому основой системы является принцип «пожизненного найма» и заработная плата преимущественно зависит от возможности продвижения от возраста и стажа работы. В аких условиях работники мотивируются на привязку к одной и той же фирме в течение длительного времени. Это и является одним из главных отличий от западной системы менеджмента. В западном менеджменте ставки оплаты труда по каждому виду работы, квалификации и должности суммируются под влиянием спроса и предложения на рынке труда.

Говоря о системе оплаты труда в японской компании важно учитывать три составляющих элемента. Первый – основной оклад, или базовая ставка. Она обычно зависит от возраста, стажа работы, профессиональной подготовки, семейного положения работника.

Для сотрудников одного возраста и квалификации в больших компаниях размер начальной ставки одинаковый. При том временные служащие и внештатные получают ставку ниже в двое, чем у постоянного персонала.

Увеличение стажа работы в конкретной компании влияет на возрастание базовой ставки. Издержки воспроизводства рабочей силы связано с величиной ставки. В Японии придерживаются мнению, что со временем человек начинает работать больше и лучше. Это должно сопровождаться различного рода бонусами, причем автоматически. (Но бывают случаи, когда ни производительность труда, ни квалификация не повышаются, тогда и зарплата остается неизменной.)

Как правило, указы по увеличению заработной платы выпускает непосредственный руководитель, но также в Японии есть специальная служба мотивации, которая так же выносит такие решения. Такие службы можно сравнить с нашими отделами труда и заработной платы, которые отвечают за сбор и анализ фактических цифр. К слову, в Японии нет ни тарифной системы, ни единой тарифной сетки для бюджетников.

Служба мотивации является не только аналитическим отделом, но и разрабатывает эффективные системы оплата труда, которые могут регулировать зависимость оплаты труда от стажа, результатов работы, так называемых жизненных пиков и т.д.

Жизненных пиков у человека в Японии пять-шесть. Японец в 21 год после обучения в университете устраивается на работу, и его заработная плата равняется 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долл. США или 121 тыс. рублей в России). Таким является определенный законом минимум. Среднемесячная ставка здесь – 3 тыс. долларов США, 215 тыс. рублей в Россия. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата (так как действует определенный закон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т.д.

Второй фактор оплаты труда – дополнительные выплаты: премии, бонусы, надбавки, выплачиваемые и ежемесячно, и по результатам деятельности за каждое полугодие. Сюда относится: оплата сверхурочной работы, надбавка за повышение качества и производительности труда, различные премии, величина которых зависит от результатов компании в целом, а также единовременные пособия, выдаваемые уходящим на пенсию. Сумма дополнительных выплат и их доля в заработной плате может варьироваться в очень широких пределах и составлять от 10 до 50 % базовой ставки.

Следующий, третий фактор заработной плате японского работника состоит в специальных выплатах на социальные нужды. Сюда входят надбавки на оплату проезда на работу, квартирную плату, содержание семьи, медицинское обслуживание, социальное страхование и т.д. Величина таких надбавок может составлять до 40% от общего суммы заработной платы.

Во всех японских фирмах используется метод «плавающих окладов». Ставки руководителей, директоров или начальников цехов варьируются от динамики себестоимости товара, номенклатуры, объема производства и прочих характеристик, за которые данный руководитель отвечает. Например, у начальника цеха оклад 700 тыс. йен. Если цех снизил себестоимость продукции на 10%, то его оклад автоматически увеличивается на 10%. Такая система не закреплена на законодательном уровне, но определяется положением организации о заработной плате.

Для определения должностного продвижения внутри компании в японских фирмах существует так называемая «система статусов» или «мибун сэйдо». Продвижение по карьерной пирамиде в течении трудовой деятельности происходит как по горизонтали, так и по вертикали. Работник может занимать последовательно как «статусные», так и «ранговые» уровни и подуровни, а причастие к тем или иным ячейкам пирамиды определяются по размеру вознаграждения. Но в основном развитие по должности происходит с учетом стажа и возраста: проработав определенное количество лет, занятый неминуемо должен занять следующую ступеньку.

В Японии во многих организациях системе «статусов и рангов» имеется два виды повышений: функциональное или «кинотэки сёсин» – определяется личными качествами сотрудника и его способностями, и ранговое или

В современных японских компаниях в системе продвижения управляющих существуют два вида повышения: функциональное или «кинотэки сёсин», которое зависит от личных качеств и способностей, и ранговое, почетное или «кунсётэки сёсин».

Вторая разновидность повышений относит к людям, которые не имеют управленческих способностей или их назначение на должность руководителя проблематично, либо нежелательно. Они получают повышение по должности формальным образом, их ранг возрастает, как и престиж и материальное вознаграждение, но все их полномочия и власть остается на уровне уровня, соответствующего его прежней должности. Таким образом, одновременно внешне удается избежать конфликтов и не падает эффективность управления. Часто бывают превращения и обратного порядка.

2.2 Система контроля качества.

В Японии уверены, что важно не только создать эффективный метод управления качеством, но и воспитывать осознание ответственности каждым сотрудником за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля. Так, историческими путями управления качеством явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством.

Основываясь на предпосылках создания системы контроля качества в начале существовали так называемые кружки качества. Позже стало необходимым усовершенствовать данную систему и организационно-техническое содержание японского менеджмента стало включать в себя систему «Канбан», что означает «точно вовремя». Этот инструмент менеджмента, который направлен на комплексное управление качеством и ориентацию только на потребителя. «Канбан» была создана и задействована в автомобильной компании «Тойота». Основная мысль этого метода состоит в отказе от производства продукции крупными партиями.

Суть работы системы «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь доставляется к месту следующей производственному процессу «точно вовремя», что означает именно в тот момент, когда это необходимо, а готовые товары производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

Такой подход к комплексным мерам по управлению качества помогает людям осознать и выявить ложную информацию. Это дает фирме большое преимуществ в том, что можно избежать ошибочные аспекты производства и выпуска, реализации продукции.

Благодаря достижению высокого результата в теме управления качеством товара ежегодно каждая фирма Японии с 1951 года имеет возможность получить премию У. Э. Деминга – основателя, как считается, управления качеством в Японии.

Из-за постоянно меняющихся вкусов, потребностей людей и появлением новейших технологий от управленцев требуется постоянно оставаться начеку и ориентироваться на потребителя. В общем виде это можно сформулировать так:

1. Прежде всего – качество, а не кратковременные прибыли.

2. Главный человек – потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения конечного пользователя.

3. Следующий этап производственного процесса – потребитель твоей продукции. Этот принцип давал возможность устранить барьеры и разобщенность между отдельными стадиями жизненного цикла продукции.

4. Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс принятия решений гибким, эффективным и более творческим занятием.

5. Человек в системе управления – вовлечение всех без исключения работников в процесс управления качеством.

2.3 Система принятия решений «рингисэй».

Одна их самых важных проблем хозяйственной деятельности состоит в принятии и реализации решений. Это основополагающий принцип и экономисты приходят к выводу, что он является наиболее значимой задачей производства и управления.

Суть американских методов заключается в том, что имея мало времени на достаточно результативное решение сложно предпринять что-то в рамках долгого процесса. Потому американские менеджеры, как правило, “удовлетворительным” решением, а не тем, который будет эффективен по максимуму.

П. Дракер, известный специалист в менеджменте, высказал мнение, что японцы – единственные, кто создали методичный и стандартизованный подход к решению и его правильной оценке. Этот подход, по его высказываниям, опровергает все правила, выдвинутые теоретиками. Однако, на практике их решения действуют весьма эффективно.

В первую очередь согласно японской теории на первой стадии важна грамотная постановка задачи. После этого, как правило, быстро приходит корректное решение проблемы. А на второй стадии происходит подборка вариантов решений, третья – выбор одного из них.

Все стадии происходят на разных уровнях и в различных группах, и, когда группы достигают общего согласия, решение переходит на стадию воплощения. После этого подготавливается соответствующий документ, которые рассматривают на уровне высшего менеджмента. Здесь при консультации экспертов выносится итоговое решение. Решение реализуется быстро, потому что ранее его уже изучили и подготовили очень детально. Благодаря тому, что решение выдвигают на основании общего мнения, все следуют ему беспрекословно и единодушно.

По классической теории менеджмента ответственность несет только один человек, отвечая лишь перед своим руководителем, получая от него приказы и распоряжения. Так формулируется принцип единоначалия, где все подчинены одному конкретному лицу. В Японии все как раз наоборот: ответственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Здесь ни один человек не имеет права самостоятельно принимать решения, потому что решения принимаются на основании всех мнений группы.

Стоит рассмотреть японскую систему принятия решения более детально. В самом начале готовится документ по определенной проблеме. Далее его изучают все заинтересованные лица. После получения и ознакомления, сотрудник имеет право внести в документ любые поправки, которые на его взгляд нужны, и подписывает. На последней стадии документ передается к руководителю, который его одобряет. Но решение принадлежит группе, так как правило требует, чтобы решение было принято всеми. К концу цепочки оформленный проект отмечается личными печатями десятков руководителей различных рангов. Если возникают несостыковки и появляются несогласные, тогда организуются определенные собрания всех глав подразделений, на которых вырабатываются согласованные позиции.

Описанная выше система принятия решений называется «рингисэй». Данная система выполняется во всех японских фирмах, несмотря на трудность и длительность процесса. Однако «рингисэй» помогает обеспечить согласованность действий на стадии принятия решений и облегчает координацию их последующей реализации.

Масштабы таких изменений довольны ощутимы, поскольку необходимо учитывать, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы «рингисэй». На 4% японских компаний к 1974 г. система «рингисэй» была ликвидирована вообще.

Во многих фирмах, где действует система «рингисэй» оценивается так, что отдельный работник не может свободно выказать несогласия к предложенному сверху проекта. Его голос «против» будет считаться аморальным при том, что решение принято в условиях общей поддержки. Потому любое предложение, которое было выдвинутое руководством, лишь гримируется под темой «общей дискуссии». Внешне обсуждение «рингисэй» на нижних уровнях представляет собой как довольно демократическая форма принятия решений. Но является секретом то, что обсуждение это несет на себе огромный груз межличностных отношений, типичных для японской культуры: повышенной чувствительности к авторитетам, традиционного почитания старших, ясного осознания каждым участником своего места в организации.

Глава 3. Особенности применения принципов японского менеджмента.

3.1 Менеджмент корпорации SONY.

Все знают, что эффективность японских организаций не являются следствием политики властей или экономических теорий, потому что успех достигается только людскими силами.

Одна из главнейших проблем японского управления считается создание атмосферы сотрудничества между рабочими и администрацией, воспитать в сознании служащих отношение к корпорации как к родной семье.

Дата основания «Sony» знает каждый японский служащий – 7 мая 1946 года. Ее первое название «Токио цусин когё», или Токийская компания телесвязи. Стартовый капитал был лишь 500 долларов. Основатели компании начинали со сборки электрических грелок и продавали их на уличных рынках Токио, что давало прибыль. Н они двигались дальше и стали произзводить коротковолновые приставки к средневолновым радиоприёмникам, а также запасные детали (двигатели и звукосниматели) для починки и совершенствования старых проигрывателей, выпускавшихся до войны и во время войны. Эти товары оценивались основателями «Sony» как временные, обеспечивавшие возможность быстрого пополнения капитала.

Компания реализовала вскоре идею относительно техно ёмких товаров. Идея заключалась в производстве проволочного магнитофона. Впервые такие магнитофоны появились в Германии. В Университете Тохоку (на севере Японии) были проведены научные исследования по созданию специальной стальной проволоки в качестве своеобразной ленты. Компания «Sumitomo Metal», которая могла производить такую проволоку, от заказа отказалась. А результаты опытов были таковы, что проволока не совсем подходила для реализации этой задумки.

В 1948 году работники американской лаборатории «Bell Laboratories» изобрели первый транзистор. Американские эксперты считали, что транзистор возможно использовать только в слуховых аппаратах. Но руководство «Тоцуко» (так в то время называли «Sony») решило идти своим путем – оно решило поставить цель разработать собственные высокочастотные транзисторы для радиоприёмников. Этим занялась научно-исследовательская лаборатория компании, используя приобретенный патент. В 1955 году «Sony» освоила производство миниатюрных деталей и выпустила транзисторный радиоприёмник (модель «ТН-55»), а в 1957 году – его «карманный» вариант. В январе 1958 года организация сменила своё название на «Sony Corporation»

Основной миссией «Sony» стало следующая цепочка: «новаторские идеи – новейшая технология – техноемкая продукция – потребители во всём мире».

Важный этап для компании «Сони» стал 1958 год, который был связан с началом экспорта продукции. Основой для этого послужило решение важнейших задач на внутреннем рынке:

• нахождение «ниши» на внутреннем рынке с помощью техноемких товаров;
• уважение к своей торговой марке;
• создание магазинов, а позже – целой сети сбыта и распределения;
• приобретение славы первооткрывателей.

Учебный год в Японии завершается в марте. Все приглашенные в конце последнего семестра на работу в компанию, собираются вместе в штаб-квартире “Сони” в Токио. На этом собрании выпускники знакомятся, и открываются для них перспективы. Молодым людям внушают, что в процессе учебы за плохие знания получали небольшое количество очков, за хорошие – сто. Кто-либо из высшего руководства компанией им говорит:

“На работе вы за свой труд можете получить неограниченное количество очков, или получить очень малое количество очков из-за допущенной ошибки. Но эта ошибка может привести к очень большим потерям в фирме. Поэтому ваши ошибки могут стать катастрофой для компании” – Акио Морита «Сделано в Японии».

Японские менеджеры должны понимать, что работа, которую они осуществляют, должна делаться не только ради денежной составляющей, ведь важнее всего, когда служащий чувствует, что он член семьи и уважаемый коллегами работник.

В начале рабочего дня управляющие проводят перед работой беседы с сотрудниками, чтобы дать им инструкции. Мастера интересуются здоровьем служащих и здоровьем членов их семей. Они пытаются узнать, нет ли у людей проблем, которые можно решить с помощью администрации. Все молодые в фирме обязаны начать путь служения фирме на конвейере для того, чтобы понять на практике технологию и осознать своё влияние на сам процесс. Каждый имеет возможность сменить работу внутри фирмы. Для этого в компании имеется фирменная газета, где размещаются различные объявления в том числе и о вакансиях.

Важно отметить, что без способности к сотрудничеству, компания Сони не смогла бы достичь действующего успеха и эффективность в методах развития. Мнения разных людей всегда учитывается. Каждый осознает, что разница во мнениях – вот, что и является движущей силой к развитию фирмы.

В “Сони” имеется манифест, созданный управляющими. Манифест называется “Дух-Сони”.

В частности, в манифесте сказано: “Сони” – это пионер и никогда не будет следовать за другими. Осуществляя прогресс, “Сони” хочет служить всему миру. Путь пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные тяготы и препятствия, работников “Сони” всегда будет гармонично и тесно связывать радость от участия в творческом труде и гордость тем, что они вкладывают свои уникальные таланты в достижение этой цели. Принцип “Сони” – уважать и поощрять способности каждого (человек на своем месте) и, как всегда, стремиться выявить лучшее в человеке, верить в него, что постоянно дает ему возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила “Сони” – Т. Конто, «Стратегия и структура японских предприятий».

Обязательна традиции в фирме, когда все руководители долны находится на торжествах по случаю годовщины создания фирмы или других событий, устраиваемых за счет фирмы на головных предприятиях “Сони” и ее зарубежных филиалах.

В фирме работники стремятся вносить постоянно рационализаторские предложения, которые существенно поощряются. В среднем на одного работающего в фирме в год приходится 8 рационализаторских предложений.

Важный принцип в фирме, когда сотрудникам приходится оказываться с незнакомыми ситуациями, – «действуй, не дожидаясь инструкций». Это воспитывает в работниках самостоятельность в принятии решений.

Известные американские исследователи менеджмента, в частности Питер Дракер, сравнивая работу японских и американских менеджеров, указывали на рациональное мышление своих соотечественников. Но на основании практического опыта японских менеджеров не только у себя, но и в рамках фирм в США давали много примеров особого мышления и стиля управления, который приводит к высоким результатам. Так чем же измеряется рационализм в менеджменте? Рационализм управления по-японски – это возможность работнику самореализоваться, показать свои способности. В настоящее время такой вид управления считается наиболее эффективным и от руководителей требуется определенное мышление и подготовку, чтобы реализоваться данный вид управления. Абсолютно исключается стиль двойного стандарта – регламентируем одно, а делаем иначе. Если такой рационализм не является естественным, он не сработает. Дж. Грейсон, «Американский менеджмент на пороге XXI века».

После изучение компании и опыта «Sony», можно заключить о ее менеджменте то, что несмотря на прошлые и новые ошибки, руководители фирмы часто принимали решения обратные эффективным методом управления. Как же объяснить этот парадокс? Первым делом, стоит сказать о закрепленном духе ко всему новому и к изобретательности, которые со временем обратилась основной философской идеей компании. Менеджмент «Sony» – это изобретательность во всем: организации сбыта и маркетинга, в появлении и создании научно-технических идей, принятие решений о создании нового продукта, планировании его производства, построении и перестройке системы управления и т.д. Каждый сотрудник при том имеет полное право высказаться и предложить свои идеи, которые непременно будут рассмотрены.

Со временем развития фирмы, стали выделять определенные закономерности, которые вывели компанию на путь единого предприятия. Можно выделить их в следующей форме.

1. Сотрудники фирмы не являются инструментом для достижения целей, они коллеги и помощники. Никакие цели не смогут быть реализованы, если не сплотить в единый коллектив всех работников.

2. “Долг людей, возглавляющих компанию, состоит в том, чтобы честно руководить семьей работников компании и заботиться о ее членах” А. Морита.

3. «Компания – это мы, а мы – это компания». Чтобы достичь этого возможно использование самых разнообразных методов. Создание и поддержание духа единства является само по себе особым видом искусства, не терпящее фальши или маскарада. Менеджеры “Sony” обладали соответствующими способностями. Они смогли освоить эти навыки к такому искусству и обогатили свою профессиональную деятельность.

3.2 Японская модель менеджмента в России.

Интерес к созданию командной организацией труда вызван усложнением структуры и функций фирмы, которые диктуют внедрение эффективных методов управления, а также возросшей нестабильностью деловой среды и высокой конкуренцией. Командная работа во многих ситуациях дает возможность повысить эффективность деятельности организации.

Таблица 3.1 – Отличительные черты команды

Команда	Группа
Понятия
Группа людей, совместно работающая на достижение общей цели	Независимые члены группы, сосредоточенные на решение индивидуальных задач
Различия
Цели, методы определяет руководитель команды совместно с её членами	Цели, методы определяет начальник
Деятельность направлена на выполнение командных задач	Деятельность направлена на выполнение индивидуальных задач
Определяются индивидуальные функции для достижения командного результата	Определяются индивидуальные функции
Взаимная ответственность	Личная ответственность
Встречи для планирования работ, обсуждения хода выполнения работ, принятия решений	Встречи для обмена информацией и мнений
В центре внимания
Высокие коллективные показатели	Высокие индивидуальные показатели

Типы команд.

В организации обычно существует несколько видов команд:

• управленческая команда;
• подразделение (отдел, служба и прочее);
• целевая команда;
• проектная команда;
• команда по оперативному решению сложных ситуаций;
• команда по реорганизации процессов.

Факторы командообразования.

Организационные:

• внутренние и внешние проблемы организации;
• обоснование образования команды или группы для решения проблем;
• выбор типа команды;
• отбор членов команды и руководителя;
• определение уровня полномочий команды;
• выбор оптимального подхода в работе и использовании ресурсов при совершенствовании процессов: либо эксперимент, либо поэтапное преобразование, либо полная реорганизация;
• возможность привлечения других специалистов или руководителей для консультаций или помощи.

Управленческие:

• определение цели команды и ожидаемых результатов;

выбор направления деятельности;

• получение необходимых ресурсов;
• анализ прогнозируемых проблем и выбор стратегических действий их преодоления;
• готовность делегировать и принимать полномочия и ответственность членами команды.

Индивидуальные:

• определение требований к членам команды;
• подбор специалистов по профессиональным, деловым и личностным компетенциям;
• необходимость дополнительного развития членов команды;
• факторы мотивации членов команды;
• определение роли для каждого члена команды.

Практически применяемый количественный состав команды – от 3 до 15 человек.

Принципы построения команды.

Целеустремленность, которая характеризуется следующими признаками:

• ясная и понятная перспектива развития команды;
• однозначные и принимаемые всеми членами команды ценности и принципы деятельности;
• определенное назначение и функции команды;
• регламентированные правила поведения и этика взаимоотношений;
• ожидаемые конечные результаты за конкретный период;
• стратегические и тактические шаги по реализации целей и планов-графиков;
• понимание каждым членом обязанностей и своей роли в команде;
• установление критериев оценки результатов;
• объективная оценка полученных результатов.

Сплоченность, которая предполагает следующее:

• перекрестное обучение;
• совместное посещение тренингов, курсов;
• развитие навыков совместной работы для выполнения важных задач и совместной ответственности;
• поиск и принятие совместных решений;
• заинтересованность в устранении проблем и конфликтов;
• обсуждение идей, мнений по совершенствованию процесса;
• привлечение членов команды к подбору ее новых участников;
• организация совместных культурных, спортивных мероприятий.

Ответственность, которая определяется следующими действиями:

• презентация результатов деятельности команды;
• проведение собраний для анализа текущего положения дел;
• отчет каждого члена команды о результатах деятельности;
• оценка и корректировка деятельности команды и каждого члена;
• итоговое совещание по оценке и анализу выполненного проекта или этапа;
• признание и поощрение успехов;
• обратная связь по поведению членов команд и работы своих коллег.

Руководство командой.

Формирование команды из ярких личностей и их сплочение для получения более высокого и устойчивого показателя деятельности довольно часто предполагает изменение стиля руководства компанией (см. табл. 3.2). Руководитель должен действовать как консультант для подчиненных и в различных ситуациях вести себя по-разному: от мотивации деятельности каждого члена команды до работы с ними на равных.

Таблица 3.2 – Стили руководства компанией

Руководитель-консультант	Руководитель-начальник
Общение
Групповое и индивидуальное	Индивидуальное
Конструктивное двухстороннее	Однонаправленная передача информации
Планирование и принятие решения
Привлекаются все члены группы	Чаще решает единолично и единовластно
Консультирует команду для выработки общего решения
Мотивация
Совместное определение целей и сроков	Руководство с помощью указаний и директив
Делегирование полномочий и ответственности всем членам команды	Тотальный контроль, личная ответственность
Ситуационный стиль управления	Авторитарный стиль управления
Личное влияние	Должностное влияние
Роль вдохновителя и защитника	Роль исполнителя и начальника
Развитие компетенции каждого члена команды	Обучение
Обеспечение необходимыми ресурсами	Обеспечение возможными ресурсами
Различные формы поощрения	Строгое соблюдение стимулирующих положений
В центре внимания
Высокие результаты работы	Процесс и формальное оформление работы
Дела	Чаще слова и своевременная отчетность

Первые шаги по созданию команды.

Вышеизложенные принципы командной работы активно применяются на предприятии “Заволжский моторный завод”. В данной статье представлен пример успешного объединения работников по типу целевой команды, созданной в дирекции по производству для реализации японского метода управления предприятием «Организация системы производства “точно – вовремя”».

Стратегия значительного повышения качества продукции, снижения издержек производства, более рационального использования персонала, которая была разработана на заводе в 2002 г., выявила необходимость изменения организации труда на производственных участках и применение более эффективного метода командной работы.

Формирование команды на предприятии началось с того, что специалисты и руководители дирекции по производству определили ключевые проблемы, связанные с работой по совершенствованию производственных процессов. Они выяснили, что многие негативные ситуации возникают из-за несогласованных действий сотрудников, поэтому были выдвинуты следующие предложения:

• создать на заводе команду;
• изучить литературу о практике построения команды в автомобильной компании «Toyota» и внедрить японский опыт на предприятии;
• привлечь для консультационного сопровождения данной работы специалистов консалтинговых компаний, которые специализируются на построении команд.

Следующим шагом стало формирование группы из 12 сотрудников разных структурных подразделений, которая подготовила и провела официальную презентацию, где в доступной форме ознакомила работников завода с производственными системами Just-in-time (“точно – вовремя”), успешно применяемыми на японских предприятиях. Эти системы позволяют за счет правильной организации труда и командной работы сотрудников осуществлять точный по количеству и срокам расчет потребностей в производственных материалах.

После этого по согласованию с руководителями и специалистами были выбраны четыре пилотных участка из разных цехов для экспериментального этапа реализации проекта. Была проделана серьезная работа по уточнению целей проекта, определены шаги его реализации и сроки проведения начального этапа на период 2003-2004 гг. Генеральный директор предприятия издал приказ «О разработке и адаптации системы организации производства “точно-вовремя” в ОАО “ЗМЗ”».

Конкретные шаги.

Первый этап реализации проекта заключался в проведении организационной диагностики существующей системы организации производства:

Организация труда основных рабочих:

• анализ организации рабочих мест;
• анализ системы технического обслуживания и эксплуатации оборудования;
• анализ инструкций, регламентирующих выполнение производственных операций;
• анализ системы обучения;
• анализ системы мотивации.

Обеспеченность производственными мощностями:

• оценка наличия расчетных мощностей;
• анализ фактического коэффициента использования оборудования;
• анализ “узких мест” технологической цепочки.

Управление запасами незавершенного производства (НЗП):

• анализ системы управления НЗП;
• анализ системы планирования;
• анализ основных производственных факторов, влияющих на объем НЗП.

А на втором этапе:

• сформирован и проанализирован список ключевых проблем существующей системы организации производства;
• подготовлены предложения по совершенствованию системы;
• проведено расширенное совещание с участием генерального директора, ответственных служб и специалистов, рассмотревших предложения сотрудников для принятия решения о переходе на новую систему и оценки необходимых ресурсов.

На третьем этапе:

• разработан и утвержден план-график мероприятий;
• собственно начата сама реализация мероприятий.

В процесс преобразования системы организации производства включилась не только сформированная для этих целей команда, но и все подразделения завода.

Коллективу было предложено несколько новых подходов через внедрение японских систем, которые уже имели эффективный опыт реализации на предприятиях в автомобильной промышленности:

1. Философия “Кайзен” (в переводе с японского – “изменение с целью улучшения”), направленная на постоянное улучшение процессов, процедур работы. Ее смысл состоит в том, чтобы в целях повышения качества производства мотивировать каждого работника к постоянной деятельности, нацеленной на более эффективную организацию труда и его результатов. Эта система в корне отличается от системы менеджмента и позволяет использовать в работе новые принципы доверия, мотивации и коммуникации.

2. Система “Канбан” (в переводе с японского – “точно вовремя”), направленная на управление производством и снабжением, регулирование перемещения материальных запасов. Система направлена на оперативное регулирование количества и ассортимента продукции на каждой стадии производства и способствует взаимодействию всех сотрудников, занятых в процессе производства.

3. Бригадные формы организации труда производственных участков.

4. Новые методы и формы развития и стимулирования персонала, которые способствуют заинтересованности сотрудников в применении принципов системы на практике.

Результаты изменений.

На протяжении двух последних лет в компании проводится активная работа по изменению сложившейся ментальности работников (которая предполагает небережливое отношение к организационным и производственным ресурсам). Принципы философии “Кайзен” внедряются через беседы, дискуссии, совещания, каскадное обучение, тренинги, деловые игры, а также через реализацию производственных и социальных программ, участие в конкурсах, изобретательскую и рационализаторскую деятельность. Все это позволяет довольно динамично менять образ мыслей, поступков, мотивы у персонала, что наглядно демонстрируют результаты, которых удалось добиться коллективам в 2004 г.:

• на 75% подано больше рационализаторских предложений (годовой экономический эффект свыше 23 млн руб.);
• на 17% снизились потери рабочего времени, связанные с временной нетрудоспособностью;
• на 30% снизилось количество нарушителей трудовой дисциплины (коэффициент нарушителей на 100 работающих – 0,66);
• на 27% снизился производственный травматизм;
• 67% работников прошли дополнительное обучение;

Важным моментом освоения данной философии явилось обучение руководителей высшего и среднего звена управления по теме: “Школа лидерства. Лидерство как система”.

Система “Канбан” преобразовалась в проект, который получил название “Развитие взаимодействия завода с поставщиками”. Задача проекта: создать необходимые условия для того, чтобы в нужное время каждое рабочее место было обеспечено необходимым для производства изделием требуемого качества и по приемлемой цене. Ответственность за разработку и внедрение этой системы взяла на себя коммерческая дирекция.

Основной приоритет команды был сделан на внедрение бригадной формы организации труда. На сегодняшний день завод имеет следующие результаты:

1. Созданы бригады по 6 человек на 37 производственных участках.

2. Каждая бригада имеет своего бригадира.

3. Бригадир освобожден от непосредственной работы на оборудовании.

4. Бригадир подчиняется непосредственно начальнику участка.

5. В бригаде осуществляется совместная генерация идей.

6. Бригады сами контролируют ключевые показатели работы.

7. Члены бригады развивают свои навыки путем чередования работ и перекрестного обучения по отдельной программе.

8. Все члены бригады глубоко вовлечены в процесс преобразований.

9. Разработаны новые рабочие инструкции.

Не все элементы японской теории бизнеса сегодня применимы в России на 100%, но основные идеи уже опробованы в проектах Заволжского моторного завода и показали свою актуальность как фундамент реальных долговременных конкурентных преимуществ в бизнесе.

Внедрение новой производственной системы, основанной на элементах системы Just in time («точно вовремя»), способствовало тому, что темп сборки моторов на заводе вырос на 30% за счет повышения производительности труда рабочих. Значительно улучшены показатели по качеству двигателей, поставляемых автозаводам. Благодаря новому подходу завод резко снизил издержки производства и складские запасы. Весомую долю в получение экономии внесли рационализаторы предприятия – рабочие и инженеры, которые получили реальную мотивацию для оптимизации своего труда. [11]

Анализ полученных результатов показывает, что в производстве товарной продукции еще существуют значительные резервы для повышения эффективности в любой сфере деятельности структурных подразделений завода и в самой системе управления бизнесом.

Происходящие позитивные изменения получения высоких результатов финансово-хозяйственной деятельности за счет использования командной работы создают предпосылки для развития конкурентных преимуществ среди других предприятий машиностроительной отрасли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

Можно сказать, что Япония – страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого. Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

Таким образом, с моей точки зрения все задачи, поставленные в начале данной работы, были решены. То есть мы:

• Рассмотрели философию японского управления – современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем.
• Выявили традиционные корни японского управления – в Японии тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда.
• Сделали анализ японской системы управления трудовыми ресурсами – человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство, направленность усилий на решение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы.
• Рассмотрели принципы японского управления персоналом – естественной потребностью каждого человека является достижения совершенства в работе.

На основании изученного хотелось бы отметить, что в современный период развития международного сотрудничества происходит интернационализация культуры менеджмента, что в свою очередь даёт возможность для изучения и применения управленческого опыта лидеров мировой экономики. Понимание японского менеджмента наверняка поможет российским бизнесменам и экономистам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, даст возможность внедрения некоторых принципов японской модели управления на российских предприятиях, что в свою очередь сделает возможным совершенствование производства. Тем более, что предприятия, работающие «по-японски» уже созданы в США, Великобритании, Малайзии, Таиланде и многих других странах.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ:

1. Бойделл, Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя [Текст] / Т. Бойделл. – М.: АО «Ассиана», 2006. – 75 с.

2. Бондарь, Д. Отчет о Менеджмент-туре в самые инновационные компании Японии [Электронный ресурс] / Д. Бондарь. Режим доступа: http://www.educate.com.ua/article/0/Otchet_o_Menedzhment_ture_v_samye_innovatsionnye_kompanii_Yaponii.html.

3. Вахрушев, В. В. Принципы японского управления [Текст] / В. В. Вахрушев. – М., 2005.

4. Виханский, О.С. Японские стандарты поведения [Текст] / О.С. Виханский // «ЭКО». – 2007.

5. Грейсон, Дж. Американский менеджмент на пороге XXI века [Текст] / Дж. Грейсон, Х. О’Делл. – М.: Наука, 2005. – 320 с.

6. Грейсон, Дж. Американский менеджмент на пороге XXI века [Электронный ресурс] / Дж. Грейсон // Электронная библиотека : [сайт]. Режим доступа: http://bookz.ru/authors/greison-djekson/grejsondjksn01/1-grejsondjksn01.html

7. Клаузевиц, К., О войне [Текст] / К. Клаузевиц. M., 1997. – 171 с.

8. Конто, Т. Стратегия и структура японских предприятий [Текст] / Т. Конто. – М. : Прогресс, 2006.

9. Куликов, Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности [Текст] / Г.В. Куликов. М. : Экономика, 2000.

10. Ли Якокка. Системная ошибка номер семь [Текст] / Ли Якокка. М. : 2009.

11. Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Дело, 2006.

12. Мильнер, Б.З. Японский парадокс [Текст] / Б.З. Мильнер, И.С. Олейник, С.А. Рочинко. – М. : Мысль, 2005. – 264 с.

13. Миссия и философия “Sony” [Электронный ресурс] / sofiro.com : [сайт] Режим доступа: http://sofiro.com/business/istoriya-sony-2.html

14. Морита, А. Сделано в Японии [Текст] / А. Морита. – Изд-ва: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2007. – 290 с.

15. Оуии, У. Методы организации производства: японский и американский подходы [Текст] / У. Оуии. – М. : Экономика, 2005.

16. Пронников В.А. Японцы [Текст] / В.А. Пронников, И. Д. Ладанов. – М. : Изд. 3-е, 2003. – 399 с.

17. Харский, К. Персонал. Бизнес без проблем [Текст] / К. Харский. – М., 2006. № 2.

18. Xлынов, В. Н. Рабочий класс в Японии в условиях научно-технической революции [Текст] / Отв. ред.: А. Я. Певзнер, В. Б. Рамзес. – М.: Наука, 2004. – 248 с.

19. Шейное, В.Л. Как управлять другими [Текст] / В.Л. Шейное. – М., 2006. – 15 с.

20. Шонбергер, Р. Японские методы управления производством [Текст] / Р. Шонбергер. – М.: Экономика, 2005.

Оглавление

Введение. 2

1.  Японский
менеджмент – основные положения. 5

2. Методы и
инструменты японской модели менеджмента. 9

Заключение. 13

Список
использованной литературы.. 14

 

Введение

В
условиях рыночной экономики управление предприятиями значительно усложняется по
сравнению с централизованной командно-административной системой. Это связано
как с расширением их прав и ответственности. Так и с необходимостью более
гибкой адаптации к изменениям в окружающей хозяйственной среде. Возникают новые
цели и задачи, которые раньше организации самостоятельно не только не решали,
но даже и не ставили.

Возникающие
в связи с тем проблемы невозможно решить без современного профессионального
менеджмента. Более того, по мере укрепления новых социальных и экономических
отношений его роль будет расти, поскольку менеджмент – это мощный двигатель и
ускоритель общественного развития.

Практика
свидетельствует, что даже в нынешних, весьма сложных и неблагоприятных
экономических условиях можно работать. Анализ работы успешных предпринимателей,
действующих в реальном секторе, однозначно указывает на главный ключ к
достижениям положительных результатов – это не массированные инвестиции, как
полагают многие, а грамотный менеджмент, особенно в производственных
подразделениях. Поэтому тема изучения формирования новых подходов к управлению
является актуальной.

Большинство
промышленных предприятий в настоящее время терпят убытки по причине неумения их
управленцев работать по рыночному. Их мышление, стиль и методы управления, как
правило, остались прежними – административными и экономически неэффективными, к
которым добавляются приемы дикого рынка, вплоть до мошенничества, откровенного обмана
и воровства.

Чтобы
переломить подобную ситуацию необходимо интенсивно переобучать производственных
управленцев, готовить молодые кадры на высоком профессиональном уровне, что
доказывает актуальность темы изучения отечественного и зарубежного опыта управления
и развития производства.

Управление
– функция организованных систем различной природы (биологических, социальных,
технических), обеспе­чивающая сохранение их определенной структуры, поддер­жание
режима активности, реализацию программы, цели деятельности.

Как
таковое, управление является предметом изучения целого ряда наук – менеджмента,
экономики, психологии (включая психофизиологию), социологии, политологии,
юриспруденции, философии, культурологии, педагогики, ки­бернетики. Таким
образом, абсолютно неизбежно, что теория управления как самостоятельная отрасль
знания может суще­ствовать и развиваться исключительно в качестве междисци­плинарной
системы. Структура этой науки должна включать в себя разделы вышеперечисленных
дисциплин, касающиеся управления, в качестве собственных разделов. Иначе
говоря, теория управления должна включать в себя социологию управления,
экономику управления, философию управления, психологию управления, политику
(как искусство управления обществом и государством), менеджмент (как искусство
управления предприятием), а также учения о культуре и пра­вовых аспектах
управления.

Цель работы –
исследование процесса формирования японской модели менеджмента  в системе цуправления.

Задачи исследования:

– изучить основные
положения и развитие японской модели менеджмента;

– проанализировать методы
и инструменты японской модели  менеджмента.

Данная работа состоит из
введения, основной части, заключения и списка использованной литературы.

1.  Японский
менеджмент – основные положения

В Японии стратегия
управления фокусируется на производ­стве, а формы научного управления,
восходящие к идеям Фредерика Тейлора, очень влиятельны. Упор на производство
отчетливо просматривается в тактике управления японскими предприятиями.
Репутация а качества и надежности их продук­ции,
экспортируемой сейчас на мировой рынок, вне конку­ренции. Сравнительные
исследования показывают, что а обору­дование в
Японии обновляется вдвое быстрее, чем в Велико­британии, и несколько быстрее,
чем в США, Статистика сви­детельствует, что складской а
оборот в Японии существенно выше, чем в других развитых странах. Политика
сокращения отходов и эффективного использования энергии выше всяких похвал.

Во многих аспектах
технологического развития Японии ис­торически опережала США и Европу. Так было,
например, а в сталелитейной производстве и
термической обработке метал­лов, хотя теоретические исследования европейских
химиков и физиков опережали Японию. В текстильной промышленности были
изобретены дешевые и мощные ткацкие станки, которые в начале века соперничали с
лучшими европейскими образца­ми. До самой Второй мировой войны а лучшие ткацкие станки проектировались в Японии, а
лицензии на их изготовление продавались за рубежом.

В преддверии и во время
Второй мировой а войны японцы обладали
передовыми технологиями в кораблестроении и про­изводстве самолетов. Высокая
стоимость импортного сырья, необходимость приспособления к местным
географическим условиям и а система
образования с ее направленностью на практические дисциплины – вот те факторы,
которые повлия­ли на развитие производственных навыков в японской про­мышленности.

И все же иностранные
теоретики оказали сильное и про­должительное влияние на японское управление.
Две волны этого интеллектуального влияния разделены пятьюдесятью годами. Первая
связана с методами рационализации движений и рабочего времени, разработанными
Ф. Тейлором и его еди­номышленниками, в частности Г. Гантом. Вторая – с
теориями статистического контроля качества У. Эдварса Деминга и У. Журана. Обе
волны охватывали а главное содержание дея­тельности
промышленных инженеров или, если использовать исторический термин, научное
управление.

Как поле исследований и
практики для научного управле­ния Япония оказалась даже более подходящей
страной, а чем США. Это происходит из-за того,
что инженеры в японском производстве играют более значительную роль, чем в
амери­канском, а также из-за того, что с появлением электроники и робототехники
основные положения ранних исследований Тейлора стали казаться ключевыми для
успеха на мировом рынке.

Влияние Тейлора пришло в
Японию вместе с переводом его книги «Принципы научного управления», вышедшей в
США в 1911 г. Японский вариант этой книги имел название «Секрет а спасения от бесполезных движений» и вышел почти
двухмиллионным тиражом. Следовательно, в Японии научное управление немедленно
получило поддержку и было принято бизнесом, что благотворно повлияло на
управленческое мыш­ление последующих поколений. Став известным, тейлоризм
воспринимался доброжелательно как управляющими, так и профсоюзами. В
Великобритании же, наоборот, тейлоризм полностью а
игнорировали до Первой мировой войны.

В противоположность
Великобритании японское воспри­ятие тейлоризма было открытым и широким. Главная
причина этого крылась в особенностях японского управления и суще­ствовавших
общих экономических условиях. В стране сущест­вовала опасность конфликта между
трудом и управлением, а также ощущение неэффективности деловой и
государственной практики создания дзайбацу (монополий); кроме того, чувст­вовалась
потребность изменить практику кадровой работы.

Инициатива оказалась в
руках управляющих. Были изданы две книги по тейлоризму. Автором одной из них,
вышедшей в 1912 г. под названием «Отчет по наблюдениям», был Юкинори Хосино, а который находился в США, когда Тейлор издал книгу
«Принципы научного управления». Вторая книга принадлежа­ла перу Тосиро Икеды и
называлась а «Секрет устранения пустой работы
и увеличения производства». За десять дней разошлось более миллиона экземпляров
этой книги. Президент «Мицубиси» Госи Кайса раздал 20 тысяч экземпляров своим
работникам, а глава судоверфи «Кавасаки» сделал то же для 50 тысяч своих
рабочих. Было напечатано множество статей о самых различных аспектах
тейлоризма. Появились книги, раз­вивающие теории Тейлора и его коллеги Генри
Ганга.

Подобное лояльное
отношение к тейлоризму и научному управлению вполне объяснимо, поскольку оно
имеет истори­ческие корни в сильной производственной ориентации. Исто­рическая
традиция во многом определяет и образцы совре­менной производственной а стратегии. Управление запасами, сокращение
потерь, кружки а качества, роботы и
автоматизиро­ванные предприятия все шире и шире используются в про­мышленности,
причем по многим из этих направлений Япо­ния опережает даже США. Японские малые
производственные издержки и высокое качество проистекают из осторожного
стратегического управления людьми, материалами и обору­дованием, то есть из
отличной управленческой работы. «Круж­ки качества» являются потомками научного
управления и Ф. Тейлора, а не теории человеческих отношений и а Э. Мейо.

Оперативное управление в
Японии отражает философские концепции, происходящие из тейлоризма, включая
научно обоснованное принятие решений и трудовую кооперацию тру­да, технику
управления. Разработка стереотипов человеческих взаимосвязей на производстве во
многих отношениях игнори­руются в этой стране, уступая место исследованиям по
упро­щению трудовых процессов, стандартизации продукции, про­ектированию по
издержкам, обратному а инженерному анализу и
устранению потерь.

Значительное внимание к
научному управлению в Японии привело к созданию ряда широко применяемых а управленче­ских инструментов в промышленном
производстве. Они не очень а известны на
Западе, хотя частично или в целом позаим­ствованы некоторыми фирмами в США и
Европе. Сами по себе эти инструменты не новы – именно их экстенсивное при­менение
во взаимосвязи с другими методами, вроде маркетинга и управления кадрами,
сделало их столь замечательными.

2. Методы и
инструменты японской модели менеджмента

К числу наиболее важных
из инструментов можно отнести кривые прогрессивных издержек, методы управления
запасами (канбан) и роботизация. Эти три главные производственные тактики
усилили рыночные стратегии на уровне компаний и частично сформировали пеструю
мозаику японских социаль­ных стратегий, а
направленных на достижение технологического превосходства.

В заключение следует
отметить, что широкое использова­ние и дальнейшее развитие тейлоризма в Японии
обеспечило разработку современных логистических систем по а управлению материальными потоками в рамках
внутрипроизводственной системы. Наиболее известные из них: несколько
модификаций системы «Канбан»; планирование производственных ресурсов (МРП);
оптимизированная производственная технология (ОПТ).

Экономическое чудо
Японии, под а которым подразумевает­ся
превращение за несколько десятилетий третьеразрядной страны в мировую державу,
реально претендующую на первое место в мире в XXI веке, не в последнюю очередь
имеет в сво­ем основании а менеджмент,
опирающийся на глубокие нацио­нальные традиции. Поэтому к России, как и к
странам Запада, ее опыт в данном аспекте не очень-то применим. Однако это не
означает, что его не нужно изучать и использовать отдель­ные моменты в
собственной практике. А поэтому познако­мимся с ним поближе.

К специфическим чертам
японской системы управления отно­сятся, прежде всего элитарность и
замкнуто-кастовый харак­тер. Последнее, проявляется в четком разделении
персонала а организации на различные группы,
хотя и связанные между собой, но обладающие своим определенным местом в иерар­хической
системе, а соответственно и различными привиле­гиями.

Японская система
управления ограничивает мобильность работников, накрепко привязывает их к фирме
и не допускает на рынок труда. В то же время она характеризуется высокой
степенью внутренней конкуренции, особенно в крупных компаниях, ориентируется на
специалистов широкого профиля. Но обо всем по порядку.

Пожалуй, одной из
наиболее известных черт японского управления является система пожизненного
найма работников, практикуемая преимущественно крупными фирмами.

Сегодня, вследствие
резкого постарения а населения и уве­личения
доли старших возрастов, пожизненный найм стано­вится невыгодным, так как растет
доля работников, претен­дующих на высокую а
заработную плату. Он, однако, сохра­няется в модифицированном виде, ибо полезен
компании, «привязывая» к ней работника и обеспечивая сохранение внутреннего
мира в ней. Поэтому, помимо традиционного ин­дивидуального пожизненного найма,
развитие получили дру­гие формы трудовых отношений:

• обычный найм,
практикуемый всеми компаниями;

• повторный найм ранее
уволенных работников на худших условиях;

• временный найм;

• найм на неполную
неделю;

• краткосрочный найм на
подсобные работы – система «арбайто»;

• пожизненный найм с
переводом на другие предприятия с менее привлекательными условиями труда:

• система «обязательного
набора», когда работнику через 5 -7 лет предлагается в обязательном порядке
перейти на другое предприятие компании;

• групповой пожизненный
найм на условиях, описанных в предыдущем случае, но без ответственности перед
каждым работником в отдельности.

Японское управление
придает большое значение традици­ям, предполагающим почтительное отношение к
руководству, как к старшим родственникам. Руководители, в свою очередь, обязаны
проявлять патерналистскую заботу о подчиненных.

Японские фирмы
ориентируются обычно на внутреннюю подготовку и переподготовку кадров, поэтому
предпочитают брать на работу специалистов широкого профиля с универси­тетским
образованием, чтобы затем лепить из них то, что нужно. Процесс переподготовки и
повышения квалификации идет постоянно, в соответствии с планом развития
карьеры, который имеется у каждого сотрудника. Универсальный а характер подготовки позволяет работникам японских
фирм трудить­ся на различных должностях одного уровня, чему дополни­тельно
способствует а обязательная практика
«горизонтальных перемещений».

Важное значение в
японских фирмах придается а личным качествам
работников и умению «вписаться» в деятельность группы, а при необходимости
возглавить ее. В Японии вообще очень сильна ориентация на коллективные
ценности, коллек­тивные методы работы. В понимании японцев коллекти­визм –
такая форма а организации, когда можно достичь
того, что на основе индивидуальных усилий недостижимо в принципе.

Многие годы система
оплаты труда и поощрений работни­ков японских фирм была ориентирована, прежде
всего, а на вы­слугу лет, а уже во вторую
очередь – на качество работы. Но в последние годы все больше начинают
учитываться уровень квалификации, профессиональная подготовка, результаты тру­да.
В итоге складываются два подхода к его оплате. Первый подход основывается
исключительно на результатах; второй является комбинированным, в рамках
которого вознагражде­ние состоит из трех частей: основного оклада, надбавок и
спе­циальных выплат.

Разрыв в оплате труда
различных категорий работников в Японии меньше, чем в других странах, а а привилегии сущест­вуют только у работников высшего
ранга.

Характерно для японских
компаний преобладание группо­вых методов управления, опирающихся на принципы
коллекти­визма. В принятии решений участвуют обычно все, кого они затрагивают;
в крупных фирмах это примерно 60 – 80 человек.

Один из вариантов такого
метода получил название «Ринги». Его реализация осуществляется в несколько
этапов. а Вообще в Японии «Ринги» относят к
разновидности управлен­ческой философии, которая проповедует
предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность.

В японских фирмах создана
весьма гибкая а система управле­ния качеством,
в рамках которой 85% ответственности за его состояние возлагается на рядовых
исполнителей и лишь 15% – на линейных руководителей. Она нацелена на
предотвращение совместными усилиями возможностей появления брака по всей
технологической цепочке, а не на его выявление и ис­правление. Важнейшим
элементом этой системы являются кружки по контролю качества.

Еще одной особенностью
японского менеджмента является система управления производственными запасами,
получившая название «точно вовремя». Суть ее состоит в том, что специ­альные
графики обеспечивают подачу материалов, деталей, заготовок и т. п. на рабочие
места именно тогда, когда в них возникает необходимость, причем не только в
рамках цеха или отдельного предприятия, но и всей фирмы. а В результате имеет место огромная экономия на
складских помещениях и теку­щих затратах, связанных с хранением запасов.

Заключение

В ходе курсовой работы
была достигнута цель и выполнены поставленные задачи.

Так исследование показало, что зарубежный опыт
организации подходов к управлению базируется на следующих школах менеджмента.
Научное управление сконцентрировало внимание ни изменении организации работ для
повышения эффективности на неуправленческом уровне. Классическая школа
попыталась определить более широкие универсальные принципы административного
управления организацией. Точка зрения бихевиористской школы заключалась в том,
что понимание человеческих потребностей и социального взаимодействия имело
ключевое значение для достижения успеха организацией. Все эти школы внесли
важный и ощутимый вклад в управление и развитие производства.

Школа
науки управления использует количественные методики, такие как построение
моделей и исследование операций, чтобы помочь в принятии решений и повысить эффективность.
Ее влияние растет, поскольку она рассматривается как дополнение к существующей
и широко применяемой концептуальной основе процессного, систем Российская
федерация как самостоятельное государство взяла курс на проведение рыночных
реформ, которые должны обеспечить бла­госостояние и свободу граждан России,
экономическое возрождение страны, рост и процветание отечественной экономики.

Положения
новой управленческой парадигмы должны выражать объективные потребности
реформируемой экономики и общества в целом; они должны содержать главные,
ключевые моменты, исполь­зование которых при построении новой системы
управления помо­жет нашей стране ускорить переход к рыночной экономике и осуще­ствить
его с наименьшими потерями для общества.

Список
использованной литературы

1.
Армстронг М.
Основы менеджмента. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2008.

2.
Васильев Ю.П.
Управление развитием производства. Опыт США. – М.: Экономика, 2006.

3.
Герчикова И.Н.
Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.

4.
Ильенкова С.А.
Производственный менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2005.

5.
Кокорев В.П. Курс
лекций по менеджменту. – арнаул: Издательство Алтайскрого гос.униф-та, 2008.

6.
Коротков Э.М.
Концепция менеджмента. – М.: ДеКА, 2006.

7.
Кнорринг В.И.
Теория, практика и искусство управления. – М.: НОРМА – ИНФРА, 2006.

8.
Корицкий Э.Б.
Научный менеджмент. Российская история. – СПб: ПИТЕР, 2006.

9.
Менеджмент и
маркетинг бизнеса в международных компаниях. / Под. Ред. В.М.Попова. – М.:
Финансы и статистика, 2001.

10. Обер-Крис Дж. Управление
предприятием: Пер. с англ. – М.: Сирин, 2007.

11. Сетков В.И. Основы общего
менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2003.

12. Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о
качествах руководителя. //Управление персоналом. –2002.-№8.

13. Стиль и методы руководства: Сборник
/сост. Попов С., Подволкий Г., – М.: ЮНИТИ, 2005.

14. Управление организацией / Под ред.
А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина, – М.: ИНФРА-М, 2008.

15. Уткин Э.А. Управление компанией.- М.:
Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2007.

Реферат: Японская модель управления

Введение .

Происходящие в нашей стране преобразования нацелены на повышение эффективности общественного производства. Для решения этой задачи осуществляется целый комплекс мер. Развернулась решительная борьба за повышение каче­ства выпускаемой продукции, внедряются более эффектив­ные экономические методы управления взамен изживающих себя административных методов управления, новые формы организации труда и производства, осуществляется переход на принципы полного хозрасчета, происходит реорганизация внешних экономических связей. Вместе с тем предстоит еще изыскать и привести в действие нераскрытые резервы эффективной организации управления, более полного ис­пользования всех видов ресурсов, задействовать методы стимулирования труда. Решению этих задач может помочь освоение передовых методов управления в развитых капи­талистических странах.

Особую важность в этом плане представляет ознакомление с японскими методами управления, повышенный интерес к которым проявляется практически во всем мире.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Анализ японского управления персоналом представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия японского стиля от достаточно изученного и широко распространенного в развитых капиталистических странах западного (американского) стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения на японских предприятиях, значительно отличаются от американских.

Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах.

Исследователи японской экономики, в том числе и один из известных за рубежом специалистов по японскому менеджменту Уильям Оучи, считают, что успехи японской экономики главным образом стали следствием оформления и функционирования специфической японской системы управления. При внимательном и тщательном изучении японского менеджмента оказалось, что японская система управления — это синтез традиционных, этнокультурных японских традиций и импортированных идей, а многие из рационализаторских японских методов управления представляют собой адаптированные к японской системе идеи из старых учебников по менеджменту. В связи с этим изучение японской модели управления, основных её принципов, её корней и истоков, представляет определённый интерес для исследования, и является актуальным с точки зрения попытки внедрения или адаптации некоторых основополагающих принципов японской системы, в управленческую систему российских предприятий.

Японский менеджмент сравнительно недавно привлёк к себе внимание отечественных исследователей. Причина, возможно, заключается в том, что его эффективность, столь очевидная для японцев, отнюдь не сразу стала очевидной в других странах. Считалось, что система управления производством и персоналом, господствующая в Японии, архаична. Зарубежные специалисты в области управления, занимавшиеся японским менеджментом до Второй Мировой войны, выражали уверенность в том, что по мере развития традиционные методы исчезнут, однако этого не произошло, и в периодической печати и монографиях 60-70-х годов стал появляться термин «нихотеки кэйэй» — «управление по японски» или «японский стиль управления».

Вся активная деятельность по изучению японского управления отражает общую встревоженность делового мира и научных кругов США и Западной Европы по поводу их отставания от Японии в такой решающей области, как управ­ление. Как пишет президент Американской ассоциации управ­ления Т. Хортон, «Мировому превосходству Запада в области менеджмента брошен вызов, и Запад должен выиграть управ­ленческую битву».

Достаточно серьезное внимание изучению опыта Японии уделяется в нашей стране. Среди опубликованных в СССР трудов нужно назвать следующие: А. Н. Курицын «Управле­ние в Японии», В. 3. Мильнер «Японский парадокс», А. С. Ахиезер «Научно-техническая революция и некоторые социальные проблемы производства и управления в Японии», А. И. Данлевич «Очерки экономики современной Японии», Я. А. Певзнер «Государство в экономике Японии» и многие другие. Особенно в последние годы заметно возросло количе­ство переводной литературы по различным аспектам экономи­ки и управления в Японии. Среди них необходимо отметить: X. О. Эглау «Борьба гигантов», И. Каору «Японские методы управление качеством», Т. Коно «Стратегия и структура япон­ских предприятий», Р. Шонбергер «Японские методы управле­ния производством» и ряд других книг.

1. Основные черты японского управления.

Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. В используемых в Японии методах организации управленческой деятельности в условиях научно технического прогресса тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда. Чтобы понять особенности утвердившихся здесь форм совместной деятельности, необходимо обратиться не только к общим принципам управления, к закономерностям развития крупного общественного производства и научно технического прогресса, но и к историко-культурным и этническим истокам, наложившим существенный отпечаток на характер и формы организационной управленческой деятельности.

В этой связи, многие авторы, в том числе один из крупнейших исследователей в области японского менеджмента У. Оучи, обращают внимание на то, что японцы представляют собой крупную этническую однородность, выражающуюся в общности языка, литературы, истории, традиций, системы ценностных ориентаций, верований. Применительно к различным видам деятельности, в самой среде работающих здесь людей сложилось предпочтение групповых ценностей перед индивидуальными, отождествление интересов индивидуума с интересами группы; предпочтение гармонии и компромисса перед разрешением противоречий через конфликт; принцип самосовершенствования и долга, почтение к старшим, необходимость трудиться с полной отдачей сил и способностей. Именно эти черты, как утверждается, стали истоками таких важнейших элементов управления как система японского патернализма, системы пожизненного найма, системы коллективного принятия решений.

Предпочтение групповых интересов перед индивидуальными являются составной частью традиций большой семьи (иэ) и клана (ба). В Японии большая семья является особым социальным инструментом, некоторые ученые характеризуют (иэ) как домохозяйство, составляющее наименьшую экономическую единицу.

В основе отношений внутри большой семьи лежат традиционные конфуцианские догмы. На практике можно увидеть прямое воплощение конфуцианских традиций в управлении предприятием: это корпоративиское сознание, идея «фирма — одна семья», совпадение должностных и возрастных иерархий, дифференциация заработной платы в зависимости от возраста и стажа.

Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода культ труда, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. И разве не находка для менеджера тот комплекс приемов, с помощью которых воспитывается способность полностью отдаться делу, сосредоточиться на том, что происходит “здесь и теперь”?

В 1945 году японская экономика находилась вупадке и ра­зорении. К 80-м годам по уровню производства Япония прочно заняла второе место в капиталистическом мире. Япония продол­жает сохранять довольно высокие темпы экономического развития, по многим показателям бросая вызов Соединённым Штатам Америки. Американские промышленники с нескрываемым страхом наблюдают за устойчивой экономической поступью японцев. Япония развила свою экономику в значительной степени благодаря уникальной системе управления. Ориентировка на отдалённые цели вылилась в устойчивый принцип управления. Японское общество можно назвать обществом футурологов: индивиды считают себя удовлетворёнными только после того, как будет удовлетворена группа, к которой они себя причис­ляют. Фирмы обычно не хотят довольствоваться временными всплесками доходов, а смотрят за то, как бы посолидней укре­питься на рынках сбыта. Президент сталелитейной компании «Ниппон», обращаясь к своим менеджерам, как-то говорил: «Вы должны всегда стремиться к тому, чтобы обеспечить ваших со­трудников устойчивым заработком. Но главное, о чём вы должны помнить в первую очередь, это обеспечить их надеждой на будущее.»

Японская администрацияшироко использует эти средства для реализации своей долгосрочной экономической стратегии.В целом же эта стратегия базируется на четырех основаниях: сбережение и консервирование экономических ресурсов, поддержание высокого уровня конкурентоспособности страны, развитие у людей высокой приспособляемости к требованиям научно-технического прогресса и, наконец, интенсификация научных исследований и разработок.

Социально-экономические аспекты управления, как известно, охватывают различные стороны организации технологии производства, а также структуру предприятия. Типичная японская фирма организована на основе трёхуровневой основы: японцы считают, что трёхуровневая структура является наиболее мо­бильной и менее всего подвержена опасности обюрокрачивания.

Руководство фирмы — совет директоров — представляет собой высший уровень правления. Обычно сюда входят председатели Совета, президент, вицепрезедент, директора-исполнители. Все избранные в Совет директора возглавляют в фирме вполне определённые подразделения. В отличие от Запада директоров в руководство фирмы со стороны приглашают довольно редко.

На фирме они обычно выдвигаются из состава управляющих сред­него звена после того, как те набираются опыта оперативного руководства и достигают определённого возраста — свыше 50 лет. На уровне управляющих среднего звена решаются все практические задачи управления. Этот уровень является мостиком между выс­шим руководством и исполнителями. Руководители фирмы сходят по этому мостику к рядовым работникам, т.е. управляют ими.

Японцы – люди практического склада ума, их мышление ха­рактеризуется завидной конкретностью, они всегда, даже при решении самых сложных жизненных вопросов, облекают свои дейст­вия в практические формы. Не является исключением в этом плане и система управления персоналом промышленных организаций, где мотивация трудовой активности работников занимает одно из важных мест.

Организационная структура управления в японских корпора­циях построена, как правило, по линейно-функциональному прин­ципу: горизонтальной и вертикальной связи. Большинство японских компаний даже не имеет разработанной структурной схе­мы организации; никто не знает, как организована «Хонда», за исключением того, что она использует множество проектных групп и обладает очень большой гибкостью. Нововведения обычно проис­ходят в пограничных областях, требующих участия множества дис­циплин. Таким образом, гибкая японская организация в современ­ных условиях стала особенно ценным достоянием.

2. Управление трудовыми ресурсами в Японии.

Основа японского менеджмента — это управление людьми, человеческими ресурсами. В противоположность широко ра­спространенному термину «управление кадрами» японские ру­ководители и специалисты по управлению предпочитают тер­мин «управление людьми», подчеркивая этим необходимость всей гаммы воздействия на персонал фирмы, включая осно­ванные на глубоком понимании человеческой психологии эф­фективные социально-психологические методы.

В основном система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации исполь­зуют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.

Но существует и большая разница между амери­канским и японским управлением. Японские корпора­ции больше используют преданность своих служащих компаниям. Сильное отождествление служащих с кор­порацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремит­ся усиливать это отожествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы.

2.1. Управление персоналом

Обычно управление включает четыре основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Ключевым аспектом японского менеджмента является управление персоналом. В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство – люди.

ресурсами, обеспечивают достижение высокого качества продукции и конкурентоспособ­ности японской продукции и технологий на международном рынке.

То ключевое значение, которое придается этому направле­нию японского менеджмента, является признанием и осозна­нием факта, что именно оно является фундаментом успехов фирмы во всех остальных аспектах и направлениях управле­ния.

Более того, основной чертой и особенностью японского менеджмента является то, что управление фирмами строится в зависимости от возможностей человека, а не машины или производственных функций. Эта особенность японского управления стала основополагающей.

Поэтому в японских фирмах с течением времени сложилась развитая концептуальная схема управления человеческими ре­сурсами, которую можно представить в виде следующей таблицы.

Стратегия	Концептуальные установки	Методы
использование «человеческого фактора» в управлении	Система долгосрочного (пожизненного) найма Развитая система морально-психологического и материального стимулирования Развитая система интеграции персонала	Медленное продвижение по лестнице (принцип «старшинства») Комплексная система оценки эффективности Горизонтальная ротация кадров Ориентация на групповые методы работы Взаимозаменяемость кадров. Универсализм в профессиональной подготовке. Постоянная переподготовка кадров по принципу «сверху вниз» Развитая система коммуникации и взаимодействия Внешнее сглаживание социальных различий между руководством и рабочими Консультативный (групповой) характер принятия решений Повышенное внимание к работнику

Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании — это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст.

Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.

2.2. Управленческие решения, стиль и концепция
управления

Одно из центральных мест в деятельности руководителей занимает процесс принятия решений. Руководство любой це­ленаправленной, сознательной и организованной деятельно­стью в конечном счете сводится к подготовке, выработке и реализации решений. В частном случае принятые решения реализуются как управляющие, корректирующие воздействия, посредством которых и реализуется управление в узком смыс­ле этого слова. Но если рассматривать руководство организа­ции, фирмами в более широком аспекте, то нетрудно заме­тить, что принятие решений — неотъемлемый и доминирую­щий процесс при осуществлении любой из отдельных функ­ций управления.

В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система «ринги». Буквально перевести этот термин можно как «получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)».

В японской организации можно выделить три основных уровня управления:

A) «Кэйэй» (руководство) — высший стратегический уро­вень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и ру­ководителей центральных служб. На этом уровне определяют­ся стратегические цели и политика компании.

Б) «Канри» (администрация) — средний тактический уровень. Кнему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.

B) «Иппан» (рядовой состав) — оперативный уровень управ­ления. К этому уровню относятся должности линейных управ­ляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

Необходимо отметить, что «кэйэй», «канри», «иппан» труд­но назвать уровнем управления в общепринятом смысле, т. е. когда каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной особенностью японской ор­ганизации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности.

Наиболее ярко особенность проявляется в традиционной форме процедуры принятия решений. При этом должна быть соблюдена определенная формальная процедура. Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием «рингисе». В этом документе всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по её решению. После этого «рингисе» передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. После того как «рингисе» обойдёт всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.

Существенной чертой в системе «ринги» является то, что она предполагает сознательное использование косвенных методов управления. Выяснение мнения большого числа людей – участников процесса принятия решений расширяет понимание проблемы в целом и позволяет определить её значение и влияние на деятельность фирмы. Решение поэтому является в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутри группы, а не привнесенного извне, и это обстоятельство приобретает большое положительное значение на этапе реализации. Групповой метод принятия решений при этом становится в известной степени стимулятором их выполнения и развития групповой мотивации. Этот метод повышает качество принимаемых решений. Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей.

Ещё одной особенностью японского управления является то, что это в высшей степени идеологизированное управление. Механизм идеологизации является сердцевиной японского управления, так как, с одной стороны, именно он прежде всего служит той силой, которая поддерживает и воспроизводит японский тип управления, и, с другой стороны, именно он придает японскому управлению ту жизненность и ту силу, которые делают японское управление весьма эффективным. Главная цель идеологического воздействия на работника — выработка у него отношения к организации, в которой он трудится, как в единой семье. Также направлением идеологической работы является воспитание у работников японской фирмы чувства патриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за неё.

3. Средства мотивации

Средства мотивации призваны «включать» в действие мотивы и стимулы. Среди этих средств в Японии особое место занимает система «пожизненного найма» работников. Следует сразу же заметить, что «пожизненный наем» характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах эта система, естественно, не доминирует. По оценкам японских экономистов, данной системой найма охватывается от 22 до 30% наемного персонала.

Механизм этой системы функционирует следующим образом. Каждый год фирма в начале апреля, т. е. по окончании учебного года, нанимает выпускников школ и университетов, которые заполняют вакансии по­стоянного штата. Зачисленные проходят определенный период адаптации и обучения и только после этого допускаются к исполнению обязанностей на рабочем месте. Некоторые фирмы практикуют испытательные сроки.

«Пожизненный наем» дает предпринимателям ак­тивных и преданных тружеников, готовых трудиться не покладая рук. Конечно, такой наем выгоден прежде всего бизнесу, однако субъективно выгоду ощущают и работники. С первых дней работы в фирме они прони­каются уверенностью в том, что, пока фирма функцио­нирует, их занятость гарантирована. По достижении 55 (а в некоторых фирмах 60) лет они выйдут на пен­сию, и фирма выплатит им солидные выходные посо­бия.

Нужно сказать, что японские рабочие принимают «пожизненный наем» как должное, более того, они ак­тивно стремятся попасть в сферу его действия. Кроме указанных выше причин здесь также действуют этнопсихологические установки. Так, потеря работы в Япо­нии рассматривается как личная катастрофа, не только наносящая работнику экономический ущерб, но и уни­жающая его всоциальном плане. Увольнение ассоции­руется с отсутствием широких знаний, профессиональ­ных навыков и способностей, а также традиционного рвения к труду. Уволенные или оставившие работу японцы обрекаются в известной степени на изоляцию: им трудно себя реабилитировать в глазах членов свое­го «клана». Такие люди, как правило, становятся бременем для семьи и родственников. Все это понуж­дает оставшихся без места тщательно скрывать реаль­ное положение дел и безропотно искать какое-нибудь занятие.

Японский работник, нанятый фирмой «пожизненно», испытывает чувство глубокого удовлетворения. По­скольку отбор в постоянные кадры очень сложен и строг, счастливчик, прошедший все рогатки отбора, переживает как бы психологическое обновление. Он рассматривает факт найма как признание его досто­инств, подготовленности и способностей. От этого вновь принятый проникается к нанявшей его фирме благо­дарностью и зачисляет себя в ее вечные должники.В сущности, «пожизненный наем» выступает для японских работников мощным возбудителем их мотивационных сил. Именно это, как нам представляется, обеспечивает ему будущее.

Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты по старшинству, которая также вы­ступает в качестве мотивационного средства. Ее сущ­ность заключается в том, что размер заработной платы ставится в прямую зависимость от продолжительности непрерывного стажа: за каждый очередной год этого стажа полагается автоматическая прибавка к зарплате. Подобная оценка труда работников берет свое начало в традиционном для японского общества уважении к старшим. Общепризнано, что в сфере производства, как и в жизни вообще, человек с возрастом мудреет, способности его получают все более разностороннее раз­витие. «Старшего, — гласит японская мудрость, — надо уважать». Неудивительно, что принцип старшинства столь четко прослеживается в области начисления за­работной платы.

Функционирование оплаты по старшинству подводит к двум выводам. Во-первых, практикуемая в Японии система оплаты труда отличается весьма незначитель­ной дифференцированностью и подчиняется требованиям принципа уравниловки. Во-вторых, размер заработ­ной платы с точки зрения мотивационной теории более или менее близок к оптимуму, довольно четко отражая фактическую потребность.Относительно слабо выраженная дифференцированность заработной платы в Японии предотвращает воз­никновение негативных эмоций среди работников.

Оплата по старшинству теснейшим образом связана с системой должностного продвижения по старшинству, или, как ее еще именуют, «системой сеньоризма».

Суть системы состоит в том, что при выборе канди­дата на выдвижение определяющими критериями явля­ются возраст и стаж. И хотя должное способностям людей отдается, хотя способности эти с течением вре­мени все больше принимаются в расчет, ориентация на возраст и стаж крайне медленно уступает свои позиции. Что же дает японскому бизнесу «система сеньориз­ма»? Во-первых, она ослабляет конкуренцию между отдельными работниками за освобождающиеся вакан­сии. Во-вторых, она отвечает бытующим в стране пред­ставлениям об особой ценности работников, обогащён­ных производственным опытом, навыками, а таковыми в первую очередь считают старших по возрасту. В-третьих, она поддерживает господствующий в Японии принцип уравниловки: «каждый в свое время займет соответствующее положение»

Кроме возраста, стажа и способностей на систему выбора кандидатов на выдвижение оказывает влияние, конечно, и уровень образования. При прочих равных условиях кандидат с престижным вузом за плечами получит предпочтение. Но в целом преимущество пока в большинстве случаев сохраняется за возрастом и ста­жем.

4. Система управления качеством

Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.

Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:

·добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.

· саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться.

· групповая деятельность

· применение методов управления качеством

· взаимосвязь с рабочим местом

· деловая активность и непрерывность функционирования

· взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.

· атмосфера новаторства и творческого поиска

· всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

· осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области

Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы:

1. управление качеством на уровне фирмы — участие всех звеньев в управлении качеством.

2. подготовка кадров и обучение методам управления качеством.

3. деятельность кружков качества.

4. инспектирование деятельности по управлению качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства.)

5. использование статистических методов.

6. общенациональные программы по контролю качества.

Задачами кружков качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

1. содействие совершенствованию и развитию предприятия

2. создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке

3. всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы

Управлением качеством имеет многие преимущества:

· Она дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины.

· Комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу.

· Комплексное управление качеством дает возможность отделу проектирования продукции и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам.

Комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание — сила» — вот лозунг комплексного управлением качеством.

Основные идеалы воплощенные в QC, можно кратко охарактеризовать так:

1.) Естественной потребностью каждого человека является достижения совершенства в работе. Если на ним осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.

2.) Люди, выполняющие индивидуальную работу, — настоящие в ней специалисты. Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и улучшению системы производства.

3.) Рабочие наделены умом и воображением. Они обладают доскональным знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации.

4.) Кружек качества — это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.

За вклад в достижение высоких результатов в области управления качеством ежегодно с 1951 года в Японии вручают премии У. Э. Деминга — основателя, как считается, управления качеством в Японии.

В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и появлением новых технологий от руководителей требуется постоянная перестройка самосознания и ориентировок, которые в самом общем виде могут быть сформулированы так:

1. Прежде всего — качество, а не кратковременные прибыль.

2. Главный человек — потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения конечного пользователя.

3. Следующий этап производственного процесса — потребитель твоей продукции. Этот лозунг позволил устранить барьеры и разобщенность между отдельными стадиями жизненного цикла продукции.

4. Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс принятия решений спокойным, эффективным и более творческим занятием.

5. Человек в системе управления — вовлечение всех без исключения работников в процесс управления качеством.

6. Функциональное управление.

Заключение

В работе был проведен анализ японской системы управления. Изучение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей. Изучение эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.

Принимая во внимание специфику и особенности японской системы управления, ряд наработок и положений может быть использован и в нашей стране. Длительный опыт работы японских предприятий особенно привлекателен, если учитывать отсутствие безработных и сохранение в то же время конкурентной среды, а также выход из глубочайшего кризиса в послевоенный период и пр.

Эффективным может быть ориентация на качество образования и личностный потенциал работника, а также на длительную перспективу использования его в конкретной организации. Интенсификация управления и повышение качества работы персонала возможны только в результате применения принципиально новых подходов к работе с кадрами. Они заключаются прежде всего в ее комплексном характере, более широком использовании элементов планирования, применения индивидуальных форм работы.

На мой взгляд, экономически целесообразны капиталовложения, связанные с набором персонала, поддержанием его в трудоспособном состоянии, непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим развитием важных для его профессиональной деятельности. А также необходима достаточная степень мотивации работника, основанная не только на материальном вознаграждении, но и на моральном поощрении. Целью является достижение такой ситуации, когда работник будет чувствовать себя неотъемлемой частью своей фирмы, членом большой семьи, зная, что здесь он найдет признание своих способностей, поддержку и сможет реализоваться как профессионал, получая пропорциональное своему вкладу в общее дело материальное вознаграждение. Такой опыт и хотелось бы применить в нашей системе управления. Что касается коллективного принятия решений, это возможно лишь при наличии высококвалифицированных специалистов, способных решать проблемы разного характера, а все это является особенностью японской системы образования, в таких масштабах применение подобного опыта на данный момент невозможно.

Список использованной литературы

1. Белоконь Ю. Открытость экономики и экономический прогресс: опыт Японии… // Мировая экономика и международные отношения. 1997. №1.

2. Вахрушев В. Принципы Японского управления //Эти невероятные японцы. М.: Прогресс, 1992. 32 с.

3. Вербицкий С. И. Япония на пороге 21 века. М.: Наука, 1988.

4. Вербицкий С.И. Япония: время сложных проблем. М.: Наука, 1974г.

5. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Знание, 1994. 173 с.

6. Вильховченко Э. Социально-профессиональное развитие человека в производстве передовых стран // Мировая экономика и международные отношения. 1997. № 8,9.

7. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 1995. 270 с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Изд-во «Юнити», 1994. 215 с.

9. Глиньский Б. О японском опыте управления // Проблемы теории и практики управления 2001. — №4. стр. 110 — 114

10. Гончаров В. Ключевые моменты управления и их практическое значение. М.: Дело, 1997. 192 с.

11. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. М.: Дело, 1996. 272.

12. Жданов С. Экономические модели и методы в управлении. М.: Дис, 1998. 176 с.

13. Журавлёв П. Мировой опыт в управлении персоналом. М.: Прогресс, 1998. 232 с.

14. Как работают японские предприятия под ред. Я. Мондена и др. М.: Экономика, 1989.

15. Каору И. Японские методы управления качеством. М.: Экономика, 1989. 295 с.

16. Комаров С. Корни японского феномена. //Экономика и жизнь. 1997. № 5.

17. Коно Т. Стратегия и структура Японских предприятий: пер. с англ. Спициной. М.: Прогресс, 1987. 250 с.

18. Крылов В.М. Управление качеством в промышленных фирмах Японии. М., 1984г.

19. Латышев И.А. Лицо и изнанка экономического чуда в Японии. М.: Наука, 1970. 86 с.

20. Липатова М.Е. Особенности карьерных продвижений за рубежом // Социологические исследования. 2001. -№12. стр. 130-133

21. Максимов И.Ю. Основы теории управления организацией. Чел., 1997.

22. Матрусова Т.Н. Стратегия всеобщего контроля качества и обучения персонала в японских фирмах // Проблемы теории и практики управления. 2002. -№1. стр. 118-121

23. Матрусова Т.Н., Япония: материальное стимулирование в фирмах. М.: Наука, 1992. 194 с.

24. Михайлов А. Главный секрет японского «экономического чуда».//Япония, 1996, №5, с.5

25. Окумура Хараси Корпоративный капитализм в Японии. М.: Наука, 1986. С. 245.

26. Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. М.: Наука, 1993. 230 с.

27. Паркинсон С. Искусство управления. М.: Дело, 1997. 256 с.

28. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. М.: Наука, 1995. 175 с.

29. Пшенников В. Уроки менеджмента: Управление, рождающее творчество.// Япония, 1996, №9, с.18

30. Пшенников В. Уроки менеджмента: Человек на рабочем месте.//Япония, 1996, №10, с.18

31. Пшенников В. Уроки менеджмента: Планомерность как образ жизни японского бизнеса.//Япония, 1996, №11, с.14

32. Пшенников В.В. Японский менеджмент. 27 уроков для нас. М.: Наука, 1997. 150 с.

33. Рамзес В. Японская экономика в ожидании перемен //Мировая экономика и международные отношения. 1998. № 5.

34. Соколов А.И. Япония экономика и образование. М.: Наука, 1982. 230 с.

35. Современный менеджмент под ред. В.И. Данилова – Данильяна. Н.Н.: НКЦП,1992. 232с.

36. Управление организацией под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. М.: ИНФРА – М, 2000. 669с.

37. Управление персоналом и трудовыми отношениями в Японии // Управление персоналом. 2001. -№7. стр. 69-72

38. Управление персоналом под ред. Т.Ю. Базарова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 423с.

39. Уткин Э. Управление компанией. М.: ЭКМОС, 1997. 304 с.

40. Чернышев В.Н. Человек и персонал в управлении. М.: Финпресс, 1997. 568 с.

41. Шонбергер Ш. Японские методы управления производством. М.: Наука, 1988. 290 с.

42. Эти невероятные Японцы. М.: Прогресс, 1992.57 с.

43. Япония конец чуда // За рубежом. 1996. №21.

44. Японский менеджмент/конспект лекций по теории управления. М.,1991. 204с.

45. Япония наших дней. М.: Наука, 1983. 300 с.

46. Япония/ Справочник под ред. Г.Ф. Кима и др. М., 1992. 543с.

47. Яккока Л. Карьера менеджера: пер. с англ. М.: Довгань, 1997. 354 с.

48. Статья: «А нужно ли менеджерам перенимать японский стиль управления?» www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_564/

Японский подход к управлению запасами

Относительно
высокая стоимость капитала и площадей
в Японии

побуждают
японские фирмы сводить материально-технические

запасы
к абсолютному минимуму. Концепция
производства по принципу «ТОЧНО BO-ВРЕМЯ»
(см. гл. 20) зародилась именно в Японии.
Мате­риалы, детали и изделия поступают
точно к тому моменту, когда они нужны.
Хотя методы управления материально-техническими
запасами, применяемые в Японии, несколько
отличаются от метода планирования
материальных потребностей, пресле­дуемые
при этом цели в основном остаются такими
же. Система планирования материальных
потребностей во многих отношениях
превосходит классические япон­ские
системы. Однако, японцы опережают
американских производителей, по край­ней
мере, в трех отношениях. Во-первых, они
гораздо более настойчивы в деле
минимизации материально-технических
запасов, чем руководители производства
в Соединенных Штатах. Во-вторых, они
успешнее и эффективнее применяют эти
системы. И, наконец, они проделали
огромную работу по интеграции своих
систем управления материально-техническими
запасами со своей философией бизнеса,
сво­им подходом к управлению качеством
и внедрением автоматизированных систем
управления производством. В примере
21.2. отмечены некоторые проблемы и
трудно­сти, которые возникают у
американских производителей, когда они
пытаются внед­рить принцип «точно
во-время» в существующую систему
планирования и управления производством.

ОПЕРАТИВНОЕ
УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

Оперативное
управление производством включает
функции календарного планиро­вания
и диспетчеризации производства,
разнарядки работ и контроля сроков их
выполнения. Оперативное управление
имеет огромное значение как в сфере
произ­водства, так и в сфере предоставления
услуг. В оперативное управление
производст­вом входит определение
объема партии единовременно изготовляемой
продукции, выдача нарядов на выполнение
работ, размещение заказов на материалы,
контроль сроков исполнения и завершения
работ. ‘В сфере предоставления услуг,
например, в фирме по ремонту водопровода,
оперативное управление чаще всего
призвано опре­делить какие работы
будут выполняться в тот или иной день,
в каком порядке и кто будет их выполнять.
Сюда же относится выдача нарядов
слесарям-водопроводчикам, проверка
качества произведенных работ и при
необходимости внесение корректив в
календарные графики. На типичном
американском предприятии изготовление
изделий, начинаясь в одном конце
производственной линии через
последовательный ряд технологических
операций заканчивается обработкой
изделий на другом конце производственной
цепочки.

ПРИМЕР
21.2.

Тяжелые времена
у системы «точно во-время»

Многие американские менеджеры, эксперименти­ровавшие с японской системой «точно во-время» обнаружили, что ее гораздо труднее внедрить, чем они ожидали. Возьмем, например, фирму «Харлей Давидсон». В 1978 г. производство мотоциклов на этой фирме зашло в тупик. Фирма «Харлей» безуспешно пыталась доказать, что их японские кон­куренты продают свою продукцию на американском рынке по демпинговым ценам. Однако, судебное разбирательство показало, что про­изводственные затраты у японцев были на 30% ниже, чем у «Харлея». Одна из причин — использование японскими фирмами системы «точно во­ время». Фирма «Харлей» решила и сама внедрить эту систему. Она пригласила своих поставщиков, тех, кто хотел объединить усилия в разработке этой систе­мы. Большинство поставщиков неохотно шли на это. Как сказал один из них: «Харлей» давно зара­ботал дурную славу за жонглирование своими планами производства. Это один из самых плохих заказчиков, — всегда устраивает панику из-за не­достающих деталей в самую последнюю минуту». Сначала «Харлей» предложил подписать контракт на 35 страницах, в котором расписывалось, что

Должны делать поставщики для фирмы «Харлей». Контракт подписали лишь несколько поставщиков. Спустя несколько месяцев «Харлей» совершенно изменил свой подход: 1. Значительно упростил контракты, подписываемые с поставщиками. 2. Организовал команды коммерсантов и инжене­ров, которые посетили поставщиков. 3. Упростил и усовершенствовал конструкцию мо­тоцикла. 4. Помог поставщикам сократить время перенала­док, упростив оборудование. 5. Начал работать с поставщиками по улучшению контроля качества. 6. Сделал упор на мелких поставщиков, располо­женных по соседству с заводами «Харлей». Результаты оказались хорошими. И хотя менеджеры «Харлея» отмечают целый ряд недоработок, они говорят, что ситуацию «просто нельзя срав­нить с тем, что было пять лет тому назад». Источник: D.Hutchins, «Having a Hard Time with Just-in-Time», Fortune, June 9,1986, pp. 64-65.

На таких предприятиях
часто используется система поточного
производ­ства с «выталкиванием»
изделия,запущенного в производство.
По завершении обработки на одном участке
изделие «выталкивается» на следующий
независимо от того, готов ли этот участок
принять изделие на обработку или нет.

Многие иностранные
конкуренты выступают за поточную систему
производства с «вытягиванием»
обрабатываемых изделий,которая
предусматривает более тес­ную
координацию работы производственных
участков. В этом случае обрабатывае­мые
изделия последовательно «вытягивают»
с предыдущего участка по мере необходимости.
Такие производственные системы обычно
довольно просты по струк­туре. Передача
информации от участка к участку в
основном осуществляется с помощью
бумажных карточек (карточек «канбан»),
а не с помощью ЭВМ. функцио­нирование
таких систем в значительной степени
определяется взаимодействием соседних
производственных участков.

В качестве примера
инструмента оперативного управления
производством на рис. 21.4. приведен
УЧЕТНО-ПЛАНОВЫЙ ГРАФИК ГАНТА³,
который можно использо­вать на всех
этапах оперативного управления
производством: при планировании,
диспетчеризации, выдаче нарядов на
работу, контроле сроков выполнения
работ. На нем вертикальными линиями
представлено время, выполняемые работы
откладыва­ются по горизонтали. В
приведенном примере график отражает
состояние производ­ства на конец
рабочего дня во вторник. График показывает,
что изделие J826на станке
Mlидет с опережением, обработка
изделия J811на станке МЗ
завершена досрочно, обработка изделия
J812 на станке М2 запаздывает. Станок М2 и
МЗ плани­руется остановить на
профилактику. Станок М4 в настоящее
время простаивает и обработку изделия
J812 на нем нельзя начать до тех пор, пока
не завершится обра­ботка этого изделия
на станке М2. График Ганта в одной из его
многочисленных форм обычно можно
встретить на небольших предприятиях
или в отдельных подразделе­ниях
крупных компаний. В более сложных
случаях, при большом количестве
обрабатываемых изделий или единиц
используемого технологического
оборудования, можно использовать
компьютерную версию графика Ганга.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

«Проект —это
совокупность задач или мероприятий,
связанных с достижением запланированной
цели, которая обычно имеет уникальный
и неповторяющийся ха­рактер»⁴. Почти всем менеджерам, по крайней мере
время от времени, поручают руководство
проектами. Такая необходимость возникает,
например, при создании новых производственных
мощностей или технологических процессов.

Рис.
21.4.Учетно-плановый
график Ганта.

На предприя­тиях,
ориентированных на выполнение работ в
виде проектов, например, в строитель­ных
компаниях, фирмах, разрабатывающих
программное обеспечение, управление
проектом представляет собой основную
форму планирования и контроля текущей
деятельности фирмы. Эта форма управления
часто находит применение и в других
областях деятельности организаций, а
не только в области производства.
Например, в маркетинге к проектам
относится проведение анализа
потребительского спроса, внедрение
нового продукта на рынок, кампания по
увеличению объема продаж.

Руководители
проектов отвечают за три аспекта
реализации проекта: сроки, расходы и
качество результата. В соответствии с
общепринятым принципом управ­ления
проектами, считается, что эффективное
управление сроками работ является
ключом к успеху по всем трем показателям.
Там, где сроки выполнения проекта
серьезно затягиваются, вероятно
значительное перерасходование средств
и возник­новение серьезных проблем
с качеством работ. Поэтому во всех
основных методах управления работами
по проектам основной акцент делается
на календарном плани­ровании работ
и контроле за соблюдением календарного
графика.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ

В 50-х годах было
разработано два схожих метода управления
работами по реализа­ции проектов.
МЕТОД КРИТИЧЕСКОГО ПУТИ был предложен
фирмами «Дюпон» и «Ремингтон Рэнд
Юнивак» для руководства выполнением
крупных проектов по модернизации заводов
фирмы «Дюпон». Основная цель, конечно,
заключалась в том, чтобы сократить до
минимума продолжительность работ по
проектам и, следователь­но, время
приостановки производства. МЕТОД ОЦЕНКИ
И ПЕРЕСМОТРА ПЛА­НОВ (метод «ПЕРТ»)
был создан корпорацией «Локхид»,
консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд
Гамильтон» в ВМС США при разработке
ракетной системы «Поларис»
*.

В методе критического
пути и методе «ПЕРТ» проекты рассматриваются
как сети отдельных событий и работ.
Работа в этих системах представляет
собой любой эле­мент проекта, на
выполнение которого требуется время,
и который может задержать начало
выполнения других работ. Обратим внимание
на то, что работа может не всегда
подразумевать выполнение какого-то
реального действия, т.е. быть «фиктив­ной»
(искусственно закрытой для отображения
связей. — Прим. ред.).Основное
различие двух методов заключается в
различном подходе к длительности
операций. Метод критического пути
исходит из того, что длительность
операций можно оценить с достаточно
высокой степенью точности и определенности.
Метод «ПЕРТ» допускает неопределенность
продолжительности операций и анализирует
влияние этой неоп­ределенности на
продолжительность работ по проекту в
целом. В настоящее время более широко
применяют метод критического пути, а
не метод оценки и пересмотра планов.
Системы управления работами по реализации
проектов, в основе которых лежит метод
критического пути, в настоящее время
применяются во всем мире.

Таблица
21.1.

Операции проекта
по строительству гаража

Операция	Наименование Расчетная продолжительность (дней)
XCV	Выемка грунта под фундамент и	1
	плиту пола
CNC	Установка опалубки, заливка бе­тона, затвердение бетона	3
FRM	Возведение каркаса	2
RDK	Укладка фанерной обшивки крыши	1
SNG	Укладка матов и кровли крыши	1
WDW	Установка окон	1
SDO	Наружная обшивка боковых стен	2
EZC	Монтаж электрической провод­ки и арматуры	2
ADR	Установка автоматических две­рей	1
SZF	Подчистка и герметизация бетонного пола	2
PNT	Окраска наружных поверхно­стей (2 слоя)	2
GTR	Монтаж желобов и водостоков	1
CZN	Окончательная уборка строи­тельной площадки	1

Планирование
работпо
методу
критического пути

Применение метода
критического пути для разработки
календарного графика работ по проекту
предусматривает выполнение четырех
этапов анализа. К сожалению, мы не имеем
возможности рассмотреть здесь детально
весь процесс, а поэтому лишь вкратце
остановимся на основных этапах работ.
Для иллюстрации этого анализа возьмем
пример проекта по строительству гаража.

ЦЕЛИ И ОГРАНИЧЕНИЯ.
Первый этап заключался в определении
целей и ограни­ченийпроекта. Цели
и ограничения проекта обычно связаны
с тремя сторонами реализации проекта
(продолжительностью, стоимостью и
качеством), наличием про­изводственных
ресурсов (таких, как рабочая сила и
оборудование), а также другими особыми
моментами. На примере строительства
гаража в качестве цели можно опре­делить
скорейшее завершение строительства
при следующих ограничивающих усло­виях:

*
В советской практике оба метода, а также
их более сложные модификации объединяются
понятием «мето­ды сетевого планирования
и управления». (Прим.
ред.)

1. Стоимость всего
проекта не должна превышать
7500 долл.

2. Соблюдение
технических условий проекта и всех
строительных норм является обязательным.

Рис.
21.5.Сетевой
график выполнения проекта по строительству
гаража, по методу критического пути.

3. Для возведения
гаража имеется лишь два рабочих.

4. Некоторые виды
работ нельзя выполнять в ненастную
погоду.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ
ОПЕРАЦИЙ. Второй этап заключается в
определении работ, входящих в проект,
и расчете длительности каждой работы
или операции. Ожидание того, пока бетонная
плита затвердеет, считается операцией,
поскольку на это требуется время и
начать выполнение других операций до
затвердения плиты невозможно. Перечень
операций при строительстве гаража и их
продолжительность показаны в табл.
21.1.

СЕТЕВОЙ ГРАФИК
РАБОТ. Третий этап включает анализ
отношений очередности операций и
составление сетевого графика, отражающего
эти отношения. Сетевой график работ по
проекту строительства гаража показан
на рис. 21.5. Некоторые операции должны
производиться в определенной
последовательности, некоторые же можно
выполнять параллельно. Отношения
очередности в основном определяются
техническими причинами. Например,
технически невозможно уложить кровлю
кры­ши до тех пор, пока не будет
произведена ее обшивка. Вместе с тем, в
ряде случаев отношения очередности
определяются по принципу предпочтительности
с учетом качества, эффективности, либо
требований техники безопасности. Так,
например, электрическую проводку в
гараже можно установить сразу после
возведения каркаса, но чтобы избежать
попадания дождя на арматуру, лучше
подождать с электропровод­кой до
установки боковых стен и крыши.

КАЛЕНДАРНЫЙ СЕТЕВОЙ
ГРАФИК. Четвертый этап предусматривает
построе­ние календарного сетевого
графика на основе оценок продолжительности
операций и полученной сетки. Методика
расчетов не входит в задачи нашей книги.
Сетевой график на рис. 21.6. построен на
основе расчетов по проекту строительства
гаража. Продолжительность работ по
проекту составляет 15 дней.

КРИТИЧЕСКИЙ ПУТЬ
в проекте — это самая длительная (по
срокам) последова­тельная цепочка
операций. Критическим путем на графике,
приведенном на рис. 21.6., является
непрерывная последовательность операций,
проходящая через центр гра­фика
(XCVи CZN).Длина
критического пути определяет
продолжительность работ по выполнению
проекта. Любые задержки на критическом
пути ведут к увеличению сроков работ.
Кроме того надо отметить, что для
сокращения продолжительности работ по
проекту необходимо сокращать длину
критического пути.

РЕЗЕРВ или запас
времени —это разность между самым
ранним возможным сроком завершения
операции и самым поздним допустимым
временем ее выполнения. Ре­зерв времени
имеется только в тех операциях, которые
не лежат на критическом пути, и дает
некоторую степень гибкости при календарном
планировании таких работ.

Сетевой график
дает наглядную и понятную картину
последовательности работ по реализации
проекта помимо того, что такие графики
показывают начало и окон­чание
операции. Они четко указывают на
очередность выполнения операций. На
нем наглядно видны последствия
запаздывания любой операции с точки
зрения времени реализации всего проекта.

Соседние файлы в предмете Менеджмент

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Японская модель управления: принципы, особенности применения и перспективы развития

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Липецкий филиал

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине

ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Выполнил студент гр. УЗВ

Преподаватель:

Липецк – 2012

Содержание

Введение

1. Принципы и особенности применения японской системы управления

1.1 Управление трудовыми ресурсами в Японии

1.2 Управленческие решения, стиль и концепция управления

1.3 Средства мотивации

2. Перспектива развития японской модели управления

Заключение

Библиографический список

Введение

Экономический рывок, который продемонстрировала Япония в послевоенное время, уже многие десятилетия вызывает неизменный интерес у менеджеров и бизнесменов по всему миру. Экономисты отмечают, что Япония на пути от послевоенной разрухи к превращению в грозного конкурента Америки в самых различных сферах, прошла несколько фаз перестройки. Среди этих фаз традиционно выделяют широкомасштабное освоение технологий, импортируемых из США и Европы, борьбу за повышение качества и производительности труда и наконец, создание многонациональных корпораций.

Путь, который прошла японская промышленность, впечатляет масштабами и относительно коротким сроком, и первое, о чем упоминают, говоря о причинах такого прорыва, это высокие технологические инновации и создание роботизированного производства. Однако, те исследователи, которые анализируют результаты, выделяют ключевой фактор успеха как создание “великой системы отношений между человеком и организацией”. Другими словами, японская система, которую менеджеры многих стран пытаются понять и изучить, заставляют переосмыслить роль человека в организации. И все достижения японского менеджмента, так или иначе, связаны с созданием максимально комфортных условий работы сотрудников, а также выделяют важность и ответственность роли лидера производства – его руководства, управленческого аппарата.

Первыми, кто обратился, или был вынужден обратиться к японскому опыту, была американская промышленность. Начиная с 70-х годов, когда Япония вышла на мировой рынок с более дешевыми, качественными и технологичными товарами, главным образом, продуктами автомобилестроения, Америка, занимавшая до тех пор лидирующее и монополистическое положение, став неспособной к конкурентной борьбе, была загнана в условия острого кризиса. Среди компаний, которые начали борьбу за выживание, были такие гиганты мировой индустрии как “Форд”, “Крайслер”, “Ксерокс” и др. Успех японцев интересовал всех, и осваивать секреты японского бизнеса устремились “молодые драконы” – страны Юго-Восточной Азии.

В России о новых моделях ведения менеджмента стали говорить сравнительно недавно. Повышающийся интерес объясняется той сложной экономической ситуацией, которая сложилась в России к настоящему времени. Стратегия японского менеджмента открывает возможности российскому бизнесу построить процесс производства с акцентом на человека, как главный актив и ценность предприятия. России сейчас жизненно необходим прорыв в экономике, требуется буквально создать “российское экономическое чудо”, чтобы вернуть статус по-настоящему великой державы. Чтобы быть способным конкурировать и уверенно побеждать на мировом рынке. Чтобы стать не только сильной, но и богатой страной. Изучения лишь западного опыта для этого недостаточно.

Изучая практику японских компаний, обнаруживается множество знакомых, хотя и существенно переработанных, но зачастую незаслуженно забытых в России подходов к управлению, активно использовавшихся еще в СССР. И в первую очередь это касается решений социального уровня, включающих такие понятия как дух коллективизма, уважение к человеку труда, движение за эффективность и качество, бригадный подряд и др. Оказывается, что схожие элементы с успехом и широко применяются в условиях рыночной экономики.

Объектом исследования курсовой работы является японская модель управления. Предметом исследования являются принципы и особенности японской модели управления, перспективы ее развития.

Целью данной работы ставится рассмотрение японского менеджмента как целостной системы; рассмотреть принципы японской модели менеджмента, на основании которых сделать вывод о перспективах развития данной модели управления и выявить сложности на пути внедрения японской системы менеджмента.

Исходя из указанной цели, ставятся следующие задачи исследования: раскрыть сущность и идеологию японской системы управления; проанализировать состояние российского менеджмента на современном этапе; рассмотреть практику применения концепции японского менеджмента на предприятиях России.

Решение поставленных задач оказалось возможным благодаря применению общенаучных методов. Использование системного метода позволило рассмотреть японскую систему менеджмента не только в качестве организации управления фирмой, а также как систему систем, идеологию японского народа. Использование общенаучного принципа историзма позволило проанализировать эволюцию как мировой эволюции менеджмента, в общем, так и развитие японской и российской системы менеджмента, в частности; выявить общее и особенное в тенденциях менеджмента обеих стран. Частично был использован и социокультурный подход, позволивший рассмотреть японскую систему управления и опыт её применения в России с учетом социокультурных особенностей народов стран Японии и России.

1. Принципы и особенности применения японской системы управления

Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. В используемых в Японии методах организации управленческой деятельности в условиях научно технического прогресса тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда. Чтобы понять особенности утвердившихся здесь форм совместной деятельности, необходимо обратиться не только к общим принципам управления, к закономерностям развития крупного общественного производства и научно технического прогресса, но и к историко-культурным и этническим истокам, наложившим существенный отпечаток на характер и формы организационной управленческой деятельности.

В этой связи, многие авторы, в том числе один из крупнейших исследователей в области японского менеджмента У. Оучи, обращают внимание на то, что японцы представляют собой крупную этническую однородность, выражающуюся в общности языка, литературы, истории, традиций, системы ценностных ориентаций, верований. Применительно к различным видам деятельности, в самой среде работающих здесь людей сложилось предпочтение групповых ценностей перед индивидуальными, отождествление интересов индивидуума с интересами группы; предпочтение гармонии и компромисса перед разрешением противоречий через конфликт; принцип самосовершенствования и долга, почтение к старшим, необходимость трудиться с полной отдачей сил и способностей. Именно эти черты, как утверждается, стали истоками таких важнейших элементов управления как система японского патернализма, системы пожизненного найма, системы коллективного принятия решений.

Предпочтение групповых интересов перед индивидуальными являются составной частью традиций большой семьи (иэ) и клана (ба). В Японии большая семья является особым социальным инструментом, некоторые ученые характеризуют (иэ) как домохозяйство, составляющее наименьшую экономическую единицу.

В основе отношений внутри большой семьи лежат традиционные конфуцианские догмы. На практике можно увидеть прямое воплощение конфуцианских традиций в управлении предприятием: это корпоративиское сознание, идея “фирма – одна семья”, совпадение должностных и возрастных иерархий, дифференциация заработной платы в зависимости от возраста и стажа.

Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода культ труда, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. И разве не находка для менеджера тот комплекс приемов, с помощью которых воспитывается способность полностью отдаться делу, сосредоточиться на том, что происходит “здесь и теперь?

В 1945 году японская экономика находилась в упадке и разорении. К 80-м годам по уровню производства Япония прочно заняла второе место в капиталистическом мире. Япония продолжает сохранять довольно высокие темпы экономического развития, по многим показателям бросая вызов Соединённым Штатам Америки. Американские промышленники с нескрываемым страхом наблюдают за устойчивой экономической поступью японцев. Япония развила свою экономику в значительной степени благодаря уникальной системе управления. Ориентировка на отдалённые цели вылилась в устойчивый принцип управления. Японское общество можно назвать обществом футурологов: индивиды считают себя удовлетворёнными только после того, как будет удовлетворена группа, к которой они себя причисляют. Фирмы обычно не хотят довольствоваться временными всплесками доходов, а смотрят за то, как бы посолидней укрепиться на рынках сбыта. Президент сталелитейной компании “Ниппон”, обращаясь к своим менеджерам, как-то говорил: “Вы должны всегда стремиться к тому, чтобы обеспечить ваших сотрудников устойчивым заработком. Но главное, о чём вы должны помнить в первую очередь, это обеспечить их надеждой на будущее. “

Японская администрация широко использует эти средства для реализации своей долгосрочной экономической стратегии. В целом же эта стратегия базируется на четырех основаниях: сбережение и консервирование экономических ресурсов, поддержание высокого уровня конкурентоспособности страны, развитие у людей высокой приспособляемости к требованиям научно-технического прогресса и, наконец, интенсификация научных исследований и разработок.

Социально-экономические аспекты управления, как известно, охватывают различные стороны организации технологии производства, а также структуру предприятия. Типичная японская фирма организована на основе трёхуровневой основы: японцы считают, что трёхуровневая структура является наиболее мобильной и менее всего подвержена опасности обюрокрачивания.

Руководство фирмы – совет директоров – представляет собой высший уровень правления. Обычно сюда входят председатели Совета, президент, вицепрезедент, директора-исполнители. Все избранные в Совет директора возглавляют в фирме вполне определённые подразделения. В отличие от Запада директоров в руководство фирмы со стороны приглашают довольно редко.

На фирме они обычно выдвигаются из состава управляющих среднего звена после того, как те набираются опыта оперативного руководства и достигают определённого возраста – свыше 50 лет. На уровне управляющих среднего звена решаются все практические задачи управления. Этот уровень является мостиком между высшим руководством и исполнителями. Руководители фирмы сходят по этому мостику к рядовым работникам, т.е. управляют ими.

японская модель управление мотивация

Японцы – люди практического склада ума, их мышление характеризуется завидной конкретностью, они всегда, даже при решении самых сложных жизненных вопросов, облекают свои действия в практические формы. Не является исключением в этом плане и система управления персоналом промышленных организаций, где мотивация трудовой активности работников занимает одно из важных мест.

Организационная структура управления в японских корпорациях построена, как правило, по линейно-функциональному принципу: горизонтальной и вертикальной связи. Большинство японских компаний даже не имеет разработанной структурной схемы организации; никто не знает, как организована “Хонда”, за исключением того, что она использует множество проектных групп и обладает очень большой гибкостью. Нововведения обычно происходят в пограничных областях, требующих участия множества дисциплин. Таким образом, гибкая японская организация в современных условиях стала особенно ценным достоянием.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма – явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты.

Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, не только виновных за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем.

Управление, ориентированное на качество. При управлении производственным процессом на японском предприятии главная забота управляющих – получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю над качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Мэйо, который показал, что работа есть групповая деятельность.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем.

1.1 Управление трудовыми ресурсами в Японии

Основа японского менеджмента – это управление людьми, человеческими ресурсами. В противоположность широко распространенному термину “управление кадрами” японские руководители и специалисты по управлению предпочитают термин “управление людьми”, подчеркивая этим необходимость всей гаммы воздействия на персонал фирмы, включая основанные на глубоком понимании человеческой психологии эффективные социально-психологические методы.

В основном система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.

Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Сильное отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы.

Обычно управление включает четыре основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Ключевым аспектом японского менеджмента является управление персоналом. В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство – люди.

Именно эффективное управление человеческими ресурсами, которые, по мнению японских специалистов, остаются единственными неисчерпаемыми ресурсами, обеспечивают достижение высокого качества продукции и конкурентоспособности японской продукции и технологий на международном рынке.

То ключевое значение, которое придается этому направлению японского менеджмента, является признанием и осознанием факта, что именно оно является фундаментом успехов фирмы во всех остальных аспектах и направлениях управления.

Более того, основной чертой и особенностью японского менеджмента является то, что управление фирмами строится в зависимости от возможностей человека, а не машины или производственных функций. Эта особенность японского управления стала основополагающей.

Поэтому в японских фирмах с течением времени сложилась развитая концептуальная схема управления человеческими ресурсами, которую можно представить в виде следующей таблицы.

СтратегияКонцептуальные установки Методы Преимущественная ориентация на эффективное использование “человеческого фактора” в управленииСистема долгосрочного (пожизненного) найма Развитая система морально-психологического и материального стимулирования Развитая система интеграции персонала Медленное продвижение по лестнице (принцип “старшинства”) Комплексная система оценки эффективности Горизонтальная ротация кадров Ориентация на групповые методы работы Взаимозаменяемость кадров. Универсализм в профессиональной подготовке. Постоянная переподготовка кадров по принципу “сверху вниз” Развитая система коммуникации и взаимодействия Внешнее сглаживание социальных различий между руководством и рабочими Консультативный (групповой) характер принятия решений Повышенное внимание к работнику

Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании – это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст.

Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.

1.2 Управленческие решения, стиль и концепция управления

В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система “ринги”. Буквально перевести этот термин можно как “получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)”.

В японской организации можно выделить три основных уровня управления:)”Кэйэй” (руководство) – высший стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.

Б)”Канри” (администрация) – средний тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.)”Иппан” (рядовой состав) – оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

Необходимо отметить, что “кэйэй”, “канри”, “иппан” трудно назвать уровнем управления в общепринятом смысле, т.е. когда каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности.

Наиболее ярко особенность проявляется в традиционной форме процедуры принятия решений. При этом должна быть соблюдена определенная формальная процедура. Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием “рингисе”. В этом документе всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по её решению. После этого “рингисе” передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. После того как “рингисе” обойдёт всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.

Существенной чертой в системе “ринги” является то, что она предполагает сознательное использование косвенных методов управления. Выяснение мнения большого числа людей – участников процесса принятия решений расширяет понимание проблемы в целом и позволяет определить её значение и влияние на деятельность фирмы. Решение поэтому является в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутри группы, а не привнесенного извне, и это обстоятельство приобретает большое положительное значение на этапе реализации. Групповой метод принятия решений при этом становится в известной степени стимулятором их выполнения и развития групповой мотивации. Этот метод повышает качество принимаемых решений. Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей.

Ещё одной особенностью японского управления является то, что это в высшей степени идеологизированное управление. Механизм идеологизации является сердцевиной японского управления, так как, с одной стороны, именно он прежде всего служит той силой, которая поддерживает и воспроизводит японский тип управления, и, с другой стороны, именно он придает японскому управлению ту жизненность и ту силу, которые делают японское управление весьма эффективным. Главная цель идеологического воздействия на работника – выработка у него отношения к организации, в которой он трудится, как в единой семье. Также направлением идеологической работы является воспитание у работников японской фирмы чувства патриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за неё.

1.3 Средства мотивации

Средства мотивации призваны “включать” в действие мотивы и стимулы. Среди этих средств в Японии особое место занимает система “пожизненного найма” работников. Следует сразу же заметить, что “пожизненный наем” характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах эта система, естественно, не доминирует. По оценкам японских экономистов, данной системой найма охватывается от 22 до 30% наемного персонала.

Механизм этой системы функционирует следующим образом. Каждый год фирма в начале апреля, т.е. по окончании учебного года, нанимает выпускников школ и университетов, которые заполняют вакансии постоянного штата. Зачисленные проходят определенный период адаптации и обучения и только после этого допускаются к исполнению обязанностей на рабочем месте. Некоторые фирмы практикуют испытательные сроки.

“Пожизненный наем” дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться не покладая рук. Конечно, такой наем выгоден прежде всего бизнесу, однако субъективно выгоду ощущают и работники. С первых дней работы в фирме они проникаются уверенностью в том, что, пока фирма функционирует, их занятость гарантирована. По достижении 55 (а в некоторых фирмах 60) лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им солидные выходные пособия.

Нужно сказать, что японские рабочие принимают “пожизненный наем” как должное, более того, они активно стремятся попасть в сферу его действия. Кроме указанных выше причин здесь также действуют этнопсихологические установки. Так, потеря работы в Японии рассматривается как личная катастрофа, не только наносящая работнику экономический ущерб, но и унижающая его в социальном плане. Увольнение ассоциируется с отсутствием широких знаний, профессиональных навыков и способностей, а также традиционного рвения к труду. Уволенные или оставившие работу японцы обрекаются в известной степени на изоляцию: им трудно себя реабилитировать в глазах членов своего “клана”. Такие люди, как правило, становятся бременем для семьи и родственников. Все это понуждает оставшихся без места тщательно скрывать реальное положение дел и безропотно искать какое-нибудь занятие.

Японский работник, нанятый фирмой “пожизненно”, испытывает чувство глубокого удовлетворения. Поскольку отбор в постоянные кадры очень сложен и строг, счастливчик, прошедший все рогатки отбора, переживает как бы психологическое обновление. Он рассматривает факт найма как признание его достоинств, подготовленности и способностей. От этого вновь принятый проникается к нанявшей его фирме благодарностью и зачисляет себя в ее вечные должники. В сущности, “пожизненный наем” выступает для японских работников мощным возбудителем их мотивационных сил. Именно это, как нам представляется, обеспечивает ему будущее.

Система “пожизненного найма” тесно переплетается с системой оплаты по старшинству, которая также выступает в качестве мотивационного средства. Ее сущность заключается в том, что размер заработной платы ставится в прямую зависимость от продолжительности непрерывного стажа: за каждый очередной год этого стажа полагается автоматическая прибавка к зарплате. Подобная оценка труда работников берет свое начало в традиционном для японского общества уважении к старшим. Общепризнано, что в сфере производства, как и в жизни вообще, человек с возрастом мудреет, способности его получают все более разностороннее развитие. “Старшего, – гласит японская мудрость, – надо уважать”. Неудивительно, что принцип старшинства столь четко прослеживается в области начисления заработной платы.

Функционирование оплаты по старшинству подводит к двум выводам. Во-первых, практикуемая в Японии система оплаты труда отличается весьма незначительной дифференцированностью и подчиняется требованиям принципа уравниловки. Во-вторых, размер заработной платы с точки зрения мотивационной теории более или менее близок к оптимуму, довольно четко отражая фактическую потребность. Относительно слабо выраженная дифференцированность заработной платы в Японии предотвращает возникновение негативных эмоций среди работников.

Оплата по старшинству теснейшим образом связана с системой должностного продвижения по старшинству, или, как ее еще именуют, “системой сеньоризма”.

Суть системы состоит в том, что при выборе кандидата на выдвижение определяющими критериями являются возраст и стаж. И хотя должное способностям людей отдается, хотя способности эти с течением времени все больше принимаются в расчет, ориентация на возраст и стаж крайне медленно уступает свои позиции. Что же дает японскому бизнесу “система сеньоризма”? Во-первых, она ослабляет конкуренцию между отдельными работниками за освобождающиеся вакансии. Во-вторых, она отвечает бытующим в стране представлениям об особой ценности работников, обогащённых производственным опытом, навыками, а таковыми в первую очередь считают старших по возрасту. В-третьих, она поддерживает господствующий в Японии принцип уравниловки: “каждый в свое время займет соответствующее положение”

Кроме возраста, стажа и способностей на систему выбора кандидатов на выдвижение оказывает влияние, конечно, и уровень образования. При прочих равных условиях кандидат с престижным вузом за плечами получит предпочтение. Но в целом преимущество пока в большинстве случаев сохраняется за возрастом и стажем.

2. Перспектива развития японской модели управления

Ситуация, в которой оказалась российская промышленность после начала рыночных реформ в 90-х годах очень схожа с картиной 70-х годов в мире, когда очевидным стало технологическое отставание США от Японии. Точкой отсчета можно считать 1970 г., когда японская компания “Toyota” впервые стала ведущим продавцом автомобилей в США. После этого и другое электронное оборудование Японии стало завоевывать лидирующие позиции и в Америке, и в Европе. Первоначальная реакция американских компаний на сложившуюся ситуацию была схожа с российской. Причинами ухудшения состояния отечественного производства американцы считали недостаточно образованную рабочую силу, разрыв связей между наукой и производством, недостаточную государственную поддержку. Однако постепенно пришло понимание того, что решением существующей проблемы является полный пересмотр принципов организации производственных систем, комплексное применение системы управления, основанное на реинжинеринге всех бизнес-процессов.

Одно из слабых мест осуществления перестройки экономики в нашей стране – проблема управленческих кадров. В большинстве российских ВУЗов обучение данной специальности было начато не так давно, вследствие чего наблюдается нехватка квалифицированных специалистов. В то же время общепризнано, что менеджмент – это и наука и искусство, и что овладение знаниями в этой области невозможно без получения соответствующих практических навыков. Требования же к специалистам в этой области высоки – необходимо владение не только конкретными знаниями, но и новым мышлением. Важно учитывать, что первостепенная задача менеджмента на современном этапе заключается в создании организационной культуры, творческого климата, стимулирующих сотрудников на нововведения. Вовлечение персонала и воспитание у него чувства причастности к деятельности предприятия является одним из основополагающих принципов успеха. Кружки качества и малые рабочие группы, первоначально появившиеся в Японии и признанные одной из наиболее эффективных форм вовлечения персонала, стали организовываться и во многих западных компаниях, в то время как для подавляющего большинства руководителей в России это кажется чем-то несерьезным.

Еще одним недостатком российского менеджмента является роль человека в организации. Руководители японских предприятий уже осознали, что бизнесу не выгодно рассматривать сотрудников как объект эксплуатации. Можно рассчитывать на нечто гораздо большее, если сделать сотрудников своими партнерами, нуждающимися в лидере, а не в начальнике. Идея о том, что человек – главная ценность корпорации впервые родилась в Японии. Управляющим России еще только предстоит понять, что человек, осознающий себя ценным для корпорации стремится как можно дольше сохранять конкурентоспособность на рынке.

Особенно актуальной на сегодняшний день, спустя годы рыночных преобразований, стала проблема управления качеством. Дело в осознании того, что качество продукции и управления является одним из важнейших элементов смещения центра тяжести российской экономики в сторону более производительных и сложных производств, ее отрыва от сырьевой зависимости.

Проблема управления качеством имеет в нашей стране глубокие исторические корни – многие десятилетия плановой экономики приучили управляющих к тому, что в экономике отсутствует реальная связь между качеством продукции и производственным благосостоянием. Понятие качества стало нарицательным в советские годы, негативно характеризующим большую часть российской товарной продукции, понятие же качества управления как такового не существовало вовсе. При плановой экономике производилась продукция невысокого качества, пользующаяся спросом ввиду отсутствия альтернативы; выбор конкретного вида выпускаемой продукции навязывался предприятию, которое зачастую не имело возможностей для улучшения качества продукции; у предприятий не было стимулов к улучшению качества, поскольку от этого не зависел их финансовый результат и благосостояние отдельного работника; управление качеством продукции зависело только от государства, которое устанавливало стандарты качества, но этим его регулирующие функции и ограничивались. Однако даже проходившие в начале 90-х годов в стране рыночные преобразования не сильно изменили ситуацию в лучшую сторону. Преобладание сырьевых производств в экономике и простаивание большинства старых производств, требующих огромных капиталовложений для модернизации, в условиях острой потребности страны в денежных ресурсах отодвигали вопросы качества на второй план. Слабость докризисной российской экономики позволяла говорить о качестве лишь в наиболее развитом сегменте экономики того времени – банковском секторе. Развитие страны после кризиса августа 1998 г., ознаменовавшееся бурным ростом экономики, серьезным стимулом для которой стала девальвация рубля при наличии скрытых производственных ресурсов, привело к тому, что многие компании начали искать внутренние источники для возможного развития, и одним из них стало внедрение систем управления качеством. Вопросы качества пришлось снова решать не только финансовым институтам и предприятиям сферы услуг, но и промышленности, в том числе и перерабатывающей – высокие мировые цены на российское экспортное сырье привели к тому, что добывающая промышленность сформировала спрос на продукцию перерабатывающей отрасли, что привело к оживлению в тяжелом и энергетическом машиностроении, авиапромышленности. Эти отрасли, поначалу находясь в прямой зависимости от сырьевой отрасли, постепенно укрепляли свои позиции, многие предприятия снова представили свою продукцию на мировых рынках, поэтому сейчас проблема качества снова стала актуальной. Японская модель управления необходима в сложившейся ситуации, т.к. она особенно затрагивает производительность и качество. Постоянное повышение качества, не только продукции, но и управления и является одной из основополагающих идей данной модели управления.

Современные условия процесса перехода российской экономики к рыночным отношениям требует изучения форм и методов управления на основе хозяйственного звена – предприятия. Широкий выход отечественных предприятий на мировые рынки обуславливает необходимость изучения и знания практики менеджмента. Одним из приоритетных направлений управления российской экономикой в современных условиях стала разработка методологических основ по применению менеджмента в практике предприятий. Концепция адаптации зарубежной теории менеджмента предполагает не слепое копирование, а творческий поиск новых решений.

Рыночная экономика требует адекватной ей системы управления, которая должна претерпеть радикальные преобразования вместе со всем обществом. В условиях перехода к рыночным отношениям важнейшим фактором успеха становится непрерывное совершенствование теории и практики управления.

Заключение

В работе был проведен анализ японской системы управления. Изучение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей. Изучение эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.

Принимая во внимание специфику и особенности японской системы управления, ряд наработок и положений может быть использован и в нашей стране. Длительный опыт работы японских предприятий особенно привлекателен, если учитывать отсутствие безработных и сохранение в то же время конкурентной среды, а также выход из глубочайшего кризиса в послевоенный период и пр.

Эффективным может быть ориентация на качество образования и личностный потенциал работника, а также на длительную перспективу использования его в конкретной организации. Интенсификация управления и повышение качества работы персонала возможны только в результате применения принципиально новых подходов к работе с кадрами. Они заключаются прежде всего в ее комплексном характере, более широком использовании элементов планирования, применения индивидуальных форм работы.

На мой взгляд, экономически целесообразны капиталовложения, связанные с набором персонала, поддержанием его в трудоспособном состоянии, непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим развитием важных для его профессиональной деятельности. А также необходима достаточная степень мотивации работника, основанная не только на материальном вознаграждении, но и на моральном поощрении. Целью является достижение такой ситуации, когда работник будет чувствовать себя неотъемлемой частью своей фирмы, членом большой семьи, зная, что здесь он найдет признание своих способностей, поддержку и сможет реализоваться как профессионал, получая пропорциональное своему вкладу в общее дело материальное вознаграждение. Такой опыт и хотелось бы применить в нашей системе управления.

Библиографический список

1.Вахрушев В. Принципы Японского управления // Эти невероятные японцы. М.: Прогресс, 1997.32 с.

2.Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 1995.270 с.

.Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Изд-во “Юнити”, 1995.215 с.

.Гончаров В. Ключевые моменты управления и их практическое значение. М.: Дело, 2008.192 с.

.Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. М.: Дело, 1996.272.

.Журавлёв П. Мировой опыт в управлении персоналом. М.: Прогресс, 1998.232 с.

.Липатова М.Е. Особенности карьерных продвижений за рубежом // Социологические исследования. 2001. – №12. стр.130-133

.Матрусова Т.Н. Стратегия всеобщего контроля качества и обучения персонала в японских фирмах // Проблемы теории и практики управления. 2002. – №1. стр.118-121

.Паркинсон С.Н. Искусство управления. М.: Дело, 2001.256 с.

.Пшенников В.В. Уроки менеджмента: Планомерность как образ жизни японского бизнеса. М.: Япония сегодня, 2006, № 11

.Пшенников В.В. Японский менеджмент.27 уроков для нас. М.: Япония сегодня, 2004.150 с.

.Рамзес В. Японская экономика в ожидании перемен // Мировая экономика и международные отношения. 1998. № 5.

.Управление персоналом и трудовыми отношениями в Японии // Управление персоналом. 2001. – №7. стр.69-72

.Управление персоналом под ред.Т.Ю. Базарова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.423с.

.Уткин Э.А. Управление компанией. М.: Маркетинг, 2007.304 с.

.Чернышев В.Н. Человек и персонал в управлении. М.: Финпресс, 1997.568с.

17.[Электронный ресурс] Статья: “А нужно ли менеджерам перенимать японский стиль управления?” URL: http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_564/ (дата обращения: 15.10.2012)